1. 目的
规范项目开发过程中成本的管理过程，加强动态成本控制，建立动态成本监督预警机制。
2、适用范围
适用于公司开发项目实施阶段动态成本的管理控制工作。
3、术语和定义
3.1.动态成本：指工程项目中的即时成本，主要包括项目工程成本、设计类成本、前期类
成本和营销类成本等。
4、职责
4.1.成本管理部
4.1.1.负责项目目标成本管理；
4.1.2.负责根据项目开发目标成本，按月度定期（每月30日完成）编制项目成本信息报告；
4.1.3.根据项目开发阶段，负责审核项目相关责任主体的目标成本调整申请；
4.1.4.对各项目成本责任主体的成本执行情况进行监控；
4.2.项目现场成本管理员
4.2.1.负责对项目现场的设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证管理；
4.2.2.负责定期（每月25日）向成本管理部提交相关成本信息资料。
4.3.项目部
4.3.1.负责项目工程签证的成本控制；
4.3.2.负责项目现场的工程成本管理，包括设计变更的执行监督管理、签证的执行监督和审
核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核。
4.4.设计部
4.4.1.负责项目设计类目标成本控制；
4.4.2.负责按照限额设计要求完成设计工作，确保项目成本不超过目标；
4.4.3.负责对设计供应商采购、设计变更进行成本控制；
4.4.4.负责定期（每月25日）向成本管理部提交相关成本信息资料。
4.5.工程部
4.5.1.负责对工程供应商采购进行成本控制；
4.5.2.负责项目材料设备类目标成本控制；
4.5.3.负责对材料设备供应商采购进行成本控制；
4.5.4.负责定期（每月25日）向成本管理部提交相关成本信息资料。
4.6.项目发展部
4.6.1.负责控制项目前期费用；
4.6.2.负责定期（每月25日）向成本管理部提交相关成本信息资料。
4.7.营销部
4.7.1.负责项目营销类成本的控制；
4.7.2.负责对营销供应商采购、营销费用进行成本控制；
4.7.3.负责定期（每月25日）向成本管理部提交相关成本信息资料。
4.8.分管副总/总经理/董事会
4.8.1.负责按权限审核/审批目标成本的调整申请。
5.工作流程
5.1.项目目标成本制定
5.1.1.在方案设计结束后，成本管理部根据以审定批准的项目初步目标成本，分解目标成本
并与相关部门签订目标成本控制责任书，经公司审批通过后，由总经理下发给各个责任部门。
（附表：目标成本控制责任书）
5.1.2.各责任部门主要负责的工程类成本费用如下：
5.1.1.1设计部：负责按照成本限额设计的要求完成设计及控制设计变更、设计费用等设计
类成本等；
5.1.1.2项目部：负责控制项目工程签证成本等；
5.1.1.3工程部：负责控制工程供应商、材料设备类采购成本等；
5.1.1.4项目发展部：负责控制项目前期费用；
5.1.1.5营销部：负责控制项目营销类成本等。
5.1.2现场成本管理员属于成本管理部，派驻现场，负责对项目现场的设计变更、工程进度
款、材料进度款、现场签证的管理。
5.1.3项目部负责项目现场的工程成本管理，包括设计变更的执行监督管理、签证的执行监
督和审核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核。
5.1.4公司与项目工程总承包单位，通过项目工程承包合同形式建立甲乙方关系。
5.1.5在签订目标成本控制责任书后15天内，各责任部门编制工作进度计划表和费用支出计划表，作为资金支付计划需求表。
（附表：成本费用计划表）
5.2项目工程成本动态控制
5.2.1工程进度付款控制
5.2.1.1在工程开工之前，项目部组织确定工程施工进度计划，拟定单项工程形象进度计划；
5.2.1.2承包商按照合同提出工程进度款支付申请，项目部进行工程进度付款审核，现场成本管理员和成本管理部负责复核工程进度和目标成本，并按照公司《责权手册-资金管理》办理工程进度款支付手续；
5.2.1.3现场成本管理员每月定期向成本管理部报送工程进度付款等相关报表。
（附表：工程月形象进度表）
（附表：工程月成本费用报表、工程成本费用记录台帐）
5.2.2甲供材料设备成本控制
5.2.2.1在工程开工之前，根据项目部对材料设备的需求，工程部拟定单项工程的甲供材料
设备供应计划；
5.2.2.2工程部根据供应计划按照《材料设备采购管理流程》按期完成甲供材料设备的准备
工作，按需供应；
5.2.2.3工程部、项目部按照材料设备采购合同和样板等验收甲供材料；
5.2.2.4工程部、项目部按照相关材料设备验收资料并按照公司《责权手册-资金管理》办理
甲供材料设备款支付手续；
5.2.2.5工程部每月定期向成本管理部报送甲供材料设备相关报表。
（附表：材料设备月成本费用报表、材料设备成本费用记录台帐）
5.2.3现场签证成本控制
5.2.3.1现场签证按照《工程现场签证管理流程》规定的时间要求、审批规定办理；
5.2.3.2在工程签证申报内容实施前，提出单位填写《现场签证单》，注明适用的单项工程、引起工程量变更的部位范围、成本变化估价，由监理单位、甲方现场代表在3日内对《现场签证单》的内容进行审核签字；
5.2.3.3在工程签证申报内容完成后的3日内，施工单位报送《现场签证单》，由监理单位、
甲方现场代表对签证工程的工期、质量、工程量的增减变化进行审查签字；
5.2.3.4对于完工后可能隐蔽的签证工程量，在隐蔽之前需由施工单位、监理单位、甲方代
表和现场成本管理员共同测量确认签字；
5.2.3.5现场成本管理员每月定期向成本管理部报送现场签证相关报表。
5.2.4设计变更成本控制
5.2.4.1设计变更按照《设计变更管理流程》执行。
5.2.5其他各责任部门（设计部、营销部）每月定期完成相关成本费用记录台帐，并向成本
管理部报送成本费用报表。
（附表：设计成本费用报表、设计成本费用记录台帐）
（附表：营销成本费用报表、营销成本费用记录台帐）
5.2.6各部门可根据相关成本费用记录台帐的统计，预计下一阶段资金支付需求；
5.2.7成本管理部通过合同管理的方式监控管理项目各项工程成本费用，每月向公司管理层
汇报项目工程成本的动态运行情况，每季度对各责任部门的成本控制成效进行评价和考核。
（附表：项目动态成本记录表）
5.2.8在相关部门/项目部支出成本可能超出目标控制成本时，成本管理部及时启动预警机
制，向责任部门发出预警通知书，并要求提出改进措施。
（附表：成本控制预警通知书）
5.3项目工程目标成本调整
5.3.1成本管理部在项目开发的主要阶段审核目标成本的执行情况，根据实际情况提出相关
目标成本调整建议，并按照目标成本调整审批权限经审批后，作为新的项目目标成本控制考核目标下发执行。
5.3.2因外界影响在项目工程成本可能发生重大变化时，相关部门/项目部提出申请，经成本
管理部进行审核，并经公司成本分管副总经理、总经理审核批准。（审批权限按照《责权体系手册》执行）。
5.3.3对于总体工程目标成本3%以内（仅供参考）的调整，由成本分管副总审核，总经理
审批；对于超过3%（仅供参考）的调整，由董事会审议批准；
5.3.4成本管理部办理项目的目标成本调整手续，并及时更新项目成本信息库。
（附表：目标成本调整申报表）
5.3.5对于未经目标成本调整的无补充预算的项目又未在工程量清单中列出的其他发生项
目成本在项目竣工结算中不予考虑。
6.支持文件
6.1.《项目成本管理流程》YST-YG-QP-CB-001
6.2.《设计供应商选择管理流程》YST-YG-QP-SJ-001
6.3.《营销供应商选择管理流程》YST-YG-QP-YX-001
6.4.《工程供应商采购管理流程》YST-YG-QP-CG-001
6.5.《材料设备供应商采购管理流程》YST-YG-QP-CG-002 6.6.《设计变更管理流程》YST-YG-QP-SJ-008
6.7.《工程现场签证管理流程》YST-YG-QP-XM-003
7.相关表格记录
7.1.《设计限额要求及成本控制建议表》YST-QR-CB-24
7.2.《目标成本控制责任书》YST-QR-CB-05
7.3.《成本费用计划表》YST-QR-CB-06
7.4.《月成本费用报表》YST-QR-CB-07
7.5.《成本费用记录台帐》YST-QR-CB-08
7.6.《项目动态成本记录表》YST-QR-CB-09
7.7.《成本预警通知书》YST-QR-CB-10
7.8.《目标成本调整申报表》YST-QR-CB-11
7.9.《工程月形象进度表》YST-QR-CB-12
项目**设计限额要求及成本控制建议表
目标成本控制责任书
成本费用计划表
YST-QR-CB-06
说明：1、本表流向：相关成本责任部门->成本管理部，建议采用Excel表。
2007年月成本费用报表
YST-QR-CB-07
说明：1、本表流向：相关成本责任部门->成本管理部，建议采用Excel表。
成本费用记录台帐
YST-QR-CB-08
2、建议可结合各部门业务特点调整表格内容，编制excel表；
3、可结合每月成本费用报表向成本管理部报送。
YST-QR-CB-09 项目动态成本记录表
成本预警通知书
说明：1、本表流向：成本管理部->相关成本责任部门
目标成本调整申报表
工程月形象进度表
浅谈工程项目成本全过程控制 前言 我平生最怕说话，今天赶鸭子上架，诚惶诚恐，怕说不清道不白，请大哥大姐、兄弟姊妹们多多体谅。从事项目成本管理工作多年了，有得有失，就此和在座各位对如何进行工程项目成本管理作一些探讨。 建筑企业要生存，要持续发展，需要资金链，需要利润支撑，工程项目是建筑企业生存与发展的保证。争取到一个项目，特别是优秀项目，是非常来之不易的。项目成本管理的最终目标就是追求利润最大化，如何保证利润最大化？我的理解：“大斗进，小斗出” 从甲方结算多，实际成本少，如何做到大斗进小斗出？这是项目成本管理核心问题。 “大斗进小斗出”，即项目成本控制，项目成本控制是项目管理的重要内容，也是建筑企业管理的基础工作，成本控制的好坏体现了企业的管理水平和竞争力。 第一章工程项目成本全过程控制的必要性项目成本控制应从工程投标报价开始，直到项目竣工结算完成为止，贯穿项目实施全过程。工程项目成本全过程控制是由工程项目的自身特点决定的。施工项目作为一次性事业，生产过程具有明显的单件性，施工项目活动过程不可逆，也不重复，给工程项目带来了较大的风险性和管理的特殊性；施工项目的地点固定，体积庞大和结构复杂导致了施工中各种生产要素的流动性、工程多和施工组织复杂。此
外，施工周期长，作业条件恶劣，易受气候、地质条件等制约也都直接影响成本的高低，给施工项目的成本管理带来了很多困难。因此对工程项目必须实行全过程控制。 第二章工程项目成本全过程控制的前提和方法 1、开工前搞好成本预测，明确成本目标： 在工程开工前，建立成本核算领导小组，组织人员了解当地市场的实际情况，根据中标价格比较计划成本和责任成本，然后根据中标价格、当地货源及拟投入的个施工班组情况编制责任成本预算，确定责任成本目标。即制定适应成本预测精细化的新流程机制： 成本预测精细化流程 招投标阶段→施工图预算（成本控制部） ↓ 工程开工之初→内控责任成本，施工预算（成本控制部与项目部） ↓→公司成本控制依据 工程开工之初→确定项目成本管理目标（项目部） ↓→项目部内控成本 工程开工之初→项目经济方案（项目部） ↓→项目成本指标制定 ↓→成本指标执行跟踪与分析 ↓→成本指标调整 ↓→项目成本指标执行评价 2、加强施工阶段成本精细核算，优化施工方案和资源配置：
恒大房地产项目动态成 本管理流程 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】
x房地产公司项目动态成本管理流程 【最新资料，WORD文档，可编辑】 北京海赋兴业房地产开发有限公司 1. 目的 规范项目开发过程中成本的管理过程，加强动态成本控制，建立动态成本监督预警机制。 2、适用范围 适用于公司开发项目实施阶段动态成本的管理控制工作。 3、术语和定义 3.1.动态成本：指工程项目中的即时成本，主要包括项目工程成本、设计类成本、前期类 成本和营销类成本等。 4、职责 4.1.成本采购部 4.1.1.负责项目目标成本管理； 4.1.2.负责根据项目开发目标成本，按月度定期（每月30日完成）编制项目成本信 息报告； 4.1.3.根据项目开发阶段，负责审核项目相关责任主体的目标成本调整申请； 4.1.4.对各项目成本责任主体的成本执行情况进行监控； 4.1. 5.负责对项目现场的设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证管理； 4.1.6.负责定期（每月25日）提交相关成本信息资料。 4.1.7.负责对工程供应商采购进行成本控制； 4.1.8.负责项目材料设备类目标成本控制； 4.1.9.负责对材料设备供应商采购进行成本控制； 4.2.工程部 4.2.1.负责项目工程签证的成本控制；
4.2.2.负责项目现场的工程成本管理，包括设计变更的执行监督管理、签证的执行 监督和审核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核。 4.3.设计部 4.3.1.负责项目设计类目标成本控制； 4.3.2.负责按照限额设计要求完成设计工作，确保项目成本不超过目标； 4.3.3.负责对设计供应商采购、设计变更进行成本控制； 4.3.4.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.4.项目拓展部 4.4.1.负责控制项目前期费用； 4.4.2.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.5.营销部 4.5.1.负责项目营销类成本的控制； 4.5.2.负责对营销供应商采购、营销费用进行成本控制； 4.5.3.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.6.分管副总/总经理 4.6.1.负责按权限审核/审批目标成本的调整申请。 5.工作流程 5.1.项目目标成本制定 5.1.1.在方案设计结束后，成本采购部根据以审定批准的项目初步目标成本，分解 目标成本并与相关部门签订目标成本控制责任书，经公司审批通过后，由总经理下发给各个责任部门。（目标成本控制责任书）。 5.1.2.各责任部门主要负责的工程类成本费用如下： 5.1.1.1设计部：负责按照成本限额设计的要求完成设计及控制设计变更、设计费用等设计 类成本等； 5.1.1.2项目工程部：负责控制项目工程签证成本、工程供应商、材料设备类采购成本等； 5.1.1.3项目拓展部：负责控制项目前期费用； 5.1.1.4营销部：负责控制项目营销类成本等。 5.1.2成本采购部：负责对项目现场的设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证的 管理。 5.1.3工程部负责项目现场的工程成本管理，包括设计变更的执行监督管理、签证的执行 监督和审核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核。
成本管理体系 长期以来，房地产企业因为行业的高利润，一般都不是十分的关注成本管理，在当前地产新政的形势下，由于政府行为日益规范、市场竞争加剧，加强成本控制管理成了房地产企业修炼内功、提升竞争力的必修课。 要加强成本管理，必须建立起系统的成本管理系统，对于房地产企业，成本管理系统应包含三个层面的内容，最基础的是成本管理的流程与制度体系，其次是每一个阶段的控制要点和知识积累，第三个层面是从公司的战略角度优化成本结构。 成本管理的流程与制度体系包括目标成本管理体系、动态成本管理体系、成本后评估体系以及责任成本体系，分别从事前、事中、事后反馈以及责任与激励机制方面进行管理。成本控制要点和成本数据的积累则是建立在一定的流程规范基础之上的对开发过程的每个环节的成本控制的知识与经验的传承，从战略角度所进行的成本优化则往往是伴随着公司的重大战略措施，如根据客户细分而进行的产品标准化、战略采购等。从管理的层次而言，建立起基本的成本管理流程是最基础的管理工作。 一、目标成本管理体系 所谓目标成本是指在不同阶段根据现有信息所制订的项目开发成本计划，目标成本是项目在开发过程中成本控制的依据之一，也是编制成本责任考核指标的基础文件。 由于房地产企业自身的特点，地产企业很难像工业企业那样把成本定额做得很细，但是房地产工程成本管理要实现主动控制，就要做到“算了以后再做”，而不是“做完后再算”，要实现这个目标，我们就要对房地产工程成本目标进行测算，做到花钱明明白白。事实上，如果有好的方法和成本数据的积累，建立目标成本的并不难。 在实际操作中，目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。在可研阶段要进行成本的估算，这个时候主要是对投资的可行性进行估算，然后随着方案的不断深化，目标成本开始逐渐的准备和细化，到主体工程施工图预算确定后形成最后定稿的版本。 从流程上讲，建立目标成本首先应该根据项目的设计特点、选材用料标准、财务利润要求和类似楼盘的成本经验，测算项目的单方建筑安装成本。然后根据项目特点和公司拟分包思路，明确各分包工程承包范围及其相互搭接关系，将单方建筑安装成本分解到各分包工程上，测算各分包工程的单位成本，检讨是否与选材用料标准吻合，如不吻合，调整有关要求或标准，重复上述步骤。
项目成本控制流程 摘?? 要：工程项目成本控制的好坏，直接影响到施工企业的效益。文章重点就施工企业的 项目成本控制流程进行简要的分析说明，从目标成本的制定到内控成本的分解与落实，再 到核算与分析，最后通过严格的考核与奖惩兑现，达到有效节约成本，提高效益的目的。??? 施工企业的成本管理活动是一个全过程的、全员的管理工作，其核心是工程项目的成 本控制。项目成本控制是指施工企业的各个环节，特别是项目经理部，采取经济的、技术 的和组织的手段，以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本，提高经济效益。根 据工程项目成本控制的要求和特点，项目成本控制的内容和流程如下： ??? 一、确定项目目标（责任）成本 ??? 施工企业承揽的工程项目，一般都要成立项目部。由项目经理与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中承担的责任，同时确定目标（责任）成本。 ??? 二、编制项目内控成本计划 ??? 根据目标（责任）成本，首先根据施工图纸计算实际工程量，由项目经理及其他项目 组管理人员根据施工方案和分包合同，确定计划支出的人工费、实际需要的机械费；其次，根据定额材料消耗量，确定材料费，一般应有3―5%的降低率；根据项目责任合同确定项 目现场经费。以上费用综合即为初步确定的项目内控成本计划。计算出的内控成本，必须 确保项目责任成本降低率的完成。如果达不到降低率的要求，应通过加快工具周转、缩短 工期、采用新技术、新工艺等办法予以解决。通过价值工程的方法，在保证质量和安全的 前提下，将不同工期条件与项目固定成本进行对比，解决成本与工期之间的和谐性。项目 内控成本的制定，必须附有明确、具体的成本降低措施。 ??? 三、落实责任、实施项目成本的过程控制 ???
成本管理流程
宁夏瑞信地产成本管理流程成本管理流程 1.流程概述 1.1.流程目的及适用范围 1.2.流程关系 1.3.参与部门及职责
1.4.输入及输出
2.业务示意流程图
3.流程操作指引 3.1.成本管理的总体原则 3.1.1 全员成本管理原则。公司所有员工、所有部门都在各自的职责范围内，对项目成本 有直接或间接的影响，都必须有成本控制意识和责任，并贯彻于日常工作中； 3.1.2 全过程成本管理原则。项目从可行性研究到竣工决算，要有完整的概算、测算、预 算及结算，全过程要有主动、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制；3.1.3 合同化管理原则。所有预算成本范围内的成本，都需签订经济合同，细致、明确地 规定乙方的工作范围、内容、进度、质量标准及工程结算办法、违约责任等； 3.1.4 目标成本管理原则。项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限， 与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本控制目标 （上限）；项目的总体控制目标分解为各部门的各项费用成本目标，既是各项工作 成本控制的标准，也是管理人员的考核标准； 3.1.5 责任成本控制原则。任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利 益的成本决策与业务操作；公司建立责任成本管理体系，将各项成本目标落实到各 个责任主体（相关部门与个人），各责任主体要按程序报批，操作； 3.1.6 可复查原则。业务操作及概算、测算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和 档案管理，预、决算工作结果应具备100%的可复查性。 3.2.编制成本计划 3.2.1 成本计划包括目标成本系统与成本工作计划两部分： 目标成本系统包括目标成本与责任成本。 成本工作计划按年度或按月编制，计划内容包括成本管理流程的主要工作要点。3.2.2 成本计划由产品研发部、财务管理部、工程管理部组织编制，并负责监督检查落实 情况。 详见《成本计划》
段阶程工 估评后本成工程管理部 开发部参与—— 营销部 可研阶段帀场调研 1"《项目可研报告》 初步产品定位建议 N h ■项目疋1位 策 划流程 ■组织项目定位报告 评审与审批 项目工程成本管理流程 研发/技术/精装部成本合约部 可委托市调公司进行 规划设计草案建安成本估算 参与评审 财务部公司领导支持文件 〈工程目标成本 （可研版）》 概念设计完成建安成本估算审核"7批七 二1— I工程目标成本 （定位版）》 I工程目标成本 （概念版）》 方案设计完成 X 「-是否扩初■ 1 . 建安成本估算“审核1 /审批A〈工程目标成本 （方案版）》 I项目竣工 I工程开工 扩初设计建安成本概算 N H 施工图设计 施工图预算 Y审核/审批/ 汇总编制目 标成本 * 组织分项成本测算 编制施丄1〒段 成本控制建议 现场工程签 证管理流程 项目后评估管 理流程 目的 《工程目标成本 （施工图版） 严算委员会审批广 《项目目标成本 （正式版）》 下发执行，作为施工 阶段成本控制目标 材料设备采购 施工单位选择 设计变更 管理流程 动态成本管理 彳工程竣工结算 《工程款支付 作业指引》 《项目后评估 管理流程》
加强项目工程成本管理，有效地控制项目开发成本，保障项目工程成本目标的达成。 适用于公司所有开发项目的工程成本控制工作。 全过程工程成本管理：房地产项目开发过程中各阶段的（论证阶段、策划阶段、设计阶段、 采购阶段、施工阶段、入住阶段和物业管理阶段）工程成本计划、执行、控制与改进； 工程目标成本的各阶段预算深度要求：原则上， 《工程目标成本》 （可研版）、《工程目标成 本》（定位版）细 化到工程成本二级科目； 《工程目标成本》 （概念版）细化到工程成本 三级科目；《工程目标成本》 （方案版）细化到工程成本四级科目； 《工程目标成本》 （施 工图版）细化到工程成本五级及以下科目。 职责 成本合约部 论证阶段进行工程成本估算； 定位阶段进行工程成本估算； 设计阶段进行成本优化，下达设计限额和成本控制建议，进行建安成本概算； 负责施工图阶段建安成本预算； 负责归集设计、建安成本并提交财务部； 负责在方案设计完成后组织成本结果分析，编制工程成本控制报告； 负责建安类成本动态控制并编制《工程成本动态信息表》 负责工程结算； 负责设计阶段成本优化后评估。 财务部 负责汇总编制项目目标成本。 营销部 论证阶段提出产品初步建议及营销节点； 项目定位策划阶段提出项目定位报告、产品定位策划报告。 研发设计部 /技术部 /精装管理部 按设计限额组织或调整设计； 按成本目标组织选型定板（确定产品的规格型号品质，但不涉及品牌，原则上不能使产品有 市场唯一性） 。 项目论证、定位阶段项目工程成本预控目标的确定 对公司有意向参与拍卖或合作开发的地块，在接到研发设计部提交的可研阶段项目设计文件 （规划设计草案） 、营销部提交的关于项目初步定位建议和竞争楼盘信息、开发部提交 的《土地规划指标》及相关土地状况资料后，成本合约部根据经验数据进行项目建安成 2. 适用范围 3. 术语与定义 4. 5. 工作程序
项目成本管控的几个关键点 准确的成本分类及数据信息是项目成本管理的基础。成本控制简单的过程是：准定标准→生产过程落实→生产成本信息采集→对比分
一是对本来就滞后的数据进行先导式管理是徒劳的;二是对采集手段非常困难的数据，进行简单化管理，也是非常不明智的;三是基础式原始数据管理太宽泛，只会更加增大企业的成本。 成本管理不仅是数据信息的采集，更重要的是项目管控方式的理解与应用。数据是管理的成果之一，也是评价管理成果的依据之一。如何采集管理数据，确定最基本的原始数据的根源，避免上述的三个方面的失误，又能够真实准确地获得所需要的数据信息。 表2：成本管理数据分类简要分析表
元;二是基于产品形成要素的成本，通过产品的构成要素分析，锁定最基本的要素单元;三是基于时间延续的成本，通过工程生产进度的分析，锁定最基本的时间单元;五是基于工程管理阶段的成本，通过工程施工阶段的分析，锁定最基本的阶段单元;六是基于企业定义的产品成本，通过产品构成的成本性质分析，锁定最基本的成本单元。 从表2可以看出，在以工程产品为对象时，许多管理人员往往不自觉地认为最细致或最科学的“工作单元”的分解，也即WBS 是成本管理的基础。但是由于工程产品本身的连贯性及绝大多数“工作单元”的难以标准化的定型固定化，说明“工作分解的工作单元”不能作为施工成本控制的依据，只能作为一个预算方法，即作为工程产品定价的参照。
同时可以看出，“工作日的单元成本”就是工程项目成本控制的最基础的目标。其理由就是，拥有固定生产流水线的产品，其成本的基本单元是每一个工艺点，而对于“分散生产、分散管理、分散市场”的建筑工程，定格了每一个“工作日单元成本”，则建筑工程项目的成本的所有因素就可控制住了，也就能比较好的解决长期存在困难的“量价分离”的难题。 难中之难——成本管理中的量价分离。从表3可以看出，“量价分离”的难题处理中，主要是两个棘手的因素：一是材料种类多，其准确的消耗量难以掌握;二是已完工程可销售价格的确定，在企业中经常把自身的定价与客户的确认价值相混淆。或者是一些企业认为自身计价没有意义，又进一步影响企业内部对已完工程的成本，也即是产值的确认。在以上因素的综合作用下，使“量价分离”不能有效落实。“量价分离”是工程项目成本管理的基础，因此，必须以“工作日成本单元”作为项目管理的出发点。 表3：成本管理中的“量与价”的难题 原始数据，就不可以对工程成本进行有效管理，而过分复杂的原始数据，一方面会增加项目管理的难度，另一方面会遭遇上的困难。所以原始数据的类型及其管理是成本管理中非常重要的一环(见表4)。
施工企业项目成本的动态管理(doc 10)
..必要时可将此文件解密 施工企业项目成本的动态管理 施工企业项目成本管理是企业管理中的重要环节，是企业获取经济效益的源泉，与施工企业的生存有着密切的联系，因此，作为大型国营施工企业，必须抓好项目成本管理，加强项目成本管理力度，使其在激烈的市场竞争中处于不败之地。 我公司实行成本动态管理的具体做法是：将工程项目成本管理过程控制分为三个阶段，即事前控制、事中控制和事后控制。 1.事前控制阶段 1. 1健全组织机构，明确岗位责任。 组成由公司—项目经理部的组织领导体系，公司总经理对公司总成本负责，总经济师和总会计师对总经理负责，下设领导小组负责成本管理具体事项，对总经济师和总会计师负责，经营部负责施工项目成本管理，对总经济师负责。明确项目经理是施工项目工程成本管理的第一责任人，并且从去年开始在1000万元以上的施工项目设置主任经济师，由其在成本管理上对项目经理负责。并由公司相关部室、人员组成由施工管理部牵头的项目考核小组，以加强对项目成本核算的
..必要时可将此文件解密 领导和监督。 建立各级项目成本管理体系和责任制。首先是明确总经济师是项目成本管理的责任人，负责工程中标后的一切经济活动。其次明确公司项目领导小组负责研究和制定项目管理、成本核算的有关政策，对项目经理部贯彻执行公司制定的“施工项目管理办法”进行督促、指导、检查和考核，负责对项目经理部上报的成本分析和成本台帐报表进行分析、整理和审查，负责对项目经理部人员进行业务指导和技能培训；再就是明确各项目经理部应建立自己的成本管理体系，建立、健全各项规章和管理制度，建立成本核算台帐；明确项目经理部是合同的管理实体和履约主体，项目经理是成本管理第一责任人，对本项目的成本进行全过程的管理和控制，应认真落实“施工项目成本管理办法”，建立适合自己项目的成本核算岗位责任制，规定项目班子成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，每月定期召开经济活动分析会，找出成本管理中存在的问题，及时总结经验和工作中的不足，并使之与管理人员的绩效挂钩，进行考核、奖罚，制定项目经理部内部分配方案和相应的奖罚措施。 1.2工程项目成本管理办法。 为了加强项目成本的管理和核算工作，完整、真实的反映项目工
浅析工程项目成本控制流程 摘要：工程项目成本控制的好坏，直接影响到施工企业的效益。文章重点就施工企业的项目成本控制流程进行简要的分析说明，从目标成本的制定到内控成本的分解与落实，再到核算与分析，最后通过严格的考核与奖惩兑现，达到有效节约成本，提高效益的目的。 关键词：项目；成本控制；流程 施工企业的成本管理活动是一个全过程的、全员的管理工作，其核心是工程项目的成本控制。项目成本控制是指施工企业的各个环节，特别是项目经理部，采取经济的、技术的和组织的手段，以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本，提高经济效益。根据工程项目成本控制的要求和特点，项目成本控制的内容和流程如下： 一、确定项目目标（责任）成本 施工企业承揽的工程项目，一般都要成立项目部。由项目经理与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中承担的责任，同时确定目标（责任）成本。 二、编制项目内控成本计划 根据目标（责任）成本，首先根据施工图纸计算实际工程量，由项目经理及其他项目组管理人员根据施工方案和分包合同，确定计划支出的人工费、实际需要的机械费；其次，根据定额材料消耗量，确定材料费，一般应有3—5%的降低率；根据项目责任合同确定项目现场经费。以上费用综合即为初步确定的项目内控成本计划。计算出的内控成本，必须确保项目责任成本降低率的完成。如果达不到降低率的要求，应通过加快工具周转、缩短工期、采用新技术、新工艺等办法予以解决。通过价值工程的方法，在保证质量和安全的前提下，将不同工期条件与项目固定成本进行对比，解决成本与工期之间的和谐性。项目内控成本的制定，必须附有明确、具体的成本降低措施。 三、落实责任、实施项目成本的过程控制 成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识。一是内控成本编制完成后，应在项目部内部层层分解责任成本，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。提高项目部内成员的责任意识，可将责任书贴在墙上，时刻提醒项目部内成员。二是由各岗位责任人员对每个环节、每道工序实施全过程控制。在项目经理部建立“QC”小组，对成本支出构成比重大的和可控成本进行
动态成本管理办法 一、目的 反应项目成本的动态变化，完善目标成本的管理； 为项目的投资模型变化提供计算依据，为项目运营提供决策依据。 二、适用范围：造价采购部 三、管理内容 现场签证、设计变更（或技术核定）引起的项目成本变化； 材料、设备供应价格变化引起的项目成本变化； 工程量差异引起的项目成本变化。 四、管理办法 项目目标成本动态管理的责任人：项目成本经理。 现场签证、设计变更（或技术核定）引起的项目成本变化管理： 4.2.1统计口径：以现场签证、设计变更（或技术核定）的“月清月结”和“一 单一结”为依据归类统计在相应的总分包合同下，未完成现场签证、设计变更（或技术核定）审核前的成本变化以现场造价工程师的估算金额为依据，审核完成并确认金额后以确认的金额来修订估算费用。 4.2.2时限要求：当月25日至29日完成上月25日到本月24日OA系统审批通 过的现场签证、设计变更（或技术核定）的统计； 4.2.3现场造价工程师在时限要求内按照附件一《签证、变更费用一览表》进行 归口统计，并由成本经理进行抽查、复核。 材料、设备供应价格变化引起的项目目标成本变化管理： 4.3.1按照市场价格确定采购价格的甲供材料，包括钢材、水泥、商品砼、铝合 金型材，每月须对照目标成本的费项口径统计其价格变化； 4.3.2按照固定单价采购的甲供材料、设备，包括但不限于外墙面砖、外装饰用
石材、电梯、发电机、高低压设备、家用中央空调及末端等，对照目标成本在合同签订后的当月须对照目标成本的费项口径统计其价格变化； 4.3.3时限要求：在当月25日至29日完成上月25日到本月24日与实际供应量 对应的甲供材料、设备的价格变化统计；在每季度中的最后一个月的25日至29日完成上一季度最后一个月25日到本月24日甲限价材料的价格变化统计。 4.3.4采购工程师在时限要求内负责按照附件二《项目材料设备目标成本动态变 化一览表》进行归口统计；采购经理负责抽查、复核，并于每月30日前提供给项目成本经理进行汇总。 工程量差异引起的项目目标成本变化管理办法： 4.4.1编制目标成本时的工程量是根据建筑初设图提供的规划指标、历史项目的 经验数据等确定的，随着施工图设计、工程和材料设备招投标以及预算的完成，须对编制目标成本时的工程量进行相应的回顾和修订。 4.4.2对于总包工程： A、招标工作完成后，应根据招标结果在15日内对目标成本中的暂定工程量和单 价进行回顾和修订； B、合同签订后三个月内完成预算编制，以预算工程量修订招投标确定的暂定工 程量（应包括建筑面积、含钢量、混凝土含量、外墙面积等主要技术经济指标的变化），同时应反映对总分包工程的工程量和材料设备供应量的影响； C、预算审核完成后，按已确认的预算工程量进行回顾和修订。 4.4.3对于分包工程： A、以综合单价包干的分包工程：在签订合同的当月应按照目标成本的费项口径 就工程量和单价进行成本的回顾和修订。 B、以暂定价形式签订合同的分包工程：在签订合同的当月应按照目标成本的费 项口径就价格和工程量进行成本的回顾和修订；完成预算核对的当月应按照目标成本的费项口径就价格和工程量进行成本的回顾和修订。 C、以总价包干的分包工程：在签订合同的当月应按照目标成本的费项口径就该 项工程的价格和工程量进行成本的回顾和修订。 项目成本经理按照附件三《项目成本回顾表》在每月2日前完成项目成本上月的
Value Engineering 0引言 成本是项目施工过程中各种耗费的总和。施工项目成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中 标签约开始到施工准备、 现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。在目前的工程量清单报价模式背景下，面对压价让利白热化的市场环境，推行目标成本管理，有利于增强施工项目全体人员的成本意识，有利于把握项目投入产出的全局，有利于从机制上保证项目成本在过程中受控。作为一种先进的管理方法，尽管目标成本管理在一些建筑施工企业已经推行了很长一段时间，但结果大多不尽人意。那么，建筑企业要在当前市场环境中求生存、谋发展，到底应该如何进行目标成本管理呢？ 1施工项目成本管理：目标管理原理的具体运用目标管理是指各部门及每个人根据工作的目的，进行工作目标的制定，并在实施中运用现代化管理技术和行为科学，借助人本身的事业感、能力、自信等，实行自我控制，自主管理，努力实现目标[1]。作为一种管理方法，它是在20世纪50年代由美国管理学家的彼得德鲁克首先提出的，在现代化的施工项目成本管理中，这种管理方法以其特有的针对性、实用性和先进性而被广泛采用。目标管理的封闭原理表明：确定目标，层层分解；实施目标，监控考绩；评定目标，奖惩兑现；三大环节形成一个连续封闭的回路，是施工项目成本管理的本质要求。 1.1确定目标，层层分解目标成本是进行成本控制的标准和依据，确立科学有效的目标成本，并切实详尽地分解目标成本是确保目标成本管理模式有效运行的前提条件。 1.1.1确立科学有效的目标成本项目成本目标值的确定是目标成本管理的重要环节，目标值是否合理，直接关系到项目工程成本管理办法的顺利推行。施工项目在确立目标成本时，应能够体现 目标成本管理的精髓，确立的目标成本要科学、 可行、有竞争力。为此，需要搜集大量的数据资料，用科学的方法进行统计分析和对比分析，并根据自己的特点制定出目标成本。例如，在承揽到某项工程后，首先由预算部门编制出施工图预算，然后组织相关人员，根据该工程的实物量和预算定额，对构成直接成本的人工费，材料费，机械费和其它直接费进行测算，最后确定该项工程的目标成本指标。 1.1.2切实详尽地分解目标成本目标成本分解是目标成本管理模式的中间环节，它以已经确定的目标成本为基础，为目标成本控制提供标度，具有承上启下的作用。因此，目标成本确定后，应按 项目内部的组织体系和构成，自上而下地将目标成本层层分解到部 门、班组，直到最小的责任考核单位。特别是施工项目在目标成本分解时，要尽量按照本体维、主体维和时间维的三维模式，本着“纵向 到底，横向到边” 的原则，把目标成本分解到各相关作业环节、责任单位、责任时间，做到从项目经理到每一个工作人员，都能明确自己所应负的成本责任和成本控制目标，并且要注意责、权、利的统一。 1.2实施目标，监控考绩人是管理的核心和动力，没有人的积极性，任何管理工作都不可能完成。因此，对于预期的目标成本，如何去实现它，最关键的一步就是健全项目成本管理体系。而健全项目成本管理体系，主要是从组织上和制度上入手： 1.2.1建立高效的组织机构任何管理工作的顺利进行都是以组织为保障的，只有通过建立完善的、运行有序的严密组织管理体系，才能保证管理工作沿着既定的目标展开。 1.2.2建立严格的管理制度明晰的运行程序和严格的管理制度是成本管理工作顺利进行的基础。尤其是对一个独立的工程项目而言，为了保证成本管理的有效性，项目成本管理制度必须是可操作性较强的执行文件，要求每个职工都要严格遵循。因此，在编制成本管理制度时，要做到以下几点：①要选择结合实际的成本管理方法，采取的相关措施要具有可操作性；②成本管理目标的制定要明确。成本管理范围的界定要清晰、简明，方便操作，否则将失去指导意义；③各部门、岗位的职责要具体，人员分工要明确；④要有明确严格的工作程序。 1.3评定目标，奖惩兑现为使项目目标成本管理达到最佳效果，应注意激励和约束机制的配合： 1.3.1加强对目标成本管理的检查和监督目标成本考核结果形成的偏差须通过成本信息反馈系统及时进行分析总结，以保证目标成本的内部控制、自我监测、准确评定。 1.3.2建立相应的奖惩办法具体奖罚可按成本节超额与责任人员的工资、奖金直接挂钩，或作为考核各级部门及人员工作业绩的依据，以激励全体员工全力以赴实现目标成本。 2施工项目成本管理过程：根据目标管理原理运行的PDCA 循环 目标指导行动，是目标管理的精髓。一般来说，目标管理内容包 括目标的设定和分解、目标的责任到位和执行、检查目标的执行结果、评价目标和修正目标等步骤，由此形成目标管理的计划、实施、 检查、处理过程[2] 。从过程角度看，施工项目成本管理根据目标管理原理可分为成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等程序， 这些程序有机结合、相互作用，形成成本管理的Plan （计划 ）—Do （执行）—Check （检查）—Action （处理）的连续循环。2.1成本预测和成本计划构成Plan （计划）环节施工项目成本预测是根据成本信息及项目的具体情况，以调查研究和历史资料作—————————————————————— —作者简介：贾晓春（1965-），男，河南洛阳人，南华大学经济管理学院项目管理专业硕士研究生，研究方向为项目管理、财务管理；肖东生（1955－ ），男，湖南衡阳人，南华大学经济管理学院教授，研究方向为组织创新风险及管理，项目管理。 浅析施工项目成本管理的原理、过程及要求 On the Principle ，Process and Requirement of Construction Project Cost Management 贾晓春Jia Xiaochun ；肖东生Xiao Dongsheng （南华大学经济管理学院，衡阳421001） （School of Economics &Management ，University of South China ，Hengyang 421001，China ） 摘要：通过分析施工项目成本管理的原理、运行方式及过程控制要求，本文认为：施工项目成本管理实质上是一种目标成本管理；根据目标 管理原理要求，施工项目成本管理各环节的有机结合和相互作用形成PDCA 连续循环；成本管理目标要通过过程控制来实现，加强施工项目成 本管理的过程控制对于成本目标的实现具有非常重要的意义。 Abstract:By analyzing the object management principle,PDCA circuit model and process control requirement of construction project ′s cost management,this article believes that the construction project ′s cost management was essential to the object cost management,according to the requirements of object management principle,the dynamic integration and interaction of construction project ′s cost management ′s tache formed PDCA continue circuit,cost management ′s object came into being through process control too,so strengthening the construction project ′s cost management ′s process control played an important role in the cost object's realizing. 关键词：施工项目；成本管理；目标管理；PDCA 循环；过程控制Key words:construction project ；cost management ；object management ；PDCA circuit ；process control 中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）03-0067-02 ·67·
中海、龙湖、万科地产的成本管理亮点 第一部分：中海地产中海地产项目发展成本管理制度试行这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。总体思路以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。具体做法及要求1、调整组织架构（1）在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。（2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联 络等工作。（3）总部各部门的职责分工：a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续
费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。d财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。（4）各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。（5）各地区公司应根据本公司架构和部门分工，建立有效的部门成本归口管理责任制，把目标成本分解落实到相应部门。2、执行统一成本科目（1）总部发展管理部负责制定、颁布和管理《房地产开发项目成本科目》，对科目名称、核算内容、使用要求等作出统一规定，并根据实际需要进行不定期的调整与完善。（2）各地区公司在成本管理的全过程中应严格执行统一成本科目，除非另有规定，不得自行增加或删改。3、实施全过程目标成本管理：（1）在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段，分别建立成本控制目标，实行全过程目标成本管理。（2）对处
项目动态成本管理流程 编制日期 审核日期 审批日期 修订记录 日期修订状态修改内容修改人审核人审批人
项目动态成本管理流程 总裁H 副总裁G 总经理F 副总经理 E 成本管理部 D 市场营销部 C 工程管理部 B 工程供应商 A Y N 审核审批 工程供应商采购管 理 5 2 项目营销目标成本责任书 审核成本信息反馈给各单位/部门 营销供应商采购管 理 7 项目工程目标成本责任书（承包合同） CP 现场签证管理 结算管理 审批 材料设备供应商采购管理 CP 项目设计目标成本责任书0<变动<3%610 CP CP 设计供应商采购管 理汇总，编制上报月度营销成 本信息 9 4 采购管理 汇总，编制月度项目成本信 息报告 8 CP 项目目标成本 项目成本信息 库 3%≤变动3 是否申请调整目标成本？ 汇总，编制上报月度设计类成本信息 1 项目工程目标成本责任书11 汇总，编制上报月度工程成 本信息 设计变更管理
1.目的 规范项目开发过程中的成本管理，加强动态成本控制，建立动态成本监督预警机制。 2.适用范围 适用于开发项目实施阶段动态成本的管理控制工作。 3.术语和定义 3.1.动态成本：指工程项目中的即时成本，主要包括项目工程成本、设计成本和营销成本。 4.职责 4.1.成本管理部 4.1.1.负责项目目标成本综合管理，并协助各部门完成其成本控制任务； 4.1.2.负责根据项目开发目标成本及实际运行情况，每月30日前编制完成《项目动态成本 记录表》； 4.1.3.根据项目开发阶段，负责审核项目相关责任主体的目标成本调整申请； 4.1.4.对各项目成本责任主体的成本执行情况进行考核； 4.1. 5.负责管理项目工程目标成本，对设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证进行 成本审核。 4.2.工程管理部 4.2.1.负责项目设计类目标成本控制并于每月25日前向成本管理部提交相关成本信息资料。 4.3.市场营销部 4.3.1.负责项目营销类目标成本控制并于每月25日前向成本管理部提交相关成本信息资料。 4.4.副总经理/总经理 4.4.1.负责按权限审核/审批目标成本的调整申请。 5.工作程序 5.1.项目目标成本制定 5.1.1.在施工图设计结束后，成本管理部根据已审批的施工图预算确定项目开发目标成本， 编制项目目标成本控制指导书，分解目标成本并与相关部门签订目标成本控制责任书5.1.2.各责任部门主要负责的项目成本费用如下： 5.1.2.1.工程管理部：负责控制设计变更、设计费用等设计成本； 5.1.2.2.市场营销部：负责控制项目营销成本； 5.1.2.3.在签订目标成本控制责任书后15天内，各责任部门编制工作进度计划表和费用支出
项目成本管理办法（商务部）试行 为加强工程项目成本管理工作，真正落实成本管理事前有预测、事中有控制、事后有考核的要求，提高成本管理水平，使成本管理工作更加规范化、制度化，始终处于动态管理和受控状态，以充实、丰富项目管理的内容，推进项目管理向更深层次发展，进一步提高企业的经济效益。特制定本办法： 第一章：组织结构及管理体系（如图） 成本控制
第二章商务经理及商务部职责 商务经理职责 （一）协助项目经理进行与业主的合同、工期等方面的谈判。 （二）编制项目的制造成本 （三）在分公司、项目经理的领导下进行大中型材料、机械设备租赁、工程分包的招标选择，以及商务谈判、合同的 拟定、签约。 （四）根据设计变更、设计修改，及时与业主办理经济、工期签证。 （五）在施工过程中对施工制造成本的事实进行监督、控制。 （六）根据施工现场的实际情况，审核材料采购计划，审核材料采购单价。 （七）参与材料的进场验收，对材料的质量、数量进行把关。 （八）负责与业主进行工程价款的中间及最终结算工作，项目工程进度款的申报、收取。 （九）负责进行项目分包单位、材料供应商的结算和工程进度款的收取、材料款的支付。 （十）负责项目经济资料、工期索赔资料的办理、收集、整理、归档。 商务部职责 （一）项目成本管理以商务部为核心。负责对项目成本管理工作作总体的规划、管理和监督。
（二）商务部负责协调施工、技术、材料、机械等相关部门，依据承接的项目提供的施工图，及自行确定的用以指导实际施工的施工方案及时计算出分部分项工程量、材料用量、人工用量，根据工程工期、平面布置，结合市场价格，计算出项目制造成本。测算的分部分项工程量、材料用量、人工用量必须细分到分部分项工程和楼层或部位来加以列示，并以分部分项工程和楼层或部位为基准加以标识、编号。项目制造成本资料应当完整、实际、准确，应依据经济资源配置和市场价格，结合公司对项目的经济、技术、质量指标（如创优、标化、CI等）的要求来确定项目制造成本。商务部应于施工方案确认后7日内提供项目制造成本资料。 （三）项目成本测算资料和项目制造成本资料完成后应及时报送公司，以利公司对项目成本的监督和管理。 （四）商务部应监督材料施工及机械部门建立、完善有关劳务工作、机械设备、料具租赁管理、计量与统计、分包管理、财产物资的收发、验收、记录与报告等基础管理制度。 （五）商务部应负责向项目作成本交底，对形成的记录负责，对项目的所属资源的配置、组织进行协调。 （六）商务部对劳务队伍的合同管理、资质、技能、资金实力的实际情况应定期向公司相关部门反馈，以利公司总结和决策。 （七）商务部要定期将分包合约对各部门进行交底。 （八）会审专业工长提供的项目年、月材料、劳动力、机械设备计划；
项目动态成本管理流程（讨论稿） 北京海赋兴业房地产开发有限公司
1. 目的 规范项目开发过程中成本的管理过程，加强动态成本控制，建立动态成本监督预警机制。 2、适用范围 适用于公司开发项目实施阶段动态成本的管理控制工作。 3、术语和定义 3.1.动态成本：指工程项目中的即时成本，主要包括项目工程成本、设计类成本、前期类 成本和营销类成本等。 4、职责 4.1.成本采购部 4.1.1.负责项目目标成本管理； 4.1.2.负责根据项目开发目标成本，按月度定期（每月30日完成）编制项目成本信息报告； 4.1.3.根据项目开发阶段，负责审核项目相关责任主体的目标成本调整申请； 4.1.4.对各项目成本责任主体的成本执行情况进行监控； 4.1. 5.负责对项目现场的设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证管理； 4.1.6.负责定期（每月25日）提交相关成本信息资料。 4.1.7.负责对工程供应商采购进行成本控制； 4.1.8.负责项目材料设备类目标成本控制； 4.1.9.负责对材料设备供应商采购进行成本控制； 4.2.工程部 4.2.1.负责项目工程签证的成本控制； 4.2.2.负责项目现场的工程成本管理，包括设计变更的执行监督管理、签证的执行监督和审 核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核。 4.3.设计部 4.3.1.负责项目设计类目标成本控制； 4.3.2.负责按照限额设计要求完成设计工作，确保项目成本不超过目标； 4.3.3.负责对设计供应商采购、设计变更进行成本控制； 4.3.4.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.4.项目拓展部 4.4.1.负责控制项目前期费用；