工岗位分析的作用1、为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。2、为员工的考评、晋升提供了依据。3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。
4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。
5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。
岗位规范和工作说明书：岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。
岗位规范和工作说明书区别：P7涉及内容: 覆盖范围、涉及内容广泛. 工作说明书以岗位的“事”和“物”为中心. 主题不同解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、什么地点、环境条件下做、如何做: 结构形式: 按企业标准化原则，统一制定并发布执行的. 不受标准化原则的限制，内容可繁可简，结构形式呈多样化.
改进岗位设计的基本内容①岗位工作扩大化与丰富化②岗位工作的满负荷③岗位的工时制度④劳动环境的优化
工作扩大化横向扩大工作将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序:
纵向扩大工作将经营管理人员的部分智能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大
P工作岗位设计的基本方法：①传统的方法研究技术（程序分析+动作研究）②现代工效学方法③其他可以借鉴的方法。工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置的一门学科企业定员：亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额
企业定员管理的作用：P26①合理的劳动定员是企业用人的科学标准②合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础③科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据④先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。企业定员的原则：P27-281、以企业生产经营目标为依据；2、以精简高效节约为目标；3、各类人员的比例关系要协调；4、要做到人尽其才、人事相宜；5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境； 6、定员标准适时修订
科学②提倡兼职③工作应有明确的分工和职责划分
某类岗位用人数量＝某类岗位制度时间内计划工作任
务总量 / 某类人员工作（劳动）效率
1、按劳动效率定员：定员人数=计划期生产任务总量/
（工人劳动效率×出勤率）
2、按设备定员P30：定员人数=（需要开动设备台数×
每台设备开动班次）/（工人看管定额×出勤率）
3、按岗位定员①设备岗位定员：班定员人数=共同操作
的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间-个人需要
休息宽放时间）②工作岗位定员。主要根据工作任务、
岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因
素来确定人数。4、按比例定员：某类人员的定员人数=
员工总数或某一类人员总数×定员标准（百分比）
5、按组织机构、职责范围和业务分工定员。适用于企
业管理人员和工程技术人员的定员。
编制定员标准的原则①定员标准水平要科学、先进、合
理②依据要科学③方法要先进④计算要统一⑤
形式要简化⑥内容要协调
制度化管理的特征①在劳动分工的基础上，明确岗位的
权利和责任②按照各机构、层次不同岗位权利的大小，
确定其在企业的地位，形成有序的等级系统③规定岗位
特性，对组织成员进行挑选④所有权与管理权相分离
⑤因事设人、必要权力、权力限制⑥管理者的职业化
制度规范的类型：①企业基本制度②管理制度③技术
规范④业务规范⑤行为规范
企业人力资源管理制度体系的特点1、体现了人力资源
管理的基本职能（现代企业人力资源管理至少具有录
用、保持、发展、考评、调整五种基本职能） 2、体
现了物质存在与精神意识的统一
?人力资源管理制度规划的原则：①共同发展②
适合企业特点③学习创新并重④符合法律规定⑤与
集体合同协调一致⑥保持动态性制定人力资源管理制
度的基本要求：①从企业具体情况出发②满足企业的
实际需要③符合法律和道德规范④注重系统性和配
套性⑤保持合理性和先进性
?人力资源管理制度规划的基本步骤：出草案②
征求意见、组织讨论③修改调整、充实完善
制定具体人力资源管理制度的程序
P50：
①概括说明建立制度原因、地位和作用，即在企业单位
中加强人力资源管理的重要性和必要性；②对负责本项
人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及
各级参与人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规
定③明确规定管理的目标、程序和步骤，以及基本原则；
④说明设计依据和基本原理，采用数据使用形式和方
法，以及指标、标准等的解释和说明；⑤详细规定活动
的类别、层次和期限；⑥对使用的报表格式、量表、统
计口径等提出具体的要求；⑦对活动的结果应用原则和
要求，以及配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定；
⑧对各个职能和业务部门人力资源管理活动的年度总
结、表彰活动和要求作出原则规定；⑨对活动中员工的
权利与义务、具体程序和管理办法作出规定；⑩对管理
制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说
明。
审核人力资源费用预算的基本要求（1）确保人力资源
费用预算的合理性；（2）确保人力资源费用预算的准确
性；（3）确保人力资源费用预算的可比性。
人力资源费用支出控制的作用（1）是在保证员工切身
利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目
标的重要手段；（2）是降低招聘、培训、劳动争议等人
力资源管理费用的重要途径；（3）为防止滥用管理费用
提供了保证。原则1、及时性原则； 2、节约型原则；
3、适应性原则；
4、权责利相结合原则。程序P56：1、
制定控制标准；2、人力资源费用支出控制的实施；3、
差异的处理。
①准备展位②准备资料和设备③招聘人员的准备④与
协作方沟通联系⑤招聘会的宣传工作⑥招聘会后的工
作
①发布广告②借助中介（人才交流中心、招聘洽谈会、
猎头公司）③校园招聘④网络招聘⑤熟人推荐
网络招聘的优点：①成本较低、方便快捷②选择的余地
大，涉及的范围广③不受地点和时间的限制④使应聘者
重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范
化。
校园招聘的注意事项1、了解大学生在就业方面的一些
政策和规定；2、签订协议时，明确双方责任，尤其是
违约责任；另外，做好思想准备，预留名额，以便替换；
3、注意对学生的职业指导，纠正其错误认识；
4、对学
生感兴趣的问题做好准备，并保证口径一致。
采用招聘洽谈会方式时应关注的问题1、了解招聘会的
档次； 2、了解招聘会面对的对象； 3、注意招聘会的
组织者； 4、注意招聘会的信息宣传。
对应聘者进行初步筛选的方法：
（1）筛选简历的方法分析简历结构；审察简历的客观
内容；判断是否符合岗位技术和经验要求；审查简历中
的逻辑性；对简历的整体印象。（2）筛选申请表的方法
判断应聘者的态度；关注与职业相关的问题；注明可疑
之处。
面试的基本程序P71
：①面试前的准备阶段②面试开始
阶段③正式面试阶段④结束面试阶段⑤面试评价阶段
题②有意提问一些相互矛盾的问题③了解应聘者的求
职动机④所提问题要直截了当，语言简练⑤观察他的
非语言行为
劳动分工的原则P89：1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；2、把不同的工艺阶段和工种分开；
3、把准备性工作和执行性工作分开；
4、把基本工作和辅助工作分开；
5、把技术高低不同的工作分开；
6、防止劳动分工过细带来的消极影响。
工作地组织的基本内容：①合理装备和布置工作地②保持工作地的正常秩序和良好的工作环境③正确组织工作地的供应和服务工作
工作地组织的要求：①有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余、笨重的操作②有利于发挥工作地装备
③有利于工人的身心健康④为企业所有人员创造良好的劳动环境
员工配置的基本方法P93：以人为标准、以岗位为标准、以双向选择为标准。
出发，以便充分利用工时和节约人力；②要平衡各个轮班人员的配备；③建立和健全交接班制度；④适当组织各班工人交叉上班；⑤注意工作轮班制对人的心理、生理的影响，特别是夜班员工。
四班轮休制：P108即四班三运转，亦称四三制。是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜
三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制度。
五班轮休制：P109即五班四运转。是以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常上班时间上班（不超过6小时），负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务外派劳务的管理：1）外派劳务项目的审查；（2）外派劳务人员的挑选；（3）外派劳务人员的培训（①培训的内容②培训方式）劳务引进的管理：（1）聘用外国人的审批；（2）聘用外国人就业的基本条件；（3）入境后的工
聘用外国人提供的有效文件：①拟聘用的外国人履历证明②聘用意向书③拟聘用外国人原因的报告
④拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明⑤拟聘用的外国人健康状况证明⑥法律、法规规定的其他文件。
培训需求分析的作用①有利于找出差距确立培训目标②有利于找出解决问题的方法③有利于进行前瞻性预测分析④有利于进行培训成本的预算⑤有利于促进企业各方达成共识
★培训需求分析的实施程序（一）做好培训前期的准备工作①建立员工背景档案；②同各部门人员保持密切联系；③向主管领导反映情况；④准备培训需求调查。（二）制定培训需求调查计划①培训需求调查工作的行动计
划；②确定培训需求调查工作的目标；③选择合适的培
训需求调查方法；④确定培训需求调查的内容。（三）
实施培训需求调查工作①提出培训需求动议或愿望；②
调查、申报、汇总需求动议；③分析培训需求④汇总
培训需求意见，确认培训需求。四）分析与输出培训需
求结果①对培训需求调查信息进行归类、整理；②对培
训需求进行分析、总结；③撰写培训需求分析报告。
运用绩效差距模型进行培训需求分析①发现问题阶段。
问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往
其存在问题的地方，也就是需要培训来加以改善的地
方。②预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分
析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应
用何种工具收集资料的问题。③需求分析阶段。这一阶
段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作
人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距，随着环境
变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作
说明。因此，工作设计和培训就高度地结合在一起了
实施培训需求信息调查工作应注意的问题：①了解受训
员工的现状②寻找受训员工存在的问题③在调查
中，应确定受训员工期望能够达到的效果④调查资料收
集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培
训需求
培训规划的主要内容1培训项目的确定；2、培训内容
的开发（培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，
立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原
则3、实施过程的设计；4、评估手段的选择；5、培训
资源的筹备；6、培训成本的预算
★制定培训规划的步骤和方法﹡
1、培训需求分析。需求分析可以运用从纯粹的主观
判断到客观的定量分析之间的各种方法。方法的
确定依赖于对于整个工作中“哪些工作领域是最
重要的”和“哪种培种效果最好”的判断。然而，
最可靠的需求分析基于实证性的数据。我们要尽
可能客观地收集和分析数据，并在此基础上决定
是否真正地需要培训。2、工作说明。工作说明的
方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练
工自己的介绍等间接资料，等等。有些方法注意
熟练工的外显行为，有些方法则注意熟练工进行
工作时的精神活动。当工作说明根据实证数据来
决定培训目的与什么相关，与什么不相关时，它
才是最可靠的。因此要尽可能搜集客观的、全面
的数据。3、任务分析。一种方法是列出工作人
员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，
并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作
人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析
其技术构成。两种方法中，设计者既可靠主观定
性分析，又可靠客观定量分析。究竟采用哪种方
式，要由费用、时间等因素来决定。4、排序。通
常，排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。
任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序
上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联
系，再考虑到其他一些因素，排序就能完成。5、
陈述目标。设计者依靠工作说明的结果进行转换，
就成了目标。目标越精确、细致，设计者就越易
于进行下面的活动。6、设计测验。“测试学”是
心理学中一门比较成熟的分支学科，有关编制测
验的技术也相当先进并广为人知，这些都可在设
计测验时进行应用。7、制定培训策略。设计者回
顾前面几个步骤的结果，分析必须适应的问题环
境。任务说明、目标陈述和设计测验的结果规定
了工作要求的类型；任务分析的结果规定了基于
工作要求的学习目标；受训者分析的结果明确那
些可能影响受训者达到培训目标的因素；排序的
结果明确了实现所有目标的最优次序排列。培训
策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条
件和对应措施间进行最适宜的搭配。8、设计培训
内容。通常的方法是根据工作要求确定培训内容
的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其
分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规
律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，
再选择适宜的工具和方法来展现这些细节。9、实
验。实验的对象要从将要参加培训的学员集体中
选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、
设备工具要尽可能和真正的培训一样。实验数据
的收集要全面、真实、准确。也可以在多轮实验
中变换实验方法和工具，然后将各自的结果加以
比较分析。在实验数据的统计分析中要充分照顾
到来自学员方面的信息。学员关于培训内容的难
易程度、各部分内容的特点和问题、培训方法、
培训环境、教师，以及改进方式等方面的看法，
一定要充分反映到培训规划的改进中去。
培训前对培训师的基本要求P134：①做好准备工作②
决定如何在学员之间分组③对“培训者指南”中提到
的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍
培训课程的实施与管理工作的阶段1、前期准备工作：
①确认并通知参加培训的学员；②培训后勤准备；③确
认培训时间；④相关资料的准备；⑤确认理想的培训师。
2、培训实施阶段：①课前工作；②培训开始的介绍工
作；③培训器材的维护、保管。3、知识或技能的传授：
①注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师
沟通、协调；②协助上课、休息时间的控制；③做好上课记录、摄影、录像。4、对学习进行回顾和评估。5、培训后的工作：①向培训师致谢；②作问卷调查；③颁发结业证书；④清理、检查设备；⑤培训效果评估
★
息②培训目的设定合理与否的信息③培训内容设置方面的信息④教材选用与编辑方面的信息⑤教师选定方面的信息⑥培时间选定方面的信息⑦培训场地选定方面的信息⑧受训群体选择方面的信息⑨培训形式选择方面的信息⑩培训组织与管理方面的信息
培训效果跟踪与监控的程序和方一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作高度相关的方面的知识、技能和水平。二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。
1、受训者与培训内容的相关性；
2、受训者对培训项目的认知程度；
3、培训内容；
4、培训的进度和中间效果；
5、培训环境；
6、培训机构和培训人员。（三）培训效果评估。1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西；2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去；
3、如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。（四）培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让高层领导知道投资后的回报。
培训制度的内容：1、制定企业员工培训制度的依据；2、实施企业员工培训的目的或宗旨；3、企业员工培训制度实施办法；4、企业培训制度的核准与施行； 5、企业培训制度的解释与修订权限的规定
★各项培训管理制度的起草（一）培训服务制度。1、培训服务制度条款。①员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请；②在培训申请被批准后需要履行的培训服务协议签订手续；③培训服务协议签订后方可参加培训。2、培训服务协议条款。①参加培训的申请人；②参加培训的项目和目的；③参加培训的时间、地点、费用和形式等；④参加培训后要达到的技术或能力水平；⑤参加培训后要在企业服务的时间和岗位；⑥参加培训后如果出现违约的补偿；⑦部门经理人员的意见；⑧参加人与培训批准人的有效法律签署（二）入职培训制度。①培训的意义和目的；②需要参加的人员界定；③特殊情况不能参加入职培训的解决措施；④入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者）；⑤入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）；⑥入职培训的方法。（三）培训激励制度：①完善的岗位任职资格要求；②公平、公正、客观的业绩考核标准；③公平竞争的晋升规定；④以能力和业绩为导向的分配原则。（四）培训考核评估制度：①被考核评估的对象；②考核评估的执行组织（培
训管理者或部门经理）；③考核的标准区分；④考核的
主要方式；⑤考核的评分标准；⑥考核结果的签署确认；
⑦考核结果的备案；⑧考核结果的证明（发放证书等）；
⑨考核结果的使用。
（五）培训奖惩制度：①制度制定的目的；②制度的
执行组织和程序；③奖惩对象说明；④奖惩标准；⑤奖
惩的执行方式和方法。（六）培训风险管理制度：①企
业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系；②
根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，
从而明确双方的权利义务和违约责任；③在培训前，企
业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负
担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等
相关事项；
④根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受
益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿
1、
依据；2、目的或宗旨；3、实施办法；4、核准与施行
（与公司相结合）；5、解释与修改（本制度由本公司XX
批准后则行，修改时亦然，解释权归人力资源部）
1、准备阶段①明确绩效管理对象，以及各个管理层级
的关系。②根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。
确定考评方法时要考虑a.管理成本；b.工作实用性；c.
工作适用性。③根据考评的具体方法，提出企业各类人
员的绩效考评要素（指标）和标准体系。④对绩效管理
的运行程序、实施步骤提出具体要求。2、实施阶段：
①通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力②收集
信息并注意资料的积累。3、考评阶段（是绩效管理的
重心）
①考评的准确性。②考评的公正性。③考评结果的反馈
方式。④考评使用表格的再检验。⑤考评方法的再审核。
4、总结阶段①对企业绩效管理系统的全面诊断。②各
个单位主管应承担的责任。③各级考评者应当掌握绩效
面谈的技项。5、应用开发阶段①重视考评者绩效管理
能力的开发。②被考评者的绩效开发。③绩效管理的系
统开发。④企业组织的绩效开发
绩效管理程序的设计为了切实保证企业绩效管理制度
和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，
吃透中间”的策略，具体办法P176①获得高层领导的全
面支持②赢得一般员工的理解和认同③寻求中间各层
管理人员的全心投入提高员工工作绩效的环节P177：
目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五
对企业绩效管理系统的诊断内容：P180①对企业绩效管
理制度的诊断②对企业绩效管理体系的诊断③对
绩效考评指标和标准体系的诊断④对考评者全面过程
的诊断⑤对被考评者全面的、全过程的诊断⑥对
企业组织的诊断。在绩效管理的总结会议上，主管的态
度应当具有鲜明的建设性、支持性和指导性。
改进员工绩效的具体程序和方法一）分析工作绩效的差
距与原因。1、分析工作绩效的差距，具体方法有目标
比较法、水平比较法、横向比较法。2、查明产生差距
的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。（二）制
定改进工作绩效的策略。1、预防性策略与制止性策略。
2、正向激励策略与负向激励策略。
3、组织变革策略与
人事调整策略
化解绩效矛盾冲突的措施：①在绩效面谈中，应当做到
以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导
为手段，本着事实求是，以理服人的态度，克服轻视下
属等错误观念，与下属进行沟通交流②在绩效考评中，
将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将
近期与远期的目标分开③适当下放权限，鼓励下属参与
为了绩效管理系统的有效运行，应采取哪些具体措施？
1、座谈法。通过如开不同人员参加的专题座谈会，可
以广泛地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管理
制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表
格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的
意见，并根据会议记录写出发析报告书，针对目前绩效
管理系统存在的主要问题，提出具体的调整和改进的建
议。2、问卷调查法。有时为了节约时间，减少员工之
间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的
看法和意见，可以预先设计出一张能够检测系统故障和
问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采用问卷调
查的主法，好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，
能对特定的内容进行更深入全面的剖析。3、查看工作
记录法。为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行
性，可以采用查看各种绩效管理原始记录的方法，对其
作出具体的评价。4、总体评价法。为了提高绩效管理
的水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运
用多种检测手段，对企业绩效管理系统进行总体的评价
应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，
防止和控制可能出现的各种偏差和问题 P207
1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准
确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的
重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可
行的评价要素指标和标准体系。2、从企业单位的客观
环境和生产经营条件出发、根据企业的生产类型和特
点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，
选择恰当的考评工具和方法，更加强调绩效管理的灵活
性和综合性、一切从实际出发，有的放矢，不断总结成
功的经验，认真汲取失败的教训，从而有效地避免各种
考评误差和偏颇的出现。3、绩效考评的侧重点应当放
在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为
导向的考评体系。4、为了避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方法，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与，虽然可能会增加一些费用，但可以使绩效考评作出更准确可靠的判断。5、企业单位必须重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训，使他们不断地增长绩效考评及其各种相关的管理理论知识，掌握绩效考评的各种方法，具有实际运作的操作技能，能独立地调整、处理绩效考评中出现的偏误和问题。6、为提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考评过程中各个环节的管理。
5、影响薪酬水平的主要因素：个人：劳动绩效、岗位、综合素质与技能、工作条件、年龄与工龄企业：生活费用与物价水平、企业工资支付能力、地区和行业工资水平、劳动力市场供求状况、产品的需求弹性、工会的力量、企业的薪酬策略。
企业薪酬制度设计的基本要求：①体现保障、激励和调节三大职能②体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态、凝固形态③体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件④建立劳动力市场的决定机制⑤合理确定薪
资水平，处理好工资关系⑥确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制⑦构建相应的支持系统。薪酬制度的内容：①总额②水平③制度④日常
制定企业薪酬管理制度的基本依据①岗位薪酬调查
②岗位分析与评价③明确掌握企业劳动力供给与需求关系
④明确掌握竞争对手的人工成本状况⑤明确企业总
体发展战略规划的目标和要求。⑥明确企业的使命、价值观和经营理念⑦掌握企业的财力状况⑧掌握企
业生产经营特点和员工特点。
15、工作岗位评价的基本功能：为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据、以量化数值表现出工作岗位的综合特征、进行横向纵向比较，具体说明其在单位中所处的地位和作用、为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。（P232）
16、工作岗位评价的主要步骤：①将全部岗位划分为若干个大类②收集有关岗位的各种信息③建立工作
岗位评价小组④制定出工作岗位评价的总体计划⑤
找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素及其指标⑦抓几个重点岗位进行试点⑧全面落实工作岗
位评价计划⑨撰写各个层级岗位的评价报告书⑩对
工作岗位评价工作进行全面总结。人工成本包括：从业人员的劳动报酬、社会保险费用、住房费用、福利费用（14%左右）、教育经费、劳动保护费和其他人工成本等七个组成部分。
确定合理人工成本应考虑的因素（案例分析）企业的支付能力、员工的生计费用、工资的市场行情
5、体现中国特色的劳动关系：①国有企业的劳动关系仍然占重要地位，在肯定利益差别的前提下，坚持利益一致的价值取向②劳动关系的转型具有过度性，体制转换，利益主体的分化和独立需要一个过程，工会职能的转变③集体注意的观念、和谐的文化传统与西方国家自由主义、个人主义的价值取向的文化传统有巨大的差别。
10、集体合同的特征：集体合同是规定劳动关系的协议、工会或劳动者代表职工一方与企业签订、集体合同定期的书面合同，其生效需经特定程序。订立集体合同应遵循的原则：①内容合法②相互尊重，平等协商③诚实守信，公平合作④兼顾双方合法权益⑤不得采取过激行为。集体合同的内容包括：①劳动条件标准部分（劳动合同内容的基础）②一般性规定（规定劳动合同和集体合同履行的有关规则）③过度性规定（集体合同的监督、检查、争议处理、违约责任等）④其他规定（此条款通常为劳动条件标准部的补充条款。
政府劳动行政部门审核：由企业一方将签字的集体合同文本及说明材料一式三份，在集体合同签订后的10天内报送县级以上政府劳动行政部门审查。说明材料应包括：企业的营业执照、工会的社团法人证明材料、双方代表的身份证（均为复印件）、委托授权书、职工代表的劳动合同书、相关审议会议通过的集体合同的决议、集体合同条款的必要说明等。集体合同审核期限和生效：劳动行政部门在收到集体合同后的15天内将审核意见书送达，审核意见书的确认日期为生效日期。15日内未提出异议，即行生效。经审核认定存在无效条款的，签约双方应对其进行修改，并在15日内重新报送审核。用人单位内部劳动规则的特点：制定主体的特定性、企业和劳动者共同的行为规范、企业经营权与职工民主管理权相结合的产物。用人单位内部劳动规则的内容：劳动合同管理制度、劳动纪律、劳动定员定额规则、劳动岗位规范制定规则、劳动安全卫生制度、其他制度。
职工代表大会的职权：①审议建议权②审议通过权
③审议决定权④评议监督权⑤推荐选举权平等协
商制度和集体协商制度的区别：主体不同、目的不同、程序不同、内容不同、法律效力不同、法律依据不同。信息沟通制度：一、纵向信息沟通①下向沟通②上向沟通；二、横向信息沟通；三、建立标准信息载体①制定标准劳动管理表单②汇总报表③正式通报、组织刊物④例会制度
△员工满意度调查的程序（方案设计）
确定调查对象、确定满意度调查指向、确定调查方法、确定调查组织、调查结果分析
解决劳动关系中信息沟通障碍的方法和步骤（简答）降低沟通障碍和干扰二、借助专家、相关团体实现沟通
限制延长工作时间的措施：条件限制、时间限制、支付延长工作时间的劳动报酬、人员限制
职业安全卫生保护费用分类：①劳动安全卫生保护设施建设费用②劳动安全卫生保护设施更新改造费用③
个人劳动安全卫生防护用品费用④劳动安全卫生教
育培训经费⑤健康检查和职业病防治费用⑥有毒有
害作业场所定期检测费用⑦工伤保险费用⑧工伤认定、评残费用等。
第一章人力资源规划 组织结构设计: 是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作. 组织设计的基本原则：1任务与目标原则，2专业分工和协作的原则。3有效管理帐度原则。4集权与分权相结合的原则。5稳定性和适应性相结合的原则。 新型组织结构模式： 1多维立体组织结构（综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，它主要应用于跨国公司和规划巨大的跨地区公司）。2模拟分权组织结构（是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业……）。3分公司与总公司。4子公司与母公司。5企业集团。组织结构设计的程序： 1分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式（1企业环境。2企业规划。3企业战略目标。4信息沟通）；2根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门；3为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置；4将各个部门组合起来，形成特定的组织结构；5根据环境的变化不断调整组织结构。 部门结构不同模式的选择: 1以工作和任务为中心来设计部门结构,包括直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式。优点：是具有明确性和高度稳定性。缺点：就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。2以成果为中心来设计部门结构,通常为事业部制和分权制结构模式.3以关系为中心来设计组织结构，是将其他组织设计原则加以综合应用. 企业组织结构变革的程序： 1组织结构诊断（[1]组织结构调查,主要资料有:①工作岗位说明书;②组织体系图;③管理业务流程图.[2]组织结构分析,①内外环境变化引起的企业经营战略目标的改变:需要增加哪些新的职能?哪些原有职能需要加强?哪些陈旧职能可以取消或合并?②哪些是决定企业经营的关键性职能?明确后应置于组织结构的中心地位.③分析各种职能的性质及类别.[3]组织决策分析,①决策影响的时间;②决策对各职能的影响面;③决策者所需具备的能力;④决策的性质.[组织关系分析]）. 2实施结构变革([1]企业组织结构变革的征兆,①企业经营业绩下降②组织结构本身病症的显露③员工士气低落,不满情绪增加,合理化建议减少,员工的旷工率,病假率,离职率增高等.[2]企业组织结构变革的方式:①改良式变革②爆破式变革③计划式变革.[3]排除组织结构变革的阻力,措施:①让员工参加组织变革的调查,诊断和计划,使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感②大力推行与组织变革相适应的人员培训计划,使员工掌握新的业务知识和技能,适应变革后的工作岗位③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才,从组织方面减少变革组力). 3企业组织结构评价. 企业组织结构的整合:最常用的组织结构变革方式,是一种计划式变革.依据—按照整分合原理.结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求. 企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来: 1各部门间经常出现冲突;2存在过多的委员会;3高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者;4组织结构本身失去了相互协调的机能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调. 企业结构整合的过程:1拟定目标阶段2规划阶段3互动阶段4控制阶段. 狭义人力资源规划:是特指企业人员规划.按照年度编制的计划主要有:1有员配备计划.2人员补充计划.3人员晋升计划. 广义的:除了上述三种人员计划之外还包括:1人员培训开发计划;2员工薪酬激励计划;3员工职业生涯激励计划;4其它计划. 企业人力资源规划的作用: 1满足企业总体战略发展的要求;2促进企业人力资源管理的开展;3协调人力资源管理的各项计划;4提高企业人力资源的利用效率;5使组织和个人发展目标相一致. 企业人力资源规划的环境: (一)外部环境[1经济环境{①经济形势; ②劳动力市场的供求关系}2人口环境3科技环境4文化法律等社会因素];(二)内部环境[1企业的行业特征2企业的发展战略3企业文化4企业人力资源管理系统] 制定企业人员规划的基本原则: 1确保人力资源需求的原则;2与内外环境相适应的原则;3与战略目标相适应的原则;4保持适度流动性的原则. 制定企业人力资源规划的基本程序: 1调查,收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息.2根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备精确而翔实的资料.3在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测.4制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整,供大于求或求大于供的政策 措施.5人员规划的评价与修正. 企业各类人员计划的编制： 一人员配置计划；二人员需求计划；三人员供给计划；四人 员培训计划；五人力资源费用计划；六人力资源政策调整计 划；七对风险进行评估并提出对策。 人力资源预测： 预测是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，其基 本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现 事物发展过程中各种因素之间的相互影响的规律性。人员预测 包括需求预测与供给预测，以及二者的平衡。 人力资源需求预测——就是估算组织未来需要的员工数量和 能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接 依据是公司发展规划和年度预算。预测的基本原理是根据过去 （经验或经验模型）推测未来，预测的技术主要借鉴社会、行 为科学领域常规的经验研究方法，但任何技术的选择都必须考 虑到具体企业面临的现实环境、能获得的数据、管理风格等。 人力资源需求预测的内容: 1企业人力资源需求预测;2企业人力资源存量与增量预测;3企 业人力资源结构预测;4企业特种人力资源预测. 人力资源预测的作用: 1对组织方面的贡献(①满足组织在生存发展过程中对人力资源 的需求②提高组织的竞争力③人力资源预测是人力资源部门 与其他直线部门进行良好沟通的基础).2对人力资源管理的贡 献(①人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据②有助于 调动员工的积极性).影响人力资源需求预测的一般因素：1顾客 需求的变化（市场需求）；2生产需求；3劳动力成本趋势（工 资状况）；4劳动生产率的变化趋势；5追加培训的需求。6每 个工种员工的移动情况；7旷工趋向（或出勤率）；8政府的方 针政策的影响；9工作小时的变化；10退休年龄的变化；11社 会安全福利保障。 人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求 预测、未来流失人力资源预测分析。其具体程序如下： 一、准备阶段（1构建人力资源需求预测系统；2预测环境与 影响因素分析[常见的环境分析方法如下：①SWOT分析法②竞 争五要素分析法]；3岗位分类；4资料采集与初步处理）二、 预测阶段（1、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员 配置；2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及 是否符号职务资格要求；3、将上述统计结果与部门管理者进 行讨论，修正并得出统计结果[现实的人力资源需求量]4、对预 测---5—6--）；三、编制人员需求计划。 人力资源需求预测的原理:它遵循预测学的原理,一般应用以下 原理:1惯性原理;2相关系原理;3相似性原理. 人力资源需求预测的定性方法——可以分为定性预测和定量 预测两大类。 定性预测——主要有1经验法 （经验预测法就是利用现有的情 报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司 的人员需求加以预测。经验预测法可以采用“自下而上”和“自 上而下”两种方式。）、2描述法（是指人力资源计划人员可以 通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描 述或假设）3和德尔菲法（又叫专家评估法，一般采用问卷调 查的方式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估， 并通过多次重复，最终达成一致意见。一般分四轮进行，1第 一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征 求专家意见；2第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问 题（问题一般以25个为宜），交付专家组讨论评价，然后由预 测组织统计整理；3第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专 家的意见；4第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基 础上，请专家进出最后意见及根据）。 定量方法——1转换比率法、2人员比率法、3趋势外推法、4 回归分析法、5经济计量模型法、6灰色预测模型法、7生产模 型法、8马尔可夫分析法、9定员定额分析法（①工作定额分 析法②岗位定员法③设备看管定额定员法④劳动效率定员法 ⑤比例定员法）、10计算机模拟法人力资源需求预测定量方法 的注意事项： 1、转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业 务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测具有共同特征的 员工的需求。2、人力资源需求预测的定量方法都是以函数关 系不变作为前提，但是，这经常是不符号实际的，因此需要用 管理人员的主观判断进行修正。 一、影响企业专门技能人员需求的参数有：企业战略、组织结 构、销售收入（利润）、产值总量、总资产（净资产）、总成本、 追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗情况、 定额工时、作业率和废品率等。 二、影响专业技术人员需求的参数有：企业战略、组织结构、 销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追 加投资、人工成本、出勤率、生产技术水平、新项目投资、科 研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖，以及科技成果 1
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1.从微观的角度看，人力资源:就是组织中的全体员工。 2.评价中心:不是一个评价机构，而是一种人才测评的方法。包括面试、笔试、公文处理模拟、 无领导小组讨论、企业决策竞赛等一系列活动，用以测评被测评者在相关方面的表现出的行为。 3.个性:（态度、兴趣、行为倾向）是一个人的全部内在与外在的独特品质的总和，是个人对别 人施加影响与认识自己的独特方式。 4.信度:也叫测评工具的可靠性.是指测评的稳定性和一致性.即用两项类似的测试来衡量同一个 人,得一结果应该基本相同;在不同的时间,用相同的测试去衡量同一个人,结果应该基本相同. 5.效度:也叫测评工具的有效性.可分为准则的有效性和内容的有效性。 6.培训:是企业实施的有计划的、连续的、系统的学习行为或过程，目的是改变或调整受训人员 的知识、技能、态度、思维、观念、心理，从而提高其思想水平及行为能力，使其有适当的能力去处理担任的工作，甚至是准备迎接将来工作上的挑战。 7.个人职业管理:是指个人对自己确立职业目标、进行职业规划、通过寻找机会、持续努力取得 职业成本的过程。 8.绩效:是指与组织效率有关的能力、行为和结果。 9.报酬:是指员工为企业付出劳动所获得的回报与酬劳，包括内在报酬与外在报酬。 10.薪酬:是外在报酬中的主要部分，是因员工为企业所做的贡献而获得的直接和间接的货币收入 人力资源的构成包括：体质、智质、心理素质、品德、能力素养和情商。 11.工资结构:是指一个企业的组织结构中各个职务的相对价值及其对应的实付工资间的关系。 12.宽带薪酬:就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的 薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。 13.从广义上看，人力资源战略规划是指根据组织发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测 未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务，满足这些要求而提供人力资源的过程。这一定义强调的是人力资源管理对战略的支持。 14.从狭义上看，人力资源战略规划是指对可能的人员需求、供给作出预测，并据此储备或减少 相应的人力资源。这一定义强调的是人力资源的平衡。 15.人力资源对于企业的作用：通过提供人力资源产品和服务，员工的需要得到满足，员工的生 产率得以提高，员工为顾客提供满意的产品，顾客的需求得到满足，从而企业可以持续发展。 人力资源的双重性是指人力资源具有生产性和消费性。 16.廖建桥认为人力资源管理是P1、P2、P3、P4、P5的函数，P1是指组织结构设计和岗位分析， P2是指招聘和培训，P3是指绩效考核，P4是指薪酬福利，P5是指员工关系、员工激励和企业文化。 17.一般地认为，人力资源的职能主要包括：职位分析，人力资源规划、招聘与甄选、培训管理、 职业管理、绩效考核、薪酬管理和劳动关系管理，其中职位分析是其他所有管理职能的前提和基础。 18.用关键事件法进行岗位分析时，对事件的描述内容包括：导致事例发生的原因和背景；员工 的特别有效或多余的行为；典型事件行为的后果；员工自己能否支配或控制上述后果。 19.职务说明书的主要内容应包括: 职位的基本情况、职位职责的概述（存在的价值和目的）、职 位的主要职责、职位任职人应具备的知识和技能、工作环境。 20.招聘广告设计的原则：吸引注意，激发兴趣，创造愿望，促使行动。 21.面试的问题可分为：行为性问题、开放性问题、假设性问题、探索性问题和封闭性问题。 22.人力资源管理是指各种社会组织对员工的招募、录取、培训、使用、升迁、调动直至退休的 一系列管理活动。 23.人力资源开发活动贯穿人的一生，人力资源管理只局限在人的从业阶段。 24.培训的方法主要有：讲授法、视听法、研讨法、游戏训练法、工作教练法、角色扮演法、案 例分析法和观察法。 25.绩效考核的技术可分为：主观考绩法和客观考绩法，排序法属于主观考绩法。 26.绩效管理的过程可分为四个步骤（PDSF）:计划、实施、考评、反馈。 27.平衡计分卡法是从组织的战略和愿景出发，把绩效考核的内容分为四个方面：财务方面、顾 客方面、内部业务方面和学习成长方面。 28.薪酬设计的五大原则是：公平性、竞争性、激励性、经济性和合法性。
1人力资源：“人力资源有一种其它资源所没有的特性：具有协调、整合、判断和想象的能力。”“作为一种资源，人力能为企业所…使用?，然而作为…人?，惟有这个人本身才能充分自我利用，发挥所长。”——彼得·德鲁克 2人力资本指人们以某种代价获得的并能够为其使用者带来持久性收入来源的各种知识、技能等的集合。涵义：A 人力资本并非指劳动者本身，而是指其所具有的知识、技能以及体力等。B人力资本的获取或存量的增加，必须经由有意识地对人力资本的投资才能形成。C人力资本是一种能够带来持久性收入来源的能力，即人力资本作为资本具有生产性。 3人力资源管理就是组织通过各种政策、制度、技术和管理实践，对人力资源进行合理配置，有效开发和科学管理，从而影响雇员的态度、行为和绩效，以期有效实现组织目标的管理活动。 4人力资源管理职能：①吸引：a、确认企业中的工作要求；b、确定任职者数量及资格；c、对有资格的申请者提供均等的选择机会。②录用：据工作需要定最合适人选的过程。③保持：a、保持员工有效工作的积极性；b、保持安全健康的工作环境。④发展：提高员工KASOS以保持和增强其竞争性。⑤评价：即对工作、工作表现以及人事政策的服从情况等作观察和鉴定。⑥调整：试图让员工保持所要求达到的绩效而进行的一系列活动。 5彼得·德鲁克：《管理的实践》，1954年，企业的目的：创造顾客。企业的主要功能：营销与创新。管理的职能：管理企业、管理管理者、管理员工和工作。三个经典问题：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？未来的管理者？ 《卓有成效的管理者》，1966年，管理者：泛指知识工作者、经理和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。 ——卓有成效管理者的五项修炼：A、掌握自己的时间；B、注意使自己的努力产生成果，重视贡献（以服务对象为中心）；C、利用优势作贡献；D、要事优先；E、善于做有效决策。 6企业竞争力：⑴竞争力：是企业长期的、持续的生存能力和盈利能力（张维迎《竞争力与企业成长》）。⑵企业最重要的竞争力：企业内部积累的互补性知识；企业的信誉。⑶基本竞争战略——迈克尔·波特：成本领先、差别化、重点集中。 7企业的核心能力：组织自主拥有的，能够为顾客提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识、技能、技术、管理等要素的组合。如：联想集团。核心能力的特点：价值性、独特性、难模仿性、组织化。来源：企业最重要的核心能力有二：一是企业所拥有的独特资产，尤其是互补性知识资产；二是企业信誉（企业唯一的价值）。 8人力资源管理发展：①科学管理前阶段：亦即工业革命以前的时期。②科学管理阶段：“科学管理之父”——泰罗。③人际关系运动阶段：梅奥：“霍桑实验”。④从人事管理到人力资源管理。新趋势：人口是基础，人力资源是关键，人才资源是核心，人才是结果。关键：激励。 9.职位分析：是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职务的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。——它是对某特定的工作做出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识、技能、责任等资格条件的过程。内容：①职位界定。对工作岗位存在的时间、空间范围作出界定；再对岗位活动内容进行系统分析——岗位名称、性质、任务、权责、程序、工作对象、本岗位与相关岗位之间的关系等。②任职者资格要求。知识、经验、道德、心理、身体等。③成果表述。按规定程序和标准，以文字和图表形式，制定工作说明书、岗位规范等人事文件。职位分析的最终目的：实现人—职匹配；促进人—组织匹配。 10KSAOs：①Knowledge 知识：指对信息，尤其是客观的、程序性的事物本质的理解，这种理解有助于成功地完成工作任务。②Skill 技能：在完成一项具体任务时，表现出的个体的熟练性和资格的级别。③Ability 能力：更通用的概念，表示在开始完成一项任务时体现的持久的特性或工作能力，例如完成一项体力的或智力功能的能力。④其它个性特点（other Personalities）：包括性格、气质、兴趣、态度、动机。 11职位分析的成果表现：⑴职位说明书：①工作描述（职位描述）：规范职位本身的内涵和外延的描述性文件。②工作规范（任职者资格）：:与工作绩效高度相关的一系列人员特征。任职资格的最低要求。显性、隐性。⑵职位分析报告：内容泛，主要阐述职位分析过程中所发现的组织管理的问题、矛盾及解决方法。 12职位分析的程序和方法：程序：准备阶段、调查阶段、分析阶段、总结完成阶段、运用修订阶段。方法：①通用方法：访谈法、问卷法、主题专家会议法（SMEs）、文献分析法、工作日志法、观察法；以人为基础的系统性职位分析方法；以工作为基础的系统性职位分析方法；传统方法。 13职位评价：⑴概念：:职位评价是在职位分析的基础上，对企业所设岗位的难易程度，责任权限大小等相对价值的多少进行评价。⑵特点：①评价中心是“事”“物”，而不是“人”②对各类岗位的相对价值进行衡量的过程③对同类不同层级岗位相对价值衡量评比⑶原则： 对岗不对人；参与原则；结果公开。⑷基本功能:①为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据；②定性分析，定量测评工作岗位的综合特征；③使各岗位在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，显示各岗位地位和作用；④为岗位归级列等奠定基础。⑸职位评价方法：①非解析法（排列法、分类法）：整个岗位的内容和其他岗位相比较并以比较的结果来确定该岗位在岗位序列中的位置。②解析法（因素比较法、评分法）：把一个工作岗位的内容划分为基本要素，进行要素之间的相互比较。然后汇总把各部分比较结果来排列该岗位的名次。排列法（适合规模小、生产单一、岗位少）：简单排列法（序列法），选择排列法（交替排列法），成对比较法（两两配对比较）；分类法——排列法的改进（适合岗位差别明显企业）。因素比较法——评分法的改进（适合有薪酬调查企业）；评分法——点数法（适合大中型企业）。 14人力资源规划：①广义：根据组织的发展战略、目标及内外部环境的变化，对人力资源管理工作进行筹划和安排的过程。是战略规划和战术计划的统一。②狭义：对可能的人员需求、供给情况作出预测，并据此储备、调整或减少相应的人力资源。根本目的：寻求人力资源供需动态平衡。 15影响人力资源规划的因素：①内部因素：企业目标的变化；员工素质的变化；组织形式的变化；企业最高领导层的理念。②外部因素：劳动力市场的变化；政府相关政策、法律的变化；行业发展状况变化。 16迈克尔·波特：“钻石体系”。影响宏观竞争优势的五个方面关键要素：生产要素，人为要素比自然条件重要；需求条件（产业冲刺动力），主要国内需求；相关与支持性产业；企业，即企业战略、结构、竞争；政府，致力于干预与放任的平衡，以提升产业的竞争力。 17人力资源规划的内容：①战略规划，是各种人力资源具体计划的核心、关键性规划。②组织规划，整体框架。 ③制度规划，重要保证。④人员规划，是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括HR现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。⑤费用规划，人工成本和人力资源管理费用的整体规划。包括：人力资源费用预算、核算、审核、结算、控制。人力资源规划的内容：人力资源数量规划、人力资源结构规划、人力资源素质规划。具体表现：总规划；人员补充计划；人员分配计划；人员接替和提升计划；教育培训计划；工资激励计划；劳动关系计划；退休解聘计划。 18人力资源规划程序：三阶段：信息收集与处理阶段；总体规划与分析阶段；制订与实施计划阶段。七步骤：①明确战略对HR规划的要求、HR规划对战略的支持；②现有人力资源盘点；③人力资源需求预测；④人力资源供给预测；⑤制订人力资源战略规划；⑥执行并监控人力资源战略规划；⑦评估人力资源战略规划。 19人力资源规划的执行层次：①企业层次（“一把手”亲自参与）：:基于经营战略，确定指导方针、政策。②跨部门层次（副总参与）：对各部门人力资源规划的执行情况进行协调、监督、效果评估。③部门层次：a.HRM部门：专家、制订者、指导者、销售者；b.其他部门：部门经理应参与规划制定。 20人力资源规划的执行者：专职部门推动执行，各级管理者合作。有三种方式：HR部门负责，其他部门配合；某个具有部分人事职能的部门与人力资源部门协同负责；由各部门选出代表组成跨职能团队。 21HR规划的系统推进：①与招聘的关联性：招聘应在其指导下，形成合理人才梯队。②与绩效评估关联性：完善的评估提供企业各员工平衡发展的信息。评估结果体现在规划上，提高人员配置适应性和规划科学性。③与薪酬管
人力资源小抄（客观题） 一、单项选择题)]3r d1_.O6{(j;{ 1．木工锯木头前，从工具箱中拿出一把锯子等行为，这是工作分析活动中的哪一项？（B）。 A．工作群 B．要素 C．任务 D．职务 2．某工厂设两个厂领导岗，一个分管工厂的生产，另一个负责工厂的供销。显然就其工作内容来说，两个人的职责内容不尽相同。但就整个工厂的经营来说，职责相当。少了谁也不行，谁也不比谁不重要。因此这两个职位可以统称为“副厂长”，它们属于下面哪一项？（A）+E-N5j"z'o7b(i(h8]5o A．职务 B．任务 C．职责 D．职位:::星魂社区::: 有你更精彩!#d,t3l4d6H9C%I#P'] 3．人力资源与人力资本在（B）这一点上有相似之处。 A．性质 B．形式 C．经验 D．价值 4．在人力资源流动中提升、降职和平级调动属于下面哪种形式？（D） A．自然流失 B．退休 C．跳槽 D．内部变动https://www.doczj.com/doc/3d8500246.html,+\+i$p%W:k$]0~*E 5．处于劳动年龄之内、具有劳动能力并要求参加社会劳动的人口被称为（C）https://www.doczj.com/doc/3d8500246.html,&d)s r5V-r(A#F*p A．适龄就业人口 B．未成年就业人口 C．待业人口 D．就学人口$x,a5c9Y0n7o/A(l4h 6．主张集体奖，而不主张个人奖。这是哪种假设的思想？（B） A．“经济人”假设 B．“社会人”假设C．“自我实现的人”假设 D．“复杂人”假 设https://www.doczj.com/doc/3d8500246.html,3J8S)B4b3n1g9U;Y 7．任何一个人都不可能是一个“万能使者”，教材是针对谁来说的？（C）9^,I%s8Y/D!W A．对企业决策层B．对人力资源管理部门C．对一般管理者D．对一个普通员工8．“好吃懒做、唯利是图”，符合下面哪种思想假设？（A） A．“经济人”假设 B．“社会人”假设C．“自我实现的人”假设 D．“复杂人”假设 9．下面哪一项不是人本管理的基本要素？（D）https://www.doczj.com/doc/3d8500246.html,%J6n+Y,A!n A．企业人 B．环境 C．文化 D．产 品Q&R!L;a7n"k)E 10．推盂教授提出正确计算IQ的公式是（A）A．IQ=（心理年龄／实际年龄）×100 B．IQ=（实际年龄／心理年龄）×100 C．IQ=（心理年龄×实际年龄）×100 D．IQ=(实际年龄-心理年龄)×100 +X&e7_)^*L#C)I+w 11．对抗性劳资关系和钢性薪酬体系是哪个国家人力资源管理模式的特点？（B）,E5[7j7t9G8O-C A．日本 B．美国 C．韩国 D．中国 12．让秘书起草一份文件这是一种（A）:::星魂社区::: 有你更精彩!*I0g/T(L3X!{4r8~/a$M A．任务 B．职位 C．职务 D．职业:::星魂社区::: 有你更精彩!-M4s3E1h;b;_'] 13．各种字词的联想测验技术属于哪种心理测评的方法？（C） A．纸笔测验 B．量表法 C．投射测验 D．仪器测量法https://www.doczj.com/doc/3d8500246.html,4M!c7R*b0|8R"J'K 14．下面哪一项不是人力资源的特点？ （D）:X3H.C0w"U7`*]2L,` w8? A．能动性资源 B．特殊的资本性资 源6L,@)C!k3t.L,n C．高增值性资源D．一次性资源 15．某企业对10名新招来的员工进行上岗前培训，从讲课到实习一共花了5000元费用，请问这笔费用应从人力资源成本的哪个项目中列支？（B）https://www.doczj.com/doc/3d8500246.html,,W2F0B*V!J1a7a&[,E4u A．获得成本 B．开发成本 C使用成本 D．保障成本 16．学术界经常提到的评价中心法是人力资源选拔的哪种方法？（D） A．心理测验法 B．面试 C．知识考试 D．情景模拟 17．预测由未来工作岗位的性质与要求所决定的人员素质和技能的类型，这是制定人力资源规划时哪一个步骤？（B）(h$m9k/y6|0y A．预测未来的人力资源供给 B．预测未来的人力资源需求 C．供给与需求的平衡 D．制定能满足人力资源需求的政策和措施 18．与员工同甘共苦、同舟共济，反映了人本管理哪方面的基本内容？（D）4M U"b/w7\;e,M A．人的管理第一 B．以激励为主要方 式/R"`&z:Y/X:q7C C．积极开发人力资源D．培育和发挥团队精 神1Q'R/\.T._.F;o1| 19．下面哪种不是反映人力资源成本状况的报表？ （D） A．人力资源投资报表B．人力资源成本报表 https://www.doczj.com/doc/3d8500246.html,.F:l1|'f9i0_/K C．人力资源流动报表D．人力资源供给与需 求平衡表https://www.doczj.com/doc/3d8500246.html,!V4^3?)q;s"M#| 20．为使分配公正合理，必须对每一职务在企业中 的相对价值、贡献和地位，进行客观、准确、数量 化的评估井加以排序。这是职务分析的哪一项主要 内容？（B）"Z+z3N8W d8Y9N3h6N A．绩效评估 B．职务评价 C．人员的选拔与使 用 D．人力资源规划的制定:::星魂社区::: 有你 更精彩!4~+Y)k5\+Y.C1A%{6] 21．劳动者因在生产经营活动中所发生的或规定的 某些特殊情况下，遭受意外伤害、职业病以及因这 两种情况造成死亡，在劳动者暂时或永久丧失劳动 能力时，劳动者或其遗属能够从国家、社会得到必 要的现金补偿。这是哪种社会保险制度？（D）::: 星魂社区::: 有你更精彩!2P,u6f4k/?8b'_ A．养老保险 B．医疗保险 C．失业保险 D．工伤 保险 22．工作程序的变化性比较有限，工作性质是半重 复性的，需要一些决策运作。这是一种什么样的培 训策略？（B） A．日常工作 B．按细节说明的工作 2I3A Z-t4w)\!n s"e2O C．工作操作程序有变化D．计划和操作复杂的 工作$I1R:w3N!E%c6H(A 23．拟定招工简章，进行“安民告示”。这是企业每 年一次招聘录用工作的哪个阶段 （B）？!a7b,Y2{0R2r A．筹划与准备阶段 B．宣传与报名阶段 C．考核与录用阶段 D．岗前教育与安置阶段 24．巡视企业和面谈属于人力资源管理诊断的哪个 阶段？（B） A．预备诊断阶段 B．正式诊断阶段 C．建议 D．指 导实施评估#W9l1Z4?&O(m*['\ 25．通过人员分析，确定人员标准。这是招聘选拔 工作的哪一阶段？（A）/o+P6X7C(S"b1M;Z A．准备阶段 B．实施阶段 C．选择阶段 D．检验 效度阶段 26．一家电子公司录取的新员工需要岗位培训90 天才能达到标准生产能力，而在这90天中的工资 都是按标准生产能力应得工资支付的。那么这部分 工资与按其90天中的实际生产能力应得工资的差 额即构成了哪种成本？（A） A．在职培训成本B．专业定向成本 C．脱产培训成本D．上岗前教育成本 27．根据劳动的复杂程度、繁重与精确程度和责任 大小来划分等级，根据等级规定工资标准。这是种 什么工资制度？（A） A．技术等级工资制 B．职务等级工资制 C．结构工资制 D．多元化工资制度:::星魂 社区::: 有你更精 彩!7_*l#g,v*~:h)Q-e.s2Q:A.T#r!N 28．通过检查人力资源目标的实现程度，提供关于 人力资源计划系统的反馈信息。这是人力资源规划 工作的哪项活动？（D） A．人员档案资料 B．人力资源预测 C．行动计划D．控制与评价 29．在性质上，人力资本反映的是（B）7k%[!D4S/{ A．存量问题 B．流量与存量问题 C．计划问题 D．价值问题 30．认为人力资源是具有劳动能力的全部人口的观 点属于（A）&C;E0r0[;u(t*^ A．成年人口观 B．在岗人员观 C人员素质观 31．以“任务管理”为主要内容的泰勒的“科学管理原 理”，是在哪种人性假设基础上提出来的?（A） https://www.doczj.com/doc/3d8500246.html,8d9j!}!|:~ A．经济人 B．社会人 C．自我实现人 D．复 杂人:::星魂社区::: 有你更精彩!*t&K M+f&i%z%z"v(d#X 32．描述某职务的特征及工作范围是职务说明的哪 项主要内容?（A） A．职务概要B．责任范围及工作要 求0W%]:B4V-O2~ C．机器、设备及工具 D．工作条件及环境 33．“社会人”人性理论假设的基础是什么？（D） A．泰勒的科学管理原理B．梅奥的人际关 系理论 C．马斯洛的需要层次理论 D．霍桑试验 34．适合于流水作业岗位的任务分析方法是 （A）。1]:T-h;[6I A．决策表 B．语句描述 C．时间列形式 D．任 务清单*j+m!d!y1O5d%h6M"L 35．“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管 理者自己”。这句话表明现代人力资源管理把人看 成什么？（A） A．资源 B．成本 C．工具 D．物体 36．把“员工视为活动主体、公司主人”是哪一种人 力资源管理模式？（C） A．自我中心式、非理性化家族管理 B．以人为中 心、非理性化家族管理 C．以人为中心、理性化团队管理D．自我中心 式、理性化团队管理S5T9a.?4\9R 37．工作分析中方法分析常用的方法是（C）。 A．关键事件技术 B．职能工作分析 C．问题分析D．流程图 7u0D!H;a:Z(~!~!c 38．影响招聘的内部因素是（A）。 A．企事业组织形象 B．劳动力市场 C．法律 的监控 D．国家宏观调控 39．在人本管理的环境中，通常制约人们士气、创 造力、生产效率和目标实现程度的组织气候属于哪 种环境类型？（B）$a2E:K-X3t6@ A．组织外部环境 B．组织内部环境 C．物质 环境 D．人文环境 40．“人力资源管理，即负责组织人员的招聘、甄 选、训练及报酬等功能的活动，以达成个人与组织 的目标。”这一概念属于（A）。 A．过程揭示论 B．目的揭示论 C．现象揭示 论 D．综合揭示论"b#{6U!\6@;X6b(Y 41．从现实的应用形态来看，下面哪个方面不是人 力资源所应包含的内容？（C） A．体质 B．智力 C．思想 D．技能 42．以人性为核心的人本管理的主体是何种基本要 素？（A）&w!u5|&n h*r-s;a A．职工 B．环境 C．文化 D．价值观 43．人力资源管理与人事管理的主要区别体现在 （B）https://www.doczj.com/doc/3d8500246.html,5e0^1h7j-R2B&Y A．内容上 B．观念上 C．工作程序上 44．期望激励理论属于哪种类型的激励理论？（B） A．内容型激励理论 B．过程型激励理论 C．行为改造型激励理论 D．综合激励理论 $c6B(^;m4J5}+w0N4P5K 45．企业对新录用的员工进行集中的培训，这种方 式叫做（A）。:::星魂社区::: 有你更精 彩!9w%`)C2v%X$N,n(Q A．岗前培训 B．在岗培训 C．离岗培训 D．业 余自学(}*{)U-]9Y8n 46．依据个体的经验判断，把所有待评价的职务依 序排列，由此确定每种工作的价值的方法是（C）。 A．因素分解法 B．因素比较法 C．排序法 D．评 分法https://www.doczj.com/doc/3d8500246.html,$J1E2K$Z:d9g:G8| 47．考评对象的基本单位是（A）。:::星魂社区::: 有 你更精彩!/G9G,I4Q)D,e!n$M!h%w A．考评要素 B．考评标志 C．考评标度 D．考 评标准https://www.doczj.com/doc/3d8500246.html,8d F/d8T$?,? 48．员工考评指标设计分为（C）个阶段。 3n$N'x2Y!z.Q'H9f A．4 B．5 C．6 D．7,@!m)M5V;R)I;z9_ 49．按照考评范围与内容来分，可分为（A）。 A．单项考评 B．自我考评 C．诊断性考 评D．多项考评 50．招聘中运用评价中心技术频率最高的是（B） 4m6^/V,y$x;k/u.d*m#[)F A．管理游戏 B．公文处理 C．案例分析 D．演讲 https://www.doczj.com/doc/3d8500246.html,-E5m;K:q2m"L 51．甄选程序中不包括的是（B）。 3n$T5A3D0?/w4q!H"M,j A．填写申请表 B．职位安排 C．寻找候选人 D．公 文处理 52．具有内耗性特征的资源是（B）。 A．自然资源 B．人力资源 C．资本资源 D．信 息资源+w"i.x%l1F1[2o:X 55．管理人员定员的方法是（C）。:::星魂社区::: 有 你更精彩!1`"x3[0j0Y:N Z
2014电大人力资源管理 1．下面哪一项不是人本管理的基本要素( D ) A、企业人 B、环境C文化D．产品 2．工作分析中方法分析常用的方法是( C ) A关键事件技术B．职能工作分析C问题分析D．流程图 3．考评对象的基本单位是( A ) A考评要素B考评标志C 考评标度D．考评标准4．通过检查人力淘汰目标的实现程度，提供关于人力资源计划系统的反馈信息。这是人 力资源规划工作的哪项活动( D ) A．人员档案资料B．人力资源预测C行动汁划D．控制与评价 5．为了使同一技能而实际劳动贡献不同的员工各得其所，可让技能工资与下列哪种类型的工资结合起来使用( C ) A．结构工资B．奖金C．岗位工资D．浮动工资 6．相对比较判断法包括( A ) A成对比较法B．回忆印象评判法C．加权综合考评法D．目标等级考评法7．人与职业相匹配的职业选择理论是由( A )提出的。 A美国波士顿大学教授帕森斯B．美国约翰·霍普金斯大学教授霍兰德 C中国人民大学萧鸣政教授D．中国清华大学赵平教授选择题（请将正确答案的序号填在括号内） 8、认为人力资源是具有劳动能力的全部人口的观点属于（ A ） A．成年人口观B在岗人员观C人员素质观 9、人力资源与人力资本在 （C ）这一点上有相似之处 A品性B态度C经 验D能力 10．具有内耗性特征的资源是 ( B ) A自然资源B．人力资 源C矿产资源D．物质资源 20、具有内耗性特征的资源是 （ B ） A自然资源B人力资 源C矿产资源 21、“人力资源管理，即负责组 织人员的招聘、甄选、训练及报 酬等功能的活动，以达成个人与 组织的目标。”这一概念属于 （A ） A过程揭示论B目的揭示 论C现象揭示论D综合揭示论 22、人力资源管理与人事管理的 主要区别体现在（B ） A内容上B观念上C工 作程序上 23、以“任务管理”为主要内容 的泰勒的“科学管理原理”，是 在哪种人性假设基础上提出来 的？（A ） A.经济人 B.社会 人 C.自我实现人 D.复 杂人 24、“社会人”人性理论假设的 基础是什么？（D ） A.泰勒的科学管理原 理 B. 梅奥的人际关系理论 C.马斯洛的需要层次理 论 D. 霍桑试验 25、以人性为核心的人本管理的 主体是何种基本要素？（A ） A.职工 B.环境 C.文 化 D.价值观 26、期望激励理论属于哪种类型 的激励理论？（B ） A.内容型激励理论 B. 过程型激励理论C.行为改造型 激励理论 D.综合激励理论 27、通常制约人们士气、创造力、 生产效率和目标实现程度的组 织气候属于哪种环境类型？ （B ） A.组织外部环境 B.组 织内部环境 C.物质环境D.人 文环境 28、某企业对10名新招来的员 工进行上岗前培训，从讲课到实 习一共花了5000元费用，请问 这笔费用应从人力资源成本的 哪个项目中列支？（B ） A.获得成本 B.开发成 本 C.使用成本 D.保障成本 29、预测由未来工作岗位的性质 与要求所决定的人员素质和技 能的类型，这是制定人力资源规 划时哪一个步骤？（B ） A.预测未来的人力资源 供给B.预测未来的人力资源需 求C.供给与需求的平衡 D.制 定能满足人力资源需求的政策 和措施 30、从现实的应用形态来看，下 面哪个方面不是人力资源所应 包含的内容？（C ） A．体质B．智 力C．思想D．技能 31、“只有真正解放了被管理 者，才能最终解放管理者自 己”。这句话表明现代人力资源 管理把人看成什么？（A ） A．资源B．成 本C．工具D．物体 32、任何一个人都不可能是一个 “万能使者”，这是针对谁来说 的？（C ） A．对企业决策层B．对 人力资源管理部门C．对一般管 理者D．对一个普通员工 33、把“员工视为活动主体、公 司主人”是哪一种人力资源管 理模式？（C ）
xinzi 《《人力资源管理》 一、案例分析题：飞龙集团在人才队伍建设上的失误 1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金雊有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。您一定还记得这样的广告语：“大风起兮龙腾飞，五洲蔽日起飞龙”，“问鼎世界，再铸辉煌”。可自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告--飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹，似乎在逃避所有的热点时间和热点场合，过上一种隐居生活，谁也说不清他们在干什么。1997年6月消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。在记者招待会上坦言：这两年，我拒绝任何采访，完全切断与新闻界的来往，过着一种近乎与世隔绝的生活，闭门思过，修炼内功，以求脱胎换骨，改过自新。 姜伟两年的反省和沉思，姜伟的复出，为中国企业提供了一笔堪称“宝贵财富”的是他自称为“总 裁的二十大失误”。其中特别提到了关于“人才的四大失误”。 ⑴没有一个长远的人才战略 市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题。回顾飞龙集团的发展，除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章；一个市场经济竞争的前沿企业，竟没有实现人才管理、人才竞聘、人才使用的市场化。人员素质的偏低，造成企业处在一种低水平、低质量的运行状态。企业人才素质单一，知识互补能力很弱，不能成为一个有机的快速发展的整体。人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡，出现弱企业、大市场、弱质检、大生产、弱财务、大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面，经常出现由于人才结构的不合理，造成弱人才部门阻碍、破坏、停滞了强人才部门快速发展的局面。最后造成整个公司缓慢甚至停滞发展。 由于没有长远的人才战略，也就没有人才储备构想。当企业发展到涉足新行业或跨入新阶段时，才猛然发现没有人才储备，所以在企业发展中经常处于人才短缺的状况，赶着鸭子上架，又往往付出惨重的学费。 ⑵人才机制没有市场化 飞龙集团在人才观上有两个失误：一是人才轻易不流动，二是自己培养人才。长时间忽视了重要部门、关键部门、紧需部门对成熟人才的招聘和使用，导致了目前人员素质偏低、企业难以高质量运行的错误。 ⑶单一的人才结构 由于专业的特性，飞龙集团从1993年开始，在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。 ⑷人才选拔不畅 1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。这件事反映出飞龙集团的一个普遍现象--弱帅强将。造成这一现象的根本原因在于集团内部竞聘的机制没有解决，强将成不了强帅，弱帅占着位置不下来，强将根本不接受弱帅的管理，弱帅从根本上也管理不了强将，这样一来，实际上就造成了无法管理和不管理，出现军阀割据，占山为王。铁交椅本是国企病，却在飞龙集团这个民营企业蔓延。 问题：⑴请结合案例，谈谈企业应该如何建设自 己所需的人才队伍，搞好人力资源战略规划？ ⑵通过案例分析，你有什么体会？请说明开发 和管理人力资源的重要性。 1、分析提示： 如果把人比作水，企业比作舟。显然，水能载舟， 亦能覆舟。有学者说：一切自然灾难并不可怕，因为 我们坚信：人定胜天。但是由于人的原因造成的灾难， 实际上，世界上任何形式的灾难，大都是“人的灾 难”，这其实才是最为可怕的。只有人的灾难被化解 了，人生的希望、企业的希望，也就会随之降临。 做企业的人，不可能不知道“人才对企业的至关 重要性”，飞龙集团的创始人亦然。但为什么有不少 的企业因为人才资源的缺乏、不合理，而陷入困境， 乃至绝境呢？ 从其根本上来说，主要有以下几方面的原因： （1）以董事长或总经理为核心的企业决策集体 在长期的市场运作中，会因为核心人物的人格特质作 用，在企业中形成一种独特的、具有决定性作用的人 格化的企业行为风格。如飞龙集团采用的“一套毛泽 东式的行军作战的”市场营销策略和教育、管理员工 的方案；巨人集团崇尚冒险、个人绝对权威的决策风 格等。在企业的发展过程中，都会导致人才结构不合 理、缺乏企业所需要的人才、人才素质偏低、人才选 拔不畅、所谓的人才只能上不能下、企业人才近亲繁 殖等现象。 （2）企业中负责人力资源管理的工作人员缺乏具体、 易操作的人力资源招聘、管理、使用方面的科学方法、 程序的有效培训。“葫萝卜吃一节开一节”，缺乏企 业所需要的人力资源战略规划、没有企业所需要的人 才结构的有效分析。企业就会因为高的人才流失率、 人才不能为企业创造利润等，而致使企业极大地提高 企业所需要的人力成本，造成严重损失。 （3）由于企业采用“自我中心式、非理性化家 族管理”，而不是采用“以人为中心、理性化团队管 理”,选拔人才的途径只能是从自己所熟悉的人员中 物色，这样一来，在企业中工作的各种人才可能都是 自己的亲戚朋友。 飞龙集团在人才招聘、管理方面的失误，决不仅 仅是某一个企业的失误，而是我国大部分企业在相当 长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。 为了解决这一“致命问题”，我们认为，企业在选人、 用人的过程中，至少应做好以下三方面的工作。 （1）企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人 观念，确立正确的人才选拔标准、原则。 （2）按照科学的程序选拔人才，把人才选拔作 为一门科学来对待。 （3）作为主管人力资源招聘工作的人员，应熟练掌 握人力资源招聘技术，如工作分析、人员分析、面试 技巧、心理测试、情景模拟测验等。 2、通过本案例分析，可见人力资源管理的意义如下： 在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝 贵的，自然成了现代管理的核心。不断提高人力资源 开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场 竞争力的需要，也是一个国家、一个民族、一个地区、 一个单位长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人 充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。 张德教授曾在其著作中指出人力资源管理的主 要意义是： （1）通过合理的管理，实现人力资源的精干和 高效，取得最大的使用价值。并且指出：人的使用价 值达到最大＝人的有效技能最大地发挥。 （2）通过采取一定措施，充分调动广大员工的 积极性和创造性，也就是最大地发挥人的主观能动 性。 （3）培养全面发展的人。 实际上，现代人力资源管理的意义可以从三个层面， 即国家、组织、个人来加以理解。 在这里，我们认为现代人力资源管理对企业的意义， 至少体现在以下几方面。 （1）对企业决策层。人、财、物、信息等，可以说 是企业管理关注的主要方面，人又是最为重要的、活 的、第一资源，只有管理好了“人”这一资源，才算 抓住了管理的要义、纲领，纲举才能目张。 （2）对人力资源管理部门。人不仅是被管理的 “客体”，更是具有思想、感情、主观能动性的“主 体”，如何制定科学、合理、有效的人力资源管理政 策、制度，并为企业组织的决策提供有效信息，永远 都是人力资源管理部门的课题。 （3）对一般管理者。任何管理者都不可能是一个 “万能使者”，更多的应该是扮演一个“决策、引导、 协调”属下工作的角色。他不仅仅需要有效地完成业 务工作，更需要培训下属，开发员工潜能，建立良好 的团队组织等。 （4）对一个普通员工。任何人都想掌握自己的命运， 但自己适合做什么、企业组织的目标、价值观念是什 么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、 结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的 能力、如何设计自己的职业人生等，这是每个员工十 分关心，而又深感困惑的问题。我们相信现代人力资 源管理会为每位员工提供有效的帮助。 二、案例分析题：工作职责分歧（30） 一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地 面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操 作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫 的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文， 就找来一名服务工来做清扫。但服务工同样拒绝，他 的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间 主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车 间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之 后立即向公司投诉。 有关人员看了投诉后，审阅了三类人员的工作说明 书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工 作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之 处于可操作状态，但并未提及清扫地面；服务工的工 作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作 工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但 也没有明确写明包括清扫工作；勤杂工的工作说明书 中确实包合了各种形式的清扫，但是他的工作时间是 从正常工人下班后开始。 问题： (1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议? (2)如何防止类似意见分歧的重复发生? (3)你认为该公司在管理上有何需改进之处? 答案要点： 1、针对案例的分析，我们可以看到，首先对服务工 不应该解雇，在这里服务工做了不是份内的活，应该 予以表扬，适当地给予精神和物质奖励。 2、（1）、作为一个车间主任来说也应该适当的批评。 没有一个合理、完善、准确的职务说明书，对工作岗 位进行说明，车间主任难道没有一点责任吗？A、对 职务书进行修改，增加这一项。 B、对操作工讲，可以增加一种这样的条文，如工作 时间保持机床周围的清洁。如果因操作不慎，造成周 围环境污染。C、操作工要清扫干净。发生事情之后 还要及时上报。E、对后勤工来讲也可以增加相应的 条款，完成车间安排的临时、紧急性的任务。F、从 案例知，“车间主任顾不上去查工作说明书上的原 文，就找来一名服务工来做清扫”、“车间主任威胁 说要把他解雇”。 作为一个车间主任来说此为契机，努力学习，提高自 身综合素质，树立正确观念，改变工作作风，公平、 公正待人。增强领导者自身的影响力。进一步提高领 导水平和管理能力，处理工作方面少一些主观臆断，