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浅谈中国跨国公司的跨文化管理战略

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浅谈中国跨国公司的跨文化管理战略

摘要

在竞争激烈的21世纪舞台,伴随经济的全球化和区域经济的集团化的深化,各国企业经营的国际化已经成为不可逆转的时代潮流。能否克服现代企业在实施跨国经营战略时由国际公众的文化差异所造成的相互沟通上的困难,实行有效的跨文化管理,是其能否取得跨国经营成功的关键。现在的企业在全世界范围内利用资源,将其自身所拥有的优势与东道国的优势相结合,在从事跨国的生产经营活动的同时也跨越了文化。以文化差异为核心引出对我国跨国企业的跨文化管理等相关问题的思考。因此如何解决其间存在的文化差异问题,提升自身竞争优势,立足世界舞台是我们要认真探讨的。本文在对我国跨国企业的跨文化管理所涉及的相关基本概念解析的基础上,分析了我国企业面临的严峻形势及经营的现状,并针对其在跨文化经营中存在的问题提出了相应的解决对策。具体而言,除引言外本文可以分为以下四部分:

第一部分:中国跨国公司跨文化管理的相关概念剖析。跨文化管理的定义及措施。

第二部分:指出中国跨国公司在跨国经营中遇到的问题和困难。通过对比中西企业文化差异在价值文化、制度文化和劳动人事政策三个方面的差异,提出有效的方法管理。

第三部分:分析比较跨文化管理与企业竞争优势的关系。通过比较中国、德国、日本和美国几个国家的文化特点以及经营方式和价值理念, 研究跨文化管理在管理创新、提高竞争优势、改善组织管理等几个方面的积极作用, 阐述了跨文化管理有利于企业在市场营销诸方面更符合当地化经营, 达到相互间的沟通和互融, 从而提升企业的国际竞争力。举个跨文化管理案例作为分析说明。认识自身出现的问题,并采取积极应对措施。

第四部分:跨文化管理的方法对策和借鉴意义,通过借鉴跨文化管理模式提升管理能力用选择文化一致性的合作伙伴的方式达到文化之间的融合。

关键词:文化差异中国跨国公司跨文化企业管理

目录

第一章中国跨国公司跨文化管理的相关概念解析––––––––––––––––4

第一节跨文化管理的定义––––––––––––––––––––––4

第二节跨文化管理的措施––––––––––––––––––––––4

第二章中国跨国公司在跨国经营中遇到的问题和困难––––––––––––––5

第一节遇到的问题––––––––––––––––––––––––––5

第二节对比中西企业文化差异–––––––––––––––––––––5

第三节有效的管理方法––––––––––––––––––––––––6

跨文化管理与企业竞争优势的比较分析–––––––––––––––––6

第一节管理与文化的关系以及中外特定民族文化背景下的管理特点–––––6

第二节跨文化管理与企业竞争优势的关系––––––––––––––––7

第三节跨文化管理:以广州崇德鞋业有限公司为例––––––––––––7

第四章跨文化管理的方法对策––––––––––––––––––––––––8

第一节解决问题的方法–––––––––––––––––––––––8

第二节把握文化融合,解决文化冲突––––––––––––––––––8

第三节跨文化管理的现实借鉴意义–––––––––––––––––––9

Abstract

In the highly competitive arena of the 21st century, accompanied by economic globalization and regional economic groups of the deepening, the internationalization of business has become an

irreversible trend of the times. If we can overcome a modern enterprise in the implementation of transnational business strategy by the international public cultural differences caused by mutual communication difficulties, the implementation of effective cross-cultural management, is the key to the success of multinational operations. The enterprises used the resources in the worldwide, will have their own strengths and advantages of the combination of the host country, engaged in the production and operation of cross-border activities and also crossed the culture. To cultural differences at the core of China's multinational corporations lead to cross-cultural management issues related to thinking. How to solve the meantime the question of the existence of cultural differences to enhance their competitive edge, based on the world stage is that we should seriously explore. In this paper on China's cross-cultural management of multinational companies involved in the basic concepts related to analysis, based on an analysis of China's enterprises are facing the grim situation and operated by the status, and for its operation in cross-cultural problems that exist in the corresponding solution Countermeasures. Say in detail, in addition to the introduction of outside of this article can be divided into four parts:

The First Part: Chinese multinational companies cross-cultural management analysis of related concepts. The definition of cross-cultural management and measures.

The Second Part: Pointed out that the Chinese multinational corporations in transnational operations encountered problems and difficulties. By comparing Chinese and Western cultural differences in the value of corporate culture, system culture and labor personnel policy differences in three areas and propose effective ways to manage.

The Third Part: .Analysis and Comparison of cross-cultural management and competitive advantage of the relationship between enterprises. By comparing China, Germany, Japan and the United States in several countries, as well as the cultural characteristics and value of the concept of operations, research cross-cultural management in the management of innovation, to enhance competitive advantage and improve the organization and management of several aspects of an active role on cross-cultural management a business-friendly aspects in marketing more in line with the local operations, to achieve inter-communication. Thus enhancing the international competitiveness of enterprises. Take the case of cross-cultural management as the analysis shows. Recognize their own problems and take positive response measures.

The Fourth Part: Cross-cultural management approach Strategies: 1. Draw on cross-cultural management model to enhance management capabilities. 2. Select cultural consistency partners;

3. Cultural integration.

Keywords: Cultural differences; Chinese multinational companies; Cross-cultural; Enterprise Management

引言

对一个民族的文化的理解,将引起跨国公司在进行战略决策过程中对市场领域的选择的不同。而另一学者罗杰斯在其领域的研究中认为,新的思想的传播及交流,在文化背景相同的群体内部相对比较容易,而在文化背景不同的群体之间交流很困难。社会学学者霍尔把世界上的文化环境分为“高背景文化”和“低背景文化”两大类。在高背景文化环境中,共同的文化背景和共同的风俗习惯使得许多重要信息的传播与交流不需要语言就能心领神会,形成默契。中、日、朝等亚洲国家都属于这种“高背景文化”。而在低背景文化环境中,社会内部差异大,形成许多“亚文化”,各个亚文化群体之间相互独立,信息既不容易传播,也不容易被接受。

决定向市场提供什么样的产品和服务是跨国公司全球经营战略的重要组成部分。在这一决策

过程中,领导者须把文化差异考虑进去。首先跨国公司应明确提出自己的创业精神即公司文化。跨文化管理的中心任务是解决文化冲突。跨国公司在跨国经营过程中寻找超越文化冲突的公司目标,以维系不同文化背景的员工有一个共同的行为准则,这是跨国公司从事国际化经营所必须解决的问题。文化冲突的表现形式是多种多样的,所有这些构成了跨国公司经营不同于一国经营的重大差异。

一、中国跨国公司跨文化管理的相关概念解析

(一)跨文化管理的定义

据统计,跨国经营的企业已占全世界企业总数的60%,几乎所有的企业,其业务都与其他国家企业有直接或间接关系:或是与其他国家企业合作,或是与其他国家企业竞争。上述统计表明这是世界经济全球化的必然结果。

跨文化管理即交叉文化管理,是在跨国经营中,对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法,其目的在于如何在不同意识形态的文化中设计出可行的组织结构和管理制度,在管理过程中寻找较高的公司目标,从而最大限度地达到利用企业的潜力的目的。

(二)跨文化管理的措施

西方学者提出了许多可用性的观点。加拿大著名的跨文化组织管理学家南希·爱德勒( Nancy. J. Adler ) 的观点, 解决这一问题有三种方案选择:一是凌越。一种文化凌驾于其他文化之上,其他文化则被压制;二是折中。是指不同文化间有意识地妥协与退让有意忽略回避文化差异;三是融合。是指不同文化间在承认彼此差异的基础上,相互尊重从而形成一种全新的文化,它具有稳定性。

第一,要认识好文化差异,对文化要适当的认同。跨国公司中的文化冲突来自于企业中存在的文化差异。不同文化所造成的差异及摩擦的程度和类型不同,只有首先识别文化差异,才能采取针对性的措施。对文化认同又要跨国经营的管理人员拓宽对跨文化沟通与理解的知识。第二,进行跨文化教育。培养有较高素质的跨文化管理人员。主要内容:认识和了解对方民族及公司的文化;通过进行不同语言的学习;处理跨文化沟通问题。减少跨文化企业员工可能遇到的文化冲突问题, 迅速适应各种环境并发挥其应有的作用;增强团队协作精神与公司凝聚力。

第三,达成共同的经营管理意识。用不断磨合来实现文化创新。

第四,一步一个脚印的重塑企业文化。中国跨国公司在外投资,形成特有的企业文化,这是一个较为复杂的过程,需要长期的协调才能最终成功。

中国跨国公司在跨国经营中遇到的问题和困难

(一)遇到的问题

第一,文化差异使跨国企业更容易从多维角度分析和理解问题,有更多可供选择的方案,更多的选择又能使跨国企业的管理更加完善;文化差异还使跨国企业的知识、文化等具有互补优势,有更新的观点和思想注入企业,并且可以提高国企在市场上的竞争力。

第二,文化让来自不同文化背景的人有着不同的需求和期望,增加了工作中意见的不明确性和复杂性,甚至会导致跨国企业管理中的混乱和冲突。同时,文化差异使不同文化背景的员工对决策方案和管理制度的理解不同或执行程度不同,使决策活动变得难上加难。因为忽视文化传统所塑造的不同民族的种族优越感、思维方式和感性认识,对文化符号的不同理解所造成的沟通误会,文化态度的差异等往往会导致文化冲突, 文化冲突又常常会导致怀恨心理、极度保守和非理性反映等不良后果。

因此跨国经营中的跨文化管理是个摩擦趋向磨合的过程。也可以说是一个减少摩擦,将棱角磨圆的过程。不断的磨合,因此不断的成熟。

(二) 对比中西企业文化差异

以西方国家企业与中国企业的对比为例,从下列对比可以看出,跨国公司内部的文化差异主要表现在价值文化、制度文化和劳动人事政策三个方面。

西方国家企业中国企业

风险意识勇于冒险探索,在研发产品上缺乏风险意识

贡献大

对待工作

成就的态度缺乏主动性

不同意见直截了当地说明真相

表达方式直接背后议论

制度文化多用法律武器用“情”治理

工资水平依能力定依资历和学历

人事安排能力是最重要的重人脉

人才流动鼓励自己的职工自己闯不习惯员工“跳槽”

(三)有效的管理方法

著名的跨文化组织管理学家南希爱德勒的观点:

第一,企业跨文化变革的第一阶段——从国内和种族优越感进行经营。认为文化与跨国人力资源的管理之间是风马牛不相及的。

第二,由于竞争的引入,需要对海外市场和生产进行开发,文化差异对于有效经营显得至关重要,公司必须根据各国市场制定不同的市场战略。

第三,企业几乎都同时生产没有任何差异性的某种产品,彼此进行激烈的价格竞争,在很大程度上削弱了文化的影响,使文化差异的重要性变得无足轻重。

第四,在上述的三个阶段中独一无二的产品完全消失,取代它的是适合新市场的生产机制。文化将成为这阶段的重要因素。

跨文化管理与企业竞争优势的比较分析

(一)管理与文化的关系以及中外特定民族文化背景下的管理特点

管理是一种文化现象。无论何种层次、何种规模的管理活动都离不开特定的历史条件和民族文化背景。它们各自的管理思想和管理理论深深地印着民族文化的烙印。

第一,中国——“中庸”文化。实际上中庸是一种折中调和的思想。调和与均衡无论在人类还是在自然界,都是事物发展过程中的一种状态。简言之中庸就是一种不偏不倚。孔子的“温而厉,威而猛,恭而安”更是中庸准则的典范。中国的国内企业文化通常强调个人的利益要服从集体利益,服从国家利益。这便是它们企业文化的价值原则——“中庸”。它要求人和自然的和谐, 人与人的和谐。深受儒家文化影响的中国历史源远流长,使中国具备了深沉、博大、纯朴、和灵敏,这使得中国人具备了一种温良的民族性格。

第二,德国——专家文化。在德国文化中工作关系表现为严格仔细的指导工作人员接受严格专业培训, 努力提高工作技能。在生产过程中建立起个人的专业知识和技术等级职务。德国人对产品质量极为重视,这是由日耳曼民族的精雕细琢的民族特性所决定的。

第三,日本——“团队”精神及精益生产文化。日本企业典型的文化特征是发扬团队精神, 精益生产, 高效率。日本企业文化的主要内容: 一是“和”,“和”是被运用到日本企业管理范畴中的哲学概念和行动指南。其内涵是指爱人、仁慈、和谐、互助、合作,所有日本的企业都依循“和”的观念行事; 二是终身雇佣制, 终身雇佣制目前已作为一种制度沿用下来,终身雇佣制贯穿日本员工生活与工作的全过程。这种强调集团主义与业绩相结合的献身价值和对纪律的高度重视为组织目标的实现提供了保证。

第四,美国的个人价值及合同至上文化。美国文化是直率、清晰而不拘礼节;尊重个人权利, 以人为中心的价值追求,强调为成功和个人价值的最大化努力。

(二)跨文化管理与企业竞争优势的关系

企业竞争优势是指企业在与同行的竞争中所表现出来的相对于对手的一种优势, 依赖这种优势, 企业可以获得超过本行业平均收益率的回报。

企业的文化可以理解为思想集合,组织中不同文化思想的交融渗透有利于组织从更广泛的范围内获得有用的资源与优势,树立共同的经营价值观,提高员工的团队意识,提高组织的国际化形象,提升自身的竞争优势。

跨文化管理可以使组织在学习和接受其他文化理念的同时创造自身的竞争优势。

第一,有利于企业管理创新。企业的成功取决于该企业的“集体技能”。对于从国外引进的管理模式,企业成员总是根据自身原有的管理经验,参考借鉴外部环境条件,用自己的价值观、思维方式和民族习惯对其进行理解、评价、比较并做出选择, 并在瞬息万变的市场实践中加以应用。因此,跨文化管理有利于员工学习理解和掌握不同的信仰和价值观, 面对多变的市场状况和不易的预知竞争对手, 提高在面临多种需求和环境变化时应做出的灵活应变力。

第二,提高企业之间的差异化竞争优势。就是从文化及环境差异中获得竞争优势。

第三,企业竞争优势的另一个特点是其学习的能力。同时学习能力也是开拓新的竞争优势的根本。这样既能看到文化自身的优点, 看到对方文化的不足, 又能认清自身文化的缺陷和对方文化的长处,从而达到相互学习、取长补短的目的。

第四,优化组织结构关系。知识经济的—个重要特征就是全球经济一体化,而跨国经营的企业则正是一个很好的例子。所以企业文化呈现出明显的全球化趋势。

第五,增强企业的国际竞争力。市场不再是局限于某一个地区或国家的市场,顾客也不再仅仅是某一个地区或一个国家的内部消费者,所有的一切都是世界的。

因此跨文化管理有利于融合不同国家的经理职员之间的文化传统和思想差异, 形成跨文化沟通与和谐的具有东道国特色的经营理念,有利于企业开拓国际市场,增强企业的国际竞争力。研究和应用跨文化管理, 对于打造多民族优秀文化兼容并蓄的企业文化与企业精神,不断提高企业国际化经营管理水准, 对于提高企业的国际竞争力,品牌力具有重要意义。(三)跨文化管理:以广州崇德鞋业有限公司为例

中外企业管理制度和管理方法的差异,反映着中外文化的差异。以广州崇德(Achilles)鞋业有限公司作为个案,对其跨文化管理进行访问调查。它于1992年成立,由日本与台湾的资本合作,双方股份各占50%,在广州市番禺区莲花山保税区租房设厂,生产一次性注塑中高档童鞋。由于种种原因,台资退出,其股份由日方收购。1998年,崇德公司由莲花山搬迁至番禺石碁镇购地设厂,用地面积49530平方米,注册资本500万美元,总投资额1250万美元,由日本阿基里斯株式会社全资经营,从业人员1200人。现高层管理人员中有日本人6名,台湾人4名,公司董事长山中静哉、总经理田村均为日本人。高管人员中的台湾人是日台合资时期由台湾派过来的,台资撤离时,这些人被日资老板留了下来。公司年生产一次性成型注塑童鞋400万双,产值1亿元人民币,由日本崇德公司用自有品牌,100%出口到日本销售。

以上的案例表明:跨文化管理差异表现在:一、工资制度规定的差异。在日本的崇德集团系统,实行计时工资有很高的工作效率。在中国大陆却行不通。由计时工资改为计件工资,是日资企业适应当地文化对工资制度管理进行的调整和变革。二、年终考核与奖励、激励的差异。日本人在年终考核奖励时,考核的不是职务高低、贡献大小,而是进入公司时间的长短。

三、管理沟通的差异。由此看到在跨文化管理背景下,外国公司的组织结构应该做一些改进,以适应未来市场发展的要求。为适应在中国拓展国际市场的需要,业务流程再造是大势所趋。

外资企业要适应不断变化的文化理念,制定更为切合当今文化实际的管理制度和方法。从发挥中国文化优势的角度,结合中国公司一些成功的经营理念,应推广当地化经营方针。四、跨文化管理的方法对策

(一)解决问题的方法

虽然全球化的进程推动了整个世界的融合,但中西文化上的差异依然是横在跨文化企业管理者面前的一大难题。企业如何进行跨文化管理,已成为重要课题。我们应该做到如下几点:第一,避免因价值观不同造成偏见。文化之间没有好坏之分,只有适合不适合之分。

第二,包容他国文化。在一个跨国企业中,人们来自五湖四海,不同的文化背景要求一个企业的管理者必须学会包容相互间不同的各种文化。

第三,己所不欲,勿施于人。换位思考意识是文化管理者的必备素质,尊重是跨文化管理最重要的基础。

第四,注意细节。了解其他文化,包容的意识和尊重的态度,了解其他文化的具体细节,对细节的处理能体现一个跨文化管理者的专业素养。

第五,在企业核心价值观的基础上建立一种双赢的文化。这种价值观必须具有开放、兼容并蓄、持久等特点,把不同地区的不同文化加以融合,以此达到适应当地化管理的需求。(二) 把握文化融合,解决文化冲突

管理是一门艺术,跨文化管理和沟通的成败,很大程度上决定一个企业的成败。跨文化管理和沟通不是静止的,而是在跨文化的各项管理活动中不断发展变化的。因此,跨国经营企业要在竞争激烈的国际市场上赢得竞争,赢得市场, 就必须通过各种跨文化沟通方式不断地促进文化的融合。通过有效的培训,掌握企业所处的文化融合阶段,解决文化冲突, 逐步建立起以企业共同价值观为核心的企业文化。改变过去把企业文化差异看成跨国经营管理障碍的陈旧观点,利用文化差异的条件, 开拓全新的经营管理观念,让文化差异在企业跨国经营管理中起到互相学习、互相促进的作用。

(三)跨文化管理的现实借鉴意义

第一,对于招聘者而言:中西文化有很多是相似的。在招聘员工时,最重要的是看他的品性是否实。在跨越文化的鸿沟时, 并不需要我们全盘接受对方的思想和做事的方法,只要我们准备好一双倾听的大耳朵,敞开理解的胸怀,沟通并不是一件难事。

第二,最重要的能力就是信任员工。因为是员工构成了整个团队,他们的言行代表了整个集团公司的外在和内在形象。

第三,对于中国自身而言,这是一个巨大的潜在市场。要求我们紧紧抓住这个机遇,乘风破浪会有时。

结论

对于致力于参与全球市场竞争的每一个公司而言,对一个国家文化的理解,将导致跨国公司在战略决策过程中对市场领域的选择。作为中国的企业,要想在国际竞争中有立足之处,必须从国际间文化差异角度出发,总结对比各个国家间的文化差异,不错过任何一个细节。因为跨国企业中文化冲突是不可避免的。但它不一定都是破坏性的,如果处理得当,有时会化为建设性的。因此,合作双方应彼此尊重,以双赢和互利为原则,要保持自己的优势,要不断更新己方的行为, 以创造新的优势吸引对方。重视团队建设, 鼓励集体工作精神。

企业文化作为一个企业所有价值和指导思想的总和,是支撑企业发展中不断传承的支柱,因此管理好自己的文化,用更高更远的眼光去展望中企的未来,才是我们的当务之急。企业参与国际竞争实现国际化经营已经成为中国经济发展的一种重要趋势。研究和应用跨文化管理, 努力营造多民族优秀文化兼融的企业文化与企业精神, 不断提高企业国际化经营管理水准, 对于提高企业的国际竞争力具有重要意义。

致谢语

本论文在我的导师陈贺菁副教授的亲切关怀和悉心指导下完成的。在此时我的心情无法平静,从开始进入课题到论文的顺利完成,有多少可敬的师长、同学、朋友给了我无言的帮助,在这里请接受我诚挚的谢意!最后我还要感谢培养我长大含辛茹苦的父母,谢谢你们!

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中国企业跨文化管理

1010732327 化工学院 桂舒舒 中国企业的跨文化管理 一、国际企业跨文化管理的重要性 1.跨国公司进行跨文化管理有利于解决文化差异、文化冲突所带来的问题。 由于跨国公司的母公司与子公司之间以及各个子公司之间存在着文化差异,他们的管理思想、经营理念、管理方法、管理制度等方面就会产生不同,从而在公司内部引起文化冲突。所谓文化冲突不仅指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突,又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景而产生的冲突。在跨国公司中对文化差异、文化冲突管理不当势必会影响公司的经营管理,造成不良后果,甚至导致合作的失败。许多跨国公司后来的失败大都是因为没有解决好文化差异、文化冲突所带来的问题。 2.跨国公司进行跨文化管理有利于解决跨国度、跨文化的管理移植问题。 所谓管理移植是指将一个国家、一种文化环境中行之有效的企业的管理思想、管理制度、管理方法和管理技术转移到另一个国家、另一种文化环境中去,其目的是为了取得相应的效果、获得相应的利益。由于跨国公司的母公司与子公司分布在不同的国家、地区,这些国家、地区的经济、政治、社会、文化背景不同,因此,从发达国家移植过来的管理方法,发展中国家的企业要根据自身的具体情况,来进行修改和改进,使之与原有的管理方法融为一体,从而提高管理移植的效果,获取相应的收益,达到管理移植的目的。 3.跨文化管理对跨国公司及其员工具有导向作用。 跨国公司通过跨文化管理形成自己的母公司与各个子公司都要遵循的企业文化,形成员工共有的价值观念、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现等。跨国公司通过跨文化管理形成的企业的宗旨、最高目标、共同愿景、价值观念等对跨国公司的母公司及各个子公司以及所有的员工的价值取向和行为取向起引导作用,使之符合公司所确定的总目标。这种导向是通过跨国公司共同的企业文化的塑造来引导公司员工的行为心理,使人们在潜移默化中接受共同的价值观念,自觉地把企业的目标作为自己追求的目标。

孟祥民 跨国公司全球投资经营战略发展态势 20世纪90年代以来

跨国公司全球投资经营战略发展态势 20世纪90年代以来,世界政治经济格局和科技发展出现了一系列根本性的新变化:冷战结束、经济全球化、技术信息化、经济权力从原来的集中于制造厂家向销售商和客户分散等等。这些变革极大地改变了跨国公司的经营环境、竞争规则和创造价值的方式。在上述经营环境巨变的情境下,全球大型跨国公司率先进行了一系列的战略调整与管理改革,从而保持了良好的增长势头和较强的国际竞争力。充分认识和把握这些著名跨国公司进行的战略调整和变革创新,有助于我国政府和企业更有效地吸引和利用外资. 1、经营业务归核化-中国成为跨国公司非核心业务一个重要外包基地 二战后,许多大型跨国公司为了分散风险,曾普遍采用业务多元化经营战略。但其弊端也逐步显现出来,如摊子过大或不熟悉非相关领域等,导致收益降低,甚至高负债。20世纪90年代以来,各国企业又纷纷由多元化扩张向有竞争力的主营业务回归,实施归核化战略,其要旨是:把公司的业务归拢到最具竞争优势的行业上;把经营重点放在核心行业价值链上自己优势最大的环节上;强调核心能力的培育、维护和发展。这是跨国公司在外部环境竞争日趋激烈的情况下“有所为,有所不为”的一种主动选择,是为了更好地发展核心主业、提高竞争力而实施的战略转移。可以预计,归核化将成为21世纪初各国大企业或跨国公司的主导型战略。 最近值得注意的一个新趋势是,跨国公司在向中国转移制造业价值制的组装加工环节的基础上,开始把制造业价值链条中的服务环节,如战略咨询与管理、研究开发、产品设计、营销、公共关系、金融服务等转向中国,带剥了外资流向中国。中国入世以来,跨国公司将服务业向我国转移的趋势明显。例如,英国汇丰银行在2002年把地区总部从香港转移到上海并把技术保障中心迁到深圳,把呼叫中心转移到广州和上海。摩托罗拉公司将人力资源服务外包给上海对外服务公司,为其进行销售团队的招聘、培训和管理工作。 2、职能与资源配置“全球化”——中国成为跨国公司全球化经营网络的一个重要结点 马克思曾经指出,资本为最大限度地攫取利润,有一种要超越一切民族和国家疆界的冲动和欲望。近年来,跨国公司对外直接投资的区域并不限于个别国家和地区,而是追求全球布点,扩大势力范围。特别是大型跨国公司凭借其巨额资产、庞大的生产规模、先进的科学技术、科学的管理手段,将其触角己伸展至全球的各个角落,经营规模不断扩大,它们的子公司以及分公司等分支机构遍布世界各地,在经营管理上带有明显的“全球战略”特色,即放眼全球资源和市场,把各种职能行为-融资、研究开发、零部件生产、总装、会计、培训等等-安排到能最好地实现公司全盘策略的地方,并实行统一控制,这样创造了企业内部的国际化分工。 对于实行全球战略的公司来说,已逐渐淡化了跨国公司总部区位概念和公司的民族身份。总部可以设在任何一个合适的国家和地区,只是作为一个连接网络内各线路的通信中心。全球化经营战略要求经营者具有宽广视野与胸怀,竭力使本公司融合在东道国里,如美国国际商业机器公司(IBM)、麦克唐纳、福特、菲利浦、索尼等在世界范围中都愿淡化公司的民族身份,在决定投资战略时,他们优先考虑能否有效地利用其全球网络中的人才、资本、技术和自然资源,而不是狭隘的地域观念。

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跨国公司的跨文化管理浅析 一.具体案例分析 麦当劳是全球最大的跨国快餐连锁企业,它在全球拥有30,000多家连锁店,分布在六大洲121个国家,因此,在收获各地区的利润时,麦当劳也承担着很多风险,比如民族、宗教等跨文化对抗。2001年5月,约500名示威者分别在印度首都新德里、最大的商业城市孟买的几家麦当劳餐厅前举行抗议活动。示威者包围了麦当劳设在新德里的总部,向麦当劳餐厅投掷牛粪块,并洗劫了孟买一家麦当劳连锁店。他们还要求瓦杰帕伊总理下令关闭印度国内所有的麦当劳连锁店。 这件事的起因是麦当劳制作炸薯条的食用油中含有牛肉调味成分,而大多数印度教徒都把牛看成圣物。一个月后,美国麦当劳公司宣布将向印度教徒、素食主义者和其他一些相关组织赔偿1000万美元。这次事件不仅造成麦当劳经济上的损失,更严重影响了公司的声誉。 可见,如何尊重其他国家和民族的文化,真正实现“当地化”发展,这对麦当劳来说已经是一个重要问题了。 二.跨文化管理的重要性 不仅仅是麦当劳,对于跨国公司来说,一个普遍性的问题就是在不同地区的跨文化管理问题,随着经济全球化进程的不断加快,企业国际化经营已成为不可逆转的趋势。企业进行国际化经营,在全球范围内利用资源,从事跨国生产经营活动,在跨越国界的同时,也跨越了文化。因此,企业国际化经营活动既是一个经济活动,又是一个社会文化活动,必然会面对来自不同文化体系碰撞而造成的文化差异。文化差异的存在对跨国公司有积极、有益的一面,但处理不当会给跨国公司正常的经营造成负面的影响。跨文化管理正是适应这一发展趋势的需要应运而生。中国加入WTO后,越来越多的中国企业在积极地实施国际化战略。我国跨国公司在跨国经营中必然处于一个异质的文化环境,特别是在与西方国家进行经济交往时,中西方文化差异必然会在跨国经营中反映出来。加之我国跨国公司自身的特殊性,使得我国跨国公司面临的跨文化问题更为复杂。为此,对我国跨国公司的

一、跨国公司全球战略的定义和特征

一、跨国公司全球战略的定义和特征 1、跨国公司全球战略的含义 跨国公司全球战略,是指跨国公司在全球范围内进行资源的优化配置,以期达到长期总体效益的优化,即在正确战略思想指导下,在科学分析国际经营环境和自身经营条件的基础上,为求得长期生存和发展而作出的总体、长远的谋略。全球战略是一个以变革为实质内容的概念。 2、跨国公司全球战略的特征:全球性、长远性、纲领性、抗争性、风险性 3、全球战略决策具有如下性质: (1)决策对象复杂,没有经验(2)面对的问题突发性、难以预料 (3)决策的性质直接涉及公司的前途(4)评价困难,难以标准化 4、对跨国公司的全球经营具有十分重要的作用: (1)提高公司的应变能力和竞争能力 (2)有效地发挥经营活动的整体功能 (3)统一跨国公司内部职工的思想行动 二、跨国公司全球战略的基本内容 1、全球战略的基本结构 一项完整的跨国公司全球战略应该包括四个层次: (1)整个公司的全球总战略 (2)各个国家和地区市场的经营战略 (3)子公司、分支机构层次的经营战略 (4)经营业务类别和产品类别的战略 从纵向进行分析,每种不同的战略都又都有以下三部分组成: (1)战略思想(2)战略目标(3)战略对策 2、跨国公司的全球战略思想 1.跨国公司全球战略思想的基本观念 (1)全球用户观念(2)全球竞争观念 (3)全球创新观念(4)全球时效观念(5)全球系统观念 2.影响跨国公司全球战略的因素 (1)符合发展现代商品济的要求 (2)要符合国际社会发展的要求 (3)要符合国际市场和资源优化组合的要求 3.跨国公司的全球战略目标:是指跨国公司在较长时期要达到的全球经营的总水平或预期效果。它是全球战略的核心,是全球战略思想的具体化、定量化。 3、全球战略目标的内容 (1)生产经营方向(2)用户和市场方向(3)自身的发展方向

论德国企业在中国的跨文化管理

论德国企业在中国的跨文化管理 不同的国家地区之间存在不同的文化和行为方式。随着全球化迫使跨国经营成为企业发展的必经之路,德国在华企业在管理实践中越来越重视跨文化管理。如何形成有效的跨越国界和民族的企业文化并使之转化为核心竞争力是德国企 业在中国发展的重中之重。 标签:跨文化管理;文化差异;企业 1 影响德国企业在中国的跨文化管理因素 在进入国际市场战略的背景下,越来越多的德国企业在中国进行生产经营,跨文化管理是它们面临的首要问题。很多因素的影响给德国在华企业的跨文化管理 带来了困难和挑战。 1.1 中德文化差异巨大 文化差异的因素一直是影响德国企业跨国经营和跨文化管理的关键因素。文化差异主要包括思维方式差异,价值观差异、传统文化差异、宗教信仰差异、种族优越感差异和语言沟通方式的差异。具体表现为:德国人的分析型抽象思维、中国人的综合型形象思维,德国人的求异思维、中国人的求同思维,德国人的个体性思维、中国人的整体性思维,德国人的直观性、中国人的含蓄意会性,德国的基督教文化、中国的儒家哲学,道德文化等。例如在德国公司与中国供应商的商业洽谈中,德国式洽谈流程与中国式洽谈流程就有着很多的差异。德方在筛选接洽后会有很长一段时间的怀疑跟踪阶段,而中方则会趁热打铁了解熟悉拉近关系;在考察产能产品时德方总会先参观工厂,再进行漫长艰难的谈判,而对谈判结束后的聚会庆祝持一般态度,但中方则先安排宴会接风,融洽关系,最后才是重要的谈判阶段。如何在如此形态迥异的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制,进行有效的管理,达到最合理的资源配置,最大限度地挖掘企业人力资源的潜力, 从而提高企业的综合效益,是德国企业在中国最需要思考的问题。 1.2 德国鲜明的企业文化和领导者风格 在德国式的文化氛围中,任何的建议及分析都要以文档和报告的形式交给上司,并注明严谨的分析和证明。公司重要事情需要领导亲自出马,他们在工作上投入大量的时间和精力,因此一些没有依据的建议或提案都是不值得提倡的;这样的

浅谈中国跨国公司的跨文化管理战略

浅谈中国跨国公司的跨文化管理战略摘要在竞争激烈的21世纪舞台,伴随经济的全球化和区域经济的集团化的深化,各国企业经营的国际化已经成为不可逆转的时代潮流。能否克服现代企业在实施跨国经营战略时由国际公众的文化差异所造成的相互沟通上的困难,实行有效的跨文化管理,是其能否取得跨国经营成功的关键。现在的企业在全世界范围内利用资源,将其自身所拥有的优势与东道国的优势相结合,在从事跨国的生产经营活动的同时也跨越了文化。以文化差异为核心引出对我国跨国企业的跨文化管理等相关问题的思考。因此如何解决其间存在的文化差异问题,提升自身竞争优势,立足世界舞台是我们要认真探讨的。本文在对我国跨国企业的跨文化管理所涉及的相关基本概念解析的基础上,分析了我国企业面临的严峻形势及经营的现状,并针对其在跨文化经营中存在的问题提出了相应的解决对策。具体而言,除引言外本文可以分为以下四部分:第一部分:中国跨国公司跨文化管理的相关概念剖析。跨文化管理的定义及措施。第二部分:指出中国跨国公司在跨国经营中遇到的问题和困难。通过对比中西企业文化差异在价值文化、制度文化和劳动人事政策三个方面的差异,提出有效的方法管理。第三部分:分析比较跨文化管理与企业竞争优势的关系。通过比较中国、德国、日本和美国几个国家的文化特点以及经营方式和价值理念, 研究跨文化管理在管理创新、提高竞争优势、改善组织管理等几个方面的积极作用, 阐述了跨文化

管理有利于企业在市场营销诸方面更符合当地化经营, 达到相互间的沟通和互融, 从而提升企业的国际竞争力。举个跨文化管理案例作为分析说明。认识自身出现的问题,并采取积极应对措施。第四部分:跨文化管理的方法对策和借鉴意义,通过借鉴跨文化管理模式提升管理能力用选择文化一致性的合作伙伴的方式达到文化之间的融合。关键词:文化差异中国跨国公司跨文化企业管理目录第一章中国跨国公司跨文化管理的相关概念解析––––––––––––––––4 第一节跨文化管理的定义––––––––––––––––––––––4 第二节跨文化管理的措施––––––––––––––––––––––4 第二章中国跨国公司在跨国经营中遇到的问题和困难––––––––––––––5 第一节遇到的问题––––––––––––––––––––––––––5 第二节对比中西企业文化差异–––––––––––––––––––––5 第三节有效的管理方法––––––––––––––––––––––––6 跨文化管理与企业竞争优势的比较分析–––––––––––––––––6 第一节管理与文化的关系以及中外特定民族文化背景下的管理特点–––––6 第二节跨文化管理与企业竞争优势的关系––––––––––––––––7 第三节跨文化管理:以广州崇德鞋业有限公司为例––––––––––––7 第四章跨文化管理的方法对策––––––––––––––––––––––––8 第一节解决问题的方法–––––––––––––––––––––––8 第二节把握文化融合,解决文化冲突––––––––––––––––––8 第三节跨文化管理的现实借鉴意义–––––––––––––––––––9 Abstract In the highly competitive arena of the 21st century, accompanied by economic globalization

跨国公司文化管理(一).

跨国公司文化管理(一) 摘要现代跨国公司对外直接投资所面对的是与母国文化完全不同的文化,以及在很大程度上由这种文化差异所决定的跨国经营环境。跨国经营的范围越大,面临的文化冲突就可能越多。能否有效解决因文化冲突产生的管理难题,将文化差异转化为企业的资源,已成为决定现代跨国公司跨国经营成败的重要因素。 关键词跨国公司文化差异文化冲突跨文化管理文化认同 1 现代跨国公司成长的环境 现代跨国公司是为适应生产和资本国际化的需要而出现的企业组织形式和运作方式,是现代制度的最高组织模式。跨国公司作为一个整体,包括母公司和设在海外的分公司、子公司和附属企业等,其法律地位及权利义务各有不同。现代跨国公司在成长的过程中,面临着十分复杂的跨国经营环境,一般包括自然、政治、经济、法律、社会文化环境等5个方面。其中,自然环境主要包括地理、人口、自然资源和气候等因素;政治环境主要包括东道国的政治状况、政府政策以及国际组织的影响等因素;经济环境主要包括东道国的经济发展状况以及跨国公司所面临的直接市场(产品市场与要素市场)等因素;法律环境主要包括东道国的法律法规和跨国经营的国际惯例等因素;社会文化环境主要包括东道国的语言文化、风俗习惯、教育水平、宗教信仰和社会阶层等因素。跨国经营环境中的文化影响在于它的差异性。 2 现代跨国公司文化管理的依据和机制 2.1 文化与管理的关系 文化一词源于拉丁文,最初意为经过人类耕作、培养、教育、学习而发展的各种事物或方式。文化是由人类社会特定群体成员共同形成的。是一代代传下来的对于存在、价值和行为的共识。因此,不同国家或民族的文化往往是不同的。文化与管理的关系可从多个层面体现出来。 2.2 文化模式的多样性决定了管理模式的多样性 所谓文化模式是指文化要素的内在结构及其变化规律的表象形态。由于历史、地理、气候等方面的原因,不同的国家在语言、风俗习惯、价值观、宗教信仰、教育水平和相关群体等方面存在差别,即各国的文化模式存在差异。文化差异对跨国公司的经营管理有着重要影响,这种影响有时甚至是决定性的。文化差异影响海外企业的市场经营活动,并使其管理变得更为复杂,还影响到其战略的制定与实施。具有代表性的管理模式是美国管理模式和日本管理模式,它们都是以其民族文化为基础的。 2.3 管理本身也是一种文化 管理作为一种文化,主要是指管理的指导思想、管理哲学和管理风格。它是企业文化的重要组成部分。企业是有层次的,从低到高依次为:有产品的企业;有形象的企业;有文化的企业;有哲学的企业。企业文化一般具有导向、约束、凝聚、激励、整合和辐射等功能,可以作为用共同价值标准培养企业精神的手段,增强企业凝聚力。提高员工士气,树立企业形象,形成企业的竞争优势。 2.4 文化与管理具有共生性 管理是伴随文化的发展而发展的。管理是文化的一个组成部分,管理是文

中国企业在非洲市场上的跨文化管理

中国企业在非洲市场上的跨文化管理【摘要】近年来,随着中非国家的经济发展和贸易关系的日益加深,中国企业在资源开发、通信、渔业、旅游和建筑服务等领域进行了有益投资。非洲地区成为中国企业贯彻“走出去”战略的海外热门地区。但是,国际政治因素和经济水平发展的差距使得中国和非洲国家面临着很多问题。此外,中国企业在这些地区的经济合作方面因为不同的环境也暴露了一些问题。在多边合作中也面临文化和宗教政策的复杂性问题。跨文化管理的缺失已经成文跨 国企业的主要失败点所在,很大程度上由于中国企业的管理者们缺乏跨文化管理方面的知识和能力。在这篇文章中,通过对中国企业在非洲市场上投资的分析,我们提出怎样加强中国企业的跨文化管理从提升市场竞争力和良好的形象最终加强中国企业的能力和信誉。 【关键词】跨文化管理;中国企业;非洲市场 【abstract】 nowadays, with the booming development of the economics and trade relations between china and african countries, china enterprises in resources development, communication, fishing industry, and tourism and construction services field are getting a large amount of investment profit. africa becomes china enterprise “go out”to develop overseas investment hot spot. but, the

浅谈中国跨国公司的跨文化管理战略

浅谈中国跨国公司的跨文化管理战略 摘要 在竞争激烈的21世纪舞台,伴随经济的全球化和区域经济的集团化的深化,各国企业经营的国际化已经成为不可逆转的时代潮流。能否克服现代企业在实施跨国经营战略时由国际公众的文化差异所造成的相互沟通上的困难,实行有效的跨文化管理,是其能否取得跨国经营成功的关键。现在的企业在全世界范围内利用资源,将其自身所拥有的优势与东道国的优势相结合,在从事跨国的生产经营活动的同时也跨越了文化。以文化差异为核心引出对我国跨国企业的跨文化管理等相关问题的思考。因此如何解决其间存在的文化差异问题,提升自身竞争优势,立足世界舞台是我们要认真探讨的。本文在对我国跨国企业的跨文化管理所涉及的相关基本概念解析的基础上,分析了我国企业面临的严峻形势及经营的现状,并针对其在跨文化经营中存在的问题提出了相应的解决对策。具体而言,除引言外本文可以分为以下四部分: 第一部分:中国跨国公司跨文化管理的相关概念剖析。跨文化管理的定义及措施。 第二部分:指出中国跨国公司在跨国经营中遇到的问题和困难。通过对比中西企业文化差异在价值文化、制度文化和劳动人事政策三个方面的差异,提出有效的方法管理。 第三部分:分析比较跨文化管理与企业竞争优势的关系。通过比较中国、德国、日本和美国几个国家的文化特点以及经营方式和价值理念, 研究跨文化管理在管理创新、提高竞争优势、改善组织管理等几个方面的积极作用, 阐述了跨文化管理有利于企业在市场营销诸方面更符合当地化经营, 达到相互间的沟通和互融, 从而提升企业的国际竞争力。举个跨文化管理案例作为分析说明。认识自身出现的问题,并采取积极应对措施。 第四部分:跨文化管理的方法对策和借鉴意义,通过借鉴跨文化管理模式提升管理能力用选择文化一致性的合作伙伴的方式达到文化之间的融合。 关键词:文化差异中国跨国公司跨文化企业管理 目录 第一章中国跨国公司跨文化管理的相关概念解析––––––––––––––––4 第一节跨文化管理的定义––––––––––––––––––––––4 第二节跨文化管理的措施––––––––––––––––––––––4 第二章中国跨国公司在跨国经营中遇到的问题和困难––––––––––––––5 第一节遇到的问题––––––––––––––––––––––––––5 第二节对比中西企业文化差异–––––––––––––––––––––5 第三节有效的管理方法––––––––––––––––––––––––6 跨文化管理与企业竞争优势的比较分析–––––––––––––––––6 第一节管理与文化的关系以及中外特定民族文化背景下的管理特点–––––6 第二节跨文化管理与企业竞争优势的关系––––––––––––––––7 第三节跨文化管理:以广州崇德鞋业有限公司为例––––––––––––7 第四章跨文化管理的方法对策––––––––––––––––––––––––8 第一节解决问题的方法–––––––––––––––––––––––8 第二节把握文化融合,解决文化冲突––––––––––––––––––8 第三节跨文化管理的现实借鉴意义–––––––––––––––––––9 Abstract In the highly competitive arena of the 21st century, accompanied by economic globalization and regional economic groups of the deepening, the internationalization of business has become an

中国跨国公司的跨文化管理战略.

农场经济管理2008.3 一、文化差异的内涵 伴随着经济全球化和区域经济集团化的不断深化,企业经营的国际化已经成为不可逆转的时代潮流。企业在全球范围内利用资源,将其自身所拥有的资金、技术、管理等方面的优势与东道国的资源、市场、劳动力等方面的优势相结合,从事跨国的生产经营活动,其在商品、 资本、技术跨越国界的同时,也跨越了文化。现代企业在实施跨国经营战略或从事跨国经营活动时,普遍面临的重大障碍之一,就是由于国际公众的文化差异所造成的相互沟通上的困难。能否克服文化差异带来的文化冲突,实行有效的跨文化管理,是其能否取得跨国经营成功的关键。 所谓“文化差异”,简要地说,是指不同国家、民族间文化的差别。不同国家、不同民族的文化都有其独特性、延续性和非物质性的特点。不同国家、不同民族间的语言、传统、性格、宗教信仰和生活方式不尽相同,各国都有着与其政体相适应的物质文化、社会文化和精神文化。一个国家的历史背景、权力结构、法律环境、宗教信仰、风俗习惯、消费观念和行为形成一股合力。这股合力对“独在异乡为异客”的跨国公司便成为一种压力。 二、文化差异对管理的影响 由于文化差异的存在,决定了企业管理者的经营观念和管理模式的不同。而这种经营观念和管理模式必然渗透到企业管 理的各个环节中去,从而突出体现在对企业经营目标、经营观念、协调管理以及决策模式等方面的影响。 (一)文化差异对企业经营目标的影响由于文化的差异性,在不同文化环境下的管理者会有着不一致的经营管理目标,这就使得在跨国公司中经常会出现不同文化背景管理者的经营目标存在差异的情况。如西方管理者更注重企业的发展和市场

占有率的扩张,他们更愿意用利润进行再投资以扩大发展,而中方管理者最为关心的则是国外投资给中国带来多大的效益。由于来自投资国的经营者把这种跨国投资看成是进入东道国市场的一种战略工具,而东道国则是要从投资者那里快速地引进技术,获得利润,于是就在跨国公司内部出现了“同床异梦”的现象。其实,不仅是跨国公司,即使是国内企业之间的合作也会由于各自组织文化的不同而出现经营目标的差异。双方由于文化背景不同而引起对企业经营目标的不同理解是影响跨国公司有效管理的障碍之一。 (二)文化差异对企业经营观念的影响由于跨文化组织内部的文化多元性,使得不同的文化在经营观念上也会产生影响。例如,美国、德国等国的管理者,他们的经营管理观念都是围绕市场的需求而形成的,他们重视生产更重视营销,在给员工充分发展空间的基础上更加强调规范化的管理,重视横向信息交流和建立信息交流网络,而中国等一些亚洲国家的管理者往往重视生产而忽视营销,实行集体领导、集体 决策,在企业对外交流中更加注重建立长期的友谊,同时在经营上趋于谨慎保守,缺乏创新。 (三)文化差异影响企业的协调管理原则 协调是一门艺术,因此文化因素对其影响很大。例如,美国文化以个人主义为核心,个人奋斗至高无上,企业为员工创造更多的机会和选择的权利,号召每一个员工都成为管理者;中国文化由于受传统习惯的影响,人与人之间的关系是建立在诚信的基础上,重视思想政治工作,以精神激励作为主要的激励手段,在协调组织成员之间的关系上更愿意采用说服教育、谈心等方式。当然由于文化不同,各企业在管理中运用的协调原则也表现得多种多样。 (四)文化差异影响决策模式 在决策模式上也体现出不同文化的痕迹,如在美国文化影响下的决策模式注重效率。他们一般在企业中较少设置或不设置副职,在权限范围内独立自主地做决

跨国公司跨文化管理研究

跨国公司跨文化管理研究 随着经济全球化进程的加速,大量跨国公司的涌现,各国企业的跨国经营活动日益频繁,然而,在全球化渗透加强的同时,人们的自我认同,自我民族认同,自我文化认同意识也在加强。不同的文化背景带来了不同的思维方式、行为方式、价值观等文化差异,而这些文化差异和由此形成的文化冲突在很大程度上直接或间接地影响了企业跨国经营战略的实施,跨国企业的跨文化管理势在必行。企业在管理实践中越来越发现跨文化管理的必要性和重要性,如何形成有效的跨越民族与国界的企业文化并使之成为核心竞争力成为跨国公司思考的问题。正是在此背景下,本文主要采用案例分析和问卷调查的方法,以德国W机械制造有限公司山东分公司为例,对W机械制造有限公司的跨文化管理进行案例分析。 本文首先介绍了跨文化管理的相关理论,提出了跨国公司在经营中不可避免存在文化差异和冲突问题,引出跨文化管理的必要性和重要性,然后对德国和中国文化差异及其影响进行比较和分析,最后对W机械制造有限公司跨文化管理中存在的问题进行了深入分析,通过分析,提出了W公司跨文化管理的对策。本文的研究表明跨国公司作为跨国体、跨民族、跨地域、跨政体的特殊企业,必须在不同文化环境中努力建设适合本国公司发展的企业文化,在东道国与母国文化中建立共同的价值观、道德标准及行为规范,最大限度的发挥员工的潜力,实现资源的最优配置,使企业在激烈的国际竞争中立于不败之地。本文根据德国W机械制造有限公司文化差异及原因分析,建议该公司管理层通过文化差异的互补、协同,建立共同的公司价值观和跨文化培训体系,搭建公司内部沟通和交流平台,积极推进人力资源本地化等对策,有效改善W公司的跨文化管理现状,减少跨文化差异和冲突,为跨国公司在华实施跨文化管理活动提供了很好的指导意义和参考价值。

跨国公司索尼的全球经营战略精品

【关键字】指南、环节、领域、质量、增长、监控、战略、有效、大力、密切、充分、整体、良好、持续、合作、沟通、保持、提升、发展、建立、提出、研究、特点、位置、关键、内涵、信念、理想、地位、精神、基础、利益、政策、项目、活力、资源、体系、需求、方式、作用、标准、结构、形势、关系、进取、分析、搞好、着眼、借鉴、拓展、树立、推广、推行、规划、管理、坚持、维护、确保、服务、帮助、支持、调整、方向、扩大、创新、适应、实现 跨国公司索尼的全球经营战略 摘要: 世界经济日益全球化得发展,跨国公司受越来越多人的关注,世界经济的蓬勃发展影响着人民的社会,政治,经济,文化多方面的发展。随着世界经济形势的变化,跨国公司也在不断调整自己的发展战略,索尼公司是世界知名的跨国企业,是世界上民用及专业视听产品、游戏产品、通讯产品、关键零部件和信息技术等领域的先导之一。其成功经验值得中国企业去学习和借鉴。在激烈的市场竞争中,为了适应中国的经济状况,索尼有限公司通过产品销售、市场营销等几个环节以及人力资源、研发、企业文化等几个方面,在中国大力推行全球性的品牌经营战略,通过广告,代言,报纸,电视等不同的领域位置对索尼产品进行树立品牌的营销方式。在各个不同地区,因地制宜使用不同的营销方式。 本文运用跨国公司全球性的品牌经营战略的相关理论,通过对国内外的跨国公司发展的研究以及索尼有限公司的成长过程的分析,在其经营策略方面对索尼有限公司进行具体的分析。 前言: 索尼公司——“世界的索尼”索尼公司是战后日本经济高速增长和走向国际化的“象征”。 1946年,第二次世界大战刚结束的时候,索尼公司的资金只有19万日元,是一个小企业。经过30年的时间,年销售额超过了6000亿元,成为日本的代表性企业,称之为“索尼的神话”。 如今的全球电子行业竞争及其残酷,无数平牌让人目不暇接,而你不得不注意索尼,这个有这六十一年历史的企业。这个名字背负了太多的传奇,它改变了全世界人们的生活方式,这样一家造梦的工厂其经营管理战略有什么特点呢?本文将从这方面对其进行分析。 索尼公司从一开始成立就提出了富有特点的公司指南,创立一家“自由豁达的理想工厂”。六十多年来,索尼一直恪守着自己的信念,想到了就做,做别人不想做的事,做别人想不到的事。不拘泥于现有的技术,独立研究开发出前所未有、触动消费者心弦的产品,创造全新的市场与需求是索尼公司取得巨大发展的动因。索尼因为有梦而令人瞩目,生活因为索尼而充满梦想。 理论知识:第四讲跨国公司经营战略

略谈跨国公司的跨文化管理

略谈跨国公司的跨文化冲突及管理 Analysis on Cross Culture Conflict and Administration of Multinationals 由于跨国公司跨地域、跨民族、跨人文的复杂性,因此,跨国公司的跨文化管理也日益成为普遍关注的问题。。跨国公司在多元化经营中,跨文化现象已经频繁发生,跨国公司在全球范围内利用各种资源,从事跨国的生产经营活动,在该公司商品、资本、技术跨越国界的同时,也跨越了文化。经济全球化的发展使得跨国经营已成为当今世界经济中的一个普遍现象。跨国经营企业作为“一种多文化的机构”,在其经营中必然会面临来自不同的文化的摩擦与碰撞。跨国公司要适应国外市场,就要正确理解各种因素对其经营管理活动的影响和作用。一个全球化的公司进入一个相对陌生的海外市场时,它面临的主要困难有文化差异、法律差异、语言和沟通障碍等,而文化差异又往往决定了企业国际化经营的成败。文化给企业开展国际经营带来了机遇,但更多的却是巨大的挑战。如何在多元文化下成功地进行跨国经营,一直是困扰跨国公司经营者的难题。。多元文化的存在对跨国企业的影响有其积极、有益的一面,但因文化差异而导致的文化冲突也会给跨文化企业的管理、决策造成一定的障碍,给企业正常的经营造成消极、不利的影响。而在此过程中的跨文化冲突己成为跨国公司经营中不能回避的核心问题, 跨文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立相互排斥的过程,它既指跨国公司在他国经营时与该国的文化观念不同而产生的冲突,又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。 The development of economic globalization has made multinational operation become one of the world's popular economic phenomena. Multinational companies have cut across national boundaries in commodities, capital, technology , and at the same time, in culture. Multinational companies have to understand correctly the impact and influence of various factors on their management activities so that they can adapt to the foreign market.When a global company enter into a relatively strange market abroad, it will face major difficulties such as the cultural differences, the legal

跨文化管理关于企业分析

跨文化管理关于企业分 析 Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】

浅析中国企业“走出去”的跨文化管理 内容摘要: 21世纪以来,经济全球化趋势进一步加强,全球范围内涌现出跨国并购的浪潮。2001年,中国加入WTO后,跨国经营成为融入全球化的重要战略,越来越多的跨国企业在中国和各地建立起来。跨国经营企业面临的是一个诸多差异之间进行生产经营活动的经营环境,企业经营环境的跨文化差异是企业跨文化管理的现实背景。经济与企业界有识之士认为,企业跨国经营的成功,很大程度上取决于“跨文化管理”。我国企业亟待提高“跨文化管理”水平,来提升中国“走出去”的战略水平。 关键词:经济全球化、中国、WTO、跨国企业、跨文化管理、走出去 正文: 1.什么是跨文化管理 跨文化管理又称为“交叉文化管理(Cross Cultural Management)”,即在全球化经营中,对子公司所在国的文化采取包容的管理方法,在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突,并据以创造出企业独特的文化,从而形成卓有成效的管理过程。跨国经营的企业是一种多文化的机构,其经营管理思想基本上是一个把政治、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的哲学思想体系。对于推行国际化经营策略的企业来讲,往往要将员工特别是管理人员派往海外,因而这部分员工就将在完全不同于母国文化的另外一种文化环境下工作和生活。为了让他们发挥出应有的作用,必须进行跨文化培训,使其具备跨文化交往和跨文化管理的知识以及驾驭文化差异的能力,克服文化差异给交流和管理带来的障碍。

2.国际企业跨文化管理的重要性 1.跨国公司进行跨文化管理有利于解决文化差异、文化冲突所带来的问题。 由于跨国公司的母公司与子公司之间以及各个子公司之间存在着文化差异,他们的管理思想、经营理念、管理方法、管理制度等方面就会产生不同,从而在公司内部引起文化冲突。所谓文化冲突不仅指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突,又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景而产生的冲突。在跨国公司中对文化差异、文化冲突管理不当势必会影响公司的,造成不良后果,甚至导致合作的失败。许多跨国公司后来的失败大都是因为没有解决好文化差异、文化冲突所带来的问题。 2.跨国公司进行跨文化管理有利于解决跨国度、跨文化的管理移植问题。 所谓管理移植是指将一个国家、一种文化环境中行之有效的企业的管理思想、管理制度、管理方法和管理技术转移到另一个国家、另一种文化环境中去,其目的是为了取得相应的效果、获得相应的利益。由于跨国公司的母公司与子公司分布在不同的国家、地区,这些国家、地区的经济、政治、社会、文化背景不同,因此,从发达国家移植过来的管理方法,发展中国家的企业要根据自身的具体情况,来进行修改和改进,使之与原有的管理方法融为一体,从而提高管理移植的效果,获取相应的收益,达到管理移植的目的。 3.跨文化管理对跨国公司及其员工具有导向作用。 跨国公司通过跨文化管理形成自己的母公司与各个子公司都要遵循的,形成员工共有的念、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现等。跨国公司通过跨文化管理形成的企业的宗旨、最高、共同愿景、价值观念等对跨国公司的母公司及各个子

浅谈国际企业的跨文化管理

浅谈国际企业的跨文化管理 摘要:在经济全球化的背景下,国际间的经济往来越来越密切,跨国企业也越来越盛行,而跨国企业必然面临跨国文化管理严峻的考验。跨文化管理是跨国企业成功运营的重要条件之一。有效掌握和利用跨文化管理这一手段,积极促进企业的健康发展,这已成为中国企业跨国经营所面临的一个重要课题。本文通过华为的跨文化管理的成功经验,并且详细分析跨文化管理面临的现状,存在的不足问题,以及企业跨文化管理的具体管理方法。 关键词:跨文化管理、华为、策略 1.华为国际跨文化管理现状发展及矛盾: 1.1华为国际跨文化管理的成功发展 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司,于1988年成立于中国深圳。凭借在固定网络、移动网络和口数据通信领域的综合优势,华为己成为全口融合时代的领导者。目前,他们的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家,服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。目前华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所,8万多名员工中的43%从事研发工作。在母公司和子公司的跨文化管理方面做得非常好。 1.2华为企业文化与国际化企业文化管理的矛盾 与联想通过并购实现国际化不同,华为走的是完全不同的另一条国际化道路。 (一)在海外公司本土化方面: 虽然现在没有准确的数字显示,华为的海外员工究竟有多少比例,但华为海外本地员工在海外市场的比例只有50%左右,中国员工仍然是海外市场的主力。一位曾在埃及市场参与过招聘的华为员工表示,海外招聘是一个非常艰难的过程,按照华为给出的工资,虽然比国内工资高出很多,但跟国外工资水平相比还是没有竞争力的,因此无法招到当地优秀的人才;另一方面,海外市场负责人基本上都是由中国人担任,这也让本地员工缺乏归属感。

跨国企业的跨文化管理

跨国企业的跨文化管理 ——以TCL集团为例 前言 一、关于跨文化管理 (一)概念 (二)企业跨文化管理的策略选择 (三)跨文化管理的有效手段 二、企业跨文化管理的重要性和必要性 (一)提高企业核心竞争力和国际竞争力的重要途径 (二)深入了解本土文化以减少文化冲突 (三)跨文化沟通管理增进员工的凝聚力 (四)文化的渗透和趋同打造学习型组织 三、并购失败之文化层次的思考 (一)外部原因 (二)内部原因 四、TCL集团实施跨文化管理的存在问题 (一)激励方式选择的矛盾 (二)管理风格的冲突 (三)组织结构的非适应 (四)执行方面存在挑战 (五)交流沟通存在障碍 五、TCL集团国际化过程的对策和建议 (一)充分认识文化差异 (二)加强企业文化的整合能力 (三)提高人力资源管理水平 (四)加强管理人员和员工的培训 (五)加强对社会文化变革和市场需求变化的研究 (六)创建不断创新的企业文化 七、结束语 TCL并购后期整合中文化、管理冲突十分激烈,导致技术人员整合不能顺利进行,进而使技术整合难度增加,并购双方技术的差距导致TCL并购失败。 TCL的跨国并购存在文化融合准备不足。

TCL集团潜在的企业文化 1、诸侯分权文化 诸侯分权文化是TCL的一大特色。李东生向来习惯于分权,很少过问各子公司的管理细节,他看中的是业绩,因为权力的下放就是责任与利益的下放。正是这种“分权”,造就了TCL 昔日的繁荣。并购后的TTE也采用了这一方法,五大业务中心都充分将责、权、利下放到各个负责人,“大诸侯”套“小诸侯”。业绩上升奖励,做不好就换人,成为TCL“诸侯们” 不可逃避的命运。然而这种分权带来了两个后果:一是被并购的法国企业中很多职位被调整,一些主要职位也多由TCL派人员担任,原法国企业的一些员工尤其是管理人员的职位被下调,这自然会导致不满;二是带来了薪酬上的变动。以销售业务为例,法国原定的员工薪酬比较稳定,而TCL采用的薪酬方式是“底薪加提成”,业绩不好就换人,这令法国员工难 以接受。 2、鼓励内部企业家 内部企业家精神是TCL的又一大特色。受到广东文化的影响,TCL的市场意识和业绩导向尤为明显。据称,TCL公司开会,业绩好的部门代表自动坐在前面,业绩不好的部门代表自动地坐在后排。在这样一种文化氛围的影响下,各个部门都会以业绩为导向,鼓励内部企业家的发展,这为企业内部出色的员工提供了一条通常的职业发展道路。跨国并购初期,这些为中国员工熟悉的内部企业家中的许多人被安排到了新组成公司的核心位置,从TTE董事会及管理团队来看,TCL方面占了绝大多数。他们能否在短期能得到法国员工的认同对于公司的运作同样至关重要,需要时间的考验。另一方面,这样的安排也许在短期内有利于TCL 战略的实施,但从长远看却不利于其国际化的发展,同时必然引起TTE管理层内法方人员的不满,认为公司对其不信任,没有发展的空间,进而导致了他们忠诚度的下降和离职率的上升。 TCL企业文化整合的对策 如何解决文化冲突,实现跨文化管理是当前摆在TCL面前的一大问题。按照加拿大著名的跨文化管理学家南希·爱德勒(Nancy. J. Adler)的观点,解决组织跨文化冲突有三种

跨文化管理人力资源与荷兰工业企业实践比较分析

跨文化管理人力资源与荷兰工业企业实践比较 分析 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

跨文化管理人力资源: 中国与荷兰工业企业实践比较分析 (罗伯特、王重鸣等) 简介 人力资源管理(HRM)兴起于20多年前的美国劳动市场背景,被许多人视为美国管理工具。HRM概念基于两种基本假设:一种是人力资源是宝贵的;另一种是人力资源是竞争优势的来源。可将这些基本假设转化为与商业政策相互协调,可强化所期望的组织文化、促进员工的献身精神、鼓励其自愿为组织利益而灵活行动的几种人力资源实践、政策和中心哲学。这些实践与政策构成组织的人力资源战略。由于能够创造竞争对手无法轻易模仿的宝贵资产,人力资源战略已成为竞争优势的宝贵来源。 HRM强调对培训、选拔、奖励等各种人事实践进行整合的重要性。这些实践不再被视为人事部门的单独任务,而被视为一个完整人事战略的全部,并得到行政管理部门的正式认可。因此,对雇用实践的整合是开发有献身精神的劳动力,建设优良公司文化的先决条件。 在过去的几年间,许多公司都开展了新的或增加了已有的国际活动。国际市场的持续发展使竞争比以往任何时候都激烈。结果,出类拔萃的人事管理变得越来越重要。这一趋势使人力资源战略的价值变得更加突出,因为不论是资本货物还是技术,在国际市场上似乎都较容易复制。由于强大的人力资源战略及其所培育的有献身精神的劳动力较不容易模仿,HRM越来越被视为创造全球竞争优势的工具。 长期以来,HRM这类管理工具一直被视为可用于全球任何地方的通用工具。然而,国际市场的持续发展使人们确信,X国人事管理的成功工具在Y 国不一定会产生同样的效果。如今人们已经清楚,很难在非美国背景下运用HRM。Boyacigiller 和Adler强调,‘美国是在未充分了解他国背景、模型、研究和价值观的情况下发展HRM理论的’。人力资源管理模型采用的是个人主义的研究方法,专注的是工作分析、人员配备、绩效评估和报酬,因而忽视了沟通、团队建设与文化价值观这类群体和社会活动。这些HRM模型时常忽视文化的缓和效果。 Erez(1994)通过定义任务与文化特征的背景显示了运用管理工具的背景边界。只有当用于恰当背景时,HRM实践才能导致所期望的雇员行为。当用于不同背景时,RRM实践将具有不同含义,所以不一定会导致所期望的行为。对战略成分的设计取决于对地方组织结构、文化价值观和劳动法规这类背景知识的洞察力。为了洞察这一过程,本研究将通过直接比较中国与荷兰工业企业匹配样本的实践来说明HRM的跨边界适用性问题。

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