安徽财经大学
供应链案例分析
苏
果
超
市
链
班级：10级物流（1）班
成员：方书皓马乐乐王振华
章静波蒋传彬马龙
前言：苏果超市有限公司是一家集批发、配送、物流、加工、零售于一体的大型连锁企业，它以物流技术为其核心竞争力，着眼于整个公司的运作效率和效益，建立了技术密集型的大型物流配送中心，其物流软硬件方面的条件在全国连锁业遥遥领先。苏果物流配送中心的建立，使得各个门店尽可能降低了库存量，甚至实现了真正的“零库存”，同时也提高了苏果超市的议价能力，成为苏果超市近几年快速扩张的重要保证。
由于苏果物流配送中心是企业专属物流，在服务中心——成本控制——利润中心的转型发展中，物流配送中心依然扮演服务中心的角色，为门店提供配送服务仍是其主要职责。虽然苏果对物流配送中心提出了成本核算要求，但是它还没有真正成为利润中心。随着中国连锁业的快速发展，竞争日趋激烈，苏果作为有着成熟运作经验和规模经营的大型超市，在建立自身发展所需求的大型物流配送中心后，已开始考虑如何才能更加充分地利用现有的物流配送资源，实现规模经济，获取更大的社会效益。
本小组成员对苏果超市现行的供应链体系进行了探讨，分析了苏果超市供应链运作方以及其优势，供应链在实际操作过程和其他方面的缺点。分析以苏果物流配送中心为代表的自建自营的企业专属物流的运营效率，以及为提高运营效率、降低运营成本，实现苏果超市物流配送中心社会化的途径和措施。
一、苏果超市的背景分析
1．基本介绍
苏果超市成立于1996年7月，2005年销售规模达到181.2亿元。2005年上半年销售额达95亿元，在中国零售连锁业的排名由去年的第九位上升至第六位。迄今已连续七年位居中国连锁企业前十名，并跻身中国500强企业第176强。2005年苏果的品牌价值评估达10.32亿，荣获“2005中国500最具价值品牌”称号，同时，苏果超市又被国家商务部确定为全国重点扶持的15个大型流通企业集团。在南京，苏果超市占据着超市业态50%以上的市场份额，是江苏省超市零售业最大的商贸流通企业。
2．公司发展
十四年来苏果始终坚持走具有自身特点、符合当地实际、贴近百姓生活的连锁发展之路，取得了超常规、跳跃式的发展。现已成为集批发、配送、物流、加工、零售于一体的大型连锁企业。目前，我们的门店总数已达1503家，网点覆盖苏、皖、鲁、豫、鄂、冀等六个省份，安排就业人员近5万人。外部扩张我们坚持以“创造社会价值最大化”为宗旨，以苏果新型的购物广场和社区店为主力业态，每到一处都为当地人民提供一个全新的、舒适的、美观的购物场所并精选20000种以上的优质商品，为当地人民提供最好的商品和最优的服务。同时，苏果积极支持与配合当地政府的号召，安排当地人员就业，增加当地人民收入，健全当地商业流通体系，为当地商贸业的发展与经济繁荣做出自己最大的贡献。
3．公司经营
苏果以经营业态多样化、连锁网络城乡化、物流配送现代化、企业管理科学化和服务内容系列化为核心，坚持不断优化和持久创新。现在已成功开发出具有苏果特色的购物广场、社区店、标准超市、便利店、好的便利店，五种业态资源共享、优势互补。苏果始终坚持以“中国苏果，百姓生活”为经营理念和基本定位，以“为民、便民、利民”为经营宗旨，以“苏果无假货、件件请放心”为质量承诺，以“为顾客省钱”为价格方针，始终把顾客满意作为自
己不懈的追求，深受广大消费者和社会的好评。在前进的过程中，从没有因成功的喜悦和骄人的业绩而沾沾自喜或停止前进的步伐，仍一贯坚持“居安思危、居危思变、不断创新、走自己的路，创苏果特色”为奋斗的目标和动力，不断地追求卓越，寻求新的突破。
4．公司组织结构
公司的组织结构如图所示：
二、苏果的供应链介绍
1．苏果超市配送中心的一般流程
苏果配送中心的一般流程如图所示：
在图9-2 中，A表示苏果配送中心是按各连锁分店提出的需货信息，从供应商处组织货源，然后依次经过集货、储存、加工、整理、选拣、分拣、配货和送货，最后到达相应的连锁分店。
B 表示对相当部分销售比较均衡的、反映企业经营特点的、销售频率比较高的商品，由配送中心直接从供应商处整批组织货源、集中保管，然后按各连锁分店的需货信息中的各项要求，经过储存、加工、整理、选拣、分拣、配货和送货，最后送达各连锁分店，以保证各分店销售业务的正常开展。
C 表示对一些本地生产的商品，或者供应商可以直接送达各连锁分店的商品，可以不经过苏果的配送系统，利用社会上的配送资源，直接由供应商为连锁分店提供物流服务。对于那些实施VMI （供应商管理的库存）模式的商品，就是由供应商负责配送到各个连锁分店。这在一定程度上减轻了物流配送中心的压力，同时也起到了节省流动资金、降低经营费用的作用。
2．苏果超市配送中心介绍
苏果超市目前已拥有两个配送中心。一是坐落于南京雨花区南大门的苏果超市城南配送中心，其前身是原大型食品批发企业——江苏省果品食杂总公司的销售、储运部门，于1998年按照苏果超市的发展规划组建，现在承担对叶菜类和水果类的加工与配送活动。二是在原有6万平方米的基础上，苏果投资约2亿元建设的马群物流中心，占地面积17万平米，单体仓库建筑面积达4.5万平米，堪称华东地区第一，其中包括商品加工与配送中心和三座分别有3,000 平米的信息综合楼，以及占地4.7万平米的配送分拣储藏库，8000平米的生鲜配送中心。新物流中心单品2万多种，年配送额60亿，年配送量达4300多万箱，有效配送半径达300公里。生鲜配送中心可承担净菜、卤菜、豆制品、冷冻食品等加工及质量检测、分拣配送等，最大年生产能力5亿元。
配送中心的规划设计秉承现代物流理念，采用了具有效率和成本优势的流程化运作模式，
并广泛运用了很多先进的、成熟的技术及设备：
（1）物流信息系统为具有国际领先水平的专业仓库管理软件，具有导向性任务管理、实时库存状态管理、支持多配送中心、多货主管理、开放式的功能扩展等诸多先进功能。
（2）采用无线网络技术和手持RFID 射频终端等技术设备，支持物流无纸化作业。
（3）运用了国内领先的组合式货架系统，并根据立体仓库多层货位高度超过10米、库内搬运距离长等实际需要，运用了从德国、瑞典引进的72台套性能优良电动垂直、水平搬运设备等一系列先进的物流技术设备，提高了空间利用率和物流作业效率。
（4）适应发展需要，在立体仓库规划中预留了自动分拣机、电子标签系统等设备接口，时机成熟即可上线运营，以增强物流配送能力。
（5）拥有各式常温、保温厢式自备货车60 多台，引进了地理信息系统（GIS）和车辆
管理系统，运用了车载GPS 技术，不仅大大拓宽了运输管理的有效空间范围，也为进一步深化物流管理，提升物流服务水平创造了良好的技术条件。
目前，马群配送中心为1000多家苏果门店提供常温商品配送服务，每天通过苏果局域网接收门店订单，根据门店的需求实行每天配送，一般订单24 小时内履行，物流服务半径超过250公里。配送中心的统一配送比例为60%，其中加盟店中约有30%由物流中心统一配送，50%由苏果推荐的供应商进行配送。此外，还面向社会客户提供批发、第三方物流等服务，不过规模较小。2005 年，配送中心日吞吐量峰值已突破30万箱，全年商品吞吐总额超过70亿元。
马群配送中心配送中心车辆
三、苏果超市设计的供应链的优点与问题
1. 苏果超市设计的供应链的优点
连锁超市之所以成为一种比较流行的商业业态，是因为它实现了统一进货、统一配送和分散销售，因而能发挥规模经济效益，具有价格、质量、管理、品牌效应等方面的优势。超市配送是在全方面配货的基础上，完全按门店用户在商品分类、品种搭配、数量、时间等方面的要求进行送货的过程，是“配”和“送”的有机结合。物流配送中心供货是由产地、供应商、工厂等将生产的产品送到配送中心，经由配送中心验收、储存、加工、包装、贴标、拣货、配送到店铺的供货方式。
具体来说，连锁超市配送中心的作用应体现在以下几个方面：
（1）统购分销，形成经济规模，降低流通成本
连锁超市实行统一进货，由配送中心将厂家或自己加工的产品配送给各个门店，保证了各门店商品的规格、品种和质量，减少了交易次数，可以降低外部交易信息的管理费用；统一
送货，协调配置运输设施，选择经济合理的运输方式和运输路线，降低商品的损耗；统一检验，对商品统一检验入库，减少了门店的采购、检验、库存等费用，从而减少物流成本。随着进货量的增加，物流的规模效益将更加突出。
（2）减少门店的库存量，提高商品流通效率
配送中心可以及时为门店提供其所需要的一切商品，因此可以使门店库存量很小，提高了商品流通的效率。
（3）密切了连锁超市与供应商的关系
连锁超市庞大的销售网络对供应商具有强大的吸引力，因此，其大批量进货可以得到优惠的价格折扣，两者容易结成利益共同体，保持长期、稳定的合作关系。更为重要的是，连锁超市通过其商品销售信息对供应商的反馈，取得对供应商产品生产的影响力。
（4）可以促进连锁超市业务的发展
配送中心承担了所有采购和送货任务，使各门店不用分散精力与供应商打交道，可以专心于门店销售业务的发展和利润的增长，不断开发外部市场，拓展业务。
（5）集散功能
集散功能是配送中心所具备的一项基本功能。配送中心凭借其特殊的地位和以其拥有的各种先进设施设备，将分散的供应商的产品集中到一起，而后经过分拣、配装向客户分运。与此同时，配送中心也可以将客户所需要的多种货物有效地组合在一起，形成经济、合理的载货批量，提高卡车的满载率，降低费用成本。
（6）信息处理与提供信息
配送中心能够提供各种信息，为配送中心经营管理、政策制定、商品开发、商品销售政策的制定提供参考。该系统可提供下列三中信息：绩效管理、经营管理、经营规划、配送资源计划。
2. 苏果超市设计的供应链的问题
在苏果超市物流配送中心运营体系中存在一些问题，主要是由于物流配送中心是自建自营的，需要企业具有强大的经济实力和销售规模，才能保证配送规模效益带来的成本节约大于配送中心建设和运营造成的成本增加。从苏果超市物流配送中心目前的经营情况来看，短期内难以实现成本回收，利润中心的目标难以实现。尽管苏果超市物流配送中心技术先进、软硬件环境好，但整体的经营管理能力还比较低，缺乏相应的管理型人才，出现了设备闲置，空间资源浪费的现象。主要表现在如下几方面：
(1)建设成本和投资风险较大
从厂房和基础设施建设、软硬件设备购入、人员培训、信息系统建设，到物流配送中心的经营管理费用，苏果超市花费了巨大的资金和精力，带来了较大的投资风险，导致投入大、成本难以短期回收的局面。
(2)配送规模缺乏柔性，配送客户单一
苏果物流配送中心的服务对象仅仅是苏果在南京的各超市，虽然配送中心的物流服务半径超过250公里，但门店数量仅仅取决于辐射范围内苏果自身所拥有的门店数。从而出现了
配送规模缺乏柔性，客户单一，难以提高配送效率、创造规模效益。物流成本降不下来，苏果在零售价格上的优势就难以充分发挥，长此以往就会进入压缩物流配送中心投资规模——物流成本进一步增加的恶性循环。
(3)专业人员缺乏，员工素质不高
物流配送方面的人才匮乏，导致管理不完善，使物流资源没有实现最大化应用，一些先进的检测设备闲置，占用了空间，浪费了资源。从行业的整体情况看，就业人员素质普遍较低，对物流业的理解仍然停留在运输、仓储概念上，还没有上升到物流服务的理念，这是中国超市物流配送中心建设中普遍存在的一个问题。
(4)缺乏完善的供应链支持，货源风险仍然存在
一个理想的物流配送中心运营管理体系应该建立在供应链管理模式上，应在信息共享基础上，实现以相互信任为支撑的供应链成员之间的互惠合作。苏果超市供应链体系中的信息流往往不稳定，物流支持也不是很固定，并且由于组织间合作的临时性，信任与支撑也无从谈起。因此，物流配送中心的运营，并未缓解商品质量、商品数量等货源风险。
(5)缺乏完善的信息平台支持，运营效率较低
目前，有相当一部分商品是依靠经验和历史进货信息组织进货的，有可能使有些顾客喜欢的品牌，因为没有及时补货而出现货架上的空缺；而有些顾客不欢迎的品牌却长期占据着宝贵的货架位置，货架空间被浪费；再加上商品陈列凌乱不整，久而久之，就会使消费者购物的欲望和效率降低。零售商因货架管理不善导致部分顾客流失，销售额下降，进而利润下降。由于缺乏有效的信息，整个分销和配送过程效率较低。
四、对苏果超市供应链的改进方案
苏果要提升现有的配送能力，首先要从配送中心的各项物流活动及其作业流程着手，用科学的方法努力降低各项物流活动的成本，并优化物流流程使之趋于合理，从而能够从被称为第三利润源的物流活动中获得更多的利益。因此，针对苏果物流配送中心提出了如下提高效率、降低成本的途径：
1、提升社会化配送服务能力，增强配送柔性，挖掘利润增长点，摊薄物流配送运营成本
目前，在华东甚至在中国还没有一个社会化的超市物流配送企业，因此，不论是在设备资源、管理资源，还是在人力资源等方面，存在资源利用率低的现象。像苏果超市物流配送中心的现代化设施都是专业性很强的资源，也是一种稀缺资源。如何提高这些资源的利用率，社会化是一条重要途径。
苏果的供应商规模大、数量多、区域分布广，他们自身也存在很大的物流需求。如果物流配送中心能够面向社会、整合供应商资源，开展诸如利用返程配送车辆的联合运输服务，不仅能够满足市场需求，还能提高物流配送中心的柔性，此外，还能摊薄苏果物流配送中心的运营成本，这已经成为推动苏果超市物流配送中心向社会化方向发展的内在动力。
2、提高直流比重，降低配送成本
直流又称为直通式配送，这种配送方式的特点是，商品运抵仓库或配送中心后无须上架储存，而是直接转运到门店，可以大大降低配送成本。通过不断提高直流品种的比重，不仅可以提高配送效率，而且可以进一步降低物流成本。
3、加快完善供应链体系
目前的供应链是采购人员根据超市的商品需求临时组建的，不仅供应链成员之间缺乏合作的基础和长期合作的意愿，而且供应链各个环节的衔接也不连贯，采购的效率和成本的控制，往往取决于采购人员的谈判能力，而不是供应链整体运营能力，这类常规供应链和基于采购人员谈判而临时组建的供应链结构如图9-3 所示。
供应链管理的关键是有能力在供应链成员之间建立可靠的、相互信任和相互支持的关系，这不仅需要对整个供应链进行优化设计，寻找相互依存和相互支持的合作伙伴，而且建立一
个科学的激励机制，维持供应链的可持续发展。
从实践上来看，苏果超市缺乏长期稳定的供应商和以此为支撑的供应链体系。为此，如何围绕物流配送中心，建立和完善以苏果为核心的供应链体系，成为苏果超市正在思考的一个焦点问题。如果能够将物流支持和物流服务都聚集到物流配送中心，那么将形成苏果超市理想的供应链结构模型（如图9-4 所示），有助于增强物流配送中心的竞争力。
4、建立高效的信息共享系统
依靠现代化的信息技术系统，改变靠经验和历史进货信息组织进货的方式，实现连锁门店——配送中心——供应商三者的信息共享，保证物流运作系统的信息通畅。在信息共享的基础上，及时做好货物的供给。
5、做好配送人员的安排与培训。
苏果超市物流配送中心由战略层、管理层和操作层三种层次的员工构成。三类人员在配送的不同时期的作用是不同的：配送初期操作层人员的作用比较重要，不少操作层人员还兼职管理，甚至指挥的工作；随着配送的发展，管理层人员的作用逐步凸现出来，管理层人员的积极性与配送功能息息相关，相比之下，这时的操作层人员的积极性对配送功能的作用相对有所减弱；到了配送成熟期，战略层人员的决策对整个配送过程越来越重要。而此时，配送运作中的战略层人员、管理层人员及操作层人员的人数与之对配送功能的作用相比，形成了鲜明的反比。要加强对操作人员的培训，掌握一定的先进技术。所以，苏果超市物流配送中心应当合理安排不同层次人员的比例，充分挖掘各层次人员的潜力，加强对员工的培训，
调动员工的积极性，让员工各司其职、各尽所能。
五、总结
建立连锁超市物流配送中心仍然是连锁业的关键问题，在中国目前的市场环境中，物流配送中心对于大型连锁超市来说至关重要，不仅相关的理论值得广泛关注和深入研究，而且相关的实践值得广泛尝试和深入挖掘。连锁超市物流配送中心在中国还为数不多，尤其像苏果超市建立的技术先进的企业专属物流寥寥无几，在社会化进程中的探索和尝试值得借鉴和学习。
从苏果建立物流配送中心的实践来看，由大型连锁超市自建自营物流配送中心还存在一定的困难，因为一方面中国连锁超市的规模普遍较小、资金有限；另一方面，中国连锁超市物流配送管理人员普遍缺乏，加之现行的管理体制的部门割据等原因，自建自营物流配送中心还存在较大的运营风险。因此，如何规划大型连锁超市物流配送中心的建设，如何充分利用已有的物流配送中心，减少社会资源浪费，应该是一个值得我们必须认真关注的重要问题。
参考书籍：
1.科学出版社：《供应链与物流管理教学案例集》赵林度曾朝晖
2.中国物资出版社：《配送实务》刘联辉
3.中国物资出版社：《现代物流解决方案》张永娟
案例海尔：现代物流创造的奇迹 海尔集团首席执行官张瑞敏曾谈起搞物流的原因时说：“物流对海尔的发展非常重要，为此我们大约用了两年半时间进行物流的整合和改造。到目前为止，我们认为物流对企业的发展起到了巨大的作用。” 张瑞敏认为：“一个现代企业，如果没有现代物流，就意味着没有物可流。为什么这么说呢？因为这是由现代企业运作的驱动力所决定的。现代企业运作的驱动力是什么？就是一个：定单。如果没有定单，现代企业就不可能运作。也就是说，它不可能有物可流。要实现这个定单，就意味着靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售。如果要实现完全以定单销售、采购、制造，那么支持它的最重要的一个流程就是物流。如果没有物流，就不可能有定单的采购；如果没有定单的采购，那就意味着采购回来的就是库存，因为采购回来的这些物料到底给谁不知道；如果没有定单的制造，就等于天天虽然非常忙，但是在制造库存，干出来的产品等于天天增加库存。最后，没有定单的销售，说到家，就是处理库存，因为你不知道卖给谁，唯一的方法、唯一的出路就是降价，削价处理。” 1、重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济 海尔现代物流的起点是定单。企业把定单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。由于物流技术和计算机管理的支持，海
尔物流通过3个，即采购、配送、分拨物流来实现同步流程。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。总起来，海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次（1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次），呆滞物资降低73.8.张瑞敏认为，定单是企业建立现代物流的基础。如果没有定单，现代物流就无物可流，现代企业就不可能运作。没有定单的采购，意味著采购回来就是库存；没有定单的生产，就等于制造库存；没有定单的销售，就不外乎是处理库存。抓住了定单，就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛鼻子。但如果没有现代物流保障流通的速度，有了定单也会失去。 2、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式，基本实现了资本效率最大化的零库存 海尔改变了传统仓库的"蓄水池"功能，使之成为一条流动的"河".海尔认为，提高物流效率的最大目的就是实现零库存，现在海尔的仓库已经不是传统意义上的仓库，它只是企业的一个配送中心，成了为下道工序配送而暂时存放物资的地方。 建立现代物流系统之前，海尔占用50多万平方米仓库，费用开
1沃克利照明企业目前由于其拥有完美设计的产品，而销售量急剧增长。企业对配件的采购需求越来越大，但生产部门频繁出现配件供货短缺的情况，因而企业很难保持足够的库存，产生了缺货并造成了对客户信誉的下降。 如果你被任命为采购组长，你将如何对采购工作开展改进，采取哪些措施改进采购工作？ （1）对所需采购物料开展ABc分析，确定每种物料的采购策略。 （2）根据生产部门需求制订合适的采购计划。 （3）根据企业的成长战略，制定相应的采购战略。 （4）建立供应商绩效检测指标，对现有的供应商开展评估和认证，优化供应库，重新寻找新的供应商。 （5）优化采购流程，采用电子采购或JIT采购。 （6）建立采购品质认证体系，保证采购过程品质。 （7）建立绩效检测制度。 （8）与表现良好的供应商建立战略伙伴关系。 2除中国大陆宜家的价格表现略为偏高外，在全球其他市场，宜家一直以优质低价的形象出现，这得益于宜家经济的采购策略。 宜家在为产品选择供货商时，从整体上考虑总体成本最低。即计算产品运抵各中央仓库的成本作为基准，再根据每个销售区域的潜在销售量来选择供货商，同时参考品质、生产能力等其
他因素。由于宜家绝大部分的销售额来自欧洲和美国，所以一般只参考产品运抵欧洲和美国中央仓库的成本。 宜家在全球拥有近2000家供货商（其中包括宜家自有的工厂），供应商将各种材料由世界各地运抵宜家全球的中央仓库，然后从中央仓库运往各个商场开展销售。这种全球大批量集体采购方法可以取得较低的价格，挤压竞争者的生存空间。同宜家的大批量相比，拷贝者无法以相同的低价获得原材料，产品要定位低于宜家的价格，只有偷工减料或者是降低生产费用，然而降低生产费用的空间不会太大。因为宜家供货厂家由于定单的数量大，其企业生产费用、管理费用已经非常低了，且宜家在价格上所加的销售费用、管理费用也不会太高。如果没有足够的利润空间，拷贝也就没有了原动力，偷工减料的产品也无法长期同宜家竞争。 试分析宜家的成功采购经验有哪些？ （1）开展全球采购。 （2）选择供应商时企业主要考虑价格、品质、服务、位置、供应商存货制度、柔性。 （3）开展集中采购。 （4）以最低的总成本获得所需的物资和服务。 （5）保持并提高品质。 （6）使库存投资和损失保持最低限度。 （7）发现或成长有竞争力的供应商。
PARTA：《采购与供应链案例》 第一章采购与货源决策 1.1 货源决策的主要因素分析 a)企业发展战略（与企业战略的协调性、与核心业务的适应性、与核心竞争能力的匹配性） b)现有产品的研发能力和工艺水平 c)成本 d)企业质量体系 e)市场竞争程度 ·监控供应商绩效的能力·环境的不确定性·供应的稳定性 自制与采购的原因及其优势、劣势 1）自制的原因： ·数量太少且没有合适的供应商·供应商无法满足质量要求·供应商无法满足特殊的加工技术和过程·内部供应更有保障·保护专利或专有技术·避免对单一供应商的依赖·竞争/政治/环境等其他因素 2）采购的原因： ·企业缺乏管理或技术经验而无法自制·固定供应商有足够的信誉·最终用户接受度更高 ·长期维护非核心能力的非经济性 3）自制的优势与劣势： 优势劣势 提高对企业运营的控制能力高额投资，风险高 规模经济节约成本降低企业战略的柔性 形成核心竞争力不能得到潜在供应商的优质产品和服务 4）采购（外购）的优势与劣势： 投资少，风险低对供应商的控制与协作成本高 企业战略具有柔性可能无法找到优秀供应商 可获得外部供应商的优质产品和服务丧失对核心技术的控制能力 1.2 采购定义与采购原则 1）广义的采购是企获取产品和服务的过程，除了以购买的方式占有产品外，还包括以下几种方式：租赁、借贷、交换 2）采购原则：a)质量第一原则 b)价格合理原则 c)程序科学原则 d)信誉最佳原则 e)集中采购原则 1.3 采购对运营管理的影响 1）采购可以降低运营成本： 采购成本是企业成本控制中的核心部分，是企业成本控制中最有价值的部分。降低采购成本可以使企业获得更多的利润和更高的资产回报率 2）采购可以优化供应链☆☆☆： 企业的最终目的在于通过满足顾客需求而获得最大利润。企业必须依靠采购力量，选择恰当的供应商，将供应商纳入自己的生产经营过程之中，将采购与供应商活动看做是自身供应链的一个有机组成部分，才能提高供应的灵活性、缩短生产周期、提高生产效率、减少库存、加快物料及信息在整个供应链中的流动，并及时将原材料、半成品转化为最终产品以满足客户的需求。 1.4 采购效应分析 采购可以为企业节省成本，使企业集中精力于保持核心竞争优势，从而为企业带来更多的利润，使企业获得长远发展。具体来说，采购具有以下效应： 1)企业形象效应 采购部门的行为直接关系到企业的市场地位和形象。如果不能以良好的态度对待现有和潜在的供应商，供应商就会对整个企业产生不良看法，还会把这种不良的看法传递给其他供应商。这种不良形象势必会对采购企业造成负面影响，从而使其无法获得新交易，也找不到更好的供应商。如果采购部门能够制定合理的政策并且公平地实施这些政策，那就会增加顾客的信任感。
附件4 广东省高等教育自学考试《采购与供应链案 例》 （课程代码：03617）课程考试大纲 目录 一、课程性质与设置目的 二、课程内容和考核目标 第一章采购流程 1.1 采购的主要流程 1.2 识别及明确采购需求 1.2.1 识别及明确采购需求的意义 1.2.2 识别及明确采购需求的内容 1.2.3 无法明确需求会导致的后果 1.3 采购市场寻源 1.3.1 潜在的供应商信息的主要来源 1.3.2 采购市场寻源的层次 1.3.3 采购市场寻源的过程 1.4 评估与管理供应商 1.4.1 评估与管理供应商的意义 1.4.2 供应商评估的能力要素 1.4.3 供应商评估的意愿要素 1.5 采购方式选择 1.5.1 几种常见的采购方式 1.5.2 招标组织程序的内容 1.6 采购谈判 1.6.1 采购谈判主要适用的情况 1.6.2 采购谈判的作用
1.6.3 采购谈判的特点 1.6.4 采购谈判的主要过程 1.6.5 采购谈判的主要策略 1.7 采购合同签订 1.7.1 采购合同的特征 1.7.2 采购合同的内容 1.7.3 采购合同的主要形式 1.8 采购绩效管理 1.8.1 采购绩效管理的目的 1.8.2 采购绩效考核的标准 1.8.3 采购绩效管理的基本原则 第二章识别及明确采购需求 案例2.1 Y公司在“ERP系统”上的采购 案例2.2 L集团对水龙头、花洒产品的结构改造项目 案例2.3 G公司的采购需求管理 案例2.4 VA/VE在Y公司工程项目中的运用 第三章采购市场寻源 案例3.1 A株式会社的供应商选择 案例3.2 勿以价格论英雄 案例3.3 A公司供应来源的本地化 案例3.4 C公司的空调风管采购 案例3.5 R集团的445N新原料采购 案例3.6 L公司进口配件的国产化采购 案例3.8 应急采购下的供应商选择 第四章评估与管理供应商 案例4.1 某美资体育品牌的采购供应规划 案例4.2整合公司的包装印刷供应商 案例4.3 关于变压器的采购案例分析 案例 4.4 定制关键产品的供货期不可控给企业带来的影响 案例4.5 A速递公司集中采购模式运用
案例1：货迟发了一天 供应链和物流管理有很多理论和战略。但是，落实下来，却都是些非常具体的细节。战略不可少，但真正的出色却来自执行，即落实每一个细节，千百遍一丝不扣地执行，让众多的没多少教育或经验的人也能执行。有些细节牵一发而动全身，管理者要有足够的敏感来抓住此类细节，深入探究根源，并采取切实行动。 下面的案例中，货迟发了一天看上去司空见惯，不值得什么大惊小怪；但后面隐蔽的问题实在不少。 案例简介 有个跨国公司，总部在美国，在世界主要工业地区有分部，例如日本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。分部不但要为客户及时提供技术支持，而且要提供零配件，因为缺料会导致客户机台停转，损失动辄几十万。该公司的零配件的储备是典型的多阶段仓储模式，即在美国有主仓库，各地区有分仓库，在一些重要客户处有寄售点（V MI）。零配件体积小，价值高，客户对时效性要求高，国际货运都采取空运。几年来，该公司推行外包战略，整条供应链从仓库到运输到报关、清关，都由第三方物流公司负责。 最近日本分部发现，总部从发出配货命令到配货完毕待运，原来在2 4小时内即可完成，现在却动辄得两天，有时候甚至更长。别的地区也发现类似的问题：原本应该已经在飞机上的货，现在却经常还待
在总部。空运又不是天天有，因为货量较低，为节省运费，公司的航运只定在一、三、五。这意味着总部迟配货一天，分部可能迟拿到货3天。如果适逢周末，便是5天。难怪分部怨声载道。 案例分析 先说财务影响。假定该公司的库存周转率为10，这意味着公司保持36天的库存（365除以10）。货每迟发一天，分部就得多备一天的货，总库存即增加2.8%（1除以36）。假定各分部总库存为300 0万美金，库存增量为84万（3000万乘以2.8%）。假定库存成本为25%（包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等），那么，迟发一天的代价就是21万美金一年。这还不算客户因缺料带来的损失。这只是理论计算。实际案例中，分部过激反应，要求多备一周的货。那么，整个供应链条的总成本就超过百万美金。货迟发一天的影响如此，质量问题、断货、运输延迟、清关延误等的影响就更大。这些因素一起导致供应链库存居高不下。量化这些影响，有利于引起各方面注意，从而采取切实行动。 再说问题根源。英语中有条谚语：打开了一个罐子，发现了一罐子的蛆，说的是表面现象深究下去，往往会发现很多问题。这个案例中，问题是几方面的：( 1)第三方物流操作人员不清楚绩效期望。原来的指标是当天发配货指令，当天配货完毕。但是，由于人员变动，培训等问题，这个指标就走了样，变成只要在运输公司提货前完成配
供应链管理案例分析 不同种类的供应链也脱颖而出，智慧的供应链具有下列三个关键特性：先进、互连和智能。 最跟得上时代的供应链管理应当具备怎样的特质？根据最新的研究结果表明，在使用各种智能技术后，供应链管理可以从决策支持发展为决策授权，而最终将转变为一种预测能力。由于世界万物皆有不同的工作方式，不同种类的供应链也脱颖而出，智慧的供应链具有下列三个关键特性：先进、互连和智能。 很显然，供应链可以变得更加智能。接下来我们将通过几个供应链的案例深层次剖析智慧供应链是如何练成的。 一、成本控制 案例分析：AAFES加强协作以降低客户成本 TheArmyandAirForceExchangeService(AAFES)是美国一家军事机构，主营业务是以颇具吸引力的价格向现役军人、保安人员、预备队成员、退伍军人及其家属销售军用商品并提供各种服务。AAFES将其收入的三分之二投资于提高军队士气、并支助福利和退休计划。 该机构将所赚的每一分钱都用于提高军队成员及其家属的生活质量，多年来它也一直致力于寻找创新方法以求降低运营成本。在2007年，一个宝贵的合作机会令其非常高兴，即与同行 FMWRC(FamilyandMorale,WelfareandRecreationCommand)组织共享服务模型，从而达到双赢的局面。这两家机构拥有相同的客户群，而且产品分类也很相似。 从EuropeanTheater开始，两家机构组建了一支联合团队，调查总运输成本，并确定采购、分销和运输等环节中的合作机会。例如，团队发现，AAFES首先将货物送达FMWRC仓库，所有货物都卸载并存储在这些仓库中，然后被分别运往各FMWRC场所。现在，这些货物直接被运往各FMWRC场所，省去运往FMWRC 仓库的环节。通过这类协作，两家机构通过提高运输量降低了单位交货成本，无需再运输价值为230万美元的库存，人力成本降低了80万美元。 总结：智慧的供应链具有与生俱来的灵活性。这种供应链由一个互连网络组成，连接了供应商、签约制造商和服务提供商，它可随条件变化做出适当的调整。为实现资源的最佳配置，未来的供应链将具备智能建模功能。通过模拟功能，供应链管理者可以了解各种选择的成本、服务级别、所用时间和质量影响。 例如，在一项广告促销活动中，根据预先设置的业务规则和阀值，零售商系统可以分析由供应商发来的库存、产量和发货信息来确定活动期间是否会发生断货情况。如果预测出来，系统会发通知给协调人员，并对供应链的相应组成部分进行自动处理；若预测推迟交货，它会向其他物流服务供应商发出发货请求；若数量有差异时会自动向其他供应商发出重新订购请求，从而避免严重的缺货或销售量下滑。 二、可视性
案例课本P120页为W公司的采购与供应商管理写一篇案例分析报告1.前言包括案例的背景、主要问题、主要措施、建议方案与预期收益。 a．企业背景：企业所处行业，生产的产品或提供的服务，规模，地位等 b．案例分析的逻辑描述结构，用什么样的理论工具进行分析？解决什么样的问题？ W公司是一家生产某国际知名品牌饮料在国内合作的两大企业之一的合资企业。W公司在全国的市场中分到了几个省份的份额，并在这几个省中都投资建设了瓶装厂。W公司的产品是软饮料产品，分为碳酸饮料和非碳酸饮料，包括果汁、水、茶饮料等。 W公司在采购与供应链管理环节主要问题是： ①．销售量增长而利润不涨反跌。需要降低库存水平，降低成本。 ②．销售预测精度不能达到让人满意的程度。库存数据的准确性较差， 可用性也较差。需要提高预测精度，加强库存数据的分析和利用。 ③．采购成本逐年上涨，而产品销售价格却稳中有降。需要寻找合适 的替代材料来降低生产成本。 ④．供应商供货不稳定。需要重新评估供应商，满足生产供应。 ⑤．与重要的供应商之间产生了矛盾。需要与重要的供应商建立更为 紧密的合作伙伴关系。 ⑥．生产计划的变更使生产线的利用率降低。合理预估生产计划，减 少生产线上品种更换的频率。 ⑦．运输成本的上升。学习长途运输把市内配送服务业外包给第三方，
控制车辆的线路安排与制定装载计划，合理安排运输线路。 ⑧．绩效考核体系不健全，缺乏可比性。可以对8个厂进行标杆管理。 2.现状描述（要求描述精确） a．企业遇到的问题【流程问题、效益问题、采购人员问题（岗位设置、权限、绩效）、供应商问题（供应商选择、绩效、关系）、采购商业环境、信息化工具的应用等】 b．结合具体的分析工具，需求对所使用的理论分析工具进行阐述。 具体的采购常用理论分析工具： 一．商业环境分析 A．宏观环境 PESTN模型政治，经济，社会文化，科学技术，自然环境 B．中观环境 a 波特五力模型竞争激烈程度、行业产品生命周期、供应 商讨价还价能力、客户讨价还价能力、潜 在进入者的威胁 b SCP范式市场结构—市场行为—市场绩效 C．微观环境 SWOT分析优势劣势机遇挑战 微观环境是指企业自身资源和能力，包括：企业的战略目标、市 场营销能力、筹资和投资能力、市场响应度、生产水平和提供服 务能力等方面。直接影响采购与供应链的运营，如企业的采购预
一个成功的供应链绩效管理案例 2010-05-31 来源:中国物流与采购网作者: 标签: 消费电子物流供应链管理供应链绩效管理案例供应链绩效管理供应链绩效控制 专题导航 物流人年终职场攻略做总结、评绩效、拿奖金！ 又到年关，与所有的公司一样，物流人年终同样需要面临：总结、绩效、年终奖三大难题。话说知彼难，知己更难，所以万联网搜罗了物流行业各大职位的总结，有风趣幽默的个性总结，也有业内精英人士职业生涯的总结，另外绩效考核如何做到公平公正亦令人头疼，年终奖[详细] 摘要：弗莱克斯特罗尼克斯使用了供应链绩效管理的方法，使它能确认邮政汇票的异常情况，了解根本原因和潜在的选择，采取行动更换供应商、缩减过度成本、利用谈判的力量。 电子制造服务（EMS）提供商弗莱克斯特罗尼克斯国际公司两年前便面临着一个既充满机遇又充满挑战的市场环境。弗莱克斯尼克斯公司面临的境遇不是罕见的。事实上，许多其他行业的公司都在它们的供应链中面临着同样的问题。很多岌岌可危的问题存在于供应链的方方面面———采购、制造、分销、物流、设计、融资等等。 供应链绩效控制的传统方法 惠普、3COM、诺基亚等高科技原始设备制造商（OEM）出现的外包趋势，来自电子制造服务业的订单却在减少，同时，弗莱克斯特罗尼克斯受到来自制造成本和直接材料成本大幅度缩减的压力。供应链绩效控制变得日益重要起来。 与其它公司一样，弗莱克斯特罗尼克斯首要的业务规则是改善交易流程和数据存储。通过安装交易性应用软件，企业同样能快速减少数据冗余和错误。比如，产品和品质数据能够通过订单获得，并且和库存状况及消费者账单信息保持一致。第二个规则是将诸如采购、车间控制、仓库管理和物流等操作流程规范化、流程化。这主要是通过供应链实施软件诸如仓库管理系统等实现的，分销中心能使用这些软件接受、选取和运送订单货物。 控制绩效的两种传统的方法是指标项目和平衡积分卡。在指标项目中，功能性组织和工作小组建立和跟踪那些被认为是与度量绩效最相关的指标。不幸的是，指标项目这种方法存在很多的局限性。试图克服某些局限性，许多公司采取了平衡积分卡项目。虽然概念上具有强制性，绝大多数平衡积分卡作为静态管理“操作面板”实施，不能驱动行为或绩效的改进。弗莱克斯特罗尼克斯也被供应链绩效控制的缺陷苦苦折磨着。 供应链绩效管理周期 弗莱克斯特罗尼克斯实施供应链绩效管理带给业界很多启示：供应链绩效管理有许多基本的原则，可以避免传统方法的缺陷；交叉性功能平衡指标是必要的，但不是充分的。供应链绩效管理应该是一个周期，它包括确定问题、明确根本原因、以正确的行动对问题做出反应、连续确认处于风险中的数据、流程和行动。 弗莱克斯特罗尼克斯公司认为，定义关键绩效指标、异常条件和当环境发生变化时更新
供应链平台信息汇总 2016-10 目录 供应链平台信息汇总 (1) 解读：2013年中国八大供应链创新案例 (2) 一、小米模式：粉丝饥渴营销+C2B预售+快速供应链响应+"零库存"策略 (2) 二、阿里巴巴：社会化平台供应链整合模式 (4) 三、海尔：C2B+DIY定制+扁平化敏捷制造+开放供应链服务平台模式 (5) 四、一达通：海外电商供应链服务平台的典型模式 (7) 五、上品折扣：打造全渠道模式下的O2O供应链服务模式 (8) 六、顺丰优选：生鲜、农产品直供供应链模式的标杆 (9) 七、海底捞：餐饮连锁供应链平台化模式 (10) 八、汽车之家：潜在的新型汽车供应链渠道平台 (11) 2013年度十大自媒体物流与供应链创新企业”榜单揭晓 (13) 1、深圳一达通企业服务有限公司-中小企业外贸电商服务平台 (13) 2、深圳市递四方速递有限公司-国内外电子商务产业链平台 (14) 3、深圳市创捷供应链有限公司-创捷电子商务产业链服务平台 (14) 4、上海协运天下电子商务有限公司-协运天下-行业电子商务全程标准化服务平台 (15) 5、上海安能物流有限公司-零担快运加盟经营开放式网络平台 (16) 6、稻之道供应链有限公司-中国第一现代农业供应链服务提供商 (16) 7、成都我来啦网格信息技术有限公司-速递易24小时快递自助服务系统 (17) 8、快行线食品物流有限公司-城市共同配送\二段式冷链宅配服务平台 (17) 9、满意通达（北京）软件技术有限责任公司-全国综合物流服务网络 (18) 10、国药乐仁堂医药有限公司-国内第一家、成功实施SPD平台 (19)
解读：2013年中国八大供应链创新案例 张丽娟2014-01-04 标签:供应链 全球供应链20年一次重组，2013年刚好是迎来一个重要的重组之年。在中国，2013年中国企业在互联网经济推动下供应链模式正面临快速转型和创新。回味这一年的行业变化，我们看到太多血淋淋的变革，同时我们也看到了新的商业机会正在孕育和诞生。值得欣慰的是那些有创新意识的企业正尝试全面获得了不错的效果，同时也爆发出许多创新的供应链新模式。先总结一下2013年中国供应链的创新亮点： 1、供应链商业模式创新陆续颠覆供应链技术创新。 2、扁平化供应链组织成创新的主流。 3、企业混合型供应链组织模式正在出现。 4、C2B模式和敏捷制造成为新的亮点。 5、O2O的新供应链模式成为行业发展的重点。 6、供应链平台化服务格局初显。 当我整理和解读2013年中国十大供应链创新模式时候，猛然发现，这些品牌和企业他们都融合了上面的6大创新亮点，在各自细分的领域探索出了独特的创新，很值得行业借鉴。 一、小米模式：粉丝饥渴营销+C2B预售+快速供应链响应+"零库存"策略 【背景】 小米，一家创业仅三年的公司，2013年8月实现新一轮融资时，被估值100亿美金!意味着排在腾讯、阿里、百度后面成为中国第4大互联网公司，在硬件公司排名则仅次于联想
1 沃克利照明企业目前由于其拥有完美设计的产品，而销售量急剧增长。企业对配件的采购需求越来越大，但生产部门频繁出现配件供货短缺的情况，因而企业很难保持足够的库存，产生了缺货并造成了对客户信誉的下降。 如果你被任命为采购组长，你将如何对采购工作开展改进，采取哪些措施改进采购工作？ （1）对所需采购物料开展ABc分析，确定每种物料的采购策略。 （2）根据生产部门需求制订合适的采购计划。 （3）根据企业的成长战略，制定相应的采购战略。 （4）建立供应商绩效检测指标，对现有的供应商开展评估和认证，优化供应库，重新寻找新的供应商。 （5）优化采购流程，采用电子采购或JIT采购。 （6）建立采购品质认证体系，保证采购过程品质。 （7）建立绩效检测制度。 （8）与表现良好的供应商建立战略伙伴关系。 2 除中国大陆宜家的价格表现略为偏高外，在全球其他市场，宜家一直以优质低价的形象出现，这得益于宜家经济的采购策略。 宜家在为产品选择供货商时，从整体上考虑总体成本最低。即计算产品运抵各中央仓库的成本作为基准，再根据每个销售区域的潜在销售量来选择供货商，同时参考品质、生产能力等其他因素。由于宜家绝大部分的销售额来自欧洲和美国，所以一般只参考产品运抵欧洲和美国中央仓库的成本。 宜家在全球拥有近2000家供货商（其中包括宜家自有的工厂），供应商将各种材料由世界各地运抵宜家全球的中央仓库，然后从中央仓库运往各个商场开展销售。这种全球大批量集体采购方法可以取得较低的价格，挤压竞争者的生存空间。 同宜家的大批量相比，拷贝者无法以相同的低价获得原材料，产品要定位低于宜家的价格，只有偷工减料或者是降低生产费用，然而降低生产费用的空间不会太大。因为宜家供货厂家由于定单的数量大，其企业生产费用、管理费用已经非常低了，且宜家在价格上所加的销售费用、管理费用也不会太高。如果没有足够的利润空间，拷贝也就没有了原动力，偷工减料的产品也无法长期同宜家竞争。 试分析宜家的成功采购经验有哪些？ （1）开展全球采购。 （2）选择供应商时企业主要考虑价格、品质、服务、位置、供应商存货制度、柔性。 （3）开展集中采购。 （4）以最低的总成本获得所需的物资和服务。 （5）保持并提高品质。 （6）使库存投资和损失保持最低限度。 （7）发现或成长有竞争力的供应商。 3 西陆直升机有限企业是英国一家直升机制造商。全球有18个国家在使用西陆的直升机，销售数量还在不断增长，对零部件采购需求也在不断增长但是，西陆直升机有限企业与供应商仍然是传统的采购关系。远远无法满足需求。而且客户支持服务也存在问题，比如说在可靠性和快速修理上客户满意度还不高。 请你就该企业存在的问题，提出改进采购工作的合理建议和措施。 （1）根据生产部门需求制订合适的采购计划。 （2）根据企业的成长战略，制定相应的采购战略。
模块1 供应链管理认知 [案例导入] 问题讨论：从上述案例中你能发现供应链上存在什么问题？ 参考答案： 如何有效地提高服务水平和降低库存；各个部门之间如何就正确的库存水平达成一致意见；不同的当地化选择方案过多，使库存难以管理；提前期长，导致预测难度大，安全库存多；许多当地市场的不确定性使预测困难。 [案例分析] 思考与练习： 1.为什么说合作是供应链管理的重要内涵？ 2.CPFR框架为何能成为一般供应链管理的标准？ 参考答案： 1、合作大大降低了整条供应链的运营成本，提高了对顾客需求的反应速度,更好 地保持了顾客的忠诚度，为双方带来了丰厚的回报。制造商和零售商必须摒弃“冷战思维”，在充分建立信任关系的基础上，把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来，通过整体供应链的高效运作以不断降低彼此的经营成本、提高双方的赢利能力。 2、“宝洁—沃尔玛协同商务模式”是一种非常成功的渠道合作模式，从本质上说， 它已经超越了单纯的商业合作的范畴，代表了未来渠道合作的基本趋势和方向。这一模式对于解答目前国内制造商和零售巨头之间出现的种种问题和矛盾，以及渠道创新合作策略都具有十分重要的指导意义。宝洁与沃尔玛创造了制造商与零售商紧密合作的样板,越来越多的商家与厂商开始建立亲密接触。 模块2 构建供应链体系 [案例导入] 问题讨论：英飞凌公司亚太区是如何构建其供应链网络体系的？ 参考答案：
【案例分析】 思考与练习： 1．惠普公司为什么要对供应链进行重新设计？ 参考答案： 随着台式机销售量的稳步上升（1990年达到600000台，销售额达4亿美元），库存的增长也紧随其后。 2．惠普公司原有供应链与新的供应链有什么不同？ 参考答案： 原有供应链：惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22 000类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。 新的供应链：在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。 模块3 供应链合作伙伴选择 [案例导入] 问题讨论：请基于沃尔玛与其供应商关系的变化，谈谈供应链合作伙伴关系的本质是什
三星手机采购与供应链管理案例分析 三星手机采购与供应链管理案例分析...................................................................................... - 1 - 1. 三星电子简介与手机行业分析（BY沈佳韵） .................................................................. - 2 - 1.1 三星电子简介............................................................................................................... - 2 - 1.2 手机行业分析............................................................................................................... - 2 - 1.2.1我国手机行业现状（五力模型分析）............................................................. - 2 - 1.2.2 现有市场结构分析（依据2007.01-2009.06阶段手机调查报告）............... - 2 - 1.2.3 结论，即现今手机行业主要特征.................................................................... - 3 - 1.2.4 手机市场发展趋势分析.................................................................................... - 3 - 2. 三星电子组织结构与战略（BY 李思翔） ......................................................................... - 4 - 2.1 三星电子组织结构....................................................................................................... - 4 - 2.2 三星电子战略：........................................................................................................... - 4 - 2.2.1 初期战略............................................................................................................ - 4 - 2.2.2 成熟期战略........................................................................................................ - 6 - 3. 三星采购战略和目标（BY 杨洁） ..................................................................................... - 9 - 3.1 三星手机采购战略....................................................................................................... - 9 - 3.1.1 三星模式供应链................................................................................................ - 9 - 3.1.2 垂直整合式生产模式........................................................................................ - 9 - 3.1.3 内包/外包？策略选择！................................................................................. - 10 - 3.1.4 战略总结.......................................................................................................... - 10 - 3.2 商品分类矩阵............................................................................................................. - 11 - 3.2.1 具体分类.......................................................................................................... - 11 - 3.2.2 不同象限产品的采购战略要求：.................................................................. - 12 - 3.3 采购目标..................................................................................................................... - 12 - 4. 三星采购组织设计与人员安排（BY 杨敏婕）................................................................ - 14 - 4.1 三星公司的采购组织设计图..................................................................................... - 14 - 4.2 三星采购部业务运行流程......................................................................................... - 14 - 4.3 采购部职责................................................................................................................. - 14 - 4.4 对采购人员的基本要求............................................................................................. - 15 - 5. 供应商评价选择及评估（BY 朱滢秋） ........................................................................... - 17 - 5.1 采购项目分类............................................................................................................. - 17 - 5.1.1 日常型采购项目.............................................................................................. - 17 - 5.2.2 杠杆型采购项目.............................................................................................. - 17 - 5.2.3 瓶颈型采购项目.............................................................................................. - 18 - 5.2.4 关键型采购项目.............................................................................................. - 18 - 5.2 供应商考核评估表格................................................................................................. - 19 - 6. 供应商管理之全面质量管理（BY 李思翔） ................................................................... - 19 - 6.1 实行全面质量管理具体步骤..................................................................................... - 19 - 6.2 激励体制说明............................................................................................................. - 20 -
采购与供应管理案例 案例一：沃克利照明企业目前由于其拥有完美设计的产品，而销售量急剧增长。企业对配件的采购需求越来越大，但生产部门频繁出现配件供货短缺的情况，因而企业很难保持足够的库存，产生了缺货并造成了对客户信誉的下降。 问题：若你被任命为采购组长，你将采取哪些措施改进采购工作？ 答：（1）对所需采购物料开展ABC分析，确定每种物料的采购策略。（2）根据生产部门需求制订合适的采购计划。（3）根据企业的成长战略，制定相应的采购战略。（4）建立供应商绩效检测指标，对现有的供应商开展评估和认证，优化供应库，重新寻找新的供应商。（5）优化采购流程，采用电子采购或JIT采购。（6）建立采购品质认证体系，保证采购过程品质。（7）建立绩效检测制度。（8）与表现良好的供应商建立战略伙伴关系。 案例二：除中国大陆宜家的价格表现略为偏高外，在全球其他市场，宜家一直以优质低价的形象出现，这得益于宜家经济的采购策略。 宜家在为产品选择供货商时，从整体上考虑总体成本最低。即计算产品运抵各中央仓库的成本作为基准，再根据每个销售区域的潜在销售量来选择供货商，同时参考品质、生产能力等其他因素。由于宜家绝大部分的销售额来自欧洲和美国，所以一般只参考产品运抵欧洲和美国中央仓库的成本。 宜家在全球拥有近2000家供货商（其中包括宜家自有的工厂），供应商将各种材料由世界各地运抵宜家全球的中央仓库，然后从中央仓库运往各个商场开展销售。这种全球大批量集体采购方法可以取得较低的价格，挤压竞争者的生存空间。 同宜家的大批量相比，拷贝者无法以相同的低价获得原材料，产品要定位低于宜家的价格，只有偷工减料或者是降低生产费用，然而降低生产费用的空间不会太大。因为宜家供货厂家由于定单的数量大，其企业生产费用、管理费用已经非常低了，且宜家在价格上所加的销售费用、管理费用也不会太高。如果没有足够的利润空间，拷贝也就没有了原动力，偷工减料的产品也无法长期同宜家竞争。 问题：试分析宜家的成功采购经验有哪些？ 答：（1）开展全球采购。（2）选择供应商时企业主要考虑价格、品质、服务、位置、供应商存货制度、柔性。（3）开展集中采购。（4）以最低的总成本获得所需的物资和服务。（5）保持并提高品质。（6）使库存投资和损失保持最低限度。（7）发现或成长有竞争力的供应商。 案例三：霍尔企业对供应商的总的规定是“我们必须认识到，企业未来的成长规定我们对供应商共享我们的管理和技术，使得双方都为对方的经营创造价值。”“通过与供应商和客户伙伴式的合作，采购部门将以最优的成本保证最高品质的产品。” 问题：根据该材料，谈谈你对建立供应商合作伙伴关系重要性的理解。 答：（1）通过与供应商建立长期合作伙伴关系，可以缩短供应商的供应周期，提高供应的灵活性。（2）可以降低企业的原材料、零部件的库存水平，降低管理费用、加快资金周转。（3）提高原材料、零部件的品质。（4）可以加强与供应商的沟通，改善定单的处理过程，提高材料需求准确度。（5）可以共享供应商的技术与革新成就，加快产品开发速度，缩短产品开发周期。（6）可以与供应商共享管理经验、推动企业整体管理水平的提高。 案例四：5RHA企业是英国机械制造企业。企业新任采购主管打算制定一项有助于提高企业竞争力的采购战略。已经有10家供应商向该企业提供了报价。所有的报价者都具备制造机械零部件的能力，但他们各自具有不一样的能力和优势，有的价格较低，有的擅长创新。应
仓储管理经典案例物流案例分析： 仓储是集中反映工厂物资活动状况的综合场所，是连接生产、供应、销售的中转站，对促进生产提高效率起着重要的辅助作用。 仓储是产品生产、流通过程中因订单前置或市场预测前置而使产品、物品暂时存放。它是集中反映工厂物资活动状况的综合场所，是连接生产、供应、销售的中转站，对促进生产提高效率起着重要的辅助作用。同时，围绕着仓储实体活动，清晰准确的报表、单据帐目、会计部门核算的准确信息也同时进行着，因此仓储是物流、信息流、单证流的合一。 仓储管理重点 随着接单和经营模式不同，仓储模式也不同。下面我们逐个介绍不同接单模式下的仓储管理重点，与经营方式相关联的仓储模式重要名词解释如下。经营模式与仓储模式相关联的重要名词解释：： 根据事前与客户协议的库存水平自动补货的一种交易模式，根据客户订单进行生产排配、物料采购、交货安排的弹性接单交易模式。，依客户选配订单由标准半成品起做测试组装交货的弹性接单交易模式，供应商免费存放，在距离组装地－小时车程、－天的订单或预测前置库存。制造商免费存放，在距离客户销货地－小时车程，－天的订单或预测前置成品库存。是传统的接单方式，在客户提供的预测需求下拟定生产计量，按既定的规格生产半成品、成品入库，客户下订单与交货通知时再由库存出货达交。其交期承诺的关键要素在“半成品在手库存量和成品在手库存量”能给已排定的生产计量补货并满足订单需求，必要时建立(中转仓)与最后组装线以满足客户最大需求。在交易方式下，不同仓储模式的管理重点如下：在原物料方面，要求贵重与自制的供应商进驻，生产前段尽量做到无库存(库存属供应商)，要货时再调动，其真义已如名词解释；在半成品方面，依预计需求备料，但注意市场需求变量，随时调整库存量。最好用（最大需求量最小需求量）加配套管制其补充量。半成品需用(现场车间管理系统－，在工令投入前自动抓取库存信息，自动排配出较佳出货计划进行供应链管理活动)管制为佳。：设在客户处的，根据客户销售状况及的变量与客户共同协商调整的，要做到客户提货时自动反映库存与补货量回制造基地。在接单方式下，客户下订单后才排生产计划，仍按备料，愈靠近客户做最后组装愈有利，其交货期承诺的关键要素在于原物料供应与产能产量爬坡的速度。在交易方式下，不同仓储模式的管理重点如下：在原物料方面，贵重与自制的供货商进驻，生产前段尽量做到无库存(库存属供货商)，供应商做到线边仓服务。在成品拣料方面，成品库存存放于出货口，按同一包装号、号排列，出货时把打包完成的订单货物放置到托盘上。单据上有发货通知()和运输序列()两种出货指示