关于绩效考核的思考
绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩(工作的数量、质量和社会效益等)、工作能力、工作态度(含品德)进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的是：确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。
我觉得这个观点非常精辟，让我模糊的思维一下子清晰了起来。考核的目的如果只是一种奖惩，也能起到一定的作用，但却只是做了一少半工作。我们的考核工作最终目的是什么，是为了奖励谁和惩罚谁吗？不是，奖励和惩罚只是考核的手段，而考核的最终目的是要提高工作效率和经营效益。那么奖励的优秀的，惩罚了不优秀的，我们就能提高我们的效率和效益吗？应该说收效甚微。
矣，怎么会这样呢？绩效考核的目的不是怕吃大锅饭，所以通过考核和工资联动来激励大家主动工作吗？产生这种疑问也并不奇怪，“激励论”曾经在国内外是“普遍共识”。答案当然是否定的，考核绝对不是、或者说不只是为了激励；激励只是改进和提高的手段。中国人民大学劳动人事学院许玉林老师论述了只把考核当做激励和奖惩手段的谬误之处，联系到我们公司的实际情况，足以让我心服口服，不禁让我惊叹，就好像他了解我们公司情况一样。他指出国内企业考核的目的是以下两点
（1）通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策；
（2）通过考核及对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），激励员工努力工作。
许玉林老师毫不客气地指出这种理解不仅与理论不符，而且存在8大负面影响:
1）员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕。
是呀，没错，我们考核的目的就是为了这个呀，有的单位或部门的员工很少有人在一年的多数月份能拿全工资，员工普遍存在对扣钱的恐惧和反感，现在有的单位或部门已经变成了麻木和憎恶。但怎么罚都不管用了，我们还能怎么办。
2）过分依赖考核制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任。
这点说的很对，我们的干部把考核下达了，剩下的就是干部执行考核了。至于员工能不能通过奖惩变得更优秀，好像就不是管理者能做到的了。该做的都做了，该罚的都罚了，该树标兵的也树了，我们还能怎么样，所以好像就是没有管理者的责任了。
3）单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。
是呀，只有到了考核结束，我们才知道着急和生气，过程中的对迹象的观察和分析，对结果的预判确实重视不够，其实这对管理者来说更重要，结果都出来了，罚又能起死回生吗？
4）由于管理者充当警察的角色，考核就是挑员工的毛病，因此造成管理者与此同时被管理者之间的对立与冲突。
我们公司的干群关系我也有所了解，恐怕不想同志和伙伴关系，很少能听到员工直言不讳地给领导提出不同意见和建议，完全是处于留他的领导的心胸和能力的不信任。
5）这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。
我们的干部如果能在工作运行过程中敏锐发现问题，带领员工一起分析研究，一起学习钻研，一起总结经验，并耐心的帮助员工改正缺点，提高能力，一定要比时候算账效果好。
6）当员工发现无法达到工作标准时，自暴自弃、放弃努力，或归因于外界、他人和其他因素。
当员工孤立无助，没有学习提高的机会，没有发表自己见解的时候，确实容易灰心。
7）在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任。
考核不能面面俱到，不能衡量所有的工作。如果只用考核来衡量大家的工作，确实能导致员工规避、推卸责任，甚至是连自己都麻痹了，真的认为工作没干好于自己无关。
8）产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成绩优秀者成为被攻击的对象等。
的确是这样，得到的除了扣钱就是冷眼，得不到关心和帮助，确实容易产生嫉恨和报复心理。
只要企业的考核者或被考核者中有一方在这种理解之下实施绩效考核，那绝对注定失败！更可怕的是实施失败后的企业有可能比实施前更糟糕，消除这些负面影响需要的时间难以估计！
无须再多言了，绩效考核的核心是改进和提升两个关键词，改进的是每个员工的工作方式，提升的是企业整体效率和效益。从这个重要前提出发，我内心曾经存在的两个疑问就豁然开朗了：
一、我们的团队工作一直团结协作、不分彼此、积极向上，还需要进行业绩考核吗？
坦率直言，在我心中的确存在过“我好好干就行了，考核我干嘛，考核不好反倒打击大家热情”的情绪。深深反思，这种情绪是由因为对制度约束的不习惯和对绩效考核的误读所导致。
先谈谈何为对制度约束的不习惯，这应该是国人内心的伦理情结。民国大师林语堂曾经定义中国社会的伦理基础是在几千年来人口流动性小，由地域、血缘等关系组成的熟人社会所产生的。在熟人的小圈子内大家可以奉行“共产主义”，人和人之间可以相对不分彼此，目标也容易统一，即使没有契约和制度制约也可以形成默契，也就是说在熟人社会里对包括人力资源在内的一系列制度需求并不强。这种情结的影响直到今天还隐藏在我们血液中。但是青海明胶要向一个现代化企业发展，必然要遵守商业社会的游戏规则，即契约精神。在青海明胶不断发展的过程中，公司必然会吸收五湖四海的人，从某种程度而言，原来的熟人小社会必定要打破。只有制度才是公司未来科学管理的基础，从这点出发，绩效考核是青海明胶发展的必然需求。
理解了上面这点，我们就可以做到不拒绝绩效考核了，但是内心深处仍可能会认为这样做是服从大局。如果说是抱着服从大局的心态做绩效考核，那是不是大家都已经做了就好了，对一些已经为公司上下奔忙、已经很主动工作的部门和个人就别制定那么繁琐严密的考核指标了？
这就是对业绩考核的误读，也就是还认为绩效考核主要就是通过一些指标和工资挂钩要每个人都好好干活，那我们都已经主动好好干活了，就当然不需要业绩考核了。
让我们在返回到绩效考核的完整定义，第一句话就写着——绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩(工作的数量、质量和社会效益等)、工作能力、工作态度(含品德)进行评价，我们从这句话可以知道绩效考核不只要考核业绩结果，也要考核过程——完成工作过程中的能力和态度，换言之就是以什么方式完成工作。实际上，大家随便看任何一本人力资源的专业书籍都能发现其中都花费了很大篇幅讲述过程控制的原理和指标设计原则。只有对过程进行考核，才可能达到通过绩效考核改进工作方式的根本目标。
改进工作方式的最直接作用肯定是员工个体职业能力的提升。我想不管是一个有着丰富经验的老同志还是个刚入职的新鲜人，都不会认为自己是没有潜力、不能改变的吧；也不敢说自己的任何一个工作方法放在任何一个同类企业和任何一个时间背景之下都是最合适的吧。那就等于我们每个人内心都承认自己是可以改进和提升的，也是需要改进和提升的。
我们已经可以下结论了：一个优秀的团队是绝对不拒绝绩效考核的，因为团队里的每一位成员都真正需要绩效考核，需要通过绩效考核提升自我！我们可以再进一步演绎：一个优秀的管理层如果对下属放松了考核，那等于让下属失去了改进工作的机会，让这个下属生存的竞争力越来越弱，无异于将下属推向迟早被淘汰的悬崖！同时也是在自己服务的企业推向迟早被淘汰的悬崖！
当然，要真正通过绩效考核改进方式，光有这点认识可不行，合格的考核者和科学有效的考核标准是两个必要条件。合格的考核者是指各级管理层只要参与考核别人，就应该对人力资源系统的基本了解，这就不多做讨论了。下面要讨论的是考核的标准问题，这是曾经让我疑惑的另一个问题：
二、我们的工作非常难细化和量化，怎么进行考核？
涉及绩效考核标准的科学性问题已经超出我的专业范围了，所以只能把我一些很粗浅的思考提出来供大家参考。我所理解的考核指标科学化至少应该包括指标对被考核者的导向性明显这个特征。
首先，我认为既然绩效考核的目的是通过确认结果和过程，达到改进和提升的目的，那么绩效考核指标绝对不仅仅是经营指标的层层分解，除此以外还必须针对不同层级员工的职位、现有水平和发展目标制定导向意义非常明确的指标。这些导向性指标是完成该岗位工作所需要的能力和态度。
其次，关于难以量化问题。其实这是个假命题，因为社会科学领域的发展已经反复说明了一个真理：没有什么是不可量化的，只是我们有没有能力去量化。我所理解的量化并不等于数字化，或者说不等于每一级考核指标都要绝对数字化。比如理论应用和逻辑推导是否严密、资料搜集是否足够充分和专业、写作范式是否等这些指标就可以设计成A-E的级别或者YES&NO的定性指标，只要在最上一级考核指标中转化为100分制的数字是否也是解决这个问题的一个方式？
再次，所谓导向性不仅仅是个体指标设计的导向性，还应该体现为在同样指标的分配权重上对高、中、基各级员工的能力积累的导向性。在网上看见过某央企的绩效考核权重分配对于各级管理人员的管理责任划分如下：公司高层管理人员50%-70%工作内容是宏观战略以及对整个公司的提升，30%-50%是人力资源宏观思路规划，20%是公司VIP客户；中层管理人员50%的工作内容是对部门日常工作的管理和人员的培养、指导和评估；30%是人力资源宏观思路规划，20%实际操作；基层管理人员的工作内容则是：70%的执行，20%的管理，10%的宏观思维。
参照这个案例按照以上思路，我们的管理者的主要工作内容应放在管理和对人员的培养和提升上，应把部门的人才建设作为重点来抓。
这次对绩效考核的讨论是在最近这几天为投资部制定考核指标时产生的，并不专业，只是我本人在一些零散资料上所得和所思。科学的指标设计一定是在人力资源部指导下，各级考核者和被考核者反复沟通的基础上完善的。大家不难理解，在我们每个人改进的同时，包括绩效考核在内的人力资源系统在处在改进和提升的过程。
从事人力资源管理咨询和培训近十年，关于绩效管理的课程讲过无数编，而听企业家、人事经理谈绩效管理的是是非非，则更多。绩效管理，听起来更像来自阿拉伯的故事集《一千零一夜》――千万家企业都在做，都在采用不同的方法，都付出了不同程度的努力，也收获了异彩纷呈的果实，当然，更不乏滋味各异的问题与烦恼。
对于绩效管理的意义与价值，近年来分歧颇大：有人视之甚高，将之奉为“管理学的圣杯”；而以索尼前董事天外伺郎为代表的企业家、学者则痛斥“绩效主义”带来的巨大危害，视之为洪水猛兽。
自改革开放以来，从乡镇企业引入”计件工资制”开始，中国的绩效管理已经走了三十年，中国的企业、企业家、学者从引入绩效管理的概念、到理解、到应用、到总结提高、到全面普及，也走了很长的一段路，除却盲目的跟风，除却概念的崇拜，大家今天都在思考：绩效管理到底是猛药还是鸦片？中国企业是否需要绩效管理？如何开展绩效管理才能助力战略的实现？如何开展绩效管理才能避免伤害组织氛围？……
携为近五十家企业提供绩效管理方案、为近百家企业开展绩效管理培训，为近十家企业担当长期绩效顾问的经验，笔者总结、归纳了针对绩效管理的六个命题，希望对大家客观、理性地评价绩效管理，有效、高效地应用绩效管理有所启发、有所助益。
（一）绩效管理是否能够代替系统管理。
思想决定行为，能否做好绩效管理，首先是如何看待绩效管理。许多学者或培训师批评企业高层对绩效管理重视不够，而我们看到的情况恰恰相反：多数企业的管理者不但没有忽视绩效管理，而且对其寄予了过高的期望，把其当成了“高大全”式的“管理万金油”，他们片面地认为，只要搞了绩效管理，就可以解决企业的一切管理问题。于是，劳动纪律问题、标准执行问题、团队培养问题、现场卫生问题，甚至员工忠诚问题、职业操守问题、计划生育问题，统统都
要纳入考核，所有具有管理职能的部门都要参与考核，否则其基本工作似乎就没有了“抓手”（着力点）……这样的绩效考核,其结果显而易见：多达20－30项的指标，指标之下还有细项，每个项目有的只有0.1-0.2分；想考核所有东西，结果什么东西都没考好；当管理者充满信心地启动考核之时，也就是考核失效的开始之日。
企业的管理体系是一个是立体、多元、多维度的系统，绩效管理固然重要，但它仍不能代替系统管理。企业必须建立战略、营销、制造、研发、财务、人事等管理制度、流程、标准，并有若干的计划、组织、协调、控制机制维持其有效运行。事实上，在企业内部，绝大多数工作目标及任务的设计下达、组织实施、检查考核是通过各专业系统的有序运作和系统的有机联动来实现的；绩效考核只是管理系统之一，主要用于评价和考核对企业影响重大的、跨部门的、最能体现被考核对象工作特征的指标，而不可能面面俱到。
以企业的流程管理为例，一个企业往往有数百个业务及管理流程，每个流程都有数量不等的控制点，如果完全依靠绩效管理去实现管控，数据收集和考核任务将非常繁重。事实上，企业完全可以通过“协同办公”等简单的管理信息系统(MIS)实现对流程的固化和管理，而把有限的考核资源留给最关键的事项和目标。同理，企业绝大多数的管理目标都可以、也必须通过管理系统的搭建、设计和运行来实现，单纯依靠绩效管理“包打天下”的想法，不但用不好考核，反而可能造成“唯绩效主义”，以及由于繁杂的考核工作而导致的“考核疲劳”与形式主义。
（二）绩效管理对于中国企业是否必须。
中国有句老话叫做“吃饭穿衣量家当”，中国企业是否要做绩效管理，要从审视中国的国情、企情与人情出发。
是否要强化绩效管理，一要看企业的主流业务模式。整体来看，中国企业的主流业务模式与美、欧、日有很大的不同，除部分国有企业占据垄断地位之外，多数企业还是以制造、服务等具有人力成本优势的行业为主，人力密度高，人均创值低。前总理朱熔基先生在麻省理工学院的演讲中曾经有这样一段精彩的实证，很能说明问题，他说：“我调查了出口到美国的运动鞋，“耐克”、“阿迪达斯”、“锐步”等等这些名牌鞋在中国生产，出口到美国来。因为这些工厂大多设在中国沿海的福建省，我在福建省做了调查。当时每双运动鞋的出厂价20美元，在美国的零售价120美元。这2 0美元给中国工人留下的就是2美元，但是它可以养活两个工人……”。反观美、欧、日企业，早已经过这一阶段，转而走上输出知识、技术、资本、人才的道路，历史因素决定了他们的业务模式属于知识、资本、技术密集型，知识型员工、受过良好教育的产业工人是劳动力市场的主流。不同的业务模式，决定了其所应采用的管理方案亦应不同：员工知识化程度较高的、需要维护创造和创新环境的企业，自然要求管理更加人性、更有弹性；而以劳动密集的制造或服务业为主的企业，肯定需要加强成本控制和标准化管理，这是一个不争的事实，这也是为什么在20世纪初西方国家会出现科学管理萌芽的本质原因。
是否要强化绩效管理，二要看企业的普遍管理状态。整体来看，中国企业的普遍管理状态是：管理体系化程度不够，职业化的管理环境缺失。首先是管理体系方面，改革开放30年，中国真正企业上的企业也只有30岁左右，相当多的企业还没有建立完善的组织、管理体系，以及相应的管理文化；由此而及，我们的社会也还没有形成高度职业化的氛围，不职业的做法盛行，违反职业操守的行为成本过低。矫枉必须过正，在这样的背景下，通过绩效考核的方式加大过失成本，将员工的行为规范到职业化的轨道上来显然是必然之选。到过新加坡的人都非常感慨其美丽的城市环境，并且产生过“同是华人城市，为何有此不同”的疑惑，殊不知，美丽的背后，正是持久的、严格到近乎苛刻和野蛮的执法手段使然。
是否要强化绩效管理，三要看社会的文化形态。中国的社会文化是比较典型的关系性文化，人际关系比较灵活，人情因素比较重，制度和规则意识淡薄。这种文化的优点是做事的灵活性强、成就动机明显、个体效率高，缺点是忽视规则、自利性明显、个体效率的获得往往以牺牲组织效率为代价。在这样的社会文化背景下，企业如果没有明确的绩效标准，相信很快就会退回到“干好干坏一个样、干多干少一个样、干与不干一个样”的状态，必然造成对上进者和积极行为的逆向淘汰。从实践来看，中国公认的的优秀企业，特别是市场竞争环境下成长起来的企业，基本上都具有完整规范、运行良好的绩效管理体系，赛马而不相马已经成为中国企业的共识。
（三）战略与绩效管理是否能够有效结合。
许多企业都开展了绩效管理，但许多企业的管理者问我，“我的绩效管理”与“我的战略”到底是什么关系？为什么“绩效考核月月考、经营业绩年年低”？战略与绩效管理之间到底是否有联系、应当是怎样的一种联系？在此，我们不妨系统地分析一下这个问题：
首先，没有经过“战略化处理”的绩效考核，与战略没有必然联系。以我们熟悉的人力资源部门为例，如果我们考核的是“员工招聘及时性”、“工资发放准确率”、“人工成本控制率”等操作性指标，那么，这一绩效考核体系的指向就是人力资源实务性工作的规范化、标准化，它有助于日常工作质量的提高，但与战略是否实现没有必然的联系。
其次，我们完全可以运用“战略化”的方法，设计与战略密切相关的绩效考核体系，这也就是通常所说的“战略绩效管理”。所谓的战略绩效管理，其实没有那么神秘，也不一定要采用高技术、高难度的方法，需要牢牢把握的，只有三个核心环节：一是战略梳理，二是解码分解，三是责任到人。在实际操作中，还有许多纯技术性的问题，如：战略梳
理应当做到什么程度，如何进行目标分解，如何将目标指标化，等等，KPI、BSC、BENCHMARKING、责任关系矩阵等都是针对上述问题的技术与方法。当然，并非有了方法就可以做好战略绩效管理，正如有一把好剑不一定能够成为好的剑客一样，但是，没有科学的方法，战略绩效管理则只能是流于空谈。
有一点可以肯定，就是：战略绩效管理并不是噱头，而是真实可行的体系化管理模式，我们为多家知名企业设计的战略绩效管理体系都实现了有效落地，甚至为某些企业带来了超过50％的年增长。
关注大局的考核，必定效益可观；而抛弃原有经验，适当放弃局部利益，追求远期的、不能立竿见影的目标，却不是所有企业和企业家都愿意和敢于的选择。
（四）绩效考核是否破坏了组织氛围。
“国家大事，唯赏与罚。赏当其劳，无功者自退；罚当其罪，为恶者咸惧。”唐太宗的名句，也为温家宝等当代国家领导人所广为引用。
绩效考核，正是对于“劳”和“罪”的客观评价，没有考核，就无法办好赏、罚这样的“国家大事”。既然有赏有罚，自然不会令人人满意，因此，我们必须承认，绩效管理本身就是一种“制造矛盾”的管理方法。假设考核者与被考核者对于工作目标无论从意识上还是行为上都达到了一致，那就没有必要进行考核；正是由于管理层与执行层、考核者与被考核者对于绩效目标、执行意义、利益效价等存在认识的不同，才需要绩效考核这一管理工具的存在。
从某种意义上说，绩效考核就是管理当局为了实现既定的目标而开展的、针对执行者或执行组织的设定目标、分解目标、评价目标完成情况并进行动态矫正的管理过程，是以完成组织目标为核心前提的管理活动。我们不可否认、也不应忽视个人(团队)自利性的存在，然而，绩效管理的逻辑是：当组织利益与个人或团队利益发生冲突的时候，应首先关注和保证组织利益，因为组织利益是个人利益的前提。这一逻辑事实上已经把组织、个人放到了天平的两个托盘上，两者之间存在利益冲突、组织氛围发生改变几乎是必然结果。
然而，对于上述结果的反应则截然不同：有人说，由于实施了绩效管理，企业的效率提高了，“大锅饭“的改变了，绩效导向的组织氛围树立起来了，真好！而有人则认为，绩效考核导致大家只盯住考核结果，破坏了和谐的人际关系，消磨了组织的活力和创造性，致使人际关系板结、对立，如天外伺郎所说，绩效主义害了企业！
究竟孰是孰非？不宜枉下结论，毕竟业务模式不同、发展阶段不同、历史背景不同，一概而论不是一种科学态度，但以下现象我们不能忽视：对于处于行业价值链低端的、劳动密集型的、成本敏感型的企业，采用了严格考核手段，就能获得比竞争对手更多一分的、宝贵的利润；对于成熟期的企业，采用了严格的考核手段，就能打破一团和气，激活团队，形成业绩导向的企业氛围；对于快速成长期的企业，采用了给予战略的考核模式，就能避免短期导向，引导企业走向持续、稳定、健康发展……
任何管理手段的使用，都是以牺牲某些群体、某些时点、某些局部的利益为代价的，绩效管理也不例外。作为准备导入绩效管理的企业，一定要慎重地评估可能带来的影响，对此有充分的认识与准备。尤其是在绩效考核手段的选择上，必须慎之又慎，简单照搬其他企业的考核方案，如同驾驶手工仿制的汽车，形似而神不似，不但起不到效果，反而可能无端伤害到企业的正常运转。从我们统计的数字来看，因为绩效考核导致负面影响的企业，往往都是由于技术、方法的选择不当造成的。
（五）绩效考核是否要尽可能量化。
绩效考核要尽可能量化，不能量化的指标就不要考核，因为结果无法准确衡量……在我的咨询和培训实践中，经常听到企业的管理者们这样说，看来这一观点的影响确实深远。
然而，传统的认识未必是正确的认识，举一个极端点的例子－总裁办公室主任的考核，如果考虑量化的因素，那么：办公成本控制、公文无差错、派车及时性、服务满意度等应当是他的考核指标，因为这些都可以精确量化。然而，这个岗位工作职责的第一条赫然是：“组织制定公司年度工作计划。”这一条是否需要考核？考核吧，计划的制定确实没有非常量化的评价指标；不考吧，又是他岗位职责中最重要的一条，到底应当怎么办？正确的答案是：当期的、重要的工作目标就应当考核，不管它是否能够精确量化。
对于绩效考核的量化，还有的企业走向了另外一个误区，就是一定要用××比、××率等来进行评估，为此，人为地生搬硬造了不少的“率”，务求把每一个考核指标或目标的评估标准细化，甚至为了一个考核指标，写半页纸的说明文件。
上述对于绩效考核量化操作的追求，其实都偏离了绩效考核的目的。简单地说，绩效考核的目的有四：一是明确每个被评价主体的任务与目标；二是通过一系列的支持、督导，确保任务的完成；
三是对任务、目标的完成情况进行客观评价；四是提高被考核主体的任务完成能力。四个目的正好构成一个PDCA 循环，其中，唯有第三环节对量化的要求较高。为了达到精确评价，而使得绩效考核体系和目标的设计非常复杂，实在是得不偿失。要知道，无论我们如何精确，都不可能实现在不同岗位之间的完全公平，这是不争的事实，把大量的精力用在量化上，形象的比喻就是：面对一个蛋糕，全力研究如何使得蛋糕分得更科学，而不是研究蛋糕如何做大！“和尚
分粥”的故事很值得我们思考：故事中，和尚每天有一人值日分粥，用了许多办法都没解决粥的均匀问题，经常为此纷争。为了确保公平，方丈没有去设计更精确的量具，而是命分粥和尚最后一个取粥。为了确保自己的利益不受损，值日和尚都会尽最大努力把粥分匀，问题由此而解。
绩效考核也是如此。我们要致力的是建立机制，让大家努力达成目标，并努力做到“有效率的公平”，而不是引导大家把视线放在如何提高考核精度上，要知道，绩效管理的精度达到一定程度之后，再提升的管理成本将呈级数增长，不是一般企业所能承受。
（六）绩效考核方法的选择是否有章可循。
毫无疑问，绩效考核技术与方法的选择是有技巧的，选择不当的考核方法，不但达不到考核的目的，反而会伤害到原有的管理体系，伤害到员工的感情与组织氛围。集多年的经验，笔者认为，选择绩效管理方法，应综合考虑企业所在行业的成熟度和企业成熟度两个主要指标，如图所示：
低
行业成熟度
企业成熟度
精细化绩效管理（固化）
战略性绩效管理（定位）
战略性绩效管理（扩张）
精细化绩效管理（入门）
对于成熟度较低的行业，企业主要应采取战略性绩效管理，通过战略的引导实现正确定位和有效扩张；对于成熟度较高的行业，企业主要应采用精细化绩效管理，通过精细化的管理进入行业，并实现生存和发展。其中：战略性绩效考核方法目前主要是关键成功因素法和平衡计分卡方法，这类考核的特点是必须从企业的整体出发，进行战略或成功因素的研究，在此基础上再进行目标分解和指标设计。这类方法的特点是抓大放小，关注重点而忽略细节，对于成长期和转型期的企业尤其适用。
精细化绩效考核方法包括基于流程、基于作业标准、基于项目三种方式，分别适用于不同类型的企业，如：化工类企业，流程特点突出，对于流程关键控制点的考核更为合适；工程类企业，多以项目为管理单元，项目式考核更为有效；生产制造企业，注重业务操作，基于岗位作业标准的精细化考核十分适用。
只有在对企业的管理状况、历史背景、行业特点等进行全面分析的基础上，才有可能提出有针对性的、可操作的、有实效的绩效考核方案。我们所了解的大量对于绩效考核的负面评价，通过分析，在相当程度上都是采用的方法不得当导致的。人常说，绩效考核是指挥棒，指到哪里打到哪里，恰恰也因为如此，由于指挥棒的误操作，也最容易导致组织目标的混乱。这种情况在销售系统的考核中最为明显，考任务、考回款、考利润，结果截然不同，其他工作也是一样。
同时，选择绩效考核的方法还要看信息化环境及考核成本，考核的效果是以消耗管理资源为代价的，在没有信息系统支持、以前没有考核经验、人员平均管理素质较低的情况下，考核宜从简单开始，宜先试点再铺开，不求轰轰烈烈，但求富有实效。
关于绩效管理的问题很多，但最核心的当属以上六大命题，没有对以上问题的认真思考、深刻理解、灵活解析，就谈不到真正意义上的绩效管理。中国有中国的特色，中国企业有中国企业的特色，中国员工有中国员工的特色，在快速发展的中国经济的土壤中，绩效管理有其广泛的适用性和持久的生命力，富有中国特色的、符合科学发展观的绩效管理理念、技术和方法必将伴随中国企业的成长而走向全球的管理学讲堂。
绩效考核的目的：企稳与激活
绩效考核是一个非常有意思的问题：一方面，每一家企业都在做考核，每一个人力资源工作者都在研究考核，有关绩效考核的书籍铺天盖地；另一方面，无数的研究成果告诉我们：绩效导向的文化对于企业的成功至关重要，而我们缺少的，恰恰是成功的实践。其中，考核指标的设计又是大家所最为关注的问题，究竟应该选择什么样的指标？选择多少？应当以定量还是定性为主？我们在实践中寻找着答案，也在盲目地跟着方法论的流行风跑来跑去――一会儿是360度评价，一会儿是目标管理，一会儿是平衡计分卡，一会儿是KPI……作为顾问，笔者近年来为40多家企业提供过绩效管理方面的咨询和培训，在此也谈谈个人的体会。
一、绩效考核——手段与目标
之所以把本文命名为“企稳与激活”，是针对了两类不同的、处于极端状态的企业，这两类企业在我们身边都不难看到：
一类我称之为“超级明星”。这样的企业，连续3、5年来业绩高速增长（每年递增50％－100％），快速的发展源于其特定的市场机遇、适宜的战略定位以及对于关键竞争要素的把握，业务的扩张带来人员数量的膨胀，以及管理手段的滞后。这样的企业需要通过绩效考核完成由“草莽英雄”向“正规军”的转变，需要保持发展速度、形成核心能力、稳定胜果。因此，我将这类企业绩效考核的目标定义为“企稳”。
另一类则截然相反，我称之为“不老神童”。这样的企业，曾经是10多年前叱咤风云的行业领袖，其品牌、产品家喻户晓，但是在此后的10多年间，企业主要还是依靠昔日的光芒生存，发展速度有限，后起之秀、外来的强者已经在威胁甚至已经拿走了他们的奶酪。这样的企业需要通过绩效考核刺激组织、改变现状，走出休眠状态，重新走上快速发展的轨道。因此，我将这类企业绩效考核的目标定义为“激活”。
在两类企业之间，当然地存在着不同发展状态的企业，每个企业绩效考核的目标都是截然不同的。
有时我们会发现，有些小企业，没有正式的考核方案，只有一个《工资奖金管理办法》，但也把考核说得清清楚楚、明明白白、真真切切，还十分有效。
因此，在绩效考核的道与术上，笔者更希望人力资源工作者们能够关注道而不是术，能够“跳出考核看考核”，不要太多地陷入对具体技术和方法的“钻研”甚至“迷恋”。手段永远服从于目标，能准确地甄别绩效考核的目标并据此选择实用、简练的方法使得企业受益，才是真正的专家与高手。
二、绩效考核的“三重身份”
讨论一个企业的绩效考核体系，可以从以下三个不同的角度：
（一）战略落地手段：从企业战略管理的角度，绩效考核是战略落地的基本保障手段。企业的战略确定之后，必须建立相应的组织，并通过目标分解，将战略目标落实到部门及个人，分兵把口，确保战略的实现。从这种意义上说，绩效考核是战略管理的必要环节，绩效考核应当首先从战略的明晰和分解出发，基于上述思想的绩效指标设计方法以“平衡计分卡”为代表。
这类方法的优点是具有战略高度，能够跟企业的战略契合，缺点是对于企业当前业务程序的关注不足，对于即期效益的关注不足，使用者往往感觉“很虚，跟业务结合不紧密”；
（二）人才管理手段：从传统人力资源管理的角度，对于一个员工来说，必须明确其岗位职责，据此对其工作设定考核目标，进行评价，并作为激励的依据，有的学者将其总结为“价值创造－价值评价－价值分配”。这一管理过程的起点是岗位职责，考核体系的设计目标是考察任职者是否良好地履行了职责，基(续致信网上一页内容)于上述思想的绩效指标设计方法包括工作分析、3P、KPA－KPI等。
这类方法的优点是关注职责，有利于企业明确责任体系并据此落实相应的管理措施，简单实用，对于管理基础薄弱的企业尤其有效，缺点是对于企业战略目标的关注程度不够，视野不够开阔和全面。
（三）流程控制手段：当前，越来越多的企业开始关注流程，并把流程作为企业运营管理的主线，而流程的效率与效益也要通过具体的指标显现和控制。具体来说，就是要评估企业关键流程的风险，在关键流程上设计控制指标，这种指标也叫做KPI（关键过程指标）。可以想象，对于一项跨部门的工作流程，我们在其中设计几个控制点，控制其中间成果传递的时间、数量和质量标准，就可以有效地保证这一流程的实现，如果企业的绝大部分关键流程都得到了有效控制，
企业的运行效率和效果自然可以大大提高，这就是流程考核的思想。基于上述思想的绩效指标设计方法包括流程分析、基于价值链的考核等。
这类方法的优点是与业务联系紧密，实施效果明显，对于企业改善流程质量、强化部门配合、提高运作效率具有很大的帮助，其缺点是技术相对复杂，对于管理数据的要求较高，对于企业战略的关照程度略显不足。
事实上，我们需要的绩效考核体系既要关注企业战略，又要关注企业的运营现实，它应当是有效连接战略与现实的“中间齿轮”，跟任何一个齿轮的脱节都不是一个成功的考核体系。
具体到一个企业而言，对于绩效考核的看法往往也不是一维的，而是多维的，只是各个维度在其中占有的比重有所不同。上述比重的差异决定了我们在设计绩效考核指标时所采用的技术和方法也有所不同，通常是几种方法的组合应用。
那么，如何根据企业的实际灵活地选用绩效指标设计方法呢？以下就以“超级明星”和“不老神童”为例，具体说明。
三、企稳“超级明星”
某新兴房地产企业，成立时间6年，在最近的3年内，业绩连续增长100％，人员年递增40％左右，成为业内的明星。但企业的制度、流程尚不完善，管理中“人治”的成份明显偏大。在此前提下，企业需要解决的问题包括：通过建立客观、公正、全面的考核机制，在企业内部建立公平的组织氛围，能者上、庸者下；
带动企业管理的正规化、效率的提高、管理水平的提升；
帮助管理经验不足的、年轻的管理者们迅速成长起来，肩负起管理者的使命与责任，满足企业跨区域发展的需要；
在此考核体系的设计中，考虑到企业的需求和问题，我们将工作分为四大步骤：
（1）根据战略目标，应用平衡计分卡方法，形成部门考核指标库A；
（2）结合流程，对各部门、各岗位的职责进行梳理和完善，提取关键业绩指标，对上述指标库A进行完善；
（3）形成部门级考核指标，签订目标责任书，指标包括三类：
（4）以岗位职责、流程控制点为基础，将部门考核指标分解为岗位考核指标。
在上述案例中，考虑到企业连续几年的快速发展，管理手段的滞后，以及对于业绩的过分关注，我们提出：通过平衡计分卡的操作，使得企业全面关注可持续发展的四个构面（财务、顾客、运营、发展）；同时，通过职责的梳理，使得各部门明确各自的职责；最后，将平衡的战略目标与职责结合，形成部门级考核指标，并进行分解和落地。在这一过程中，我们强调了各级管理者的参与，使得那些业务经验丰富、管理经验欠缺的年轻的管理者们理解了职责、考核的意义与方法，对于其成长为综合管理者、业务单元经营者具有积极的作用。
随后，在上述方案取得成效的基础上，我们又帮助企业建立了各职位族的能力素质模型，引入了能力考核机制，逐步实现了“职位与能力并行的双线人才管理模式”。
四、激活“不老神童”
广东某电器制造企业，成立12年，在开始的2－3年迅速形成了品牌和业务规模，在此后的数年里业绩徘徊在5－10％的增长率，去除GDP的增长因素，业绩实际上是处于原地踏步的局面。企业的管理氛围松散，效率不高，在多个产品的不同层面，遭遇跨国企业、国内后起之秀、国内家电巨头、本地杂牌企业的夹击，优势逐渐减少，竞争压力巨大，而企业内部的压力不足，缺乏绩效导向的组织氛围，一团和气。
在此前提下，企业需要解决的问题包括：
建立绩效导向的组织氛围，实现对于企业的整体激活，实现业绩的有效突破。
通过组织优化，保证责任与激励的到位，提高激励强度；
改善绩效考核制度，使得战略目标可以落实到每个个体；
提高绩效考核的科学性，避免流于形式，或者主观臆断；
为此，配合业绩考核，企业在我方的建议下进行了组织变革，成立了产品事业部；同时，启动“管理整风”运动，全面整肃劳动纪律和企业作风。
在此考核体系的设计中，考虑到企业的需求和问题，我们将工作分为四大步骤：
（1）应用关键成功因素分解法，形成部门、事业部考核指标库B；
（2）结合流程，对各部门、各事业部的职责进行梳理和完善，提取关键业绩指标，对上述指标库B进行完善；
（3）形成部门级考核指标，签订目标责任书，指标包括三类：
（4）以部门考核指标、岗位职责、流程控制点为基础，推行目标管理，将目标考核与部门日常管理相结合。
在上述案例中，考虑到企业的“假休克状态”，我们在考核中运用了“关键成功因素分解法”，突出“成功所需要的关键要素”，强调结果导向而不是平衡，所选取的指标较少，而且其中80-90％的权重直指结果，这意味着每一项要素的得分对于个人激励的影响大大增加，促使被考核者关注有限的领域，集中资源在有限的领域取得突破。
对于基层，由于该企业成立时间较长，具有一定的管理基础，因此，我们采用目标管理的方式，强调部门长在业绩考核中的责任，强调双方的协商与员工的主动参与。
在结果的处理上，为了打破平衡，我们采用了强制分布的方法。
通过上述绩效考核方案的推进，配合企业其他方面的改善与革新，企业当年业绩实现增长35％，在多个产品领域取得了良好的业绩。
编后语
有的同行问我：绩效考核指标设计应当选用哪种方法？
有的同行把厚厚的考核表拿给我看，请我提出意见？
有的同行请我评价KPI与平衡计分卡的优劣？
有的同行问我：请哪位讲师讲授《目标管理》最为有效？
……
我在回答大家上述问题的时候，总会谈到武侠小说：小说中真正的高手是“手中无剑、心中有剑”的武士，达到了这样的境界，即便手中是一叶柳枝，也可一招制敌。
我们的绩效考核也是一样，在手段与目标之间，我们永远应当关注目标，关注企业当前对于绩效考核的现实需求（战略落地、人才管理、流程控制），关注以何种手段能够有效地满足上述需求，在此基础上才是掌握方法、理解方法、灵活地组合和应用方法的问题。
绩效管理，警惕“表格依赖”陷阱
绩效管理不是表格上的舞蹈，仅仅填写表格是没有意义的！绩效管理的意义在于绩效沟通，经理与员工之间的持续沟通是绩效管理取得成功的关键！
一、值得警惕的“表格依赖症”
在企业当中，当某个特殊的时间到来的时候，比如年末岁初，就会出现一种奇怪的现象，整个公司的人都在忙着填写表格，都在谈论考核的事情，表面看起来，大家干得热火朝天，充满激情，但当这个时间过去之后，企业又完全回到了现实当中，几乎很少有管理者去主动关心与绩效有关的事情，绩效管理的各种文件也被束之高阁。
在很多直线管理者的眼中，填写人力资源部组织制定的绩效管理制度后面的那些表格就是绩效管理的全部，他们认为只要把那些表格中的空格填满就行，至于绩效管理的核心--如何与员工保持高效的绩效沟通，绩效管理如何实现员工目标与企业战略目标的对接，这些根本和核心的问题，则很少在他们的考虑范围之内。
笔者把这种现象叫做“表格依赖症”。在绩效管理中，管理者通常会把填写各种与考核有关的表格看成是绩效管理的全部，比如填写关键绩效指标管理卡、业绩档案管理卡、业绩反馈卡、绩效改进计划表等等，当管理者被要求填这些表格的时候，他们就认为企业开始做绩效管理了，就开始忙碌起来，当表格填完交到人力资源部的时候，他们就认为风头过去了，可以暂时不做绩效管理了，只要做好自己的手头工作，完成领导交代的任务就可以了。于是，在绩效管理工作中，管理者对表格形成了依赖，成为典型的“表格依赖症”。这种现象已经比较普遍，而且短期内很难得到实质性的改善，
值得警惕！
二、绩效管理沦为“仪式化”的填表表演
绩效管理是一个完整的系统，拥有完备的系统组成部件和工作流程，PDCA循环是它的轨道，也是保证绩效管理得到正确实施的根本准则，一个正确的绩效管理系统应该按照“制定绩效计划→绩效沟通与辅导→绩效考核与反馈→绩效诊断与提高”这样的PDCA循环来设计和推行。如果企业没有这样设计，或者执行者（直线管理者）不按这样的流程执行，那么绩效管理必然在执行的过程中流于形式，浮于表面，最后沦为“鸡肋”。
而实践中，管理者不按规则出牌的现象非常严重。管理者眼中的绩效管理和人力资源部倡导的绩效管理几乎完全是两个路线，两种东西。比如：人力资源部倡导绩效管理是直线管理者和员工之间的沟通机制，管理者应把绩效管理当成自己一项重要职责对待，与员工保持高效的绩效沟通，对员工进行系统的绩效辅导，与员工一起确立绩效目标，并采取各种措施致力于帮助员工达成并超越这些目标，以达到提高员工的能力，提升员工的绩效水平的最终目标。这些思想和观念是人力资源部设计和推行绩效管理所依赖的根本准则，也是绩效管理的接力棒，方案在前期沟通的基础上，被企业老总认可并批准通过之后，接力棒就交到了直线管理者的手中，由直线管理者去执行和推动，绩效管理的思想能否得到落实，绩效管理的准则能否得到有效的依循，进而，提升企业整体绩效的设想能否得到实现，这些全要看直线管理者的表现。而我们很多的直线管理者则并不这么看，他们通常会认为绩效管理是人力资源部或者说是企业老总强压给他们的一种额外的工作负担，并不是自己的职责所在，也不并认为做绩效管理要与员工沟通，而是认为只要设计好考核表格，到考核的时候给每个员工打个分，分个等，就算是OK了，就可以对人力资源部有所交代了，就算是完成了绩效管理。于是系统化的绩效管理就逐渐演变成了只有一个环节的绩效考核，成为管理者“仪式化”的填表表演，人力资源部组织考核的时候，大家就都在填表，表格填好之后，就又回到现实中，把绩效管理置于一边。
这实际上对绩效管理的错误理解，也是导致绩效管理得不到有效推行的重要原因所在，如果管理者的观念不能转变，仍旧认为做绩效管理就是填写各种表格，没有填写表格的任务就是不需要做绩效管理的话，那么企业的绩效管理水平永远得不到实质性的提高，永远只能停留在主观的形式考核层面上，而不能深入绩效管理的实质，不能从根本上解决员工的绩效问题，也就不能快速提高企业的整体绩效水平。
实践表明，当某位管理者在做绩效管理的时候有一些表格工具可以使用，他就会有很强的倾向专心于使用这些工具而忽略其他，并且是花最少的时间使用它，在这些表上做最少的思考和行动。这也是为什么管理者热衷绩效管理相关表格而形成对表格的依赖的现象值得我们警惕的原因所在。一旦管理者认为表格是他们履行绩效管理职责的全部，就会忽略绩效管理的其他更重要的部分，就会按照绩效管理的最低标准去行事，就会违背企业推行绩效管理的初衷，这是很危险的！
所有的绩效考核表格都有一个共同的特点，它们本身是不能改善绩效的，要想使它们发挥作用，管理者必须与员工做更好的绩效沟通，惟有在绩效沟通的过程中，这些表格才会在恰当的时机发挥作用，否则，是不能帮助员工改善绩效的。一个具备优秀沟通技巧的称职经理能让任何考核表格发挥作用，而一个不称职的经理用什么好的考核表格也没有用。如果公司给管理者提供的考核表格有缺陷，不能提供更详细的绩效改善的信息，那么，管理者就没有理由不将其他方法的特点补充进去，也就是说，管理者必须做更多绩效沟通、绩效记录、绩效辅导的工作，以使绩效管理发挥更大作用。
四、解决之道：“3+1”对话模式
如果没有考核表格，我们一样也可以做绩效管理，一样可以改善员工的绩效，渠道就是经理和员工之间高效的绩效沟通，目标是改善员工的绩效，进而改善企业的绩效。
我把绩效管理中的沟通归纳为“3+1”的对话过程，所谓“3+1”，即把绩效管理看成是一个分三步走的对话过程，外加一个控制过程，三步走的对话过程包括对话绩效目标、对话绩效辅导和对话绩效评估，控制过程是记录的绩效，建立员工业绩档案。
通过这三个过程的对话，使管理者和员工对绩效考核的指标以及指标的评分标准达成一致，在绩效周期内，管理者作为员工的绩效合作伙伴和辅导员对员工进行有效的绩效辅导，与员工开展持续的对话沟通，帮助员工正确认识工作当中存在的障碍和困难，为员工提供资源支持，对员工进行适时的指导，并及时对员工进行反馈，把自己对员工绩效的建
议和看法告诉员工，让员工感觉到管理者是作为支持者和帮助者的身份与自己对话的，使员工从内心愿意接受管理者的指导，愿意做出改变，为达成绩效目标而积极工作，并主动与管理者沟通，寻求管理者的支持，这样，在管理者和员工的共同努力下，员工的绩效目标会朝好的方向发展，最终实现和超越这些目标。考核时间到来的时候，就可以进行绩效评估对话了，由于在制定绩效目标的时候以及绩效周期内，管理者与员工做了充分的沟通和对话，那么，绩效考核就不再是一个困难的事情，管理者也不再单独打分，而是与员工以对话的形式一起打分，与员工做绩效考核面谈，在面谈中，管理者对员工上一绩效内好的表现进行总结，并提出表扬，激励员工继续努力，同时，管理者也应该直接、具体地指出员工不好的表现，并征求员工的意见，看看自己的看法与员工的想法是否一致，如果不一致，那么继续进行深入沟通，直至双方达成一致，最后管理者还应对员工提出改进意见，帮助员工制定绩效改进计划，达到改善员工绩效的目的。
另外，非常重要的一点是，绩效考核应以“没有意外”为原则，即绩效考核的时候，管理者和员工对一些考核指标的完成情况以及员工的绩效表现的看法应该是一致的，至少不会出现较大的分歧，这是也保证绩效考核结果公平的一个根本准则，必须严格遵守。那么，为了做好这一点，管理者就应该在绩效沟通中注意观察和记录员工的表现，形成员工业绩档案，这也是对绩效管理的过程进行控制的一个很好的手段。对员工好的绩效表现和不好的绩效表现都要记录，尤其是不好的绩效表现，在记录的时候还要请员工签字确认，以免以后在考核的是否发生不必要的争执。记录员工绩效的主要方法是关键事件法，即对员工绩效有重大影响的事件进行记录。当然除此之外，其他的一些方法也是很重要的，比如：工作总结、各类报表、分析报告等。
记得北美著名绩效管理专家罗卜特·巴克沃先生讲过一个故事，他说，“有一次，某著名企业的人力资源总监绘声绘色地向我介绍他们企业引进的绩效管理软件系统，凭借这套，他们企业的绩效目标的设定由主管和员工通过电脑网络进行，每当考核的时候，绩效考核也是全部通过电脑网络进行，主管只需要在电脑上填写考核打分表，然后把表格发给员工，让员工在考核表进行电子签名，再发回到网络系统，就可以了，这样节省了大量的时间，而且不受地域的限制，非常方便，非常受管理者的欢迎。听了这位总监的讲述，我说，‘其实科技在给人带来方便的同时，也在破坏一些东西，绩效管理是员工与直接主管面谈沟通的过程，在电脑上完成绩效目标的设定和绩效考核的过程，使得员工和直接主管失去了面对面沟通的机会，使绩效考核成为冷冰冰的工具，反而在相当的程度上降低了绩效管理的效果’。”
科技工具的使用往往帮助人们达到要求的最低标准，填写表格仅仅是绩效管理的手段之一，绩效沟通才是管理应该致力做好的重点工作。毕竟，填写表格仅仅是绩效管理的手段之一，并非全部，绩效沟通才是管理应该致力做好的重点工作，希望我们的管理者能深刻认识到这一点，在实际工作中做出改变，与员工保持高效的绩效沟通，致力于帮助员工改善绩效水平，提高绩效能力，使绩效管理真正成为帮助管理者进行更高效管理的平台而不是负担！
部门主管制订考核方案八大步骤
2009-12-10 作者：武晓军
一部分主管认为制定考核方案是人事部门的工作，自己只是配合实施考核，但事实证明完全依赖人事部门制定考核方案是不可取的。各部门岗位众多，最熟悉岗位职责的人是部门主管，最了解管理需求的人也是主管，因此，一套可对管理提供有力支持的考核方案，仅凭借人事部门的力量完成是困难的，更好的方法是由各部门主管自行制定，人事部门提供技术支持。部门主管制定考核方案的步骤如下：
一、搭建方案框架：
包括4个部分。
1、确定考核方式
包括由谁实施考核评分，考核结果的表现形式（百分制还是分级制）。一般绩效考核以上级考核为主，对各级主管要加入下级考核等多角度考核。各部门主管可视本部门实际情况，考虑加入自我考核、同级考核、客户考核等方式，但要注意保持考核方案的简单实用性。
2、确定考核程序
即考核实施过程中，先做什么后做什么。包括考核的实施日期；实施过程的保障措施；考核结果汇总程序；考核成绩计算方法；考核结果反馈方式、日期；考核结果申诉程序、日期。以上内容均可参照公司考核制度。
3、确定考核结果等级分布方式
即考核结果分几级几档，是自然分布还是强制分布，若强制分布，每级每档又应占多大比例等。
4、确定考核结果应用规则
规定绩效良好的职员可获转正、奖励、晋升、提薪及外训等资格；对绩效不良的职员可采取降级、调岗等措施。
二、确定考核指标：
在考核方案的制定过程中，确定考核指标是重点也是难点之一。考核指标的选取不当要么造成考核项目繁琐，影响被考核者的努力方向；要么造成考核内容偏差，降低考核的效能。所以学习、研究确定考核指标的方法是非常必要的。
确定考核指标的步骤就是对三个问题的解答：
1、公司的关键绩效指标是什么？
为了实现企业的战略目标，管理者必须明确应将主要精力聚焦于何处。所以，首先要找出企业的业务重点，这些业务重点是评估企业价值的标准。确定业务重点以后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标KPI，这些关键业绩指标定为企业级KPI.它将成为判断各部门的工作行为对企业是否有价值的根本标准。也正是考核所要评测的方面。
2、本部门的关键绩效指标（KPI）是什么？
各系统的主管根据企业级KPI对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人）；确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KPI.
3、被考核职位的关键绩效指标是什么？
各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
这种对KPI体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
确定考核指标的原则：
1、简单化。不超过七项，有利于集中被考核者注意力。常见的理解是过于追求全面，不利于集中被考核者的注意力，使其不知该向何处努力，只是增加了压力与疲劳，简洁精当的考核项目一般不超过七项。
2、引导性而非追踪性。财务指标不是最理想的选择，我们要通过考核指标引导正确行为的产生而非仅仅评判结果是否符合要求。
3、切合实际。根据现阶段部门的条件、特点及其他现状，不要急于求成，定出超越发展阶段的考核指标。
三、确定工作要项
以被考核职位的关键绩效指标为指导，确定对实现关键绩效指标最有贡献的工作要项。这一过程，缜密的分析是最关键的，尽管可以罗列出的工作项目会有很多，但主管与员工给与最大关注的，是对该职位KPI最有贡献的工作。依据这一思想，主管可以将被考核岗位的工作要项分离出来，也就是最终列入考核表的考核项目。
四、确定考核标准：
考核标准是衡量考核指标达成程度的准则、规范。确定考核标准应遵循几项准则：标准应基于工作而非工作者；标准是可以达成的；主管与下属都应同意标准确属公平；标准要尽可能量化；标准可以改变，但不能因一时不能达成而变更。
五、确定权重：
将确定后的考核指标，按照重要程度加(续致信网上一页内容)以区分，赋予相应的分值或占总成绩的百分比。各考核指标所占权重，应直观地反映其在岗位工作中的地位。
六、设计考核表：
考核表是进行考核评分的重要工具，应包括考核指标、各指标权重、考核标准、评分栏、签名处等部分。考核表中除了要有上述必备项目外，还可进行调整。
七、修订方案
1、效果评估：
对考核实施后的效果进行评价，可采取对被考核者问卷调查、访谈、对比个人绩效改进情况等方法进行效果评估，以求发现不足。
2、方案修订：
考核方案的制定是围绕管理需求进行的一项工作，若不能满足管理需求和管理需求发生改变时，对其修订是必要的。可参照反馈评估结果，有针对性地组织进行。但在精益求精的同时，又要注意保持考核方案的稳定性，除非确有必要，不要轻易加以改动。
八、注意事项：
1、考核方案的制定要有大局观。考核指标设定是为了鼓励符合公司发展战略的正确行为，而不仅仅是对某部门或某市场部有利的行为。要从长远发展的角度考虑和指标的确定。
2、考核要项不要追求多而全。过多的考核指标会分散被考核者的注意力，削弱考核的行为导向作用。
3、考核方案要简洁、可操作性强。实施考核的主管大都是在一线工作的中坚力量，繁琐的方案会占用他们过多的时间，可能导致考核成为走过场。
4、方案制定过程中要注意下属职员的参与、沟通。考核方案的确定要与职员工的共识。
5、注意力集中于管理的需求。将考核工作作为管理的方法来看待。
企业实施绩效管理的常见问题探析
2009-12-17 作者：崔运峰
目前，很多企业都已经实施了或者实施过绩效考核的管理方法，还有的企业正打算实施绩效考核。然而，企业对实施绩效考核的效果却是褒贬不一：据对近千家的公司调查中的统计表明，在实施人员绩效考核的企业中，59.1%的企业选择效果“一般”，选择“非常好”和“很好”的比例合计才20%，选择考核效果“非常好”的企业只有18家，占1.7%，这也说明了对人员绩效考核确实是一个令企业头痛的工作。
曾经服务了一些企业的绩效管理咨询工作，在对一些企业实施绩效考核的了解中，也发现其绩效管理中的一些共性的问题，希望这些问题的探析能够对改善公司绩效管理现状，或者对将要实施绩效管理的企业有一定的借鉴吧。
问题一：绩效理念上，只是考核结果，缺乏对过程性的关注。有的企业理解绩效管理就是绩效考核，就是对员工打分后并应用到与薪酬的挂钩上；有的企业对于绩效管理的过程性的规定认为是多余的——没法实施，从而让把绩效管理制度中的目标商定、过程沟通、结果反馈等过程性东西删除。殊不知，实施绩效管理的根本目标是绩效的提升，而绩效的提升与绩效管理过程中的绩效辅导和反馈分不开的，目标制定不让被考核员工参与更是减少了员工参与绩效管理的积极性和热情，使员工认为绩效考核就是月底打分和扣工资。
问题二：绩效管理组织上，认为全部是人力资源管理部门的事。在绩效管理实施过程中，人力资源部门只是组织者、工具和办法制订者、绩效管理工作的指导者，在实施绩效管理的过程中关键部门，我理解为是企业高层管理者和中层管理者，关键是高层管理者能否有力的推动绩效管理工作、能否带头认真执行过程管理规定并避免近因效应、晕轮效应等误差并作出客观公正的评价，关键在于中层管理者能否认真执行过程辅导与沟通、在于能否避免“老好人”的倾向。
问题三：考核内容上，大同小异，没有体现岗位特点。有的企业岗位指标的设置上只是态度、能力、工作绩效三类指标，而工作绩效只是工作完成度、忠于职守、响应速度、工作饱满度、工作效果等大类进行打分，不能针对岗位性质和特点设置指标并进行评价。这样，员工就不会有针对性的了解自己的工作中哪些方面做的好——继续发扬、哪些方面做的不好——工作改进，从而影响了绩效的改进与提升。
问题四：绩效目标设定上：目标设定上级说了算，过高不着边际，影响了员工的积极性。工作目标设定上在绩效管理中一般规定要通过上下级的沟通共同确认或者认可，这样的绩效目标员工的参与度、实施的积极性和动力会增强。近期服务的某公司，绩效目标是老板定了算，下级明知道不可能完成也不能不接受，反正不能马上走人吧。这样，上级过高的目标一级一级的传下来，结果，只能有10%左右的人基本能够完成，而且还是占用了公司大量的资源才完成的。应用到薪酬上，就是有90%左右的人拿不到绩效奖金。
问题五：考核周期上，或者过长或者过短。根据不同的岗位特点和工作性质，设定不同的考核周期，周期过长和过短对于实施绩效管理的执行性和效果都有很大的影响。有的企业的绩效考核周期是生产上季度、管理者年度执行考核，还有的都是月度。周期过长，使得考核评价失去了依据，只能根据近期的绩效情况进行评价，另外就是过程性的监督与辅导不能与考核结合起来，绩效激励也失去了及时性，从而影响了激励效果。考核周期过短，会使得管理者和员工整天忙于绩效管理的事情，也加大了对绩效管理执行上不严格、疲于应付走形式的可能性。
问题六：考评主体上，考评主体范围过宽。很多企业实施绩效考核，评价主体执行所谓的360度考核，更甚者，一个人员要给100多人打分评价，他说：我连那人是什么样都不知道，还得给他打分，只能胡乱打了。评价主体的选取原则是谁了解谁评价，并能够对其工作提出改进建议。评价主体选择过宽，一是不了解造成评价失真，再就是你评我、我评你，大家打分谁都不得罪，最后是差不多或者一个样的绩效结果，
问题七：考评结果上，差别不大，体现不出应该有的差别。我国是重视人情的国家，特别是绩效结果又跟工资紧密挂钩，结果，大家碍于面子，绩效评价中不能拉开差距，形成好的99分、差的95分的局面。说真的，解决这个问题，我也没有什么高招，只能说从高层领导就认真对待此事，从上往下一级一级的监督。还有的把部门一般(续致信网上一页内容)员工的平均分作为部门负责人的绩效得分，结果部门负责人要想得高分，通过给自己部门的员工打高分就能实现。
问题八：绩效结果的应用上，只是用于计算奖金和绩效工资。如果对于绩效考核的结果仅与工资挂钩，又忽视了绩效管理的过程沟通和辅导，忽视了绩效结果的分析、改进和员工的培训，好像绩效考核结果一与薪酬挂钩，员工就自觉的努力改进工作了。难怪，员工对实施绩效管理有敌对情绪呢，认为实施绩效管理就是打分和扣钱。这样，一般员工参与绩效考核的积极性就会不高，没有工作岗位上员工积极参与的绩效考核和绩效管理工作，还想取得成功吗？
总之，绩效考核是企业管理者进行管理的工具，而不是另外加到各级管理者身上是负担。只要我们从理念上弄清绩效管理的实质，并根据自身实际情况设定合适的绩效管理体系，从简到繁，由浅入深，全员参与认真执行并不断改进，我们的绩效管理工作就一定会收到良好的效果
企业绩效考核若干问题释疑
作者：武晓军时间：2009-12-1 阅读： 20 次
一、为什么对员工的工作结果和工作行为都要进行考核？
对工作结果进考核，这是大家都没有疑问的，但是对工作行为要不要考核，却存在不同意见。有些人认为：不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫，尤其是对市场部经理，只要考核销量费销比就行，其余的都不用管。公司认为这是一种错误思潮，这种考核方法不能全面体现公司对市场部经理的职能要求。难道我们需要一个销量高，费用低，但屡屡在冲货黑名单上高张其名的经理吗？难道我们需要一个销量高、费用低、但粗暴独裁、组织涣散、士气低落的经理吗？难道我们需要一个销量高、费用低但占山为王，我行我素，不执行公司政策，不关心公司大局的经理吗？“要什么，考什么”这是考核的一条基本原则，我们不仅需要好的结果，也需要好的行为。所以，对工作结果和工作行为都要进行考核。张华董事长在2000年“2.19”全国营销工作会议上曾做过这方面的论述：对经理的考核不仅是看目标、看销量，而且还要看工作过程、工作方法，看对公司文件的传达，看经理如何开会、如何做决策、如何布置工作，企划书如何制定出来，会议纪要是否做等等。
二、考核就是控制，它能起到激励作用吗？
考核既是一种控制手段，也是一种激励手段。在激励理论的期望模型中，决定绩效的因素是对员工的绩效考核。要使激励水平最大化，就是让员工认识到他们的努力能够导致良好的绩效考核成绩，而这种成绩会给他们自己带来珍重的奖酬。如果员工期望实现的工作目标不明确，衡量这些目标的标准含糊不清，组织绩效考核手段不健全，员工不能确信自己的努力能够导致令人满意的绩效考核结果，或者认为他们的绩效目标完成之后，组织也不会给予他们期望的报酬，那么员工就不可能充分发挥个人的潜能。由此可见，考核是员工受到激励的必要条件，考核能起到激励作用。
三、为什么要以上级考核为主要考核方式？
员工考核是一种以考核主体为一方，以考核客体为另一方构成的工作系统。那么，谁可以充任考核主体呢？确定考评主体的标准是看其是否拥有对考核客体的直接的人事管理权。把这个标准做一个通价化的表达，就是：“谁管你，谁考核你”，“你管谁，就考核谁”。提出此标准的依据是：员工考核是一项特定的人事管理职能和管理权利，员工考核权是人事管理权的重要组成部分。两权不可分割，考核权不能游离于管理权之外，拥有了管理权，才能拥有相应的考核权；反之，则不能拥有考核权。以此推理可以明确指出，有资格担当考核主体的，只能是考核客体的直接上级。
那些对考核额体不拥有人事管理权的人员（同级、下级等）同样也可参与相关的考核活动，但是他们的参与地位不能被视为是主体地位而应是非主体地位。他们的参怀与形式不能被视为是主体性评价，而应是非主体性的辅助评价，考核主体可以根据这种辅助评价信息的可靠性和准确性程度，或全部吸收采纳或部分吸收采纳，同样，对错误或失当的评价信息，也可以不采纳。
根据以上所述，并结合我公司层级管理组织体系的实际，考核制度规定以上级考核为主要考核方式。
四、考核结果等级为什么要进行强制分布？
根据事物发展的不平衡原理，在一个组织内部，其成员绩效必然会有高下之分，而且按照正态分布的理论，在人员数量足够多的团体中，特别优秀的人员不会超过5%，但是在实际的考核工作中，出于种种错误心理因素的影响，主管人员常常将80%以上的员工考核成绩都定在优秀等级上，或即使不定在优秀等级上，也是大家都一样，无优劣之分。换言这家，那些在工作中做出显著成绩的员工所得到的绩效考核结果等级，实际上比那些工作做得不错但并无任何突出之处的员工高不了多少。结果是，不仅公司的绩效考核体系，连带公司的奖励体系都没有起到它们应有的激励作用。因此，公司实行强制分布法的主要目的就是在员工之间形成更大的绩效考核等级差别，这样就能比较容易的发掘出那些工作确实优秀的员工来。
五、人事部门在考核工作中具体应该做那些事情？
有人说：考核是人事部门的事情，与我无关。这句话说对了一半。考核确实是人事部门的事情，但人事部门只是考核工作的组织者，而不是考核主体，各级主管人员者是考核的实施者和责任者。换句话说，没有人事部门，考核工作照样应该进行，有了人事部门，考核工作应该做得更好。
人事部门在考核工作中应该做的具体事情包括：
1、制订权限范围内考核工作规章制度，如《××市场部考核管理办法》、《××办事处考核操作细则》等，使考核工作有章可循、有法可依，促进考核工作的规范化、长期化。
2、考核活动的组织监控。包括考核通知的下发，考核进程的调度，考核结果的汇总等。
3、考核活动的指导。比如提供政策和技术咨询，出台考核指导意见、下发考核方案范本或进行考核先进经验交流等。
4、处理员工关于考核结果的不满和申诉，努力保证考核的公正性。
5、培训主管人员，提高主管的考核意识和考核技能，培训形式可采取授课、案例分析、模拟演练等。
6、钻研考核理论，推动考核工作不断深入发展。
讲效率，就要讲成本，提高组织运行效率和降低组织运行成本是相辅相成的。推荐的培训课程
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国外一位著名营销战略专家的论断：“企业只有两个持久性的竞争优势——低成本和差异化”更是道尽了组织低成本运作的精髓。
如何加强人工成本控制
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中华品牌管理网， 2010-3-29，作者：武晓军
该文章转载自中华品牌管理网：https://www.doczj.com/doc/314082387.html,/article/ar240735416_1.html
如何在十倍速变化的竞争时代不断提高效率、降低成本是全球所有企业面临的共同挑战，对我们公司来说，尤其对于我们公司现在的变革转型时期来说，如何有效地降低组织运行成本，特别是如何有效地控制人工成本更是一个迫切需要研究解决的问题。相对同类型企业而言，尽管我们公司有自己独特的营销模式，不能简单类比，但我们的投入产出比例通俗地说就是费销比还是偏高了，他们是20—30%，我们是40—50%。而就总成本中的人工成本来说，我们的水平不仅是偏高，甚至是畸高。脑白金市场部的人工成本基本上固定在总成本的7%左右，而我们公司市场部的人工成本则普遍徘徊于总成本的20—40%之间居高不下。投入产出比例是个相对的概念，是我们的销售能力不够吗？显然，是我们的成本费用太高了。
巨大的人工成本带来了大投入小回报、高成本低效率的自然结果，也带来了管理上的诸多弊端和隐患，成为影响公司健康发展的一个沉重负担。
因此2002年无论总部、分部还是市场部，各级管理人员都必须树立强烈的成本意识和成本危机意识，高度重视本部门人工成本的控制。
下面对人工成本的涵义作一个简要介绍，人工成本是指组织在员工身上的开支，包括配置成本、开发成本、使用成本、保障成本四个部分，即员工这一人力资源在配置、使用、开发、保障过程中所发生的费用总量情况，不包括共用行政支出部分。配置成本主要是组织用于员工招聘、选拔、录用、安置等方面的费用支出。开发成本主要是员工参加在职培训、继续教育等非个人支付的培训费用。使用成本主要是用于人员工资、奖金、津贴、补贴及其它福利项目的费用。保障成本主要是组织用于员工各类保险、工伤抚恤等方面的费用。
衡量人工成本控制水平的三个主要指标是人工成本费率、人工费用率和人均人工成本。人工成本费率是指人工成本与产出的比率，人工费用率是指人工成本占总费用的比例。本年公司在这三方面的目标是：人工成本费率比上年 %降低20%，人工费用率比上年 %降低成本0%，人均人工成本比上年元增长10%。
要实现公司的总体目标，各级管理人员都必须结合本部门实际制定切实可行的人工成本控制措施，努力靠近这个方向，努力达成这个标准。公司将把人工成本指标列入部门KPI系统，即关键绩效指标系统。
概括地说，加强人工成本控制主要从以下三方面入手：
一、严格编制管理，控制人员数量，降低人工成本总量。
邓小平说：编制是法。
1969年日本政府颁布了《总定员法》规定中央政府各部门公务员的最高限额为506571人，新增人员只能在此限额内填空补缺，不得擅自增加和弄虚作假。三十多年来，日本行政机关公务人员的编制一直未突破此限额，从而有效地改变了机构臃肿、人浮于事的状况。
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目前，我们公司还没有实施有效的编制管理，其人员经费按人头拨付，只要增加人员就会增加经费，十分不利于减员增效。推荐的培训课程
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今后各级管理人员必须将按人头拨付经费的控制方法改为按编制拨付经费的控制方法，即实行部门人工成本总额管理。只有这样，组织人工成本总量的降低才看得见摸得着、控制得住。
二、在降低人工成本总量的前提下，适度提高人均人工成本，人均人工成本反映了组织在人力资源方面的平均投入水平。一般来说，人均人工成本越高，说明该组织的经济效益越好，人员质量越高。很明显，一个经济效益糟糕的组织支付不起较高的人工成本，一个正常的组织也不会为一群低质量的成员支付较高的人工成本。
人工成本控制的最终目的是提高人均人工成本。
各级管理人员在进行人工成本控制时一定要注意防止单纯降低人工成本导致组织低层次运作的倾向。
三、加强人工成本控制，各级管理人员就必须重视人工成本的统计、核算与分析，因为信息是决策的前提，信息是控制的基础。在这一方面，人力资源中心将为各级管理人员提供强有力的数据支持和技术支持。数据支持主要指各类人工成本统计表格的提供，技术支持主要指指标饼状图、柱状图、趋势线等专业分析方法的指导。
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公立医院;绩效工资;误区
国务院总理温家宝在2009年9月主持召开国务院常务会议，决定在公共与基层医疗卫生事业单位和其他单位实施绩效工资。目的是完善分配激励机制和健全分配宏观调控机制。并要求医疗机构于2010年1月1日起实施绩效工资[1]。可是事过快半年了，全国各地医疗机构却仍然未动，追溯其原因，除了缺乏国家具体政策外，医疗机构管理者认识模糊，也阻碍了实施绩效工资的起步。眼下，医疗机构管理者应从四个误区走出来。突破思想和认识上的束缚，建立一套符合卫生事业特点的绩效工资方案，并尽快实施。
1 绩效工资会不会破坏和谐的人际关系
绩效考核是对“勤”和“懒”的客观评价，绩效工资是按绩效考核结果进行“赏”和“罚”。既然有赏有罚，自然不会令人人满意。于是有的医疗机构管理者认为，推行绩效工资改革，是引进竞争激励机制，但同时也会引发新的矛盾，担心员工上访、告状、闹情绪，影响正常工作秩序。院长对医院的科学管理方法很多，总结起来有激励式管理、危机管理、安全式管理、参与式管理、目标管理、安全阀管理等。在激励管理方法又分为差别管理、满足需要机制、强化动力管理。绩效工资改革就属于强化动力管理范畴，强化动力是对员工行为的肯定或否认，强化的作用就是让员工自觉地去维护组织利益。强化的方法就是有赏有罚，正强化是胡萝卜政策，给人好处，负强化是大棒子政策，经济制裁，通过压力，刺激员工的动机，起到调动主导性和创造性的目的。开始推行绩效工资，对罚懒员工引起的骚动是一时的，通过实施压力，刺激他们主动性是长久的。还有的医疗机构管理者则认为，绩效考核结果破坏了组织氛围，消磨了组织的活力，致使人际关系板结、对立。对于行业价值链低端的、技术密集型的、成本敏感型的医疗机构，采用了严格考核手段，就能打破一团和气，激活团队，形成业绩向上的氛围，引导医院走向持续、稳定、健康的发展道路。
2 绩效工资考核指标
设计是精练化还是细化为了反映和体现每个员工的能力和行为，在绩效工资考核指标设计时，一味强调全面性和完整性，务求把每个考核指标或目标的评估标准细化。于是绩效考核指标体系在设计时，出现几十个大指标，每个大指标下面套着若干个小指标。还有的单位走向了另一个误区，就是一定××率来进行评估，人为地生搬硬造了不少率，甚至为了一个考核指标写了半页纸的说明文件，每项小指标仅有0.2～0.3分。对于绩效考核的细化，其实偏离了考核的目的，简单地说，绩效考核的目的有四：一是明确每个被评价主体的任务与目标;二是通过一系列的支持、督导，确保任务的完成;三是对任务、目标的完成情况进行客观评价;四是提高被考核主体的任务完成能力。为了达到精确评价，而使得绩效考核体系和目标设计非常复杂，实在是得不偿失。另外，实地考核起来，由于工作量大，耗时耗力，花费成本高，考核人员往往缺乏认真细致的工作态度，被考核人员也容易产生厌倦情绪，久而久之，绩效考核要流于形式，违背了效绩考核的最初目的。绩效考核指标的设计要精练化，围绕被考核人员的重点工作、重要任务进行考核。考核指标设计难度较大，需要多个部门、多层次人员的齐心协力，尤其需要医院管理者、研究者以及政策主管部门共同研究和探索。但是精练化是绩效考核指标设置的主题。
3 绩效考核是以员工为主还是以患者为主
医疗机构医务人员医疗服务的最终产品是患者，评价医务人员的绩效，不能只看到他们做了多少事情，而应评价其提供的产品有多少是合格的。因此，绩效考核的角度应该从医务人员转向患者，以患者考核为主。以患者为对象的绩效考核，应重视每一个患者从入院到出院的服务全过程和治疗效果。其评价内容应该包括：疾病治疗是否达到目前医学上可以达到的程度;住院时间是否控制在最短;患者支付的医疗费用是否最少;服务态度是否最佳。也就是说能为患者提供便捷、优质、高效、价廉的医疗服务。具体考核内容要针对患者个体，不是为医院增加多少收入，其考核内容包括合理收费，合理用药，合理检查，选择适宜治疗技术等。以患者考核为主，还要注意一个问题，其考核对象不应该是在院病人，而是出院病人，因为在院病人出于面子或担心医生对他自己治疗的影响，容易违心的进行评价，不能真实反映考核结果[2]。
4 绩效工资是涨工资还是规范工资分配形式
实行绩效工资等于涨工资的认识是片面的，绩效工资跟以前“大锅饭”工资方式相比，更多的是工资计算方式的变化，是一种相对规范和相对公平的工资分配方式。绩效工资改革并不以涨工资为基本目的，而是一种全新的薪酬分配制度。绩效工资改革，也绝不是把原来职工工资总额从字义上转变为绩效工资，而绩效工资是职工工资总额的一部分。也就是说绩效工资改革带来薪酬形式、薪酬结构、薪酬水平、薪酬标准的一系列改变，形成一种全新的薪酬分配制度。绩效工资是由岗位工资、薪级工资拿出一部分，加上奖金两部分组成。津贴和补贴不应计入绩效工资范围。工资改革后工资结构由岗位工资、薪级工资、津贴、补贴、绩效工资五部分组成，从而建立一个正常的激励机制，最大限度激发医务人员的工作积极性，提高医院组织运行和资源配置效率。
国企薪酬设计之“十项全能”
作者: 段磊来源: 国企新闻网
一个“市场调节机制、企业自主决定、职工民主参与、国家监控指导”的新型薪酬管理模式将逐步形成并推动国企的可持续发展
改革开放以来，特别是进入21世纪，国有企业在薪酬方面受到了多方面的冲击。一是民营经济已经超过了国有经济在GDP中的占比，市场化的薪酬模式已经成为主流；二是国有资产逐步退出竞争性领域的大趋势，促使绝大部分的国有企业不得不融入以民营经济为主流的竞争模式；三是国资主管部门逐步转变为出资人身份，大部分的国有企业进入资本市场，国企领导者在企业的经营和管理方面拥有更大的自主权，包括对于薪酬体系的决定权；四是《劳动合同法》的颁布与实施，要求国企必须正视原有薪酬体系存在的问题，并在未来的薪酬决策中获得员工的广泛认同，新的对等协商的劳资关系正在形成。
在新的经济形势下，国有企业的分配制度改革注定要求在承认历史的前提下，寻找最优的解决方案。
国企薪酬变革难题
当前，一方面，经历了市场大潮的洗礼和治理模式的变革，国有企业在薪酬管理方面已经发生了巨大的变化；另一方面，仍然有一些困扰国企的问题没有得到解决，影响着国企的管理效能。归纳起来，国有企业在薪酬管理方面的典型问题包括：
（1）付薪依据不明确。多年以来，国有企业的付薪依据是级别和资历，收入水平与行政等级和工作年限成正比。近年来，按业绩付酬的概念开始部分地为员工所接受。而现代薪酬体系的基点是按岗位价值付薪，在此基础上结合业绩、能力等方面的因素。换句话说，一个“科级”干部当了经理，可能比“副处级”的副经理工资水平还要高。这种现实令大部分国企干部特别是中、基层干部难以接受，行政层级的影响仍然存在且根深蒂固。
（2）内部层级差距小，平均主义倾向突出。为了保持团结，避免冲突，大部分国企仍然采取较小的层级差距。这种差距体现在固定工资，也体现在绩效奖金的分配上。例如，某企业年终奖金的分配采用系数法，全部管理人员和员工最高的系数为1.3，最低的为1.这样的差距显然不能体现岗位价值的差别，却换来了一团和气。同时，由于缺乏对不同层级、不同岗位市场薪酬水平的了解，薪酬的调整基本采用“齐步走”的普涨方式，这就进一步加剧了这种不公平性的存在。这种扁平结构长期存在的结果是：大多数国企的基层岗位如文员、办事员、司机等在当地的收入水平远高于社会工资水平，而企业中层包括部分高管的收入在行业内则处于偏低水平。近年来，对国企高管薪酬方面的管理有所松动，层差小的现象目前主要是集中在中层与基层之间。
（3）多种身份员工并存，薪酬差异巨大，并轨难度较大。近年来，国有企业也意识到了自身基层员工薪酬成本过高的问题。于是，较多地采用聘用制、劳务派遣制等用工形式，并且对上述人员采用与市场水平一致的薪酬标准。这种方法在一定程度上缓解了薪酬总额的压力，也为企业引进了急需的人才。但是，企业内部也形成了不同的受薪群体，俗称“老人老办法，新人新办法”。当前情况下，“新人”在有些企业已经是事实上的业务骨干，而“老人”则坐吃身份的优势，不做辛苦的工作，却拿着比新人高数倍的收入。尽管有些企业在尽力变通，但如果不给新老员工公平发展的通道与统一的薪酬标准，这种不合理的局面无论从生产力的角度还是合法性的角度都将面临严峻挑战。
（4）职业发展通道单一。多年来，国有企业主要的职业发展通道是行政通道，而行政职务的构成是金字塔形，越向上机会越少。为解决员工的发展和待遇问题，许多国有企业不得不采取变通的方法，例如，设立较多的副职、助理，让无职务的人员享受XX级待遇，设立调研员、巡视员等非实职岗位等等。但这些方法都是治标不治本，没有从根本上解决千军万马挤独木桥的问题。就薪酬体系而言，绝大多数企业没有针对行政层级之外的其他薪酬通道，对专业人才的鼓励最多也是体现在专业津贴等临时性措施，还不是真正意义上的多种薪酬通道。因此，许多专业骨干最终还是要走回到行政通道。
（5）绩效考核不严格，难以与薪酬实现有效联动。目前几乎所有国企都实行了绩效考核。考核的情况大体分为三种：第一类企业主要实施财务目标的考核，对业务部门考核财务目标，其他部门取业务部门的一个系数，对于员工采用360
度评议，这类企业大概占到国企总数的30%~40%；第二类企业则导入了比较严格、规范的绩效考核制度和流程，实施全员的战略绩效考核，这类国企大约占到10%~20%；第三类企业的考核则基本流于形式，半年或年底简单填表评价一下，大多数企业甚至不知道要在考核周期开始之前确定目标，而坚持认为只有季度、半年末的填表才叫“考核”，这类企业大约占到40%~50%.在这样的情况下，往往是管理团队讨论确定员工的考核系数应该是0.8、0.9或者1.1，具体到部门或基层，轮流坐庄或平均主义的情况更是比较普遍。绩效考核的结果不能全面体现员工的贡献和表现，绩效工资自然也不能起到有效的激励作用。
（6）缺乏对薪酬的总体管控，各下属企业、机构采用不同的薪酬标准和薪酬模式。改革开放以来，为了适应市场形势的变化，国企必须做出反应。但由于对企业集团本身要求比较严格，对集团内企业的要求相对宽松，这就导致集团内各下属企业、分支机构、区域分子公司各自为战，分别进行薪酬设计和调整。数年下来，各自的水平、结构差异较大，有些企业甚至开辟了独立的薪酬来源，俗称“小金库”。对于集团企业来说，要想做出系统的薪酬规制已经比较困难，由于影响人群较广，遭遇的反弹也比较强烈。
尽管改革开放已经进行了30年，在相当多的国有企业，特别是在某些非竞争领域，薪酬体系的市场化改革仍然面临着重重困难。一方面，改革的逐步深化、竞争形势的加剧、《劳动合同法》促使上述企业不得不面对薪酬改革的客观要求；另一方面，多年来薪酬持续增长的模式、内部差距的不合理、干部员工对现代薪酬制度认识的不充分使得实质性的薪酬改革工作举步维艰。
国企薪酬设计十步法
在这样的前提下，国有企业更多地寻找外部专业机构协助完成薪酬方案的设计与推行工作。在多年服务于国有企业薪酬改革的过程中，我们逐渐形成了一套相对比较完整和规范的国有企业薪酬设计与服务模式，称为“国企薪酬设计十步法”。
（1）薪酬规划及启动宣贯。在薪酬改革初期，与国企高层、上级主管单位进行沟通和交流，对中基层干部和员工开展访谈和问卷调查，对企业内、外部薪酬数据进行收集和研究，在与公司各层级充分沟通的基础上，明确薪酬改革的目标、策略和要点。同时，指导企业建立薪酬改革指导委员会，进行薪酬改革方面的宣传，争取获得广大员工的认同。
（2）工作分析。在此阶段，对公司部门及岗位的设置进行评估，提出优化建议。同时，基于业务规模等驱动因素，提出人员编制的合理数值，协助公司完成部门、岗位的调整与人员的匹配工作。
（3）建立职位序列与任职资格标准。基于企业的业务特点和现有岗位情况，建立职务序列，如：行政管理序列、工程序列、营销序列、客户服务序列等，在序列之下再规划不同的二级序列。同时，组织公司各方面的资深人员，开发各序列的任职资格标准，即针对各序列不同层级的知识、经验、技能、素质等方面的要求。上述任职资格体系的建设，也就是职业通道的规划和阶梯标准的建设。这一体系的设计，从长远来说解决了员工的职业发展通道问题；从短期来看，在员工薪酬代入的过程中也是一套比较具有操作性的评价标准。
（4）岗位价值评估。岗位价值评估是薪酬设计中的关键步骤，解决岗位的价值定位问题。在国有企业，为了使得上述工作更加具有公信力，一般都会组织数量较多的人员参与评估，包括企业的主要管理人员、中层骨干、工会及员工代表，这样可以使得结果更加为大家所认可和接受。
（5）外部薪酬调查。国有企业的外部薪酬调查，不是完全意义上的市场化的薪酬调查。在调查的过程中，既要对所在区域、所在行业的典型岗位进行调查，又要对该企业的上级公司、兄弟公司的薪酬状况进行了解，因为这些企业往往是本企业员工直接对比的对象。
（6）设计薪酬结构和薪酬等级。在薪酬结构的设计方面应当注意，国有企业的薪酬构成往往比较复杂，各项福利、福利性补贴比较多。因此，在薪酬结构设计的过程中一定要明确上述福利在新的薪酬体系执行之后是否保留。事实上，上述福利特别是货币性福利往往是员工薪酬构成中很大的一部分内容，对其的保留、取消都要经过周密的论证，方能获得管理层及员工的认可。在薪酬的等级设计方面，一般情况下，等级要尽可能多，级差可以小，也就是我们所说的“小步慢跑”。这样的方式将给予企业更大的灵活性，无论岗位之间拉开差距或是保持现状都可以操作，在人员代入的过程中也比较容易就近置入。在条件允许的情况下，针对相同岗位的不同用工身份，要尽量设计成为一个薪酬带，这将有利于逐步消除身份的差别，将所有员工逐步纳入统一的薪酬体系。
（7）薪酬测算及方案调整。当前，国有企业多采用“工资总额与经济效益挂钩”的方式。因此，薪酬总额是有一定约束的。在方案初步设计完成之后，要结合企业的实际情况和经济效益的预测进行总额测算。同时，对于企业所关注的部分典型岗位，如销售、研发等，要进行个点测算，看上述岗位任职人的薪酬有什么样的变化，是否符合公司对关键岗位倾斜的政策。上述过程需要企业的高层管理人员参与，并进行多次的研讨和调整。
（8）方案审议。国有企业薪酬改革方案的审议环节比较复杂。一般来说，要经过上级公司的批准；如属于上市公司，还需经过董事会的批准；同时，企业内部要经过党委会的审议，要经过工会、职工代表大会的审议。上述程序通过，方案才可以进入正式实施。
（9）人员代入。对于国有企业的人员代入，要在公司内部成立薪酬改革小组，参照《任职资格标准》，对员工个体的任职资格逐一进行评估，结合其所在岗位套入相应等级。为了保持稳定，对于评价之后低于原薪酬水平的员工，一般采取薪酬冻结法，而不是采取直接代入。当然，也有企业采取岗位竞聘的原则，不能上岗的员工，薪酬水平自然降低。在多数情况下，国有企业的薪酬调整在当前增量调整。但是，薪酬体系的规范杜绝了未来薪酬的任意增长，随着老员工的离退，薪酬将不再考虑身份和历史问题，与岗位价值的匹配度将逐步提高。
（10）绩效考核结果的引入。在薪酬改革的同时，有70%以上的国有企业同期也将引入规范的绩效考核机制，绩效考核结果将作为员工绩效工资和年终奖的发放依据。至此，一套兼顾岗位价值、员工实际任职能力和业绩的薪酬体系导入完成。
需特别关注的四个问题
在国企薪酬改革的操作中，有四个需要特别关注的问题。
（1）组织动员问题。鉴于国有企业薪酬体制的传统，一次好的薪酬改革，企业内部的动员和组织是成功的关键。成功的改革能够有效化解企业内部的矛盾，激发员工的工作热情，使得企业的经济效益提高；不成功的薪酬改革，企业付出了成本，员工反而不满意，甚至制造了新的矛盾。因此，国有企业的薪酬改革，就是一场管理变革的战役，周密的组织是非常必要和必需的。
（2）员工身份问题。目前国有企业的员工普遍存在不同的“身份”，有的企业内部员工的身份多达三、四种。当前的现实是，对于聘用、派遣的员工，企业在进入方面把关较严，由于有市场压力，员工工作也比较勤奋和努力，很多企业的关键业务也是这些员工承担。但是，由于身份限制，企业给予他们的薪酬远低于正式员工。对于正式员工来说，企业与他们的雇佣关系历史以来就是“无固定期限”，这部分员工普遍压力不足。两类员工的差异如果得不到很好的平衡，必然影响到员工的工作热情。而这一问题的解决有很强的政策性，也非常敏感，在方案的设计中需特别谨慎。
（3）薪酬差距问题。在薪酬体系的设计过程中，就技术而言，确定各岗位、各等级之间的薪酬差距并不困难，但在国企的薪酬改革中这个问题就不是这么简单，需要考虑的因素很多：差距过小，责权利不匹配，会影响到管理人员、核心人才的积极性，甚至引发人才的流失；差距过大，广大基层员工心理上难以接受，影响到稳定的大局。因此，如何平衡各方利益，把握一个合理的“度”，需要设计方和企业管理层反复研讨。
（4）企业稳定问题。国有企业不仅是市场主体，而且在客观上承担着维护社会和谐的责任。因此，简单的“一刀切”式的薪酬改革方式对于国企肯定是不适用的。俗话说，“民以食为天”。在薪酬调整中，经评价之后薪酬降低的员工、原地踏步的员工甚至增幅较小的员工都有可能强烈不满。这种不满如果处理不好的话会直接影响到企业和社会的稳定，这也是国企最为关注的问题。如何在改革与稳定中把握平衡，是国企薪酬改革的难点。
现阶段，国企的薪酬改革带有明显的“过渡阶段”的特点。随着垄断领域的开放、治理结构的变化、老一批员工的离退，国企的薪酬改革必然向着更深的层次迈进，薪酬结构将进一步简约化、透明化，薪酬标准将逐步市场化、商业化，绩效将成为薪酬水平的重要影响因素，行政层级的概念将逐步淡出视野。在更具活力、更加高效的经济体制中，一个“市场调节机制、企业自主决定、职工民主参与、国家监控指导”的新型薪酬管理模式将逐步形成并推动国企的可持续发展。
关于绩效考核的思考
华彧民原创 | 2011-03-13 18:29 | 投票
绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩(工作的数量、质量和社会效益等)、工作能力、工作态度(含品德)进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的是：确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。
我觉得这个观点非常精辟，让我模糊的思维一下子清晰了起来。考核的目的如果只是一种奖惩，也能起到一定的作用，但却只是做了一少半工作。我们的考核工作最终目的是什么，是为了奖励谁和惩罚谁吗？不是，奖励和惩罚只是考核的手段，而考核的最终目的是要提高工作效率和经营效益。那么奖励的优秀的，惩罚了不优秀的，我们就能提高我们的效率和效益吗？应该说收效甚微。
矣，怎么会这样呢？绩效考核的目的不是怕吃大锅饭，所以通过考核和工资联动来激励大家主动工作吗？产生这种疑问也并不奇怪，“激励论”曾经在国内外是“普遍共识”。答案当然是否定的，考核绝对不是、或者说不只是为了激励；激励只是改进和提高的手段。中国人民大学劳动人事学院许玉林老师论述了只把考核当做激励和奖惩手段的谬误之处，