人力资源管理师国家职业资格考试核心知识点
1.绩效的定义包含效率与效果两个层面，在绩效管理的具体实践中，应包括行为和结果两个方面: 一方面是员
工的工作结果；另一方面是影响员工工作结果的行为表现、工作过程和员工素质。绩效是工作结果和工作过程的统一体。绩效是可以衡量、可以影响、可以控制。
* 效率：以产出与投入的比率衡量、提高效率、正确方法来做事；效果：达到组织的目标、做正确的事* 绩效是指组织内员工个体或群体能力在从事某项活动中表现出来的成绩和效果，及个体或群体在实现预定的目标过程中所采取的行为。
2. 绩效管理的定义:
（1）依据企业战略，通过目标分解、业绩考评并将业绩考评的结果用于企业的日常管理活动中，以促成组织和个人绩效的持续改进，最终实现组织战略目标的一种管理方式。
（2）通过持续动态的沟通，真正达到提高绩效、实现企业目标、促进员工发展的管理过程。
（3）一种双向式的沟通过程，一个持续的交流过程（透过协议），事前计划、事中管理、事后评估。
3. 绩效管理的内容包括: 记录业绩或关键事项、将阶段性考评结果反馈给本人并传输给主管、最终的评价反馈。
* 绩效管理中的考评结构图
（更适合的职场领域）
* 业绩考评是对行为和结果的考核和评价，是经常性、制度性评价的起点，是人力资源考评的首要内容，是对员工担当工作职责的结果或履行职责/职务的结果进行考核和评价，还须对业绩意外的更深刻的内容进行考评。
* 能力由常识、专业知识和相关知识、技能技术和技巧、工作经验和体力构成。
* 工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”。
* 潜力测评可用方法:
1).根据能力考评结果进行推断
2).根据员工在该职务中连续工作时间长短推断——经验
4).根据教育文凭、培训证书、证照来判断——参考
* 适应性考评涉及两个层次的内容:
人的能力与工作要求是否对称、人与人的性格差异会影响人际关系与合作关系
4. 绩效管理★与绩效考评☆的区别
A.人性观不同（☆:X理论,认为“人之初，性本懒”，★:以人为本）
B.两个过程的作用不同（☆:对员工个人绩效的考评，★:着眼于组织绩效提升）
C.所涵盖的内容不同（☆:事后评价, ★:全程参与）
D.输出结果使用的主要目的不同（☆:薪酬调整，★:培训与发展的绩效改进计划）
E.两个过程的侧重点不同（☆:由上往下，★:双向沟通）
F.两个过程的参与方式不同（☆:被动告知，★:亲自参与）
G.两个过程达到的效果不同（☆:员工奖惩，★:绩效改进与职业生涯规划）
6. 一个高效的绩效管理系统必然是一个强调沟通的系统，沟通内容具体包括：
A.组织的价值、使命和战略目标
B.组织对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何到达到该结果
C.组织的信息和资源
D.员工间的相互支持与鼓励
* 绩效管理系统的目标: 建立学习型组织、建立企业的绩效文化并形成具激励作用的工作气氛、帮助员工制定培训与发展的绩效改进计划（绩效考评结果最重要的用途）。
* 绩效管理中人力资源部门的任务:
A.正确把握绩效管理的方向
B.合理的制定有关绩效管理政策
C.确定如何使用绩效考评的数据和结果
D.接受来自各部门的绩效反馈，并监督各部门的绩效管理执行情况
7.绩效计划是绩效管理系统中的第一个环节，也是整个绩效管理系统中最重要的环节。制定绩效计划的主要依
据是工作目标和工作职责。
* 绩效计划的目标图:
参与人员
分析讨论沟通/目的承诺
*
8. 从内容上看，绩效反馈包括对绩效考评结果的分析和对绩效考评结果的应用，即奖励绩效。
从层面上看，绩效反馈分为组织层面：员工绩效改进和绩效计划改进
个人层面：制定个人培训发展计划
9. 绩效管理实施中存在的问题包括:
A. 绩效考评体系设计的非科学性
B. 绩效考评基准模糊化
C. 绩效考评角度单一
D. 对绩效考评体系理解的发散性
E. 考评过程形式化
F. 考评结果无反馈
G. 考评资源的浪费H. 考评者态度的极端化I. 考评方法选择不当
J. 考评者心理上和行为上的错误
* 绩效考评体系设计的非科学性主要表现为:
A. 考评目的不明确（为考评而考评）
B. 考评原则的混乱和自相矛盾
C. 考评内容、项目设定、权重设置无相关性
D. 缺乏严肃性，可任意更改, 难以保证政策上的连续性和一致性
* 考评结果无反馈的表现形式一般分为:
1）考评者不愿将结果反馈, 采用黑箱操作，担心引起员工不满
2）考评者无意识或无能力反馈，不了解考评目的
10. 员工的绩效契约中，至少应该包括以下内容:
A. 员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标
B. 达成目标后的结果
C. 衡量结果的具体内容和标准
D. 取得员工工作结果的信息途径
E. 员工工作目标的权重
11. 绩效包括结果绩效和行为绩效两部分，因此，绩效计划必须清楚说明期望员工达到的结果（工作目标）以及
为达到该结果期望员工表现出来的行为和技能（发展目标）。设计目标时考虑到发展目标，是与目前绩效管理系统主张发展导向相一致的。
* 设计工作目标应注意以下方面:
(1) 个人目标与组织目标一致
(2) 目标设计是员工与部门主管共同的任务, 员工应自主设计自己的目标并与部门主管达成一致
(3) 所确定的目标应符合SMART原则: specific准确界定；measurable可度量；agreed双方认可的；
realistic现实性、可达到；timed有时限
(4) 确定主要目标,一般5-7个，给予权重并加以排序
(5) 每一目标均有可量化衡量的标准
12.制定绩效计划的程序:
进行绩效沟通
13. 绩效的实施与管理, 即管理绩效,包括绩效沟通和绩效信息的收集两方面。绩效实施与管理的形式包括: 辅导、
咨询、进展回顾。有效的辅导是一个学习过程，而不是一个教育过程。有效的咨询过程通常包括三个阶段: 确定和理解、授权、提供资源。
* 管理者在进行咨询时应做到:
A. 及时，问题出现后立即进行
B. 咨询前应做好计划，在安静舒适的环境中进行
C. 双向交流，管理者积极倾听
D. 不要只集中在消极的问题上，好的绩效要说出事实依据，不好的绩效应给予具体改进建议
* 绩效进展回顾应是一个直线管理过程，而不是一年一度的绩效回顾面谈。其目的是收集信息、分享信息并就实现绩效目标的进一步计划达成共识，如果有必要，可以调整所设定的工作目标和发展目标。自我监控也是管理绩效的另一种方法。
14. 绩效实施与管理过程中的误区包括:
A. 认为绩效管理重要的是计划和考评，中间过程是员工自己工作的过程
B.认为对员工绩效的管理就是监督、检查，时刻关注其过程。实际上是一种不信任。
15. 持续的绩效沟通主要内容包括:
A. 工作进展情况
B. 员工和团队是否在正确达成目标和绩效标准的轨道上运行
C. 若偏离方向，应采取什么行动来扭转
D. 哪些方面的工作进行得好
E. 哪些方面遇到了困难和障碍
F. 要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整
G. 管理人员可以采取哪些行动来支持员工
16. 绩效沟通的方式主要分为正式沟通方式和非正式沟通方式。
* 常用的正式沟通方式包括: 书面报告(工作日志、周报、日报、季报、年报)、会议、正式会谈。
正式会谈更多地用于知识型员工与管理人员的绩效实施过程中。
* 非正式沟通方式主要有:
走动式管理、开放式办公、工作间歇时的沟通、非正式的会议（联欢会/生日晚会）* 绩效实施中常用的沟通方式与比较
17. 绩效信息的收集方法包括: 观察法、工作记录法、他人反馈法
收集的绩效信息的内容包括: 工作目标或任务完成情况的信息、来自客户的积极和消极反馈、工作绩效突出的行为表现、绩效有问题的行为表现等。其中关键事件是员工的一些典型行为，既有非常好的，也有存在问题的。
* 收集信息时应注意的问题：
A.让员工参与收集信息的过程
B.要注意有目的地收集信息
C.可以采用抽样的方法收集信息
D.要把事实与推测区分开
* 抽样的关键是要注意样本的代表性，常用的抽样方法包括: 固定间隔抽样法、随机抽样法、分层抽样法。
分层抽样法可以较好保证样本的覆盖率。
18. 绩效考评系统的改进包括: 有效性和有用性。有效绩效考评系统具有主要特点包括:
A.下属高度参与会让其对考评程序和考评者满意。（更重要的是: 让将受到否定或负面考评的员工知道，在
做出最后考评结果前，考评者会接受或考虑他们的意见。）
B.若员工得到主管支持，他们对考评接受度和对主管满意度均会增加。
C.具体的考评指标可加倍提高被考评者的绩效
D.对影响工作绩效的问题讨论解决会引导生产率直接提高
E.考评面谈中的批评次数与员工表现的防御性反应数呈正相关关系
F.考评中下属被允许表达意见机会越多，他们对考评越满意
* 有用性或称可接受性是指运用绩效管理系统的人能否接受。可接受性受到雇员们在多大程度上认为绩效管理系统是公平的这样一种情况的影响。通常，能够被感知的公平可以划分为3种类型, 如下表:
19. 制定绩效管理系统前应注意:
A. 若考评结果用于裁员，对绩效管理制定要谨慎
B.若非迫不得已，不轻易改变绩效管理系统, 可通过培训变通地提升绩效管理
C.如制定和实施绩效管理的目的是使组织中的文化和氛围改变，则应定义出行为性指标
D.在制定绩效管理制度时，注意审视与人力资源管理其他活动的配合
E.绩效考评结果应与薪酬、人员晋升挂钩
F.成功的绩效管理系统关乎技术层面以及人际沟通层面的问题
G.不要企图在一套绩效系统中解决所有问题
20. 绩效管理系统的设计过程中要注意:
A.从被考评者所完成的产出的角度出发制定绩效指标和标准
B.让被考评者参与到收集与他们的绩效指标有关的数据的过程中
C.对使用绩效管理系统的人进行培训
D.对绩效管理计划的培训最好采用自定步调的培训方式，使用小组角色扮演较有效
E.待绩效考评的数据比较准确可靠，再将其结果与薪酬联系在一起
F.分阶段对绩效表现进行回顾和反馈，及时纠正绩效问题
G.给出绩效计划和绩效指标的一些样例
* 绩效管理系统的实施应注意:
●在整体推出前，进行局部试验及测试
●用组织中最难衡量的工作进行测试
●用组织中的人作为培训师及技术支持者
●使用公开媒体公布这一计划，让员工了解最新进展
●在可能的情况下，采用自上而下的实施方法
●找到与考评者工作中发生关系的其他部门进行考核，保证绩效标准在组织内协调统一
●组建一个团队，审计各部门绩效管理作业，处理部门间不一致事宜
21. 比较法将员工按优劣次序排列，操作简单但不能显示出员工与员工之间的差距。比较法具体包括:
A. 直接排列法
B. 间隔排列法
C. 配对比较法
D. 人物比较法
E. 强制分配法
* 直接排列法，又称对称排列法，是将员工整体工作表现顺序排列出来的方法。
* 间隔排列法是选择表现最好员工排在榜首，选择表现最差员工排榜尾。将剩下员工按上述方法再进行，直到所有员工排完为止。这种方法准确度高，但操作繁琐，每次考评人数适宜在10人以内。使用该方法的比较次数计算公式是: N（N – 1 ）/2 (其中N为接受考评的人数)。如用多个工作纬度做比较，则再乘工作纬度的数量。
* 人物比较法往往比其他方法更能刺激员工积极性，是指在考评之前，先选出一个员工，以其各方面的工作表现为标准，对其他员工进行考评。
* 强制分配法是指根据量度的内容，将员工排列，按预定的百分率，将员工分等级。
该方法能强制考评者对员工的表现做出比较，但员工的表现往往未必符合预定的百分率分配。
22. 量表法是指先设定一个标准，再比较个别员工是否达到这个标准。包括: 特征评核表、行为评核表。
特征评核表是考评中最普遍采用的方法；行为评核表包括: 行为定向（锚定）评核表、关键事件技术法* 关键事件技术法是通过观察，记录下有关工作成败的关键性事件，以此对员工进行考核和评价的方法，也称重要事件法。
* 行为定向评核表由两部分组成:
A. 所有与工作有关的行为类别
B. 在个别行为类别下，列明一些可观察的行为状况，考评者要从其中选取最能形容员工行为状况的句子。
23. 企业关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量
流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标和工具。其实质是用于考评和管理员工绩效的定量化或行为化的标准体系。
* 关键绩效指标是岗位说明书的重要组成部分，使对岗位重点工作行为的反映，而不是对所有工作活动的反映。
* 关键绩效指标分定量和定性指标两大类，具体指标类型如下表:
24. 制定关键绩效指标的步骤是: 罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认。
关键绩效指标的来源包括: 价值树分解得到的指标、工作中的常规指标、短期重点指标、集体指标、流程中的指标、防范性(扣分)指标等。罗列完毕后，可将这些指标按“财务效益、经营范围、人员管理、内部管理”
4个方面分类排列。经过2-3轮筛选得到关键绩效指标，数量控制在5-10个。
* 价值树的分解一般以净资产收益率为起点。
* 基于工作性质，在职能部门的关键绩效指标中，定性指标较多，适当设置一些度量指标，主要考虑职能部门的主要工作及其完成工作的时间、质量和成本3方面。
25. 设置指标权重的方法主要包括: 专家判定法、排序法、权责因子判断法等，大多依赖管理者的经验。设置KPI
权重时主要考虑各指标对企业经济效益的影响、可控性、可测性3方面因素。具体操作分为以下7个步骤: （1）确定分类权重
（2）评定各指标对经济效益的影响，主要采取打分的方法来评定
（3）评定各指标的可控性，以分值的大小反映可控的程度
（4）评定各指标的可测性
（5）评定综合得分
（6）重复前五个步骤，得到各指标分值，然后初步计算出各指标权重
（7）对各指标权重进行调整，得到各指标权重
26. 设定关键绩效指标时应注意的问题如下表:
27. 360度绩效考评，是指员工的绩效受到来自上司、同事、下属、对员工工作熟悉的客户以及员工自己等多方面
程。
* 上级考评，优点包括: 考评可与加薪、奖惩等结合，使主管人员有机会与下属更好沟通；缺点包括: 下属心理负担过重，很容易成为单向沟通，主管人员可能缺乏必要的考评技能，容易挫伤员工的积极性。
* 自我考评的优点包括:
A. 提高自我意识，使员工更好地认识到自己的优点和不足
B. 促进员工对绩效考评过程的支持
C. 有助于主管人员发现员工在自我认识和对绩效考评认识上的问题
D. 识别员工自身的培训和发展的需求
* 自我考评最大的缺点是: 倾向于高估、当考评结果用于行政管理时，自我评估很可能出现误差。因此，自我评估更适合用于员工自身发展的管理用途，在加薪、晋升等其他方面不足以作为评判的标准。
* 一般来说，在绩效考评的实施中通常采用自我评估与主管人员评估相结合的方式。
28. 下属适合对其上级在工作方面的绩效进行评价，如: 领导能力、口头表达能力、授权、团队协调能力、对下
属的关注程度；对不适合评价主管人员的某些特殊方面的能力，如: 计划与组织、预算、创造力、分析能力等。
* 下属考评的优点在于能够帮助主管人员发展领导管理的才能，同时也能够达到权力制衡的目的。但一方面在考评中下属缺乏实事求是的勇气，使考评缺乏公正性，另一方面，主管人员也因下属考评比重过小而忽视他们的意见。
* 当下属考评被用于促进管理人员个人发展时，主管人员通常会采取较为支持的态度。为避免潜在的麻烦，下属考评应采用匿名提交的形式进行。同时，为了避免片面性，应该将多人的考评结果综合考虑。
29. 同事考评最大的优势就是其了解的全面性与真实性。小组考评实际上是建立在全面质量观念基础上的绩效考
评，它认同的是小组的成就而不是个人表现。适合同事考评的内容有以下几个方面:
A. 参与性
B. 时间观念
C. 人际交往技巧
D. 对小组的贡献
E. 计划和协调能力
30. 客户考评所指的客户分为外部客户和内部客户。外部客户考评操作难度大，只适用于考评企业内与客户接触
较密切的员工。内部客户考评包括企业内部任何得到其他员工服务支持的人。通常，内部客户考评可以采用比较开放的方式进行，这种方式的主要特点是列举事实。
31. 基于互联网的360度绩效考评，首先由服务提供商利用电子邮件向员工发送考评时间与考评指导的信息。员
工登录网站，建立对自己进行评分的评分人员名单。其次，员工向评分人员发送电子邮件，由他们上网完成考评。这种考评方法的优点是:
A. 辅助工作变得简便、快捷
B. 评分人员的工作量大大降低
C. 评分结果的准确性得到进一步提高
D. 有效地促进员工行为的改进
E. 成本大大降低
32. 平衡计分卡是把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的相互联系的目标，然后再把目标分解成多项
指标的多元绩效考评系统，主要由财务、客户、内部经营过程及学习和成长4个相互联系的方面组成。
其中，客户满意度、内部经营过程及学习和成长3个方面的业务指标是未来财务绩效的驱动器。
* 企业财务性绩效指标能综合反映企业绩效，可以直接体现股东的利益。常用的财务性绩效指标主要包括:
A. 净资产收益率
B. 总资产周转率
C. 资产负债率
D. 营业收入增长率
E. 现金流量和经济增加值（剩余收益）
* 客户方面的考评指标主要包括:
A. 客户获取度
B. 客户满意度
C. 客户保持度
D. 客户忠诚度
E. 客户盈利能力
F. 市场份额
* 一般而言，企业内部经营过程包括创新、经营和售后服务3个方面
A. 新产品开发所用时间
B. 新产品销售收入占总收入的比例
C. 损益平衡时间
D. 成果转化能力
用来衡量经营能力的指标主要有: 时间、成本和质量
用来衡量售后服务的指标主要有:
产品退货率、产品维修天数、售后服务一次成功的比例、客户付款时间
* 企业的学习和成长主要来自员工、信息系统和企业内部流程3个方面
反映员工方面的指标主要有: 员工满意度、员工稳定性、员工创新性
反映信息系统的指标主要是指: 及时、准确地把关键客户和内部经营的信息传递给制定决策和工作的一线所用的时间
反映内部流程的指标主要有: 企业成功因素及内部经营提高率
33. 企业建立平衡计分卡体系需要经过的步骤包括:
(1) 明确目标与战略，设计初步的指标评价体系(2) 与企业相关各方面进行沟通和联系
(3) 确定各项评价指标(4) 指标评价体系的实施和控制
34. 平衡计分卡与绩效管理的关系具体表现在以下方面:
A. 根据平衡计分卡制定绩效计划
B. 在实施平衡计分卡的过程中，进行动态持续的绩效沟通
C. 将战略评价与绩效考评相结合
D. 战略反馈与绩效诊断相结合
E. 对战略进行修正，对绩效进行再计划
* 平衡计分卡实施过程中，应该注意的问题包括:
A. 采用平衡计分卡的企业多处于生命周期的成熟阶段。建立平衡计分卡的前提条件是企业应该以战略为
导向，并具有民主管理风格及较高的成本管理水平。
B. 建立的平衡计分卡体系要符合企业实际
C. 要理顺平衡计分卡指标体系之间的关系: 财务方面，把企业战略量化为一套被广泛认可的评价指标；
客户方面，将组织的战略与各部门及个人的目标联系起来；内部经营过程方面，实现企业业务计划与
财务计划的一体化；学习与成长方面，反馈与学习，随时反应学习心得，使企业能及时修改战略。
D. 平衡计分卡的执行要与奖励制度结合
35. 绩效考评中的误差包括:
A. 对比效应误差
B. 首因效应误差
C. 晕轮效应误差
D. 与我相似误差
E. 中间趋向误差
F. 过分宽容误差
G. 过分苛刻误差
H. 归因误差
I. 工作性质影响误差J. 企业情况影响误差
K. 技术性困难（所使用的评核表格的信度和效度，评核结果是否有高度的准确性）
36. 要使考评者培训计划有效，应将培训内容集中在对以下几方面问题的研讨上:
A. 工作绩效的多角度性
B. 客观记录所见事实的重要性
C. 寻找合格与不合格员工的具体事例
37. 考评结果产生误差的原因包括:
A. 考评者能力、水平、经验的差异
B. 考评方法本身的问题，与评价指标的相适应性
C. 信息收集的渠道和可靠程度差异
38. 调整考评者“宽”和“严”引起的误差可以采用: 标准得分法、两两比较法。
* 标准得分法是指: 用分散度将不同尺度得到的测定值换算成共同评价的方法，即消除个人得分与母体均值的误差。
* 两两比较法对由不同考评者考评的个人一一比较，调整宽严，而不对全员进行比较。在两个考评集团内，
* 部门间的调整包括: 在生产性工作、技术性工作和事务性工作之间进行调整，不同部门等级差异的调整。
* 减少绩效考评误差的措施包括:
A. 对工作的每一个方面进行评价，而不是只做笼统的评价
Ｂ. 考评者的观察重点应该放在被考评者的工作上，而不要过多关注其他方面
Ｃ. 在考评表上不要使用概念界定不清的措辞，以防造成考评者理解的误差
Ｄ. 一个考评者不要一次考评过多的员工，以免考评过程中前紧后松，有失公允
Ｅ. 对考评者和被考评者都要进行必要的绩效管理的培训
39. 在考虑选择考评方法的时候，必须能够满足目标和职能两个方面的要求。选择考评方法首先取决于组织管理
的文化特征，然后取决于考评的目的和对象、考评的成本与前提条件及管理者的能力和态度。选择恰当的绩效考评方法，应当遵循以下原则:
A. 适应性原则: 选择适应本企业组织管理文化特征的绩效考评方法；根据考评对象/岗位选择合适的绩效考
评方法。
B. 成本最优原则: 考评必须具有可靠信息来源；要考虑纠偏成本；要考虑追加成本
C. 考评方法的高信度与高效度原则
D. 易于操作原则的精度原则。并不是精度越高，考评就越恰当，应选择符合考评目的精度要求的考评方法
E. 制度保障原则
40. 不同组织管理文化对绩效考评的影响如下表:
41. 从考评对象的角度看，不同的考评对象对同一考评方法的适应性也不同。常规性工作的考评方法以强调对程
层管理人员，则强调管理技能的考评和管理效果的考评等。
42. 绩效改进计划设计的目的在于使员工改变其行为。绩效改进的四个要点是: 意愿、知识与技术、气氛、奖励。
绩效改进计划实质上就是个人发展计划（IDP），是根据员工有待发展提高的方面制定的一定时期内所要完成的有关工作绩效改进和工作能力提高的系统计划。绩效改进计划开始于上一个绩效考评周期的结束，结束于下一个绩效考评周期的开始。包括以下内容:
A. 有待发展的项目
B. 发展这些项目的原
C. 目前的水平和期望达到的水平
D.发展这些项目的方式
E. 设定达到目标的期限
43. 制定绩效改进计划的程序包括:
(1) 员工与主管进行绩效考评沟通
(2) 就员工绩效方面存在的差距分析原因，找出在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进之处
(3) 根据未来工作目标的要求，选取员工目前有待改进之处中最迫切需要提高的能力作为个人发展项目
(4) 双方共同制定改进这些工作能力、方法和工作习惯的具体行动方案
(5) 列出个人发展所需资源，并指明哪些需主管协助方能取得
一、简单排序法 简单排序法也称序列评定法，是指管理者把本部门的所有员工从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最差者)进行排序，即对一批考核对象按照一定标准排出“1、2、3、4……”的顺序。 该方法也应用也工作评价上，由负责工作评价的人员，根据其对企业各项工作的经验认识和主观判断，对各项工作在企业中的相对价值进行整体的比较，并加以排队。在对各项工作进行比较排序时，一般要求工作评价人员综合考虑以下各项因素:工作职责、工作权限、岗位资格、工作条件、工作环境等。权衡各项工作在各项因素上的轻重程度并排定秩序后，将其划入不同的工资等级内。 如下表是某企业采用简单排序法给其所设一般管理岗位进行工作评价的实例，其排列步骤如下：
简单排序法的操作 1、拟定考核的项目。项目的数量和内容，应当根据所考核职务的具体状况进行设计。 2、评定小组就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。 3、把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数，以总序数最小者为成绩最好，即总体情况的第一名。后者是按序数得分的多少划分为若干等级，如总序数15以内的等级属于优，16-30的等级为良，31—45的等级为中，46-60等级为及格，60以上等级为差。 简单排序法的优缺点 1、简单排序法的优点 该方法的优点是简便易行，具有一定的可信性，可以完全避免趋中倾向或宽严误差。 2、简单排序法的缺点 缺点是考核的人数不能过多，以5—15人为宜，而且只适用于考核同类职务的人员，应用范围受限，不适合在跨部门人事调整方面应用。 二、交错排序法 交错排序法是简单那排序法的变形，先选出价值最高的岗位，然后选出价值最低的岗位，然后再选次高的、次低的，依此类推。 下面通过例子，来具体说明一下如何使用这种方法。[1] 例如，对公司财务部的员工进行考核。首先，把财务部员工的名单罗列出来，总共10个人。 然后，从罗列出来的名单中找出最差的员工——A，在姓名旁边写上“10”。
绩效考核的常用方法 一、“德能勤绩”考核法 这是我国传统的绩效评价方法，大部分国有企业和政府机关单位采用的都是这种考核方法。这种考核方法在内容上较为全面，不仅仅考核业绩，“德能勤”也占到非常大的部分。长期的管理时间证明，“德能勤绩”考核法取得了一定的成效，适合我国的传统思维和文化习惯。现在采用这种考核方法的企业也不在少数，中国的三大石油公司都没有放弃这种考核。 与任何的管理工具一样，“德能勤绩”考核法也有它的不足。人情因素占的比重较大，有时“老好人”、“庸人”的考核分数会很高，考核结果与实际绩效相脱节。它适用于企业中层以上级别的员工，对于一线的操作工人，效果不佳。这种考核法一般为年考，在结果运用上一般是职位升降、入党提干。它不适合“以工作绩效为主要关注点”的月度考核，这是典型的模糊考核。 二、360度绩效反馈 360度考核法又称为全方位考核法，最早由英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。 360度考核有自身的优点，可以说，这是一种近乎完美的绩效考核法。它打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。可以反映出不同考核者对于同一被考核者的不同看法。较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法也是员工参与管理的一种方式，在一定程度上增加了他们的自主性和自我控制，有利于员工积极性和忠诚度的提高，有利于提高员工的满意度，更能体现出员工的价值。 但这些优点大多停留在理论阶段，在实践过程中，不仅优点没有多少，反而暴露出种种弊端。 A.考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升超过了考核所带来的价值。
绩效考核的11种主要方法 1）比较法（排序法） 是指通过比较，按考核员工绩效的相对优劣程度确定每位员工的相对等级或名次的考核方法。主要分为以下三种：简单排序法、间接排序法（交替排序法）、配对比较法（对偶比较法）此绩效考核方法简便易行但比较适用于人数较少、工作性质相近的情况。 2）强制分布法（硬性分布法） 强制分布法是将员工绩效分成若干个等级。每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类。 理论依据：正态分布规律（在目标和资源相匹配、且样本足够大的情况下，结果的分布呈正态曲线） 适用场合：适用于人数较多的情况（符合统计规律） 优缺点： 操作较简单，可避免趋宽/趋严/趋中的误差；但是，在特殊情况下比例的分布与实际分布情况可能不完全一致，会带来不公平的情况。应注意留有一定的灵活性。 3）量表评定法（尺度评价表法） 量表评价法是根据设计的等级评价量表来对被评价者进行评价的方法。这是目前应用最广泛的绩效考核方法。 设计步骤：选纬度——定权重——分等级——给定义 优缺点：考核面宽、结果量化、可比性强；适用面广；设计难度大 4）混合标准尺度法 混合标准尺度法的基本步骤：
根据考核对象的工作特点分解出若干考核纬度； 准确表述与每一纬度“好/中/差”3个行为等级相对应的典型工作表现，形成不同的描述语句； 把各纬度所有描述语句打乱，呈混杂无序排列，使考核者不易觉察各语句考核哪一纬度或表示哪一等级，因而使其主观成分难以掺入； 考核时把被考核者的实际表现与语句定义的标准对照评判，符合描述则记为“＋”，否则记为“－”。 5）评语法（也叫描述法） 基本作法：是由考核者用描述性的文字表述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的关键性事件，由此得到对员工的综合考核。 6）行为锚定法（行为定位等级评价法） 7）行为观察量表法 8）关键事件法 9）目标管理法 目标管理法的实施步骤： 确定组织目标：在年度计划中确定组织的成果目标 确定部门目标：部门领导与其上级共同商定 讨论部门目标：个人如何为部门目标做出贡献 确定个人目标：主管与员工共同商定短期目标 工作绩效评价：将工作结果与预定目标进行比较 提供反馈：在实施过程和考评之后及时进行信息沟通和结果反馈。 10）关键绩效指标法（KPI）
税务系统绩效管理文化 IMB standardization office【IMB 5AB- IMBK 08- IMB 2C】
税务绩效文化建设 目前，税务部门绩效管理是自上而下谈论、关注和推行推行的一个热点，而税务文化建设又是税务部门的一项长期工作。作为基层的税务部门，如何在科学有效的推行绩效管理过程中，推动和加强税务文化建设，进而反过来推动绩效管理工作，是我们基层税务部门面临的新课题，也是基层务税部门加强干部队伍管理，提高工作效率的一种有效途径。 一、绩效文化的组成 一般意义上认为文化的组成结构有四个方面，分别是物质文化、制度文化、行为文化与精神文化，当中精神文化是在人们长期的社会实践活动中总结演化出来的一种思维模式与价值观念，也是人类文化的核心组成。从绩效管理的一般演变过程分析绩效文化的组成，包含了物质、行为、制度与精神四个方面的内容。 1、绩效文化结构图 物质层。这是绩效文化最表层的一部分，属于一种物质表现形态存在形式的表层绩效文化研究对象，也是形成绩效文化精神层面与制度层面最基础与最本质的前提，借助工作、学习与生活的方式表现。物质层面的绩效文化其存在的目的是为了建设一个优秀的绩效管理气氛。 行为层。也就是绩效行为文化，其属于组织工作人员在工作、学习以及生活过程中出现的活动文化，在绩效文化中属于一个较浅显的一部分内容。其工作的中心是行为文化，也是组织工作的形态、作风与表现和人际处理关系的一种动态表现形式，其反映的是一种绩效文化的核心价值理念。 制度层。这在绩效文化中属于一个中间层级，主要是对组织与当中的成员行为出现的规范性与约束性的影响，其属于组织绩效有关的各种规章制度、道德要求与工作人员的行为准则之和。集中表现了绩效文化的物质层与精神层对组织和当中成员约束行为的一种要求，包含有组织领导制度、组织架构与绩效管理制度等等多方面的内容[1]。 精神层。简单的说就是绩效精神文化，其属于组织在长时间的实践过程中所得到的心理定位与价值取向，其所反映的是全体的工作人员一同追寻的目标与共同的认识，也是组织的道德观、价值观与绩效观的综合表现。绩效精神文化属于绩效价值观
竭诚为您提供优质文档/双击可除税务经验交流材料绩效管理 篇一：财政绩效管理工作经验交流材料 近几年来，我局认真贯彻落实科学发展观，以积极参加市政府组成部分绩效评估工作为抓手，大抓财政绩效管理，初步建立了横向到边、纵向到底的绩效管理体系，并构成了评估实施同一组织、评估内容上下衔接、评估重点有所辨别、评估方法综合利用、评估结果赏罚并用、行政错误责任追究的绩效管理机制，有力的推动财政科学发展。一、实行财政绩效管理的基本做法我局的绩效管理工作，充分学习和鉴戒了市政府对政府和组成部分绩效评估的基本做法，成熟一项、推开一项，逐渐完善、不断进步，初步构建了广覆盖、*** 度的绩效考评体系。其主要做法有：一是牢牢围绕财政中心工作，全程跟进督办。我局制定了督办规定，建立了督办制度，强化了督办工作，进一步进步了行政效能。每一年年初，我们都根据市委、市政府、市纪委的工作部署、市财政局的工作计划和人大代表议案、建议、政协委员提案等，认真编制工作任务分解表，辨别主办、协办，明确工作目标和阶段
性任务，提出工作要求，规定工作时限，落实责任人，构建了完善的责任体系，每项任务都有责任领导、责任处室、具体承办职员，保证工作任务落到实处。年中上级有新的任务部署，我们都对任务分解表随时进行补充和调剂。每个月、每季都对督办工作展开跟踪检查，每半年对督办工作的办理情况进行认真回顾分析，及时发现题目并提出解决的办法和对策。今年我们还认真总结往年效能建设的经验教训，出台相干规定，强化问责力度，同时还在办公平台上开发督办软件，实现督办工作的电子化，强化对督办工作的实时监控、及时提示和催办。二是抓好机关工作职员绩效考评，充分调动各种积极因素。，我们根据市委办公厅、市政府办公厅印发的《市市直机关工作职员绩效考评和嘉奖试行办法》，结合我局实际，制定了《市财政局机关工作职员绩效考评暂行办法》，《办法》规范了考评内容和方法，明确了绩效考评嘉奖金的发放办法，提出了考评的具体要求。在考评程序上，我们始终坚持按平时效能检查、每个月个人自评、每季群众互评、领导点评、局效能办审核、局效能和行风建设领导小组审定、优秀职员公示、发放嘉奖金的程序进行；在确定优秀职员的方法上，不弄“轮番坐庄”、不弄个人说了算、不弄“一刀切”；在考评结果的应用上，把每个月、每季的绩效考评成绩直接与公务员年度考核挂钩，只有在季度绩效考评中获两次以上优秀，公务员年度考核才能评为优秀等次。
税务2020年度绩效管理工作总结 随着国税系统征管改革和机构改革的进一步深入，国税机关作为一个行使税务管理职能的政府公共部门，必须更好地应对现代公共管理中责任、效率与服务的理念，按照价值链传递的流程和市场化的机制重塑岗位管理和岗位考核的模式。为此，从年一季度起，我们分局根据当前税务管理科学化和精细化的需要，以及干部队伍建设中的实际情况，在进一步规范岗位设置、科学界定职责、合理配备人员的基础上，引入现代公共管理中绩效管理的理念，将原来对干部个人的考核办法改革成以考核干部工作数量与质量的绩效考核办法，并充分依托计算机网络和管理系统等对干部绩效进行每月统计，每季汇总，并直接与季度考核奖的发放挂钩。经过半年多来的试运行，绩效考核办法得到了分局上下干部的一致认同，并发挥出了积极成效，促进了干部工作的法治、责任、落实意识和竞争意识的提高，分局税务管理的质量和效率也上了一个新台阶。 一、改革原有考核办法，实行绩效考核的基本设想 现代公共管理所要求的责任、效率与服务理念，最终都必须落实到承担具体管理职能的每一个岗位和人员。因此，我们认为任何一个科学、合理的公共管理模式必须以每个岗位和人员具备以下三个基础为条件：一是要具备清晰完整，并体现上级和关联岗位要求的责任体系;二是具备可进行成本收益核算的高效率运作;三是为下一工作环节，即内部和外部顾客服务的信念。
以这样认识为基础，我们在反思分局以往的考核办法中发现存在着三个方面的弊端： 一是以往对干部实行以扣分制为主的考核办法，干部只承担不犯错误、不被扣分的消极责任，不出错就能得基本分，对具体征管工作中的成绩与效果难以全面评价，工作责任难以落实到位，干部的工作实绩也得不到体现和确认，起不到奖勤罚懒的作用，容易造成多干工作多扣分、少干工作少扣分、不干工作不扣分的现象，不利于干部积极性的调动。 二是以往以扣分制为主的考核办法难以对干部的能力、特点、工作的主动性和团队合作意识作出科学、合理的整体评价，从而为分局人力资源的合理配置提供必要的依据。 三是难以维护考核的严肃性。以扣分制为主的考核由于对工作绩效缺乏科学合理的评定，演变到最后，一方面难以避免无原则的和稀泥，或者是科长承担原本应由某一干部承担的责任，另一方面为了证明考核的不走过场，又只能过多地纠缠于非关键考核因素，使通过考核促进管理的目的难以实现。 从消除这三个方面弊端出发，我们引进了现代公共管理中绩效考核的概念，把落实各项税务管理责任、科学衡量干部的工作实绩、考核信息的实时传递、考核人与被考核人的双向沟通，进而激励干部责任意识和落实意识的提高作为绩效考核主要宗旨，分局、科长和干部通过充分沟通与相互承诺，共同建立每个工作岗位的工作项目、目标以及工作要求、质量指标、时效要求等，并以干部实际完成任务的数
绩效考核管理过程中的沟通技巧 绩效管理作为一个兼顾过程与结果的管理工具，往往被大家关注的只是绩效考核一个点，而绩效管理真正的关键是在于融于绩效管理全过程的一个核心词：沟通。 一、绩效沟通的方式有哪些？ 绩效沟通的方式可按照沟通内容、沟通对象、沟通前后的背景等情况灵活选择。 （一）从绩效管理的阶段来分可有以下几种： 1、绩效计划沟通：即在绩效管理初期，上级主管与下属就本管理期内（如当月、季度等阶段）绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的沟通交流，以达到在双方共识的基础上顺利高效开展工作的目的。 2、绩效指导沟通：即在绩效管理活动的过程中，根据下属在工作中的实际表现，主管与下属围绕下属工作态度、流程与标准、工作方法等方面进行沟通指导，以达到及时肯定或及时纠正引导的目的。 3、绩效考评沟通：即对员工在某绩效管理期间的综合工作表现和工作业绩等方面所进行的全面的回顾、总结和评估的沟通、交流与反馈，将考评结果及相关信息反馈给员工本人，通常以绩效面谈的形式来进行。 4、绩效改进沟通：通常是主管针对下属在某个绩效考核期间存在的不足指出改进指导建议后，随时对改进情况进行交流评价、辅导提升。此沟通可在绩效管理过程中随时进行，也可以在月末绩效考评时进行。 （二）从绩效沟通和月度绩效面谈所采用的形式来分可以有以下几种： 1、单向指导型沟通（或面谈）：又称劝导式面谈 此种沟通方式适用于参与意识不强的下属，对于改进员工行为和表现，效果是十分突出的。此沟通方式的缺点由于是单向性面谈，缺乏双向的交流和沟通，容易堵塞上下级之间的言路，难以给下属申诉的机会，使沟通渠道受阻，因此使用这种方式要求主管人员具备劝说员工改变自我的能力，并且能够熟练运用各种激励下属的模式和方法。 2、双向倾听式沟通（或面谈）： 此种沟通方式比较常用也是建议都能采用的。它可以为下属提供一次参与考评以及与上级主管进行交流的机会，也可以在员工受到挫折时鼓励其寻找原因和改进方法，减少或消除员工的不良情绪。但此方式要注意不能忘记在沟通共识后向被考评者提出下一步工作改进的具体目标，确保能对其工作的改进带来一定程度的帮助。
绩效管理基本方法 国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的壹个环节。完整的绩效管理应当是壹个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。美世咨询上海公司的人力资本咨询总监林光明指出，俩者最大的不同于于，绩效考核是于年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，“针对的是点”；而绩效管理则是向前见，侧重过程，通常需要壹年时间完成整个流程。 年初，每位员工均需要制订绩效目标，然后由直接主管对他进行不定期的辅导、调整，考察目标完成的情况和存于的问题，于年中六、七月时作回顾和反馈，最后才是年底的评估考核，且把绩效结果和激励机制相挂钩。“如果辅导和反馈做得到位，于绩效年度过程中不断地监督和开发绩效，那么年终的绩效评估就只是壹个正式的讨论形式，压力就会大大减少了。”翰威特资深顾问Lucy.Zhou这样说。 分则壹：目标分解和制订 这是绩效管理过程中最初始的壹个环节，指标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向壹致地达成战略目标。包括美世、翰威特、博意门和思滕思特-远卓于内的绝大多数咨询公司于介绍成功的绩效管理案例时，均不约而同地提出，整个企业首先要就愿景目标和长期战略达成共识。“把公司的战略目标从上向下进行沟通，是绩效管理很重要的增加值。”Lucy.Zhou强调。
根据调查，战略目标制订之后，只有10%的企业能够按计划实施，而90%则是最终不了了之。对个人来说，传统的绩效目标设定是根据岗位职责制订的，有可能每个人岗位职责均完成得很好，可是和公司目标没有什么关系，整体战略没有完成。“这就造成了脱节，正确的做法不是从下到上累加，而应当是个人绩效目标从公司战略纵向分解下来。”博意门咨询的孙永玲博士指出，从战略分解的高度来见，人力资源部门显然力量不足，壹定要有公司高层的介入，才能够实现跨部门的推动。 企业提出的下壹年目标，如要提高客户满意度、要提高管理能力等等，给员工的感觉多数比较抽象，没有为他们的工作提供明确界定，导致了实施上的困难。联想集团于这方面的做法值得借鉴。联想每年均举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是壹般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。 通过逐层分解，每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效指标，也就是KPI。林光明分析，不同的KPI驱动着不同的行为方式，权重的设定也决定着员工的工作是否能和公司战略方向保持壹致。他以理发店为例解释说，如果战略目标是提高客户满意度，吸引更多客源，而把理发师的会员卡推销数量指标建的权重太强，就会引起客户反感，损害整个店的形象；为了调整偏差，这时应适当提高常客数量指标，促使理发师提升客户满意度。
绩效管理系统简介 一、概述 “绩效管理系统”是依据《全国税务系统绩效管理办法》等总局对绩效管理相关要求开发的一套软件系统，用于辅助省级税务机关快速建立起省、市、县全员参与的绩效管理体系，开展涵盖各级税务局机关、部门、个人履职情况的绩效考评工作，并通过结果运用实现有针对性的持续改进。二、功能简介 “绩效管理系统”通过以下五个功能模块实现总局提出由绩效计划、过程管理、绩效考评、结果运用等所构成的绩效管理闭环流程： 1、绩效计划，按照程序编制、维护绩效指标；依据绩效目标实现绩效计划的启动、制定、落实、调整、审核和发布。 2、绩效实施，基于工作流采用工作单、台账等方式落实绩效计划，其中也包含了过程监控、过程预警等功能。 3、绩效考评，依据考评规则对绩效管理对象（组织、个人）进行评分（自动方式、人工方式）、审核、调整以及发布。 4、绩效应用，对绩效考评的结果进行多角度的统计分析；将绩效考评结果应用到正向激励和整改处理中。 5、系统管理，维护系统涉及组织架构，以及相关权限配置维护。 三、特点介绍 1、友好简洁的用户界面，通过统一的图形化门户界面实现所有功能，将复杂的业务逻辑封装在系统内部，操作者只需门户上的执行待办事项即可完成几乎所有日常工作、通过可视化图、表展现当前以及历史情况。 2、丰富灵活的指标体系，系统内嵌有总局最新的绩效指标，同时支持省、市、县进一步扩展本地区的各类个性化绩效指标；指标评分支持自动和手工两种模式；指标按需可以和现有工作业务系统衔接。 3、实用完备的绩效考评，以灵活强大的工作流建立完整的闭环绩效管理体系；既满足省级集中考评，也支持省、市、县三级考评；考评周期支持月度考评、季度考评、半年度考评和年度考评。 4、完整覆盖的考评范畴，考评范畴囊获组织绩效、个人绩效，通过组织绩效开展个人绩效、通过个人绩效落实组织绩效；组织绩效包括机关绩效和部门绩效，个人绩效可细分为领班班子正职、领导班子副职、部门正职、部门副职、一般人员等，其各有一套考评标准，但又互为支撑。
以人为本强化管理凝心聚智谋发展 ——区五中绩效管理经验交流材料 尊敬的各位领导: 大家上午好! 一元复始,万象更新。春天唤醒了沉睡的万物,萌发出勃勃生机。踏着春天的脚步,我们又步入了一个新的学期,今天,借这个机会,我谨代表区五中全体师生员工向关心我校建设发展的各位领导表示衷心的感谢!向辛勤工作的全体同仁致以崇高的敬意!祝大家新春愉快! 过去的一年,区五中在上级教育主管部门的关心支持下,我校以学习实践科学发展观为指引,以创先争优为动力,以教师队伍建设和“课内比教学、课外访万家”为抓手,以“构建高效课堂,提升教育质量”为主题,以全面落实岗位目标责任管理为主线,以创建群众满意学校为目标,强化服务意识,促进学校科学和谐发展,教育质量和育人水平稳步提高,社会满意度不断提升,对照《区五中2011年度绩效参核指标》,我校比较好的完成了本年度工作目标,本学年度我校获得了“武汉市班主任建设先进单位”、“武汉市教师队伍建设年先进单位”、“武汉市优秀工会”、“武汉市红旗团委”、“区先进基层党组织”、“区卫生先进学校”、“区文明单位”等荣誉称号。 一、绩效管理推进策略 1.责任主体“主动”,强化指标落实 一是全员上阵促主动。全校上下高度重视绩效管理工作, 由书 记、校长牵头亲自抓,相关校领导都承担指标任务。学校专题召开党总支会、校长办公会,对学校绩效管理工作进行研究部署,强化落实。二是统一思想促主动。完成绩效目标实行“三讲三不讲”即“讲结果、讲质量、讲奉献;不讲条件,不讲原因,不讲特殊”,要求学校教职员工提高认识,主动思考,主动作为,将绩效目标作为发展事业,推动工作重要抓手。三是落实任务促主动。制定落实绩效管理工作方案,将任务
0108综合行政类绩效管理岗试题 一、单项选择题 1. 绩效计划确定后，除党中央、国务院及税务总局年度内新安排部署的重要工作任务外，原则上年度内不作调整。因特殊原因需要调整的，在当年（）前由绩效办报领导小组审定后调整。 A 8月31日 B 10月31日 C 11月30日 D 12月31日 答案：B。 解析：《全国税务系统绩效管理办法》（税总发〔2014〕2号 ）第十四条。 2. 《全国税务系统个人绩效管理办法》自（）起施行 A 2014年1月1日 B 2015年1月1日 C 2015年2月1日 D 2015年3月1日 答案：B。 解析：《全国税务系统个人绩效管理办法》（税总发〔2015〕23号）第二十五条。 3.对于旷工或因公外出、请假期满无正当理由逾期不归连续超过十五天，或者一年内累计超过三十天的公务员，予以（）。 A、辞退??? B、降职???? C、撤职???? D、免职 答案：A。 解析：根据《中华人民共和国公务员法》第八十三条 4. 下列哪项不属于绩效分析评估类型（） A 月度分析 B季度分析 C 半年自查分析 D年度自评 答案：A。 解析：《内蒙古自治区国家税务局关于印发<内蒙古自治区国家税务局绩效分析评估工作规则>的通知》（内国税发〔2014〕143）“根据绩效管理工作所属期限需要，各单位
要建立日常分析、季度分析、半年自查分析和年度自评分析相结合的绩效分析评估报告制度。” 5. 个人绩效管理在各级税务机关党组统一领导下，由（）统筹组织开展。 A 绩效管理工作领导小组及其办公室 B 效管理工作领导小组办公室 C 绩效管理工作领导小组 D绩效管理工作领导小组或其办公室 答案：A。 解析：《全国税务系统个人绩效管理办法》（税总发〔2015〕23号）第五条。 6. 《全国税务系统绩效管理办法》中规定，连续（）年为优秀等次的省税务局，确定为“税务系统绩效管理示范单位”。 A 二 B 三 C 四 D 五 答案：B。 解析：《全国税务系统绩效管理办法》（税总发〔2014〕2号 ）第三十三条。 7. 绩效分析评估报告的统一格式为（） A《XX（单位）绩效评估分析报告》 B《XX（单位）税务绩效管理分析评估报告》 C《XX（单位）绩效分析评估报告》 D《XX（单位）季度/年度绩效分析评估报告》 答案： C。 解析：《内蒙古自治区国家税务局关于印发<内蒙古自治区国家税务局绩效分析评估工作规则>的通知》（内国税发〔2014〕143）“三、绩效分析评估报告”。 8. 绩效信息系统版中进行加分申报的正确操作路径为（） A 过程管理-日常考评-加分申报 B 绩效考评-过程管理-加分申报
税务绩效个人自评报告 税务绩效评价是绩效管理中不可或缺的组成部分,税务绩效评价的好与坏从本质上决定了 税务体系的发展!为了让大家有更多的了解，下面就不妨和爱汇网一起来了解下税务绩效个人 自评报告范文，希望对各位有帮助!税务绩效个人自评报告篇 1 一、健全工作机制，完善制度 建设我局成立了以局党组书记、局长单晨光为组长的四川省地方税务局政府信息公开(政务公 开)工作领导小组。 设立了政府信息公开(政务公开)工作领导小组办公室。 政府信息公开(政务公开)工作领导小组负责全省地税系统政府信息公开工作总体规划、 重 大事项、重要文件的审核与决策，全面推进、指导、协调、监督全省地税系统政府信息公开工 作。 政府信息公开(政务公开)工作领导小组办公室具体承办领导小组的日常工作。 同时，局内各单位均安排了专兼职人员担任政府信息公开联络员，负责信息采集、信息发 布、综合协调等工作。 各市、州地税局也相应成立了由局长任组长的政府信息公开领导小组，对各地政府信息公 开工作进行整体部署和统一指导，在系统内形成了责任明确、层层落实的工作格局。 我局从涉及群众切身利益、切实维护纳税人利益及容易产生不正之风和滋生腐-败的环节 入手，建立健全政府信息公开制度。 制定了 《四川省地方税务局政府信息公开指南》 、 《四川省地方税务局政府信息公开目录》 、 《四川省地方税务局依申请公开政府信息工作规程》、 《四川省地方税务局政府信息公开保密 审查办法》等一系列规章制度。 对政府信息公开相关资料进行整理，编制《政府信息公开和机关行政效能建设制度汇编》 印发局内各单位。 在各市、州局及扩权试点县、市局办公室业务培训政府信息公开作为重点培训内容。 二、拓宽发布渠道，提升信息质量大力加强内外网信息建设。 内外网站是地税系统进行政府信息公开的重要载体。 全系统统一使用内网信息编报平台并由专人负责编审，实现了省局处室、市、州局及扩权 试点县、市局及时采编报送和信息登载，确保了信息工作的时效性，提高了信息工作的质量和 效率。 完成了外网改版，开设了政府信息公开栏目，及时、全面地公开与纳税人及社会公众密切 相关的政府信息。 截至 2014 年 7 月 31 日，外网共公开各类信息 870 条。 积极主动报送专报信息。 围绕、省政府和国家税务总局关注的重点工作，积极向上级部门反映地税系统工作动态。 根据新形势对信息工作的新要求，结合工作实践 积极探索信息工作的新思路、新方法、 新途径，增强工作的主动性和创造性。
企业绩效考核常用六种方法 一、评级量表法： 评级量表法，是绩效考核中采用最普遍的考核方法。由考评人员用一定的量表，对员工在每一考评因素上的情况作出评判和记分，常用五点表。 二、等级鉴定法： 1．概念 又称图表考核法，是一种历史最悠久的、也是应用非常广泛的员工业绩考核方法。 2．实施过程 在应用这种考核方法时，考核者首先确定绩效考核的标准，然后对于每个考核项目列出几种行为程度供考核者选择，等级鉴定法有多种形式，根据各自结构的变化，它们大致有三个方面的区别：一是各项选择含义的明确程度；二是上层管理人员在分析考核结果时分辨理想答案的清晰程度；三是对于考核者来说各个考核项目含义的清晰程度。 3．优点 这种方法成本比较低，容易使用。假定优秀、良好、满意、尚可、不满意分别等于5、4、3、2、1分，在对各个考核标准设定了权重之后，员工业绩的考核结果可以加总为用数字来表示的结果，可以进行员工之间的横向比较。等级鉴定法在考核内容的深度方面不如关键事件法，它的主要优点是适应性强，相对比较容易操作和成本比较低 三、强制分配法： 1．概念 所谓强制分配法就是按“正态分布”，对考核评价结果或考核者进行合并归类，避免主管偏宽的评价而规定的方法。常用于绝对考核（一般一些客观的考核要素，如任职资格，工作任务等）之后的调整，由考核人员将员工分为几类，每一类强制规定一个百分比，按员工整体绩效归入某一类。常用于绝对考核（一般指工作资格，工作量等）之后的调整，即调整出S、A、B、C、D各档次的分布或极优、优、良、中、差的分布。 2．实施过程 （1）确定A、B、C、D、E各个评定等级的奖金分配的点数，使每个等级之间点数的差别具有充分的激励效果。 （2）由每个部门的每个员工根据绩效考核的标准，对自己以外的所有员工进行0～100的评分。 （3）对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。
胡春雷200941124016 09人力 沟通在绩效管理中的作用 吸取西方先进的管理思想与理念，并和中国传统的管理思想相结合，十多年来一直是我国管理实践和理论不断前进的原动力之一。在引进的众多管理思想中，绩效管理是颇具代表性的一种管理工具；但是经过这些年的实践，绩效管理在我国的企业管理实践中出现了一定的“水土不服”现象，其中的原因很多，但忽视绩效沟通是一个重要的原因。 战略探索 绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，将可能受益的组织、经理及员工都融人到绩效管理系统中来。如果在绩效管理过程中公司与职员之间有了隔阂，让被考核者感到制定的绩效目标不合理、对绩效考核的结果感到不公平时，考核者就需要针对这些问题与被考核者进行沟通、沟通、再沟通，把不通的管道打通，通过对流达成共识，在沟通中实现员工和组织的绩效改善。 从绩效管理的流程来看，绩效沟通并不是在绩效反馈时才开始，而是贯穿于绩效管理的全过程。那么沟通在绩效管理的各个环节中，应该如何应用呢? 。 绩效目标的反复沟通 制定绩效目标是整个绩效管理体系中最重要的环节。目前，国内有很多企业由于缺乏有效的沟通，在制定战略规划后，很难将企业的战略意图和目标清晰地传达给员工，从而导致部门、员工在制定各自目标时，缺少了共同的方向和目标。在绩效目标制定时，双方可以采用面谈的方式进行沟通。公司战略目标制定时是高层管理者之间的沟通；部门目标制定时是中、高层管理者之间依据部门职责说明书进行的沟通；岗位目标制定时是中层管理者与员工之间依据岗位职责说明书进行的沟通。在目标建立的同时要确定绩效考核的标准，考核标准制定得是否恰到好处，与不同级别员工之间沟通的程度有很大关系。 通过沟通让员工明确自己的工作目标后，接着就要针对实现目标所需要采取的正确方法和措施进行沟通。确定要采取的最佳措施后，就需要沟通完成目标所需的资源支持。首先要明确资源的来源、怎样才能利用到必需的资源和如果没有这种资源有什么资源可以代替等问题。 绩效过程的频繁沟通 绩效实施过程辅导是为了保障员工按照绩效计划进行实施，并及时纠正实施中的偏差。在明确了绩效计划后，员工开始绩效计划的实施；在实施中，直线经理通过沟通了解员工的工作进展，并为员工提供所需要的培训和必要的资源支持和技术帮助，从而帮助员工克服权力、技术、资源、经验、方法等方面的困难，以确保员工顺利完成目标。 同时，直线经理应及时将员工平时的工作表现反馈给员工，使得员工的行为不会偏离绩效目标。当员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响。反之，当员工表现不好、没有按照计划完成工作的时候，也要真诚地提出意见，以帮助其改正和调整。 在绩效实施过程中，直线经理与员工所进行的日常沟通分正式和非正式的沟通以及定期
常用的绩效评估(绩效考核)方法 绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 绩效评估（performanceappraisal），又称绩效考评、绩效考核、绩效评价、员工考核，是一种正式的员工评估制度，也是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作，旨在通过科学的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 常用的绩效评估(绩效考核)方法，总体上把它们分为：结果导向性的绩效评估方法，例如，业绩评定表法、目标管理法、关键绩效指标法等；行为导向性的绩效评估方法，例如，关键事件法、行为观察比较法、行为锚定评价法、360度绩效评估法等；特质性的绩效评估方法，例如，图解式评估量表等。 二、结果导向型绩效评估方法 业绩评定表法、目标管理法（MBO）、关键绩效指标法(KPI)等，此类方法所做出的评估的主要依据是工作的绩效，即工作的结果，能否完成任务是第一要考虑的问题，也是评估的重点对象。 业绩评定表法，也可以称为评分表法，可以说是一种出现比较早及常用的方法，它是利用所规定的绩效因素（例如，完成工作的质量，数量等）对工作进行评估，把工作的业绩与规定表中的因素进行逐一对比打分，然后得出工作业绩的最终结果，它分为几个等级，例如优秀、良好、一般等。这种方法的优点是可以作定量比较，评估标准比较明确，便于做出评价结果。它的缺点是标准的确定性问题，需要对工作必须相当了解的评定表制定者；评估者可能带有一定的主观性，不能如实评估。 目标管理法，是最典型的结果导向型绩效评估法。40多年前, “现代管理学之父”彼得·德鲁克在《管理实践》中最早提出目标管理这一思想，对目标分解为一个个小目标。20世纪60年代以来，目标管理法被得到广泛推广与应用，它评估的对象是员工的工作业绩，即目标的完成情况而非行为，这样使员工能够向目标方向努力从而在一定程度上有利于保证目标的完成。由此可见这种方法的
绩效管理的灵魂是绩效沟通 年始又年终，年终又年始，一年之计在于春。领导者们反思完去年的绩效成果，吃完年夜饭，又开始新一年的打算。如何才能有效达成团队绩效？如何才能将绩效管理落于实地，避免形式化而束之高阁？ 绩效：领导者的一大挑战 2015即将过去，新的一年转瞬即来。随着绩效压力的进一步加剧，我们经常听到资深经理的呼声：“我们需要建立责任制、我们需要提升业绩。”而他们真正的意思通常是：“我们需要员工更努力工作以实现目标。” “实现目标”固然重要，但它局限了强大的领导力要务。在现今的组织中，工作角色变得更复杂、不明确且承受了更大的压力。 因此，这些角色的绩效也变得更具多面性、更难衡量，而且要求更为严苛。但无论如何，领导者需要提升业绩。 在提升业绩的同时还要调动并保持员工的积极性，对领导者而言极具挑战性。绩效可能是矛盾的，提升绩效却是一种平衡的动作。 有效能的领导者会通过管理“What—什么事”和“How—如何做”，来打破这种自相矛盾的局面。 平衡What & How 许多领导者过多地专注于“What”。换句话说，他们专注于实现生产、销售或质量目标，或者可能专注于保持项目的时效。但是，他们经常忽略或不重视这些目标实现的方式。 例如，领导者应针对员工应如何合作、满足客户需求、制定决策等设定明确目标，以确保团队合作、互相信任以及不因业务目标而牺牲积极的工作环境。 然而极度专注于实现预期，只能在短期内有效，保持高水平绩效需要领导者有效平衡“What”与“How”。同样重要的是，应该让员工承担这两项的责任。 有效能的领导者还会为个人设定与组织战略一致的明确目标。当然，你们之前或许不止一次听说过这一点。然而，为什么领导者在设定目标时仍感到为难呢？一种原因是目前的业务快速发展，需要更频繁的调整以达成组织目标和适应组织结构。 四大妙招，提升绩效！ 1. 充分利用绩效管理流程：
我国税务系统绩效管理体系：发展、成效和特色 税收是重要的政府职能。我国税务系统在职干部接近80万人，约占公务员总数的10%。税务系统绩效如何，关乎国计民生。国家税务总局高度重视绩效管理工作，积极探索，大胆实践，目前已初步形成较为成熟的绩效管理体系，大幅度提高了公务员绩效和组织绩效，有力地保障和促进了税务系统的改革和发展，对于推进法治政府、廉洁政府、服务型政府和创新型政府、加快国家治理体系和治理能力现代化，发挥了重要的作用。 一、税务系统绩效管理体系的发展阶段 我国税务系统实施绩效管理经历了四个发展阶段。 （一）1.0版绩效管理体系：初创型 作为一种新的管理模式，现代绩效考核起源于西方国家的公务员制度，最早起源于英国。美国1887年正式建立了考核制度，强调要以工作考核为依据来确定文官的任用、晋级及加薪，该论功行赏的方式称为“功绩制”。绩效管理是创新政府管理方式的重要举措，推行绩效管理促进了管理的科学化和精细化，该政府管理机制偏重于管理操作和实践创新。 我国从20世纪80年代引入和追踪西方政府绩效管理与评估的理论研究，在借鉴发达国家应用进展的基础上，各地政府相继关注于行政管理效率，借鉴私营部门目标管理的方法，针对公共服务质量较差的现实，先后以政府目标责任制、政府效能监察、社会服务承诺制及行风评议制度等活动为依托，在政府及公共部门进行了有关政府绩效管理与评估的实践探索。 税务绩效管理是一个组织动态运行完整的各绩效管理环节之间相互依存、相互融合的系统。包含着不同的环节，首先是计划的制定，即通过管理者和被管理者之间的有效沟通，达成对于工作目标和标准的统一意见，是一个对于组织目标整合的过程，也是一个逐步形成绩效契约的过程；其次是目标的实施，通过严格执行预先的计划来完成工作任务，对部门的工作进行真实的优劣评价，根据实际实施过程中出现的新情况及时调整计划，增加计划的可行性及适用性，并针对不同的考核周期组织绩效评估，对于实现绩效计划的程度及时评价；最后是结果的反馈及改进，通过不断改进来提升组织绩效是绩效管理的根本目的，通过管理者与被管理者之间的沟通来寻找工作中的差距，促进个人及组织在今后的工作中提质增效。 面对日益艰巨的税收工作任务，为了更好地做好管理工作、提升整体绩效，我国的税务部门开始推行绩效管理。2014年是税务部门绩效管理的启动之年，从1月起，国家税务总局在总机关及九个省(市)税务机关进行试点，探索绩效管理模式，运行1.0版绩效管理考评指标体系。主要做法是，首先确定一级税务机关的绩效目标，然后依此制定每个干部的绩效目标，并收集与绩效有关的信息，定期对单位和员工的绩效目标完成情况进行评估和反馈，通过改善干部工作绩效来提高单位整体绩效。税务部门推行的1.0版绩效管理体系是对绩效管理初级阶段的探索，更是一次突破和创新。
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/356949776.html, 浅谈绩效管理中的沟通 作者：李雨峰 来源：《经营管理者·上旬刊》2017年第01期 摘要：本文从沟通与绩效管理的关系，以及在绩效管理中的重要性入手，归纳出信息沟 通中可能出现的若干问题，并提出相应的解决措施。从绩效考核与绩效管理的差异入手，对烟草企业实施绩效管理中出现的问题进行了分析和总结。 关键词：烟草企業绩效管理沟通 一、引言 1.有效沟通。所谓有效的沟通，是听过听、说、读、写等思维的载体，通过演讲、会见、对话、讨论、信件等方式准确、恰当地表达出来，以促使对方接受。沟通的对方无法理解或者因为种种原因不肯接受，这种沟通就是无效的，也可以说是沟而不通。要进行有效地沟通要做到以下几点：要取得谈话者的信任，明确谈话的主体，以对方能够理解的方式讲述谈话的重点，善于倾听。 2.绩效沟通的内涵与作用。绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。绩效沟通的主要作用有：有助于提高决策的正确率、有助于增加员工工作的协作性、有助于建立良好的上下级关系、有利于消除员工的不满情绪 3. 绩效沟通和绩效管理的关系。绩效管理是制定员工绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工的工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。我们认为绩效管理是以持续不断的绩效沟通为基础，通过绩效计划（P）、绩效实施（D）、绩效考核（c）和绩效反馈（A）4个阶段的循环操作，实现组织目 标和员工发展的动态管理过程。 二、我国烟草企业绩效沟通中存在的主要问题 1.管理者对绩效沟通重视程度不够，许多管理者不是很重视绩效沟通，尤其是员工的直接上级。主要有三个原因：第一，没有时间。第二，认为根本没有必要。第三，缺乏必要的沟通技巧。 2.泛泛而谈，不具针对性，是绩效沟通中常见的通病也是绩效沟通的一大忌。
绩效考核是企业管理的一种重要手段，绩效考核的实施让员工有了目标感和危机感，绩效考核起到了一面镜子的作用，让员工时刻看到自己这段时间的工作效果，下面介绍提高员工绩效考核水平的策略：一、有效使用绩效考核的结果。 绩效考核作为人力资源管理的核心职能之一，是人力资源管理活动的一个重要手段，是员工薪酬分配、职位调整等的重要依据，其结果一定要运用到企业的管理决策中来，真正发挥其决策依据的重要作用，帮助企业做出正确的决策，提高管理水平，提升员工素质，使员工与企业的发展保持同步。 只有这样才能增加员工的士气，激发员工的积极性，使绩效考核真正发挥其作用，避免考核流于形式。考核结果无反馈是比较普遍的一种现象：一方面是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。(相关文章推荐：如何让绩效考核发挥更大的作用人力资源制定绩效考核的策略) 出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议; 另一方面是考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。 二、制定清楚、客观、有效的绩效目标。 考核的目标即考核什么，它有两个意义：第一是要考核了解员工哪些方面的情况;第二是要明确从哪个角度入手才能有效、正确地反映员工的真实情况。工作说明书是员工考核的一个重要依据，工作说明书就是此岗位员工工作内容的具体体现，企业必须根据工作内容来确定一个切实可行的绩效考核标准。一方面有利于绩效考核的目标明确到位，另一方面也体现在得到员工的共识后，员工从被动的考核对象转变到主动积极参与到考核当中，这对于提高绩效考核的有效性将会起到很大作用。 三、设定科学、完善的考核内容并要与实际情况相结合。 首先科学的进行工作分析。工作分析是人力资源管理的重要内容也是绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核，在设计绩效考核表之前，要对所要考核的员工的工作有一定的了解，才能了解该岗位需要什么样的知识﹑技能和能力﹑工作量如何、需要什么样的工作态度等，了解这些，在编制绩效考核表的时候考核者就可以做到有的放矢，不会过场。 其次考核的标准要设计科学，要有详细的岗位职责描述，明确工作的目标和职责，尽量工作化，从而为考核指标的设定打下良好的基础。绩效考核指标的设计力求科学，避免盲目的追求面面俱到和一刀切，还要注意各个不同职能部门之间的相互协调。 最后遵循绩效考核体系的内容、方法，建立科学的考核体系。其表现在：一是价值与贡献的岗位业绩导向;二是核心业务能力和个人能力导向;三是行为有效性的工作态度导向;四是敬业、责任、进取的个人品质导向。在绩效考核体系具体设计上主要考核三个要项：工作业四、增强团