中国企业家杂志文摘
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曾鸣教授文摘..................................... 错误！未定义书签。思难行易...................................................................................... 错误！未定义书签。增长的诱惑.................................................................................. 错误！未定义书签。自知之明...................................................................................... 错误！未定义书签。猛龙过江之后.............................................................................. 错误！未定义书签。战略并购的陷阱.......................................................................... 错误！未定义书签。宁高宁和周明臣：无缝对接？.................................................. 错误！未定义书签。支撑企业的两个坐标轴.............................................................. 错误！未定义书签。悼均瑶. (4)
脱胎换骨 (7)
大师的盛宴 (10)
新挑战悄然袭来 (13)
什么是战略 (15)
竞争的决定因素 (17)
本土企业的竞争优势 (19)
优势正在丧失当生死存亡的竞争来临 (23)
全面竞争时代的成功战略 (27)
拷问战略的三板斧...................................................................... 错误！未定义书签。中国企业的战略缺位.................................................................. 错误！未定义书签。缺的只是执行吗？...................................................................... 错误！未定义书签。核心竞争力的误区...................................................................... 错误！未定义书签。2004，中国企业的战略元年...................................................... 错误！未定义书签。难以延续的成功.......................................................................... 错误！未定义书签。两个周期...................................................................................... 错误！未定义书签。做大、做强、做久，你选择什么？.......................................... 错误！未定义书签。牛文文文摘....................................... 错误！未定义书签。中国企业领袖的“拉美化之忧”.................................................. 错误！未定义书签。彭剑锋国家战略到了转型阶段................................................. 错误！未定义书签。
鱼鹰、蝗虫与沃尔玛.................................................................. 错误！未定义书签。企业风险可以量化吗？.............................................................. 错误！未定义书签。
悼均瑶
以人有限的生命去挑战企业发展的极限，才更显生命的华彩
知名青年企业家，长江商学院首期EMBA学员王均瑶不幸因病英年早逝。噩耗传来，令人痛心不已。均瑶的悟性、勤奋难能可贵，而其胆量和豪气更是人所难及。从十几岁出来跑业务，二十岁包飞机运营，一步步打拼出了一个大企业集团。他在上课时的勤恳好学、上海均瑶广场开盘时在金贸凯悦大厅的盛典还历历在目，命运却夺去了他大展鸿图、再上一层楼的机会。“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”！
记得以前曾有过对中青年科学家早逝的激烈争论，和由此带来的一系列改善。然而，当越来越多的企业家英年早逝时（甚至是由于暴力，如李海仓先生），我们的社会却没有引起应有的重视，甚至不少报道沦为猎奇的低级趣味。企业家创造了巨大的社会财富，是中华民族强盛的中坚力量。然而他们承受了太大的压力: 社会的误解、政策的多变、竞争的残酷，长期的超负荷运转，让他们身心疲惫，健康堪忧。
从社会的各个方面改善企业家的生存环境，减少他们的压力，是事关中国走向文明和昌盛的大事，一定要给予足够的重视。
当然，环境的改善不是一朝一夕的事情，如何在现有的环境下处理好企业和个人生活的关系，是一个被众多企业家忽视了的头等大事。我对战略的定义是在“想做”、“可做”和“能做”间找到一个小小的交集：“你应做的事”。以前我比较强调“能做”的重要性，最近，我越来越意识到“想做”的重要性。企业家一定要想明白，自己真正想要的是什么，做企业的
目的是什么，不要勉强自己。企业发展到一定阶段，赚的钱早已花不完了，更多的是事业的追求。“天生我才难自弃”。总想看看自己的潜力到底有多大，能走多远。既然做企业也只是人生自我实现的一种方式，为何不稍微超脱点？带点游戏的心态做企业，也许更能游刃有余。
“功夫在诗外”，平衡的生活往往造就更成功的企业家。
企业跑得越多，越感觉到企业战略不过是企业家个人战略的放大，而最终制约企业发展的可能就是企业家的心胸和个人魅力。过多关注企业，而忽略了自身的生活，可能是舍本逐末，得不偿失。
记得有次上完课，一位同学很感慨地说：“做大是找死，不做大是等死，做企业真难。”其实，就像人生一样，正因为人固有一死，人生中的每一次选择，每一次拥有才弥足珍贵，死亡是衡量一切的最终标杆。好莱坞拍了那么多部关于吸血鬼的电影，都只有一个主题：“因为死不了，活得太没劲!”
企业的优胜劣汰同样是社会发展的自然规律，也是企业家的宿命。然而，以人有限的生命去挑战企业发展的极限，才更显生命的华彩。“置之死地而后生”，想明白了这点，才是真正的大勇。
有一个专门嘲笑MBA的笑话，说一个MBA看见一个人在钓鱼，于是忙着给这个人出了一大堆主意。怎么可以成为一个世界级的海产企业。这个人听完了问“然后呢？”MBA答“然后就可以回家钓鱼了！”听者哄堂大笑。其实我现在对这个故事有很不同的感悟，退休回家
钓鱼和一辈子钓鱼是完全不同的人生，只要别忘了人生的最终目的。只有经过这辉煌的历程，才会有恺撒大帝的豪情喊出“我来了，我看见了！”
谨以此文怀念均瑶，并深深地祝福企业家们一路走好！
脱胎换骨
想建立团队，创业者就要克制住自己向前冲的冲动
战略的实施，需要与之相匹配的系统能力。但无论战略的实施和能力的培养，都离不开人，特别是企业家自身的身份和作用。
对于抓住市场机会而白手起家的一代企业家来说，“实干”是他们能够获得原始积累，将企业从无到有建立起来的必要条件。创业阶段，企业家大权在握，往往事必躬亲，凭一己之力闯出一番天地。但是当企业达到一定的积累量后，创业者事事亲力亲为就显得力不从心了。此时，“企业家”、“领导者”必须意识到，对于他们来说，在第一线“冲锋”已经不是首要任务了。他们必须变成真正的“董事长”，身份也要从“实干家”向“战略家”转变，从更高的层面把握企业发展的大局。
相应地，企业中的个人英雄主义色彩必须为团队合作所代替。企业家要腾出时间思考战略，逐渐把执行的权力下放到具体的管理者手中，并指导他们如何做，但也仅限于指导，即使他们做得不够好，也要克制住自己向前冲的冲动，否则努力建立起来的组织架构会被一冲而破，企业的整体能力不进反退。
在决策方面，个人英雄主义的集中体现是“拍脑袋”的决策方式。在中国企业依靠“抓机会”成长起来的过程中，迅速决策是成功的关键因素。但正是这种带有很大盲目性的决策方式，使得中国企业一直没有建立起系统分析和战略思考的能力。因此，在激烈的竞争环境下，中国企业的弱点常常表现为难以做出可持续的战略决策。
以基于运营规则的系统分析取代“拍脑袋”的决策方式，需要企业家更多地站在“战略家”的角度考虑企业的长远目标和整体规划，这就要辅以团队构成的运营队伍，来协调整个企业的运作，逐步实现企业家的长远目标。这又涉及到专业化人才的问题。
团队的建设、企业的规模化发展都要求专业化的人才，而专业化人才很难完全通过内部培养实现自给自足。特别是由于市场环境的剧烈变化，中国企业的人力资源在现阶段必然显现出快速成长，快速折旧的特性。在企业创立之初立下赫赫战功的“老臣”们，无可避免地跟不上环境的变化速度。这时，企业能力的各个短板中，最需要迅速补齐的是人力资源——必须有新鲜血液不断补充进来，替代原有的管理者，才能使企业适应新的生存环境，获得进一步的发展。
因此，企业需要相当数量的“空降兵”来取代上一代素质较差的管理人员，这是企业家必须接受的事实。如何解决老臣、空降兵和亲情文化之间的矛盾，成为当前中国企业家最头痛的问题之一。这是一个绕不过去的坎，不是做不做，而是怎么做的问题。
当然，不少中国企业家已经吃够了职业经理人的苦。“空降兵”失败的例子也比比皆是。一个重要的原因是目前市场上的大部分职业经理人并不合格。在中国当前的发展阶段，这是很自然的现象，职业经理人群体的发展也需要市场的培养。
另一种情况也很普遍。曾经有一个EMBA学员求助于我，他发现自己的能力和管理经验已经无法支撑他的企业继续成长，希望我能够帮他找到一个能力更强的CEO。我接受了他的
请求，并为他物色到一个非常合适的CEO人选。然而几天以后，这个老板告诉我，他不能够雇佣这个人，原因是他认为自己没有能力控制住这个人。“如果他在我的企业干6个月就走人，那我的业务就很可能完全被他抢走了。我不能冒这个风险。”
这个故事使我意识到，为什么很多白手起家的中国企业，在现阶段难以接受“空降兵”的角色。正是由于企业家对自身能力缺乏信心，使他们不敢将优秀的“空降兵”放在企业中的关键位置。但恰恰是企业家的这种担心，限制了企业获得进一步的发展，最终企业的发展空间并非决定于市场空间，而是决定于创立者的学习能力上限。当创立者的经营理念不再能适应环境的变化时，企业的生命也即将结束。
大师的盛宴
以平常心去看待大师，才能学到真经
6月里，波特和韦尔奇几乎前后脚来到中国。而几天后李嘉诚先生又在汕头大学给长江商学院的同学们作了精彩讲演，一时大师云集，令人耳目不暇。而大师们带来的冲击，却很值得回味。
真理是朴素的
波特和韦尔奇的讲演场面非常的轰动，听众有两种近乎对立的反映。一部分人认为讲得真好，心服口服。其实大部分道理平时都听过，但非要大师讲才信。另一部分人则认为讲得不怎么样，没什么新东西，都是些已懂的道理，没有什么可以立即帮助自己成功的秘诀。可管理没有灵丹妙药，只是朴素的真理的高超应用。真正的大师往往没有什么奇谈怪论，说的只是大白话。就像李嘉诚先生强调的，“知止”是企业持续发展的基础。大部分企业的失败是由于贪婪和缺乏自知之明。简单的道理却没有多少人能做到。
三位大师对经营基本理念的强调，提供了辨别真伪的一个最好的坐标，也是对不少心态相当浮躁的中国企业家的一贴清醒剂。真理是朴素的。以平常心去看待大师，才能学到真经。
东西方差异
韦尔奇讲演时的咄咄逼人、对观众反应的极度敏感和对现场气氛的掌控，不愧为“全球
第一CEO”的明星风范；而李嘉诚的循循善诱，娓娓道来，全然一派“华人商界领袖”的气度。东西方差异表现得极为明显。另外很有意思的一点，是两者都强调人的重要性，但韦尔奇反复强调挑选最好的人，而李嘉诚则强调内省的重要。韦尔奇坚持末位淘汰是最有效的机制，这种残酷竞争即使对被淘汰的人也是一种仁慈。而李嘉诚则非常自豪，在西方的经营模式里渗入一点中国人的人情味，90%的高层员工终身都在他的公司工作。
管理学家和企业家的不同
韦尔奇认为GE的战略就是“数一数二”，而波特则明确指出目标并不等于战略。谁对谁错？听众一定要明白两者出发点的根本不同。波特是管理学家，他讲的是普遍规律，要求的是严谨。韦尔奇是企业家，他讲的都是个例，往往没有普遍的借鉴意义。GE作为一个庞大的、成熟的多元化企业，在总部层面的确没有明确的战略。听韦尔奇讲话，重要的是领悟他的管理逻辑。GE可以照着“数一数二”的原则，轻轻松松地把电视全球第四的RCA卖给汤姆逊，换回对方全球第六的医疗设备，然后利用GE的资源和管理优势，将新业务发展成全球第一。中国企业又有多少资本可以腾挪？
另一个非常容易误导的问题是，当被问到GE有多少名战略规划人员时，韦尔奇斩钉截铁地说“一个也没有”。如果有哪个中国企业家虔诚地去执行这句话，就会大错特错。因为中国企业处于和GE完全不一样的历史发展阶段。GE在20世纪70年代就开始推行战略规划，曾经拥有极为庞大的规划人员。发展到今天，战略规划已经成为GE员工非常基本的一项能力，正式冗长的规划也和已成为巨无霸的GE不相符合。为了打破官僚性，韦尔奇才强调总部不需要专门的战略规划人员。而大部分中国企业现在连战略是什么还没弄清楚，也没有任
何战略制定的能力，如果从韦尔奇那里以为找到了不需要战略的借口，那就大错特错了。
另一个很有意思的细微差别是，作为企业家的韦尔奇对任何问题，即使明显有困难回答的问题，都要给出自己的答案，而作为管理学家的波特，虽然同样自信，却常常会说“我不知道”，“别人有不同的看法”。
听管理学家讲演，重要的是怎么去超越，但不能违背一些基本的管理原则。
听企业家讲演，一定要明白他的经验的背景是什么，“悟”出运用的奥妙，千万不能生搬硬套。
新挑战悄然袭来
在一些曾经失利的行业，跨国公司像凶猛的鳄鱼，正卷土重来
20多年来,中国企业在与跨国公司的合作与竞争中不断发展。一方面，通过代理，贴牌生产，合资企业等方式，与跨国公司合作，学习其技术和管理经验；另一方面，随着自身实力的加强，又与跨国公司展开激烈的市场竞争。
总体上说，中国企业与跨国公司的竞争可以分为两个阶段。第一阶段是跨国公司在中国的尝试阶段和中国企业的赶超阶段。随着改革开放的推进，一个接一个的行业对外资开放，跨国公司利用其资金，管理，技术等优势，迅速抢占了大量的市场份额，淘汰了大批中国企业。在有些行业，如办公设备，精密仪器，医药等，这种垄断地位一直维持到今天。但在家电、电脑、通信设备等行业，一部分优秀的中国企业充分发挥自己本土化的优势和快速学习能力，迅速追赶，重新占据了主导的市场份额。例如20世纪90年代初，中国电脑市场对外开放，康柏，惠普，IBM等跨国公司迅速占据了中国50%的市场，导致了大批本土电脑公司的破产。1995年时Economist等国外媒体都预测强大的跨国公司到2000年将会占据中国80%以上的市场。然而以联想，方正为代表的中国企业牢牢抓住本土客户的需求，努力提高自身技术和管理水平，取得了重大的成功。联想一家企业的市场份额就达到了近30%。而跨国公司整体的市场份额则降到了20%左右。
然而，近几年来，特别是中国进入WTO之后，中国企业和跨国公司之间的竞争进入了一个新的阶段：全面竞争和拉锯战的阶段。在越来越多的领域，跨国公司和本土企业发生了激烈的市场争夺战。一方面本土企业随着实力的提升，向手机，日化，管理软件等行业发起了
强大的冲击。另一方面，跨国公司逐步适应中国的环境，并加大了对中国市场的投入，在不少领域卷土重来并逐渐重新取得市场优势，使本土企业面临着新的巨大挑战。
为什么跨国公司和本土企业的竞争会如此演变？在第一阶段，为什么本土企业可以在有的行业兴起，但在其他的行业却不行？面对跨国公司在新一轮的竞争中咄咄逼人、长驱直入的气势，本土企业应该如何应对，才能真正巩固并发展在中国市场的优势，为进一步成为世界级的企业奠定坚实的基础？
什么是战略
中国企业的战略缺位，最典型的表现就是，想做的往往不能做，可做的又常常不该做!
关于战略的教科书现在往往一写就是几百页，而且据说战略的定义也有上百种。其实，战略的作用本来就是帮助企业家透过现象看本质，没必要把简单的事情搞得太复杂。
什么是战略?我的理解，战略就是想明白企业到底该做什么。是在想做、可做、能做这三个环中找到一个很小的交集——这就是你真正该做的（见图）。
战略的第一个环是“想做”。想做包括一个企业的使命，愿景和目标。使命是一个企业之所以存在的根本目的，它为客户和社会到底创造什么价值。愿景是企业对自己长远发展的一种期望。愿景又可以分解为阶段性的目标。企业的创始人往往会对其发展留下很深的烙印。所以我现在帮助一个企业制定战略的时候，首先要明确的就是它的老板到底想要做什么：赚钱，成名，立业？做企业是很辛苦的事。是不是真想做(有没有激情)，真想做什么，都是企业家首先要想清楚的事情。这是清晰战略的第一步。
战略的第二个环是“可做”。可做是对企业发展所面临的外部机会的判断。机会有大有小，有急有缓，有重有轻，善于判断并抓住机会是企业家成功的重要原因。“时势造英雄”。在一个特定的历史时期，哪些可做，是有客观规律性可循的。顺势而为，往往可以事半功倍。对社会政治、经济、文化发展大势，以及行业演变规律的准确把握是制定战略的重要基础。做真正值得做的事，而不是有钱就做，有机会就上。这是清晰战略的第二步。
战略的第三个环是“能做”。能做是对企业自身资源和能力的判断。“没有金刚钻，不揽瓷器活”。企业能否将战略贯彻到位，关键在于其是否拥有与所制定战略相匹配的能力。后者是将抽象战略具体化的工具。战略的思路很容易模仿，但支持战略的能力却很难模仿，因为能力的培养非一日之功。企业的每一步突破，都需要付出长期不懈的努力。不过，这种努力所带来的影响也是长期的。如果我们考察那些现在处于领先地位的企业，不难发现，他们竞争优势的基础实际上在很多年之前就已经开始建立了。
虽然一些天才在某些方面会有绝对的优势，但大部分的能力都是后天培养的。核心能力是靠资源的投入和学习积累起来的。但培养什么样的能力，却要由“想做”和“可做”来决定。因为不能满足外部环境要求的能力是没有价值的。但任何企业所拥有的资源都是有限的，作为企业家，一个重要挑战就是如何把稀缺资源用于培养那些真正符合企业长期战略目标的能力。很多企业都在抱怨“想得到，做不到”，虽然有很好的战略，却没有能力执行。其实，任何能力都需要不断的资源投入和长期积累，临时抱佛脚自然行不通。
核心竞争力一方面是企业竞争优势的保障，另一方面却可能成为失败的原因。因为使一种能力成为核心竞争力的原因也同样容易导致这种能力的僵化和难以改变。而环境的不断变化却要求企业的能力也必须随之而变，但这点很多企业都无法做到，从而走向衰落。高估自身能力，没有培养相应的能力，以及能力的僵化都是企业最常犯的错误。
战略就是找出你既想做，又可做，又能做的，这就是你该做的。最重要的是这三者的匹配。这是战略最根本的一点。中国企业的战略缺位，最典型的表现就是，想做的往往不能做，可做的又常常不该做!
竞争的决定因素
一个市场的竞争中有三个重要因素—产业因素、本地化因素和内部管理因素
在过去三年里，我们深入研究了国内10个行业近十多年来的竞争演变，它们是：家电、个人电脑、电信设备以及移动电话、电池、啤酒、饮料，日化，快餐，超市，并相应地收集了其他相关行业的信息，如照相机、办公设备、乳品行业等。我们试图通过跨行业和时段的比较研究，找出影响竞争的普遍规律，从而为中国企业下一步的发展提供借鉴和指导。我们发现三种基本因素的互动决定了竞争的格局（见图）：
我们认为，一个市场的竞争中有三个重要因素—产业因素、本地化因素和内部管理因素。产业因素包括技术复杂程度/发展速度，产业标准制定，产业结构等；本地化因素是指产品的本地化程度，对本地客户理解的重要性，与本地政府的关系以及销售渠道等问题；内部管理因素则指企业战略管理、运营，财务、研发，人力资源等能力。进入中国的跨国公司一般在内部管理因素和产业因素方面有相当的优势，他们通常拥有更好的产业技术和产业经营经验，了解产业发展的规律；同时他们拥有更高水平的基础管理能力。而毫无疑问，国内企业由于深谙本土市场和消费者，以及和政府相对紧密的关系，因此在本地化因素上占有优势，但在产业因素以及内部管理因素方面，相对于世界级的企业来说则有相当的劣势。
不同行业在发展的不同时期，这三个因素所起的作用不同，对企业能力的要求也不一样。企业在这三个竞争要素上的能力组合的不同，与特定环境要求的互动，最终导致了竞争结果的不同。在产业因素占主导地位的行业，如医药，精密机械，系统软件，或要求复杂的品牌，营销，运营管理的行业，如连锁快餐和大卖场，跨国企业往往占据主导地位；而在本地化因
素起重要作用，主要依靠生产，销售的行业，例如家电，电脑，本土企业往往能够迅速赶超。
本土企业的竞争优势
国内企业由于淋漓尽致地发挥了自己在以下几个方面本土化的优势，在竞争中成长起来
基于对竞争因素的分析，我们可以看到一个简单规律：在第一阶段，跨国公司占据主导地位的行业都是一些产业因素和内部管理因素起决定作用，而本地因素很难施展拳脚的领域。比如医药领域，该行业的研发非常复杂，管理难度大，同时资金投入巨大，研发完全控制在核心企业手中，并且受严格的专利保护，而药品是否有效却与本地化没有多大的关联。中国企业在这样的领域就很难有所突破。反观PC组装行业、以及白色家电以及电信设备制造等行业，这些行业或者核心技术非常相对要稳定，创新主要体现在应用技术和功能设计等方面；或者核心技术控制在上游厂家手中，但下游厂家大都可以在市场上买到，因此在组装这个产业环节并不形成较高的进入壁垒。但这些行业受本土的消费习惯影响重大，因而竞争的关键在于本土产品开发以及市场营销能力。国内企业由于淋漓尽致地发挥了自己在以下几个方面本土化的优势，在竞争中成长起来。
深刻了解本土客户
我们知道，家电、PC等产品都是因消费者地域、背景、文化的不同而不同的差异性产品，因此基于相似的技术和质量来说，它们的市场份额更多地依赖于对客户的了解。在这方面，国内企业比跨国公司占有上风。由于土生土长，它们对本地消费者的需求了解更深刻，能设计出符合消费者需要的产品。而且，他们知道本土客户的消费心理，明白如何说服消费者。联想天禧电脑的成功就是一个典型的例子。1998年，互联网开始在中国逐渐升温,然而上网依然是件非常复杂的事情,需要购买相应硬件、找ISP、申请账号、调试机器。因而大
多数的中国消费者对上网都有相当的恐惧心理，针对这种消费者的心理，联想投入1200万元，经过一年多研发，并整合多方资源，终于在1999年11月推出非常方便上网的天禧电脑，为了解决接入和内容的问题，联想和多个ICP提供商和ISP接入商谈判前后就持续了一年多，天禧电脑“一键上网”的功能极大地满足了大众消费者的需要，同时恰逢网络高潮带来的PC需求强劲增长，为联想创造了巨大的业绩。2000年一年，联想家用PC远远超过原定40万台目标，达到140万台。利润比1999年增加96％。同时联想市场份额也从14%提高到21%，大大拉开了与竞争者的距离。跨国公司一方面缺乏对市场和消费者需求的如此敏感度，另一方面又觉得这样的应用产品技术是雕虫小技，不屑而为。因而错过了大好机会。
懂得应对国内的特定环境
竞争的第一阶段正是中国从计划经济向市场经济转型的过程，国内市场的发展存在巨大的不确定性与不规范性。这时，要在竞争中占有一席之地，更多地依赖于“政府关系”和“客户资源”。而国内企业在这方面可谓有得天独厚的优势，它们对国内经济政治环境透彻的了解助了它们一臂之力。
本土企业，无论是家电、通信系统设备还是手机，大多都走了农村包围城市的路线，华为开始创业时，也是从跨国公司无暇顾及的县城开始做起。当时，通信设备的采购权非常分散，甚至连县电信局也有采购权，所以华为非常注重维护“基层关系”。在这样的基层，采购谁的设备往往只是领导的一句话而已。和基层的采购者建立起牢固而普遍的基层关系，是华为迈向成功的第一步。以四川为例，爱立信等跨国公司在该地的办事处当时不过区区只有3、4个人，华为却有200多人常年驻守。为了做一个项目，华为会把当地电信局的几十个
中欧国际工商学院与长江商学院一个生源引发的争斗 央视某著名主持人就读长江商学院EMBA了。 这一普通消息的背后，却有着鲜为人知的小插曲：据知情人士透露，该主持人原本计划在中欧国际工商学院（以下简称中欧）就读EMBA，但最终却选择了长江商学院（以下简称长江）。 作为国内商学院的领跑者，风格迥异的长江和中欧明争暗斗由来已久，尤其是对高端生源的争夺，一不留神就会擦出火花。而有关此事的小道消息则更多，由于事情敏感，恕在此不一一列举。 2008年底，在金融危机席卷全球，势头愈演愈烈之际，长江率先上调2009年EMBA学费，从2008年的40.8万元人民币，大幅跳升至52.8万元，创国内历史新高，涨价幅度之大也令人瞠目。与长江大幅提高学费不同，中欧则逆市扩招，2009年在北京、深圳两地首次开设春季班，结果超出预期甚是火爆，而且学费也按照中欧一贯的小幅调整策略，上调3万元，达到36.8万元，这仍然是国内商学院EMBA价格中的第二名。 在全球经济危机背景下，大到国际石油、钢铁等大宗商品，小到蔬菜、肉类等民生用品，绝大多数商品价格持续低迷之时，商学院却是个例外，EMBA学费价格节节攀升。虽然说经济低谷是充电的好时机，一般情况下，上得起EMBA的人士对于价格属于不敏感类型，但是，能够涨得起价，也决不只是钱的问题。 表面上，学费上涨刺激了人们的神经，并提供了一定的谈资，但深层次的东西，却是以中欧、长江为代表的国内商学院双雄，某种程度上与以高校为背景的众多国内商学院的竞赛中已然领跑，而且强弱差距会越拉越大。 长江，市场营销标杆 “长江的风格和项兵本人非常接近，善于沟通，恰到好处的自我营销为其影响力增了不少筹码。” 2002年正式成立的长江是企业出资，由香港著名企业家李嘉诚（海外）基金会捐资创办并获国家正式批准，拥有独立法人资格的非赢利性教育机构，为国际管理教育协会（AACSB）和欧洲管理发展基金会（EFMD）成员。 2002年长江北京校区和上海校区相继落成，长江在国内EMBA市场上不能算是先进入者。但却有非常明显的后来者居上的势头。
论腾讯公司发展战略 姓名：李绍娟 年级： 2010级 专业：财务管理专业 学号： 2010128514145 班级： 1011班 教师：麦老师 城市学院
论腾讯公司发展战略 摘要:随着社会的快速发展，互联网对我们的社会生活影响越来越大，扮演着极其重要的角色，在查阅大量资料的基础上，本文就腾讯公司的发展战略进行了分析。 关键词:PEST分析、SWOT分析、波特五力模型分析 企业背景：腾讯公司成立于1998年11月，是中国最早也是目前中国市场上最大的互联网即时通信软件开发商。目前，腾讯已经形成了互联网业务、无线和固网业务、广告业务、企业服务和品牌授权等五大业务体系。并逐步向个人即时通讯、企业实时通讯和娱乐资讯三大战略方向发展。腾讯的QQ游戏中心在2003年8月推出，提供包括棋牌类游戏、休闲游戏、竞技游戏和QQ 秀聊天室等。现在腾讯退出了QQ幻想、QQ音速、QQ三国等大中型多角色网络游戏，同时，腾讯还代理了韩国的游戏凯旋。腾讯有成为最受尊敬的互联网企业的超前性远景；腾讯公司希望通过通过成熟有效的营销、管理机制，实现企业健康、持续的利益增长，给予股东丰厚的回报；与所有合作伙伴一起成长，分享成长的价值；不忘关爱社会、回馈社会，以身作则，推动互联网行业的健康发展的方式来实现其在全球互联网行业、全球华人社区不断强化腾讯的影响力，保持综合实力在全球前三名的企业方向。其使命是通过互联网服务提升人类生活品质发展自身；经营的主线：腾讯以高品质的内容、人性化的方式，向用户提供可靠、丰富的互联网产品和服务；腾讯的产品和服务像水和电一样源源不
断融入人们的生活，丰富人们的精神世界和物质世界；持续关注并积极探索新的用户需求、提供创新的业务来持续提高用户的生活品质；经营目的：腾讯通过互联网的服务，让人们的生活更便捷和丰富，从而促进社会的和谐进步。管理哲学：腾讯的管理哲学是为了全人类的更加方便丰富的互联网生活而努力，强调自己的服务性质。 组织架构: 马化腾：首席执行官马化腾，执行董事、董事会主席兼本公司首席执行官，全面负责本集团的策略规划、定位和管理。刘炽平：总裁刘炽平， 2005年加盟腾讯公司，出任本公司首席战略投资官，负责公司战略、投资、并购和投资者关系。张志东：高级执行副总裁兼首席技术官张志东，执行董事兼本公司首席技术官，全面负责本集团专有技术的开发工作，包括基本即时通信平台和大型网上应用系统的开发。许晨晔：高级执行副总裁兼首席信息官许晨晔，本公司首席信息官。许先生是主要创办人之一，自1999年起受雇于本集团，全面负责网站财产和社区、客户关系及公共关系的策略规划和发展工作。陈一丹：高级执行副总裁兼首席行政官陈一丹，本公司首席行政官。陈先生是主要创办人之一，自1999年起受雇于本集团，全面负责本集团行政、法律和人力资源事宜。陈先生亦负责本集团的管理机制、知识产权及政府关系。曾振国：高级执行副总裁兼首席财务官。曾振国，自2001年起出任本公司首席财务官, 全面负责财务、会计及投资者关系。加入本集团之前，曾先生曾在BASF
综合管理文摘 （第二期） 目录
管理定律23类 一、素养 蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。 提出者：美国管理学家蓝斯登。 点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。 卢维斯定理：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。 提出者：美国心理学家h·卢维斯 点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。 托利得定理：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。 提出者：法国社会心理学家h·m·托利得 点评：思可相反，得须相成。 二、统御 刺猬理论：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。 点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。 鲦鱼效应：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。 提出者：德国动物学家霍斯特 点评：1、下属的悲剧总是领导一手造成的。 2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。 雷鲍夫法则：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中： 1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误 2、最重要的七个字是：你干了一件好事 3、最重要的六个字是：你的看法如何 4、最重要的五个字是：咱们一起干 5、最重要的四个字是：不妨试试 6、最重要的三个字是：谢谢您 7、最重要的两个字是：咱们
8、最重要的一个字是：您 提出者：美国管理学家雷鲍夫 点评：1、最重要的四个字是：不妨试试； 2、最重要的一个字是：您 洛伯定理：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。 提出者：美国管理学家r·洛伯 点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。 三、沟通 斯坦纳定理：在哪里说得愈少，在哪里听到的就愈多。 提出者：美国心理学家s·t·斯坦纳 点评：只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。 费斯诺定理：人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。 提出者：英国联合航空公司总裁兼总经理l·费斯诺 点评：说得过多了，说的就会成为做的障碍。 牢骚效应：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里公司要成功得多。 提出者：美国密歇根大学社会研究院 点评：1、牢骚是改变不合理现状的催化剂。 2、牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。 避雷针效应：在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等避免雷击。 点评：善疏则通，能导必安 四、协调 氨基酸组合效应：组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。 点评：当缺一不可时，"一"就是一切。
企业竞争战略与策略讲义 目录 第一讲产业内竞争态势研究 (01) 第二讲产业内竞争行为研究 (10) 第三讲迈克尔.波特的竞争战略理论 (27) 第四讲杰克.特劳特的竞争战略理论 (30) 第五讲杰克.特劳特关于商战的理论 (38)
焦作大学经济治理学院 2014年04月 第一讲产业内竞争态势研究 一、产业：企业竞争研究的新视角 当我们开始来研究竞争的时候，我们实际上关注的是谁在与我们竞争，竞争对手在干什么，想干什么，竞争对手的行为可能会对我们产生什么阻碍，我们采取某种措施后竞争对手可能有什么反应，如何样应付竞争对手等等？我们不难注意到，所有上述内容差不多上指向竞争者的。因此，我们需要以竞争者为要紧研究对象，如此就产生了竞争研究的产业视角。 任何经营单一业务的企业或企业集团的某一业务单元都存在于其相应的产业环境中。按照迈克尔?波特（Michael E.Potter）的观点，产业是由生产能够相互替代的同类产品并在同一市场范围内参与竞争的一群企业组成的。显然，那个地点的产业，既不是一、二、三次产业划分中的产业，也不同于通常意义上的行业，它是竞争战略研究中一个独特
的定义。一般情况下，需要同时从两个方面来界定一个产业，一是按产品品类，如电视机产业、西服产业、皮鞋产业、速冻面制品产业、方便食品产业、餐饮服务产业、服装机械产业、石油产业等。二是按市场，能够按照区域市场界定，如全国性市场、某一区域市场、某一都市市场等；也能够按照顾客类不市场界定，如高端市场、低端市场、婴儿市场、青青年市场、教师市场、银行客户市场等。 我们在市场上看到的各种各样争夺市场的行为，如广告、降价、终端促销等，无一不是企业发动和推进的。产业竞争实质上确实是在同一市场范围内相互有竞争关系的企业对市场的争夺。产业视角确实是要在明确产业范围的基础上，研究竞争对手在哪里、竞争寡头之间的相互阻碍，以及在此阻碍下产业内企业对竞争行为的选择等。 二、产业的5种竞争性市场结构 我们常讲竞争无处不在，事实上这只是一个并不准确的、笼统的讲法。现实中的企业面临的竞争形势是各不相同的，举几个显而易见的现象就专门能讲明这一点。如自来水公司因为垄断就不存在竞争对手，而一个农业生产者面对竞争，想要把自己的粮食卖得略微贵一点都不行。一个居民区的小杂货店每天波澜不惊地开着门，而一个大汽车制造商则面临着和它相似的几个汽车制造商的激烈竞争。 按照经济学家的观点，一个市场的竞争程度取决于其市场结构如何。
综合管理文摘 （第十期） 目录 企业获得竞争优势的新手段——外包..................................... 外包并不是将自己的蛋糕分一块给别人，而是与别人分享一块更大的蛋糕。为保持竞争优势，凝聚核心竞争力的战略环节是不可以外包的,对整个业务顺利开展具有决定性影响的业务也不能外包出去。一般来说，下列业务应该外包出去…… 跨国公司战略联盟新趋 势 .................................................. 从产品联盟发展为以技术合作为主要内容的知识联盟；从强弱联合的互补型联盟发展为强强合作的竞争型联盟；从线性的联盟链发展为立体的联盟网络；从“硬约束”的实体联盟发展为“软约束”的虚拟联盟。 全球电信产业战略联盟：特点与启示..................................... 企业战略联盟根据是否有股权参与这一标准，将战略联盟分为契约式战略联盟和股权式战略联盟。 实施战略联盟的原则：选择适当的合作伙伴；模式的选取应具体问题具体分析；联盟组织机构要保持必要弹性；树立合作共赢的联盟观念。 APS在定单管理中的应用 .................................................
APS的作用不仅表现为交货及时率的提高，而体现在生产周期缩短、库存成本压缩、产品组合更加合理化等多方面。............................................................ .) 理论简介TOC( TOC（约束理论）是一种在能力管理和现场作业管理方面的哲理，把重点放在瓶颈工序上，保证瓶颈工序不发生停工待料，提高瓶颈工作中心的利用率，从而得到最大的有效产出。． 企业获得竞争优势的新手段——外包 随着新经济时代的来临，信息技术的发展，市场竞争愈加激烈，同时竞争手段也发生了变化。外包作为一种获得竞争优势的有效途径正在被世界上越来越多的企业所采用，并在企业管理实践中取得显着效果。据国际数据公司的资料显示，全球2001年外包服务方面的开支为1,320亿美元，而亚太地区年增长率高达15.1%。《财富》杂志也报道，目前全世界年收入在5,000万美元以上的公司，都普遍开展了业务外包。企业欲获得竞争优势，正确认识、行使业务外包显得非常必要。 一、外包产生的原因 外包，其最直接的解释是“外部寻求资源”，即把不属于自己核心竞争力的业务包出去。通俗地说，是把自己做不了或做不好或别人做得更好更便宜的事交由别人做。企业在充分发展自身核心竞争力的基础上，整合、利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高生产效率、增加资金运用效率和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。 外包这种管理模式是工业经济时代已经形成的社会分工与协作组织在当今 知识经济条件下的发展与演化。早在20世纪20年代，美国福特公司就开始尝试在产品零部件标准化基础上形成流水作业线，生产具有规模效益的T型车的生产组织实践，并实现了零部件供应的外部化。发展到20世纪下半叶，标准化、全球化的组装生产规模已普及到全球。从工业时代的全球化的协作生产到知识经济时代的战略性外包是一个不断演化的、从量变到质变的连续过程，这种变化有其产生的必要性和必然性。 企业业务的外包必然带来质量、管理甚至技术泄漏的风险，但是自从20世纪90年代以来，外包的浪潮风起云涌成为全球经济的热点，这无疑说明外包是时代经济对企业发展的要求，是企业顺应市场变化，为维护产品或服务竞争优势而不得不采用的管理模式。一般来说，企业在面对如下的压力时，将采取外包策略来保证自身的发展。 1、未来的不确定性增加 暂且不论日益多变的政治、自然环境，单以经济而言，由于该领域的复杂性，如企业生产环节的增多、销售区域的广泛性、公司雇员文化的差异以及产品的兼容性等都可能为企业的发展带来不确定影响。以印度的软件公司为例，近年来许
腾讯公司战略分析与规划 摘要：自上世纪末以来，企业中战略管理的作用日益凸显。好的战略规划与实施是企业健康发展的保证之一。近年来，随着网络技术的日新月异，互联网企业的发展环境也不断变化，腾讯公司作为我国互联网企业的巨头之一，更应该未雨绸缪，做好战略规划。本文中应用SWOT以及波士顿矩阵对腾讯公司的主要业务做了一定的分析规划。 关键字：腾讯公司，战略分析，SWOT分析，波士顿矩阵，多元化战略 一．企业简要介绍 腾讯公司于 1998 年底成立于深圳，目前其已经成长为中国互联网企业中具有举足轻重地位的企业之一，其创始人为马化腾。 腾讯通过QQ、微信、腾讯网、腾讯游戏、QQ空间、无线门户、搜搜、QQ网购、拍拍、财付通等中国领先的网络平台，打造了中国最大的网络社区，从各方面满足了互联网用户沟通、咨询、娱乐和电子商务等方面的需求。 与此同时，腾讯公司也在不停地扩大自己的行业规模，截至 2013 年 8 月 14 日，QQ即时通信的活跃账户数达到8.185亿，最高同时在线账户数达到1.732亿。 腾讯公司的主营业务横跨了网络游戏、即时通讯、网络广告、电子商务等互联网多个主流领域，其业务广度和用户数量远远超过了其他互联网公司，与百度、阿里巴巴并称为互联网行业三大巨头。 二．企业历史 1.腾讯公司推出即时通讯工具QQ
腾讯公司成立之初，专注于建立开发面向企业的网路寻呼系统的软件；仅仅在成立几个月后，利用对于ICQ的模仿和创新，腾讯就拓展了该项服务，开通即时通信。 但由于当时中国的互联网还处于起步阶段，缺乏成功的互联网先行者案例，腾讯公司一直处于徘徊的发展阶段——一方面QQ的迅猛发展及强大的吸引力蕴藏着巨大的商机；另一方面公司为了养活QQ，每天都必须花一笔巨额的费用，这是一个处于初创期的小型互联网企业所无法承担的。 2000年，新浪从广告业务上的获利给了腾讯新的启示，此前并不熟悉广告业务的腾讯开始尝试在广告上获取收益。除了在广告业务上做文章以外，腾讯公司还进行了大胆的创新和尝试，推出了会员服务，向付费的用户提供免费用户享受不到的服务。 2.腾讯开始与移动、联通、电信三大通讯运行商的合作 随着2000年互联网寒冬的到来，腾讯另辟蹊径，与联通和移动通信公司联合推出“移动OICQ”服务，提供无线通讯增值服务，大获成功。 2001年初，QQ这项业务取得里程碑式的飞跃，在线用户过千万，注册用户达到五千万，并为腾讯公司带来了盈利。 2002年腾讯的净利润是1.44亿元，比上一年增长了10倍多。 2003年8月，腾讯推出的“QQ游戏”。 随后，针对MSN的竞争，腾讯又推出了腾讯通（RTX）和腾讯TM 这两款办公级的即时通讯工具，有效填补了市场空白。
企业管理及案例中兴通讯综合管理文摘第二期 综合管理文摘 Revised by Chen Zhen in 2021
综合管理文摘 （第二期） 目录
管理定律23类 一、素养 蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。 提出者：美国管理学家蓝斯登。 点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。 卢维斯定理：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。 提出者：美国心理学家h·卢维斯 点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。 托利得定理：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。 提出者：法国社会心理学家h·m·托利得 点评：思可相反，得须相成。 二、统御 刺猬理论：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。 点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。 鲦鱼效应：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。 提出者：德国动物学家霍斯特 点评：1、下属的悲剧总是领导一手造成的。 2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。 雷鲍夫法则：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中： 1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误 2、最重要的七个字是：你干了一件好事
3、最重要的六个字是：你的看法如何 4、最重要的五个字是：咱们一起干 5、最重要的四个字是：不妨试试 6、最重要的三个字是：谢谢您 7、最重要的两个字是：咱们 8、最重要的一个字是：您 提出者：美国管理学家雷鲍夫 点评：1、最重要的四个字是：不妨试试； 2、最重要的一个字是：您 洛伯定理：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。 提出者：美国管理学家r·洛伯 点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。 三、沟通 斯坦纳定理：在哪里说得愈少，在哪里听到的就愈多。 提出者：美国心理学家s·t·斯坦纳 点评：只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。 费斯诺定理：人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。 提出者：英国联合航空公司总裁兼总经理l·费斯诺 点评：说得过多了，说的就会成为做的障碍。 牢骚效应：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里公司要成功得多。 提出者：美国密歇根大学社会研究院 点评：1、牢骚是改变不合理现状的催化剂。 2、牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。 避雷针效应：在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等避免雷击。
摘要1：传统商学院的苛刻与僵化，促成了民间力量的自组织，从创业黑马学院到湖畔大学这一批社会化商学院（挟三十多年来的中国经验积累与信息技术革命、移动互联网产业革命之威），将能更好地完成现代管理学教育本应当履行的三大任务：Educating，教育和培养有全球责任感的领导者；Enabling，促成商业组织为共同利益服务；以及Engaging，参与企业的经济转型。 从黑马到湖畔 社会化商学院的时代来临！ 1863年，作为艺术家们获取承认的狭窄通道，由法兰西国家美术院控制的沙龙画展因大师德拉克洛瓦的去世而变得更加苛刻了。数千落选者获拿破仑三世批准又举办了一次“落选者沙龙”。正是在新沙龙上，法官儿子马奈的画作《草地上的午餐》引起舆论大哗。从此时开始，一群孤独而不甘寂寞的人逐渐聚拢到了一起，交流技巧，探索变通，11年后，他们开始以“无名画家、雕塑家、版画家协会”的名义自办画展，与学院分庭抗礼，时人蔑称之为“印象主义者展览会。” 又过了百余年，这批“印象主义者”的大名已变得如雷灌耳：莫奈、马奈、塞尚、毕沙罗、雷诺阿……而当年拒收他们的学院派权威们，姓名却已渺然不可考。 如今回过头来看，也许正是当年学院的苛刻与僵化，促成了民间力量的自组织，并由此将整个法兰西艺术引领到一个群星璀璨的新时代。这些“学院”的叛逆们，恰恰也是新时代的旗手，他们摆脱旧制，放歌前行，身后的一片怀疑与蔑视，渐成满世界的喝彩。
历史是一个“复制”“粘贴”的高手。 2017年起，本来就是一道“窄门”的国内商学院EMBA录取资格，也变得更加苛刻了，将被统一纳入全国硕士研究生考试招生，“由教育部划定统一的分数线并向社会公布，培养院校按照国家统一招生政策自主录取。” 这真是一个好消息。因为它意味着大量的创业者、企业管理者将越来越难以进入“官办商学院”进行EMBA的深造。这将导致两个后果：一方面，这些人提升自己、学习经营管理知识的需求不会消失，伴随着“大众创业，万众创新”的进程，他们学习的需求会愈演愈烈；另一方面，他们也将不再受传统商学院所传授内容的桎梏，正像当年法国草根艺术界终于不再重复文艺复兴时代的意大利画风一样，中国商业界“言必称卡耐基、GE”的现象将会改变，一批“黑马”将会作为新的商业榜样，崛起于中国大地。 实际上，早在六、七年前，中国的社会化商学院的“自组织”形态就已经发轫。从2010年资深媒体人牛文文创办创业培训机构——黑马成长营开始，出身联想的王建庆在柳传志支持之下创办了“联想之星”培训机构，来自美国硅谷的亚杰商会在中国发起了“摇篮计划”，清华紫光前副总裁彭志强创办了盛景网联，原酷六网创始人李善友也在中欧商学院旗下开办“中欧创业营”……这些机构都在向中小企业提供管理培训和创业指导。进入2015年后，更多的明星和大企业开始加入，马云的湖畔大学，以及腾讯与长江商学院合办的长青藤训练营等在媒体上掀起一轮轮波澜，中国的社会化商学院已经蔚然成风。 正如芝加哥大学、卡耐基梅隆大学等崛起于美国工业和电气革命之后，斯坦福大学与加州大学伯克利分校鼎盛于硅谷兴旺之时，这一批中国社会化商学院的兴起，是中国改革开放三十多年来的企业经验积累，与信息技术革命和移动互联网产业革命相互迭加的产物。而且，与十九世纪末的法国艺术界和美国工业界一样，当传统的“学院派”力量已经落后于时代，新的力量必将野蛮生长。 有创业者曾经提到，走进传统商学院，就会感到“浓浓的工业时代气息”。在过去的三十多年中，中国的商学院教授们多是一些“经济学家”而非“管理学家”，更多地聚焦于演绎式的假设检验型研究，这类研究需要从一个十年甚至上
综合管理文摘 （第十六期） 本期文摘选取了关于竞争战略与迈克尔波特的一组文章，希望通过对波特管理思想的解说，引发各级管理干部以及管理学专业人士深入的思考。 目录 作者：迈克尔波特哈佛《商业评论》（2004年1月号） 迈尔克波特与中国企业家及管理学者的对话（央视《对话》栏目）
什么是战略 哈佛经典——《什么是战略》 作者：迈克尔波特 哈佛《商业评论》（2004年1月号） 取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益（operational effectiveness）和战略（strategy）是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念。运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。战略定位（strategic p ositioning）则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。 几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争（zero-sum competition）、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力。 所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。战略定位有三个不同的原点，一是基于种类的定位（variety-based positioning）；二是基于需求的定位（needs-based positioning）；三是基于接触途径的定位（access-based positioning）。 在对定位进行明确定义后，我们现在可以回答“什么是战略”的问题了。战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。 然而，选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势。一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。除非公司做出一定的取舍（trade-offs），否则，任何一种战略定位都不可能持久。 因此，对“什么是战略”这一问题的回答又增加了一个新视角——取舍。战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。 定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。战略配称是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外。配称可以分为三类，第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性（simple consistency）。第二层
腾讯企业战略管理案例分析大纲 组长：刘博闻102048838 组员：黄钧102048740 郑耕宇102048837 林元成102048840 俞雨102048832 黄清霖102048829 刘春祥102048830 一、简介——刘博闻、林元成 （一）公司背景介绍 腾讯公司成立于1998年11月，是国内最早的互联网即时通信软件开发商，拥有中国最大的互联网注册用户群（1亿多），目前为亚洲最大、世界第三大的互联网即时通讯服务商。成立十多年以来，腾讯一直秉承一切以用户价值为依归的经营理念，始终处于稳健、高速发展的状态。中国领先的互联网技术公司，致力于围绕互联网即时通讯领域，开发增值业务系统和提供相关服务。目前公司主要产品有IM软件、网络游戏、门户网站以及相关增值产品。 （二）公司的任务 用互联网的先进技术提升人类的生活品质是腾讯公司的使命。它为用户提供了一个巨大的便捷沟通平台，在人们生活中实践着各种生活功能、社会服务功能及商务应用功能；并正以前所未有的速度改变着人们的生活方式，创造着更广阔的互联网应用前景。腾讯以“为用户提供一站式在线生活服务”作为自己的战略目标，并基于此完成了业务布局，构建了QQ、腾讯网、QQ游戏以及拍拍网这四大网络平台，形成中国规模最大的网络社区。 （三）公司的主要目标 未来，腾讯的目标是为全中国的用户提供在线的生活，他们希望这种在线生活就像水和电一样真正为大家每天进行服务的。保持主导地位于年轻及成熟用户市场，拥有高美誉度，成为全国第一的流量及品牌。 远景目标“最受尊敬的互联网企业的” 二、产业分析——刘博闻、俞雨、黄清霖、刘春祥 （一）产业定义 互联网行业是指从事互联网运行服务、应用服务、信息服务、网络产品和网络信息资源的开发、生产以及其他与互联网有关的科研、教育、服务等活动的行业的总称。 总的来说，互联网行业还是一个多领域行业，我们这个报告针对的主要是一些通俗意义上的互联网企业，比如腾讯、百度、新浪等。 主要的产品有：门户网站、网络游戏、客户端软件等。 （二）产业特征
第一章秘书工作 1、简述秘书工作的特点 秘书工作的性质与任务，决定了秘书工作具有以下特点：从属性、被动性、事务性、综合性（1）从属性——是现代秘书工作最根本的属性和特点。因为秘书不能脱离领导而独立存在，秘书工作总是围绕工作而开展；秘书在处理任何问题时，只能根据领导的意图和指示精神办理，不能超越职权范围。 （2）被动性——秘书机构的辅助地位，决定了秘书工作的被动性。被动性表现在秘书工作是满足领导工作活动的需要而产生和展开的，是受领导活动制约和支配的。秘书部门需要处理的许多事情往往预估不到，只能随机应便。 （3）事务性——秘书工作绝大多数都是具体的事务工作，从秘书工作的局部而言有很强事务性，繁、杂、细、忙；从整体性而言则具有很强的思想性。 （4）综合性——由于秘书机构是综合性办事机构，秘书工作也就具有明显的综合性。具体表现在以下三个方面（1）秘书工作的内容纷繁复杂，且涉及本机关的全部工作。（2）秘书部门处于机关的枢纽位置，担负着沟通上下、联系左右之责。（3）秘书人员在办文、办公和向领导反映情况以及处理日常事务性工作时，必须对各方面情况进行综合，才能有效地为领导提供和服务。 2、简述秘书工作的作用 人们社会活动范围越来越大，秘书工作的作用比过去更加突出，现代秘书工作的作用，归纳起来，主要有以下几方面： （1）枢纽作用——机关的秘书部门，都处于本单位的中心位置，是领导进行管理的中介和中枢机构，具有沟通上下左右、联系四面八方的枢纽作用。 （2）参谋助手作用——领导的主要职责在于决策和管理，秘书人员在协助领导决策和管理时，既要为领导办事，当领导的助手，又要为领导出谋划策，当好领导的参谋。 （3）形象作用——秘书部门为“关口”或“窗口”，秘书部门工作态度的好坏、办事效率的高低，大致可以看出一个单位领导机关工作作风的优劣和领导水平的高低。 3、简述秘书工作的基础原则 秘书工作的基本原则，就是准确、迅速、求实、保密 （1）准确——对秘书工作质量的要求，秘书工作的准确性，涉及的方面概括地说就是：办文要准确、办事要稳妥、情况要属实，主意要慎重。 （2）迅速——秘书工作若要做要迅速，要有很强的工作责任心，反对拖拉、懒散。要建立科学的工作制度，合理安排各项工作，尽量减少环节。 （3）求实——秘书工作的基本要求。秘书工作必须尊重客观事实，不能脱离实际，更不能为了个人或者小团体。 （4）保密——既是对秘书人员的要求，也是秘书工作的基本原则，秘书工作经常会接触党和国家一些机密，参加一些重要会议，如果不注意保密，就会造成严重的损失。 4、简述秘书工作的主要内容 （1）拟定、办理公文——秘书的传统职能。办文是围绕公文的形成、处理、管理所进行的全部工作，办文分为发文处理和收文处理两类。 （2）办理组织会务——简称办会，目的是为领导人开好会议提供会前、会中、会后的各种综合服务。 （3）调查研究工作——是指围绕中心工作，针对当前领导关心和急需解决的有关问题，调查、分析写出报告呈交，是直接为领导决策服务的一项重要工作。 （4）信息处理工作——是按照党政领导机关工作的要求，采集与处理信息，为领导正确决策和实施决策的一项工作。
6问EMBA：很多人收获的远远高于付出的学费 EMBA近期被迅速娱乐化。名声大噪之际，这一高端学位以另一种方式走进公众视野。真实的EMBA江湖到底如何？ 新快报讯中山大学要开设"超级富豪班"，王石婚变传闻，再加上一则EMBA房卡故事的暧昧发酵，EMBA 近期被迅速娱乐化。名声大噪之际，这一高端学位以另一种方式走进公众视野。真实的EMBA江湖到底如何？难道真如坊间流传的那样，"圈子"比学习本身重要、女生多为钓金龟婿、只是"富豪精英的俱乐部"。想必，没有谁比那些读过EMBA的学生更有发言权，他们所经历的EMBA江湖都有着怎样的故事？ 1问：读EMBA只是为了这个“圈子”？ 坊间流传：“上大学看学校，考研（微博）究生看导师，读EMBA看同学。”“圈子说”成了近日人们诟病EMBA 的最主要因素。 “EMBA教育作为我国最高端专业学位硕士教育项目，它的定位就是为国家培养一系列具有现代企业管理知识的高层管理精英。能进入EMBA学习的都是来自各行各业的精英，而EMBA同学在共同学习中通过经验交流，不断深入了解，产生许多商业合作的机会。” 暨南大学EMBA中心主任凌子山在接受新快报记者采访时强调，从EMBA的定位来看，局限在某一个圈子本无可厚非，“MBA定位在中层管理人员，而EMBA定位在高层管理人员，培养的目标不一样，定位自然不同。” 毕业于中欧国际工商学院[微博]EMBA的唐俊京，是广州最大的课外培训机构卓越教育的创始人之一，在他看来，EMBA并非外界传言的那样神秘莫测，并且大部分入读的学员都确实有各自不同的需求。 “我在中欧国际工商学院的深圳班就读，班里的同学入读EMBA的诉求各不相同，其中部分是国有企业高管以及政府官员，由单位送来学习，多半是其工作和发展需要。还有很多为私营企业主，创业多年，希望系统学习管理知识，我当初就是奔着这个目的而去的。” 唐俊京1993年大学本科毕业后便开始创业，一直以来都独自在创业的道路上摸索着前进，正如他自己所言，创业者在实际工作中所学知识有限，没有经过系统的专业理论学习，在管理上不断遭遇着瓶颈。 在唐俊京看来，来读EMBA的学生中，确实有特意来结交朋友，拓展人脉的，“但这样的人只是极少数，不超过10%，在我了解的同学中，尤其是做投资类工作的高管，确实是通过读EMBA积累人脉，他们会同时在几个班上课，或者故意留级，多认识几届同学。” “当然，在读EMBA的过程中也确实认识了不少人，拓宽了自己的人脉，我的同学中，有好几个读完EMBA 就跳槽了，还有的读完EM-BA后就几个同学合伙创业了。”唐俊京指出，积累人脉是读EMBA的附加值，并非EMBA所特有，其他在职的研究生专业同样有如此效果。
从0到0.1最难，伟大如何孕育于此？ 湖畔大学曾鸣 ?创新的第一步是最困难的，如何有效地切入？ ?战略有哪四个阶段？ ?淘宝经历了哪四个战略阶段？ ?如何提高0-0.1的成功概率？ ?如何完成最小业务闭环？ 我2006年离开长江商学院，加入阿里巴巴，每天面临各种挑战，在手忙脚乱的应付中不知不觉10年了。 2年前湖畔大学创办，有机会接触到更多创业者，看到他们面临各种各样的挑战，突然发现在阿里的这十年，无论是我们的实践、积累的经验、犯的错误、各种研究和思考，其实对大家会有很多帮助，所以静下心来做很多的思考，和做教授期间积累的很多学术做了新的融合，这次公开课是一种尝试，用一种方法，把一些模块化的思考和穿透力的概念逐步介绍给大家，希望大家在创业路上少走一些弯路，多一些成绩。
一、0-0.1 从0到1的概念，大家提了很多，《从0到1》这本书我看了好几遍，总觉得不过瘾，具体怎么做，没有讲太多，它更多强调创新的价值。其实对于创新最难的是第一步，第一步是最难的，后面到1是扩张的过程，但是平台孕育的过程非常难。 对于使命愿景驱动的企业，有两类典型： ?一个是机会导向，知道客户在哪里，知道怎么切入，企业很快可以滚动起来，起步不难，挑战在于如何继续在浪尖领跑，未来长远的持续发展在哪里； ?一个是能够找到想象未来，最大的困难是找不到切入点，当下怎么给用户提供价值，到底要不要聚焦，从哪里切入，这些是很困难的问题。 所谓“互联网+”就是用互联网、云计算、人工智能等等改造一个个传统行业。“互联网+”本质上都是做平台和生态，这是和往前不一样的类型，所以战略和打法都要过去不一样，也因此在平台型企业中碰到的问题就更大。 我想特别提出一个概念：0-0.1，这是很多企业很难通过的一关。 他们在孕育的时候至少需要两三年，需要安静下来去面对。我们在阿里看到的所有大项目，B2B、淘宝、云计算，到今天的菜鸟等等，我没有看到一个团队能在三年之内找到感觉和突破口的。这是平台型企业普遍遇到的问题，具有典型的意义。
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综合管理文摘 （第二期） 目录
管理定律23类 一、素养 蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。 提出者：美国管理学家蓝斯登。 点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。 卢维斯定理：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。 提出者：美国心理学家h·卢维斯 点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。 托利得定理：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。 提出者：法国社会心理学家h·m·托利得 点评：思可相反，得须相成。 二、统御
刺猬理论：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。 点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。 鲦鱼效应：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。 提出者：德国动物学家霍斯特 点评：1、下属的悲剧总是领导一手造成的。 2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。 雷鲍夫法则：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中： 1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误 2、最重要的七个字是：你干了一件好事 3、最重要的六个字是：你的看法如何 4、最重要的五个字是：咱们一起干 5、最重要的四个字是：不妨试试 6、最重要的三个字是：谢谢您
长江商道 经营者要知道的11组数据 1、老板利润：15%-20%，低于20%说明管理不力，要调整。低于15%属于投资失败。 2、人员工资：17%-22%，高于22%需要减员增效，高于20%需要调整。 3、材料成本：20%-25%，高于25%会亏损。 4、礼品赠品等成本：5%-10%，包括转介绍中老顾客回馈部分。 5、年业绩：必须高于投资额的250%。即：投资100万的店，年业绩最少做到250万。否则属于投资 失误。 6、回报年限：2-4年。2年内收回投资属于经营成功，2-4年内收回投资属于经营一般，4年以上才 收回投资属于经营失败。 7、日常再投入比例：10%，用于更新。 8、扩店或重装修间隔：大于2年，不到2年。便扩店或重装修，结局是店越开越大，债越欠越多。 9、促销频度：年2-3次，低于2次会丧失市场，高于3次会增加经营难度。 10、一次订单率：60%-80%，不到60%需要调整，有店格包装和门市培训。高于80%？这辈子没见过。 11、成熟店转介绍率：80%，高于80%说明推广不足，低于80%说明产品服务有缺陷。 长江商学院的二十二条军规，值得借鉴 第一条永远记住，这不是你在上大学也不是你在公司。这就要求你既不要像大学一样和人比成绩，也不要像你在单位里颐指气使，发号施令，否则别人会以为你傻冒或有病。 第二条即使你是亿万富翁也不要炫耀财富，因为这地方习惯卑视有钱人。如果你实在忍不住，多捐班费，这样既赢得了敬仰又表现了自己，除此之外没有更好的办法。 第三条即使你并不富有也不要自卑，除非你连思想也没有，再说金钱也不是个东西。 第四条假设你学识非常有限，要记住保持沉默，因为你越是深沉，别人越以为你高深。 第五条不要“忙”字不离口，这会给人两个感觉，一个是你在故做重要，一个是你不会管理，因为对于地球来说有你和没有你都一样。 第六条不要试图和你的同学做交易，因为即使交易没做成，他以后也会在你面前很牛。 第七条不要试图跳槽到你同学那里，因为到头来既做不成同事也做不好同学。即便能凑合下来，你总会感到郁闷。 第八条不要轻易否定教授的讲课水平，因为这等于自招了你根本没听懂。 第九条不要轻易为了表现自己和别人争斗，因为你只能痛快一时而长时间和你的对手陷入囚徒困境。 第十条不要太相信教授的话，因为大部分教授都不会做生意。 第十一条不要不相信教授的话，因为你没有做好的原因，教授会说是因为你没有听懂他说的话。 第十二条过分表现自己不是“帕累托最优”是“帕累托最差”，因为你不但使别人丧失了快乐你也没有多得到快乐。 第十三条不要试图以完美示人，因为在这个群体里永远达不到“纳什均衡”。 第十四条吃别人两次要记住回请别人一次，这是铁律，如果既不吃请也不请人就更愚蠢。 第十五条你可以拒绝说话，但说出来的话既不要夸大也不要虚假，至少不能夸大到卫星上天、虚假到无中生有，因为ＥＭＢＡ中没有一个傻瓜，他们很容易判断真假，然后对你敬而远之。第十六条不要说你和某某省长某某局长吃过饭，因为即便是真的，别人也会认为你不成熟。 第十七条如果你总不拿上课、听课、作业当回事，那你亏就吃大了，因为你的成本会比别人高出Ｎ倍，即使收入一样但你的净利少了。 第十八条不要太担心考试，因为你不想及格的难度远远高于你能及格。 第十九条即便你很世故，也要装出一点童心来，尤其在做集体游戏的时候。 第二十条记住，多点赞美少点批评，因为这帮人总喜欢别人拍他马屁。 第二十一条不要用学到的新理论到你的企业里做试验，因为企业不是试验田，何况做生意只需要常识性的东西。 第二十二条以上情况９０％成立，如果你发现不同情况，请按以下地址回信……
曾鸣：大舍才能大得——中国企业必须从多元化“归核”到专业化经营的历史转变 从理论的角度来说，专业化和多元化是对立的统一，和谐发展的关键是度的把握。 管理学文献花了几十年时间讨论的就是相关性应该如何定义的问题。刚才郭总（上海复星高科技集团有限公司董事长郭广昌）讲的例子，他做的是专业化的医药行业，但是他可能并不专业。泰豪科技股份有限公司做的是六个行业的业务，却非常专业，这是因为泰豪所做的都是建立在对电器工程的核心理解和建立的基础之上，这其中也非常复杂。 我的观点也非常鲜明，“大舍才能大得：中国企业必须从多元化‘归核’到专业化经营的历史转变”。 多元化经营的历史合理性 中国企业的多元化经营有历史的合理性，但是中国环境的变化要求企业未来的发展必须归核为专业化经营、多元化投资。专业化经营的挑战是巨大的，培养管理多元化、多产业集团经营的专业化能力是非常大的课题。如果建立在这样一个大的认识基础之上，可能更多的民营企业需要做减法、做聚焦。 郭总刚才阐释的多元化和专业化之间的差别是非常准确的，英文里面没有混淆。我们讲专业化与多元化的讨论我觉得是合理的基本假设，术业有专攻，一个人的精力，一个企业的资源永远是有限的，用在一个事情上总比用在几个事情上相对来说效率最高。在这样一个假设基础之上，什么时候可以做多元化，我认为最合理的多元化理由就是现在的主业发展到了极致需要开拓新的业务，这里面最典型的就是格兰仕微波炉，格兰仕的微波炉业务做到世界市场份额的40％时，格兰仕开始进入了空调领域。 但是我想指出的是，绝大部分企业会过早放弃对现有主业的深度挖掘，这主要有以下原因： 第一，是因为企业低估主业未来的潜力。专业化非常重要的一点是坚持，就像挖井一样，一定要挖到一定的程度才能出现井喷。低估产业未来发展的潜力是很多企业没有胆量、不敢坚持走专业化道路的根本原因。 第二个原因是企业高估自己在主业的地位，这也是非常容易犯的错误。有些企业总认为，自己在主业已经做得相当不错，竞争优势也很强，但是在这些企业往往在转身的刹那间，他们的竞争对手却迅速壮大起来，这些企业也因此丧失了主业优势。这里面最典型的例子就是浙江的两家企业——华立和奥克斯。奥克斯之所以能崛起是因为，华立1998年进行多元化发展的时候没有关注电表行业，这个不留神就让奥克斯发展起来了。当时华立认为自己的主业非常牢固，所以去拓展其它行业。 多元化发展能够有效分散经营风险，东方不亮西方亮。但是，如果几个产业同时出现问题，风险则会被放大，因为要长线和短线、不同的风险对冲、低进高出的道理大家都知道，但是这个分寸的掌握难度非常大。为什么很多中国企业一出问题就崩盘？因为多元化的风险被放大了，而不是对冲了。国外为什么特别强调专业化经营？因为在一个成熟的市场经济下，企业必须通过专业化来追求效益的最大化。资本市场自己可以通过投资组合来分散风险，而资本市场在分散风险方面，利用投资组合要比企业多元化经营效率高