《信息系统项目管理师案例分析指南》总结内容
一、整体管理
1、记忆内容
【1】项目计划应包括的主要内容（1）：
（1）项目总计划：
范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动
排序、费用估算、进度计划以及费用计划
（2）项目辅助计划：
质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划
【2】项目干系人应重点关注（2）：
客户、用户、项目投资人、项目经理、高层管理人员、反对项目的人和施加影响者
【3】如何进行项目干系人分析（2）：
1）识别项目干系人
2）分析项目干系人的重要程度
3）进行项目干系人的支持度分析
4）针对不同的项目干系人，特别是重要的项目干系人，给出管理项目干系人关系的建议，并予以实施
【4】可行性研究步骤（3）：
（1）确定项目规模和目标
（2）研究正在运行的系统
（3）建立新系统的逻辑模型
（4）导出和评价各种方案
（5）推荐可行性方案
（6）编写可行性研究报告
（7）递交可行性研究报告
【5】可行性研究报告内容（3）：
（1）引言
（2）可行性研究的前提
（3）对现有系统的分析
（4）所建议的系统
（5）可选择的其他系统的方案
（6）投资及效益分析
（7）社会因素方面的可行性
（8）结论
【6】项目评估报告内容（3）：
（1）项目概况
（2）评估目标
（3）评估依据
（4）评估内容
（5）评估机构与评估专家
（6）评估过程
（7）项目评估意见
（8）存在或遗漏的重大问题
（9）潜在的风险
（10）评估结论
（11）进一步的建议
【7】项目启动的主要活动（4）：
（1）识别项目的需求
（2）解决方案的确定
（3）对项目进行可行性分析
（4）项目立项
（5）项目章程的确定
【8】可行性分析的基本内容（6）：
（1）技术可行性分析（或称搭建系统原型等）
（2）经济可行性分析（或称投资可行性分析）
（3）运行环境可行性分析
（4）其他方面的可行性分析（如法律可行性，社会可行性等方面的可行
性分析）
2、问题总结
【1】（1）（项目计划）分层次计划，多沟通，实事求是
【2】（2）（干系人分析）分析干系人，寻求部门支持，多沟通，承建方责任过重（推广工作应该以甲方主导，乙方辅助）
【3】（4）（项目启动，项目经理的角色）要求提前完工可使用的方法：加班，增加人力资源（不推荐），关键路径
【4】（5）（资源冲突）“猜测”原因的方法：从外部找，从自身找，意外的原因（领导抢走资源的可能原因，外部：权利、更重要的项目；内部：忽视、绩效
不好；意外：重要干系人内定项目暂停或下马）
【5】（6）（可行性研究）风险分类：项目风险，技术风险，商业风险
问题解决：停止，咨询，改进或替代（“无线通”吃官司）
二、范围管理
1、记忆内容
【1】范围管理的基本内容（1）
（1）确定项目的需求
（2）定义规划项目的范围
（3）范围管理的实施
（4）范围的变更控制管理
（5）范围核实
【2】创建WBS的主要作用（2）
（1）防止应该做的工作被遗漏掉，也防止镀金
（2）方便与项目团队沟通，项目成员很容易找到自己负责部分在整个项目中的位置
（3）防止不必要的变更
（4）提供一个基本的资源（人员和成本）估算依据
（5）帮助获取团队认同和创建团队
【3】创建WBS应把握的原则（2）
（1）在各层次上把持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分
（2）一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属
（3）相同层次的工作单元应用相同性质
（4）工作单元应能分开不同责任者和不同工作内容
（5）便于满足项目管理计划、控制的管理需要
（6）最低层工作应该具有可比性。是可管理的，可定量检查的
（7）应包括项目管理工作（因为是项目具体工作的一部分），包括分包出去的工作
【4】需求开发，需求管理，范围管理的联系和区别（3）
（1）通过需求开发来获取项目的需求，在此基础上确定项目的范围，进行项目范围管理
（2）需求管理是对已批准的项目需求进行全生命周期的管理，其过程包括需求管理定义、需求管理流程、制定需求管理计划、管理需求和
实施建议等
（3）对于项目需求，可以根据需求的紧急程度、项目本身和甲乙双方的实际情况，分步或分期满足。确定每期应满足的需求后，本期的范
围管理就有了基础
（4）需求管理处理需求的变更，需求的变更会引起项目范围的变更
【5】启动阶段范围管理的内容（5）
（1）分阶段实施的实施策略
（2）组建包括用户经理和用户业务经理、关键用户在内的项目组织结构（3）充分的需求分析调研，在此基础上编制用户需求说明书
【6】计划阶段范围管理的内容（5）
（1）制订范围计划
（2）范围定义
【7】各阶段执行中范围管理的内容（5）
（1）项目例会制度
（2）项目周报和月报制度
（3）项目监理制度
2、问题总结
【1】（3）（需求开发，需求管理，范围管理）：明确范围需求，变更不规范，范围
模糊，新法规风险
【2】（4）（范围管理）销售和技术，部门的矛盾
三、时间管理
1、记忆内容
【1】工期分三种（1）
（1）计算工期：根据网络计划时间参数计算而得到的工期
（2）要求工期：任务委托人所提出的指令性工期
（3）计划工期：根据要求工期和计算工期所确定的作为实施目标的工期
【2】优先压缩的对象（1）
直接费用率之和最小的工作组合
【3】网络计划的优化（1）
网络计划的优化包括工期优化、费用优化（成本优化）和资源优化
【4】甘特图与网络图各自的作用（5）
甘特图法可以比对个工作的计划进度和实际进度，能十分清楚地了解计划
执行的偏差以便对偏差进行处理
网络图法能够充分提示各工作项目之间互相制约和互相依赖的关系，从中
找出关键路径，进行重点控制
【5】影响进度的主要因素（6）
（1）工程质量的影响：质量指标的不明确、不切实际的质量目标、质量
不合格，都将对工程进度产生大的影响
（2）设计变更的影响：设计的变更通常会引发质量、投资的变化，加大
工程建设难度，因而影响进度计划
（3）资源投入的影响：人力、部件和设备不能按时、按质、按量供应
（4）资金的影响：如果建设单位不能及时给足预付款，或是由于拖欠阶
段性工程款，都会影响承建单位资金的周转，进而殃及进度
（5）相关单位的影响：项目建设单位、设计、实施单位、设备供应单位、
资金供应单位、监督管理信息系统工程建设的政府部门等都可能对
项目的进度带来直接或间接的影响
（6）可见的或不可见的各种风险因素的影响：风险因素包括政治上的、
经济上的、和技术上的变化等。项目经理要加强风险管理，对发生
的风险事件给予恰当处理，有控制风险、减少风险损失及其对进度
产生影响的措施
（7）承建单位管理水平的影响：承建单位的施工方案不恰当、计划不周
详、管理不完善，解决问题不及时等，都会影响工程项目的施工进
度
【6】加快进度的方法（7）
（1）赶工：例如加班，充分利用周六、周日和晚上等非工作时间段，但
要注意调动项目成员的积极性，增加绩效考核，也要和用户进行沟
通，以确保用户的积极配合，特别是在用户提供工作场地的情况下（2）快速跟进：调整部分工作的顺序关系，使用网络图和关键路径分析
等进度计划工具，尽可能将一些工作并行进行
（3）增加优质资源：一个经验丰富的成员加盟，会明显加快项目的进度。
但要注意增加资源的负面影响，一个新手的加入是需要一定得学习
时间的，可能还需要其他成员的指导，占用其他成员的时间，人员
增加导致沟通渠道的增加，也会占用更多的沟通时间
（4）提高资源利用率：加强沟通和监控。充分发挥每一个成员的作用，
用积极的绩效考核方法，提升每个成员的技能水平和绩效
（5）外包和缩小项目范围：将一些非关键的工作外包出去，使项目成员
将精力集中在关键工作上，也可以将项目范围缩小，先完成核心工
作，将其他工作放在项目二期工程中来实现。这需要征求用户的同
意和用户进行充分沟通
【7】特定情形下的工期估算方法（8）
（1）明确定义项目的WBS
（2）升级项目-------“类比估算法”
（3）新增模块-------- “德尔菲法”
（4）WBS足够细化后-----------“参数估算”、“三点估算”
【8】跟踪项目进度的方法（8）
（1）基于WBS和工时估算制定活动网络图，制定项目工作计划
（2）建立对项目工作的监督和测量机制
（3）确定项目的里程碑，并建立有效的评审机制
（4）对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有效的变
更管理
（5）使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率
2、问题总结
【1】（3）（AON）试题中未表达自由时差，计算关键路径要枚举每一条路径
四、成本管理
1、记忆内容
【1】挣值分析处理措施（4）
进度拖延：提高效率，赶工、工作并行等方式追赶进度
进度提前：提高效率，减少人员成本，加强人员培训和质量控制
成本超支：加强成本监控
成本节约：加强质量控制
【2】对工期优化的理解：
工期优化就是压缩计算工期，以达到要求工期的目标，或在一定约束条件
下使工期最短的优化过程。
工期优化是指采用某种方法使工程总费用与工程进度达到最佳经济效果
【3】类比估算在什么情况下最可靠
（1）与以往项目的实质相似，而不只是在表面上相似
（2）进行估算的个人或集体具有所需的专业知识
2、问题总结
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五、质量管理
1、记忆内容
【1】质量管理计划的内容（1）
质量管理计划包括三方面的内容：
（1）质量政策：由项目干系方的决策部门提出的关于质量的期望及方针
（2）质量目标：项目管理质量和项目交付成果应达到的各种指标
（3）质量管理活动：项目重要的质量管理活动，如质量管理工作流程等
可以归纳如下：
（1）质量责任与人员分工（或职责）
（2）组织结构
（3）程序与过程（或项目的各个过程及其依据的标准）
（4）质量控制的方法、工具与重点（或质量评审、质量保证方法）
（5）质量管理所需的资源
（6）验收标准
【2】如何实施质量保证（1）
（1）制定质量标准
（2）制订质量控制流程
（3）建立质量保证体系
【3】质量控制和质量保证的区别联系（1）
（1）质量计划是质量控制与质量保证的共同依据
（2）达到质量要求是质量控制欲质量保证的共同目的（目标）
（3）质量保证的输出时下一阶段质量控制的输入
（4）一定时间内质量控制的结果也是质量保证的质量审计对象。质量保
证的成果又可以指导下一阶段的质量工作，包括质量控制和质量改
进
（5）质量保证一般是每隔一定时间如阶段末进行的，主要通过系统的质
量审计来保证项目的质量（或质量保证是按质量管理计划正确地做）（6）质量控制是实时监控项目的具体结果，以判断他们是否符合相关质
量标准，制订有效方案，以消除产生质量问题的原因（或质量控制
检查是否做得正确并纠错）
【4】质量概念（2）
质量包括项目交付成果和项目管理成果，是相对于用户需求的概念。它是
对范围所圈定的标准所需要达到的程度而进行的规定。同一成果对不同用户来讲，质量不同。另外，质量强调在一定时间范围内满足需求
【5】文档的作用（2）
（1）桥梁和交流作用：是项目成员对系统看法达成一种共识
（2）明晰干系人责任：文档都有相应的责任人，另外对问题进行回溯时也可以做到有据可依
（3）方便对系统进行理解：尤其是对于维护人员来讲，理解系统往往关系到系统维护的效率和成败
（4）进行质量管理：对项目中的各种不可见指标进行量化
除此之外，系统的使用手册还是用户在使用过程中的指导
【6】提高信息系统项目质量的方法（2）
（1）通过强有力的领导，从上至下贯彻质量观念
（2）建立组织项目管理体系
（3）建立组织级的项目质量管理系统
（4）建立项目级的激励制度，并设法和鼓励全员参与管理
（5）着力提高项目实施过程中产生的各种文档的质量
（6）用规范的成熟度模型来指导自身的组织和体系结构建设
（7）掌控好成本与质量的关系，在有限的成本下尽量通过良好的管理来实现更高的质量
（8）形成质量改进的习惯。质量改进要成为一个组织内部的一种习惯和规程，真正发挥质量改进的作用
【7】项目建设中的干系人有哪几个方面（3）
（1）系统的建设方：是需求的来源，是质量的最终验证方
（2）系统的承建方：项目质量目标在承建方的各项活动中得到实现，是质量的实现者
（3）系统的监理方：监理是执行监督作用的第三方，站在技术的角度对承建方的各项工作进行考核考查
（4）项目的维护方：是系统建成后对系统进行修改和升级的单位，质量中的一部分是为维护方负责的
（5）项目的投资方：项目的投资方处于对其投资安全性的考虑，对项目的质量进行问责，项目质量管理人员必须取得其信任和支持
【8】质量文件和质量计划的内容（3）
项目质量文件包括以下内容：
（1）质量保证大纲
（2）技术文件
（3）质量工作计划
（4）质量成本分析
项目质量计划一般由以下几个方面组成
（1）输入要素：质量政策与方针、功能列表、交付成果描述
（2）处理：借助利益成本分析、基准和各种流程图进行
（3）输出：质量管理计划、具体操作说明、检查用表格
【9】质量控制的概念（4）
质量控制是项目质量管理的一部分，主要是对项目结果进行评估，以判断其是否符合质量目标，并对不符合的情况找出原因进行分析。
【10】质量控制的方法和工具（4）
质量控制工具主要有以下几个方面：
（1）数据统计法：调查表、直方图、散布图、排列图、因果图、控制图（2）语言描述法：关联图、系统图、KJ、矩阵图、矩阵数据分析、过程决策程序和箭条图
（3）过程能力法：过程能力指数
（4）动态控制法：控制图
（5）合格控制法
【11】什么是质量保证，基本内涵（5）
质量保证包括两方面的内容：
（1）使用户对项目质量建立信任的外部质量保证
（2）对承建方内部中高层领导保证有对目前各工作的信任
【12】质量保证的作用（5）
（1）是保证质量的一个重要环节
（2）为持续的质量改进提供基础和方法
（3）为项目干系人提供对于质量的信任
（4）是项目质量管理的一个重要内容
（5）与质量控制共同构成质量的跟踪和保证
【13】信息系统监理的作用、四控三管一协调（6）
信息系统监理是指已经在政府工商管理部门注册的，具有信息系统监理资质的单位，接受建设方的委托，依照相关法律法规、行业与技术标准及监理合同，对信息系统建设实施的整个过程进行监督管理的过程
信息系统监理的作用主要表现在以下几个方面：
（1）为业主提供技术上的参考和咨询
（2）站在技术的角度对承建方的操作进行监督
（3）保证项目交付成果的质量和项目管理的成果
（4）协调各方面的关系
“四控三管一协调”所指的内容如下：
（1）四控：质量控制、变更控制、投资控制、进度控制
（2）三管：信息管理、安全管理、合同管理
（3）一协调：协调业主、承建方、设备和材料的供应商等之间的关系
【14】监理的变更流程（6）
（1）业主的技术人员提出变更，并形成文档，由业主的信息化项目负责人进行审查，并签字确认
（2）把变更请求提交给监理方，由监理方对变更进行初审，对于造成该
需求变更的原因基本上是不可抗因素，因此该变更也就应当被批准
的
（3）监理方召集业主和承建方高层领导对变更进行商讨，变更被批准后，
要拿出具体的变更实施方案，并做好成本预算、进度安排和响应调
整
（4）开始变更的实施，监理方对变更的实施进行监督
（5）变更完成后，对变更的效果进行审查，并组织变更报告，向各方进
行通报
2、问题总结
【1】（1）（质量管理）没有制订质量管理计划、仅提供测试报告、沟通不全面误导
用户
【2】（3）（质量管理）会前不准备、质量工作启动会前三方需到场
【3】（4）（质量控制）公司陷入“救火队”的原因：
（1）交付成果本身有缺陷
（2）交付成果没有实现预定的功能需求
（3）对用户的需求分析提炼精度不够，没有挖掘到部分重要的需求
（4）随着时间和环境的变化，客户产生了新的需求
（5）由于文档的不完备，一方面导致用户不能解决一些使用问题，另
一方面还使得维护工作的效率提不高
归根结底，是以前项目不注意质量管理问题
【4】（5）（监理与质量管理）监理方未接触、领导未介入
六、人力资源管理
1、记忆内容
【1】典型系统集成需要的角色
（1）管理岗位：如项目经理
（2）工程岗位：如系统分析师、系统架构师、软件设计师、程序员、测
试工程师、界面（媒体）设计师、网络工程师和实施人员
（3）行业专家
（4）辅助支持岗位：文档管理员、系统管理员和会议秘书
【2】项目经理应承担的角色，应具备的知识和技能
（1）作为项目经理，需要承担管理者和项目领导者的角色
（2）项目经理应具备管理能力和一定的专业技能，包括广博的知识，如
项目管理知识、IT知识、客户行业知识；并有丰富的项目管理经历
和经验；良好的领导能力和协调能力；良好的沟通和表达能力
【3】如何运用Y型管理风格管理团队
应用Y型风格时，对外应争取更多的资源，改善工作环境，落实奖励制度；
对内适当放权、授权，鼓励和激励团队成员努力工作。不断为团队成员搭
建良好的工作平台和环境，使团队成员更容易成功和获得成就感
归纳如下：
（1）Y型的管理风格，要与切实可行的规章制度（或措施、机制）相结合，与领导的管理风格相一致（或相适应）
（2）加强对项目团队成员的培训（教育）
（3）强调激励与约束并重，进化自己的管理风格
【4】人员流失的影响和防止方法
项目中人员流失对于项目的影响非常大，严重的人员流失肯呢过导致项目
的失败，防止人员流失的办法有事前预防和事后弥补
【5】人员被猎走对公司和项目的影响
对公司：IT行业的性质决定了所有的工作都由人来完成，人是IT企业最
重要的资源
对项目：核心人员被猎，造成项目团队成员资源负荷增加，项目压力变大，
技术难关无法攻破，团队成员无人能接替核心人员的工作等影响，甚至可
能导致项目的失败或者项目团队的解体
2、问题总结
【1】（1）（人力资源管理，组建项目团队，项目经理）“编程高手”、缺乏管理经验、未转换角色、缺乏培训跟踪监控（“传帮带”）
【2】（2）（项目经理，沟通）没有“传帮带”、不重视培养项目经理缺乏培训、对项目经理缺少指导监督、没有解决冲突沟通机制、缺乏绩效管理机制
【3】（3）（新技术培训，招聘，Y型管理）奖励政策争取领导同意，Y型风格结合规章制度，协调领导管理风格，对员工进行培训，配备有经验的人员
【4】（4）（人力资源管理）角色要求问题，成员沟通不足，为兑现奖励承诺，绩效考核不合理，人员流失后弥补工作不到位
【5】（5）（不同派别的冲突）未能解决冲突，未能行使强制力，不具备专家全力，不上报而加入一方
注：项目经理的5种权力：合法的权力、强制力、专家权力、奖励权力、潜示权力
【6】（6）（过度开放的管理）未发现超负荷，未建立变更，对成员缺乏跟踪交流和沟通，超负荷不重视
【7】（7）（X型措施不当）未能制定X措施、缺乏沟通和交流、未识别资源超负荷、高层缺乏沟通
【8】（8）（员工被猎）防止员工被猎：了解（外派员工情况）、客户（是否缺人）、轮换、沟通、奖励
七、沟通管理
1、记忆内容
【1】如何提高例会的效率
（1）明确会议目的
（2）确定会议议程和时间安排
（3）明确参会人员
（4）明确会议地点
（5）指定会议主持人（一般为会议发起人）
（6）会前须分发会议资料到参会人员
（7）会议结束后必须有会议记录
（8）认真执行会议结论
【2】除了面对面会议以外的促进有效沟通的方法
（1）对项目团队成员进行沟通需求和沟通风格分析
（2）对不同的沟通需求和沟通风格采用不同的沟通方式
（3）可以通过电话、电子邮件、即时通信软件和办公自动化软件等工具
进行沟通
（4）可以使用非正式的沟通方式，如非正式面谈等
（5）对于正式的沟通应形成记录，并落实执行
（6）可以引入一些标准的沟通模板
（7）注意冲突管理
【3】承建方如何与监理方协同
（1）承建方应对监理角色正确认识，不把监理放在对立的位置上，应该
把监理方当作共同实现同一目标的伙伴
（2）承建方和监理方都应该采用项目管理的方法，承建方应主动配合和
协助监理工作
（3）对于项目中的里程碑和中间结果评审，承建方应邀请监理参加
（4）承建方和监理应周期性沟通，避免对立
（5）对于突发事件，双方应该互相协调
【4】如何制定有多个承包商的沟通管理计划
（1）做好项目干系人分析和沟通需求分析
（2）发挥总承包商的领头作用和监理方的协调作用
（3）对公用资源进行可用性分析，引入资源日志
（4）制订冲突解决方案
（5）使用项目管理信息系统
（6）健全项目管理制度并监管执行
【5】如何做才能更好地与客户进行沟通
（1）制订完善的沟通管理计划
（2）在和客户沟通之前学习和项目相关的背景知识
（3）用经验和技巧引导客户对需求进行明细化
（4）对超出需求范围的需求或不合理的需求，应有技巧地说服客户
（5）使用多种方式和客户进行沟通
【6】如何制定沟通计划
（1）识别项目干系人
（2）对项目干系人的信息需求和沟通风格进行分析
（3）针对不同的信息需求和沟通风格，使用正确的沟通技术
（4）注意信息的同步问题
（5）监督信息是否获得正确理解，并在各分包商中不会有歧义
2、问题总结
【1】（1）（例会、沟通）缺乏分析，会议无规程，会议无记录，会议结论未执行，沟通方式单一，无冲突管理
【2】（2）（监理，客户，多方沟通）承包商不跟踪监督，不与客户沟通，没有现场
管理制度，总承包商和分承包商责任不清，客户获取信息失真，客户资金管理问题，
监理不到位
【3】（3）（需求变更，沟通）沟通单一，客户不重视项目重要性，客户表达不清，项目成员不会沟通，未进行需求评审
【4】（5）（需求不明确）未事先了解项目背景，客户不善表达，项目经理沟通不强
【5】（6）（高效沟通）沟通计划不健全，信息分发不到位，沟通风格不可接受，不
同步有歧义
【6】（7）（有效的信息分发）信息准确性不验证，不了解供应商背景，未制订信息
发布规则制度，团队成员沟通单一，没有建立信息分发规则，对共用设备未建立使
用管理制度
八、风险管理
1、记忆内容
【1】风险的分类
（1）项目风险
（2）技术风险
（3）商业风险
1）市场风险
2）策略风险
3）销售风险
4）管理风险
5）预算风险
【2】处理繁多的风险时，采用哪种方法有利
IT咨询规划
可在IT规划的基础上，对风险进行充分的预测、分析评估其影响、采取合
理的措施与方法进行量化管理，通过有效而规划执行风险管理办法进行风
险的管理
【3】实施风险管理应注意哪些问题
（1）技术方面必须满足需求，应尽量采用商品化技术，降低系统开发风
险
（2）开销应尽量控制在预算范围之内
（3）开发进度应尽量控制在计划之内
（4）应尽量与用户沟通，不要做用户不知道的事情
（5）充分估计到可能出现的风险，注意倾听其他开发人员的意见
（6）及时采纳减少风险的建议
【4】技术风险的应对措施
（1）与用户和其他项目组技术人员沟通，确定项目需要哪些开发技术
（2）与项目组成员沟通，了解他们的技术背景和开发能力
（3）与公司管理层沟通协调，确保新增的技术人员能按时到位
（4）在项目开发前，采用外部培训和内部交流等方式进行技术培训
（5）在项目开发中，针对出现的技术难题要有应对措施，如请专家指导、
技术攻关或外包
（6）在项目后期，及时总结技术开发经验，按标准形成文档，以供项目
维护和其他项目使用
【5】决策树分析的优点
决策树分析是定量风险分析技术，用于风险管理的定量风险分析过程
在项目风险管理中应用决策树分析的主要优点是强制考虑每个结果的可能
性
【6】什么是权变措施
权变措施是对负面风险事件没有计划到的响应，权变被用于风险监视和控
制，是在风险事件发生前没有定义好的风险响应
【7】管理储备的用途
管理储备被用于在其发生前不能知道的任意风险
2、问题总结
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九、采购管理
1、记忆内容
【1】泄密行为是否合法
不合法
侵犯了商业秘密和知识产权
如签订《保密合同》还要承担违约责任
【2】各阶段范围管理解决方案
1、合同谈判阶段
（1）取得明确的工作说明书或更细化的合同条款
（2）在合同中明确双方的权力和义务，尤其是关于变更问题
（3）采取措施，确保合同签约双方对合同的理解是一致的
2、计划阶段
（1）编制项目范围说明书
（2）创建项目的工作分解结构
（3）制订项目的范围管理计划
3、执行阶段
（1）在项目执行过程中加强对已分解的各项任务的跟踪和记录
（2）建立与项目干系人进行沟通的统一渠道
（3）建立整体变更控制的规程并执行
（4）加强对项目阶段性成果的评审和确认
4、项目全生命周期范围变更管理
（1）在项目管理体系中应该包含一套严格、实用、高效的变更程序
（2）规定对用户的范围变更请求，应正式提交变更申请，并经双方
项目经理审核后，根据不同情况，做出相应的处理
【3】外包的形式
（1）活动外包
（2）服务外包
（3）内包
（4）合包
（5）利益关系
【4】外包管理的流程
1）自制外购分析（确定“采购”、“外包开发”、“自主研发”，对需要外包开发成立外包管理小组，具体步骤如下）
2）开发方式选择
3）选择承包商
i.竞标邀请
ii.评估候选承包商的综合能力
iii.确定承包商
4）签订外包合同
5）监控外包开发过程
6）成果验收
i.验收准备
ii.成果审查
iii.验收测试
2、问题总结
【1】（2）（招标投标）撤回的投标文件也应该宣读；评标委员会应随机确定除非特殊项目
【2】（3）（合同与范围的关系）合同不清晰；甲方变更不统一；缺乏变更接受拒绝准则；干系人分析不到位；范围不一致；没有全生命周期的范围控制
【3】（5）（招投标）补充文件不得拒收
【4】（6）（外包管理）外包应取得甲方同意，外包应通过监理方来审核外包单位资质
十、变更管理
1、记忆内容
【1】变更的基本流程
（1）变更申请。应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等信息
（2）变更评估。对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性进行
系统分析
（3）变更决策。由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更
（4）变更实施。由管理者指定的工作人员在受控状态下实施变更。
（5）变更验证。由配置管理人员或受到变更影响的人对变更结果进行评
价，确定变更结果和预期是否相符、相关内容是否进行了更新、工
作产物是否符合版本管理的要求
（6）沟通存档。将变更后的内容通知可能会受到影响的人员，并将变更
记录汇总归档。如提出的变更在决策时被否决，其初始记录也应予
以保存
【2】变更控制问题应如何处理
（1）对变更进行明确的授权
（2）对变更进行必要的审核
（3）对变更的影响进行评估
（4）让客户确认是否接受变更的代价
（5）要等客户确认变更后，再组织实施变更的相关工作
（6）对项目组和客户进行宣传和培训，让所有成员都理解变更控制的重
要意义
【3】项目需求变更流程
对于项目需求变更流程，可以从两个方面来说明，一是基本步骤，二是跟
踪变更
管理变更的步骤如下
（1）提出变更请求
（2）变更分析
（3）变更评审
（4）制定变更计划
（5）变更需求的开发
（6）变更结果评审
（7）维护变更
跟踪需求变更的问题如下
（1）谁提出变更
（2）什么时候提出变更
（3）变更的内容是什么
（4）为什么变更
（5）变更处理意见
（6）变更执行结果
【4】监理机构如何使项目朝正确方向发展
（1）按照项目“四控三管一协调”的要求，在项目实施过程中出现了不利或被动的情况，就要主动提出工程变更的建议
（2）客观地对待承建单位提出的变更申请
（3）信息系统监理单位要以领域专家的角度，来解决项目目前出现的问题，防范未来将出现的问题
不管在什么环境下，信息系统监理单位和监理工程师都必须尽职尽责，尽
最大的可能使项目朝着正确的方向发展
【5】配置管理的主要工作
（1）制订配置管理计划。确定方针，分配资源，明确责任，计划培训，确定干系人，制订配置识别准则，制订基线计划，制订配置库备份
计划，制订变更控制流程，制订审批计划
（2）配置项识别。识别配置项，分配唯一标识，确定配置项特征，记录配置项进入时间，确定配置项拥有者职责，进行配置项登记管理（3）建立配置管理系统。建立分级配置管理机制，存储和检索配置项，共享和转换配置项进行归档、记录、保护和权限设置
（4）基线化。获得授权，建立或发布基线，形成文件，使基线可用。
（5）建立配置库。建立动态库，受控库和静态库
（6）变更控制。包括变更的记录、分析、批准、实施、验证、沟通和存档
（7）配置状态统计。统计配置项的各种状态
（8）配置审计。包括功能配置审计和物理配置审计
2、问题总结
【1】（1）（变更管理）随意签合同；没有建立变更制度；开发人员随意答应变更；
变更请求未评估；变更实施未考虑影响；变更后未验证；未存档
【2】（2）（合同变更）合同签署后新增项目是合同外项目；工程量减少，结算量减少，属于设计变更；合同外新增项目单价另议
【3】（3）（变更失控）没有明确授权；变更未审核；变更的影响未评估；没有让客户确认是否接受变更的代价
【4】（5）（分包中的变更）总监理工程师的部分重要工作不能替代
【5】（7）（配置管理，版本管理）缺乏整体管理和整体问题分析；缺乏整体变更控制流程；缺乏干系人沟通；缺乏配置管理；缺乏整体版本管理；缺乏单元测试和集成测试
十一、综合案例
1、记忆内容
【1】监理过程中对承建单位质量保证体系进行监督和检查的主要内容
（1）是否制订明确的质量计划
（2）是否建立和健全专职质量管理机构
（3）是否实现管理业务标准化，管理流程程序化
（4）是否配备必要的资源条件
（5）是否建立一套灵敏的质量信息反馈系统
2、问题总结
【1】（1）（收尾，合同管理，过程控制，沟通管理）合同缺乏清晰描述、验收标准、售后承诺；实施过程中，递交绩效报告，客户阶段签字；售后服务承诺；合作氛围不良，缺乏信任
【2】（3）（启动、变更、评审、项目管理体系）技术部门未参与售前工作；未收集以往的经验教训；未建立完善的内部评审机制；未实行有效的变更管理机制；加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训
PM九大知识域以外的内容总结
一、立项与招投标管理
1、可行性研究的内容
（1）技术可行性分析
（2）经济可行性分析
（3）运行环境可行性分析
（4）其他方面可行性分析（法律可行性分析、社会可行性分析）
2、可行性研究三阶段
（1）初步可行性研究
（2）详细可行性研究
（3）可行性研究报告
3、可行性研究七步骤
（1）确定项目规模和目标
（2）研究正在运行的系统
（3）建立新系统的逻辑模型
（4）导出和评价各种方案
（5）推荐可行性方案
（6）编写可行性研究报告
（7）递交可行性研究报告
4、项目论证围绕三方面
（1）市场需求
（2）开发技术
（3）财务经济
5、项目论证三阶段
（1）机会研究
（2）初步可行性研究
（3）详细可行性研究
二、项目配置管理
1、文档种类
（1）按重要性和质量要求分类
1）非正式文档
2）正式文档
（2）从项目周期角度分类
1）开发文档
2）产品文档
3）管理文档
2、配置管理的主要任务
（1）制定项目配置管理计划
（2）确定配置标识规则
（3）实施变更控制
（4）报告配置状态
（5）进行配置审核
（6）进行版本管理和发行管理
3、版本控制流程
1）创建配置项
2）修改处于“草稿”状态的配置项
3）技术评审或领导审批
4）正式发布
5）变更，修改处于正式发布状态的配置项必须按照配置控制流程进行
4、变更管理流程
1）提出与接收变更申请
2）对变更进行初审
3）变更方案论证
4）项目变更控制委员会（CCB）审查
5）对否决的变更申请进行记录并通知相关人员，对批准的变更申请发出变更通知并开始实施
6）对变更实施进行监控
7）对变更效果进行评估
三、组织级项目管理
(一)项目组合管理的重要过程
1、项目组合管理的重要过程：
（1）项目选择
（2）优先级排列
方法：决策表技术、财务分析、DIPP分析
2、DIPP分析
DIPP = EMV/ETC
DIPP = 项目的期望货币值/估算到完成时的成本
DIPP是项目未来产生的收益与花费的成本之比，越接近项目结束DIPP越
高
DIPP<1 成本超支
DIPP越高，则资源利用率越高，越值得优先考虑
(二)组织级项目管理成熟度模型（OPM3）
1、OPM3三个组成要素
知识，评估，改进
2、最佳实践三个维度
（1）过程组：启动，计划，执行，控制，收尾
（2）知识领域：项目管理，大型项目管理，项目组合管理
（3）过程改进的阶段：标准化，可测量，可控制，持续性改进
(三)项目管理办公室（PMO）
PMO的主要功能和作用
（1）日常性职能
i.建立组织内项目管理的支撑环境
ii.培养项目管理人员
iii.提供项目管理的指导和咨询
iv.组织内多项目的管理和监控
（2）战略性职能
i.项目组合管理
ii.提高组织项目管理能力
(四)大型及复杂项目管理
1、大型及复杂项目特征
（1）项目周期较长
（2）项目规模较大，目标构成复杂
（3）项目团队构成复杂
（4）大型项目经理的日常职责更集中于管理职责，面临“间接管理”
的挑战
2、大型及复杂项目计划过程
先进行过程计划，再进行活动计划
3、大型及复杂项目的项目计划
包括四方面（括号内为工具和方法）：
（1）范围（WBS）
（2）进度（甘特图、关键路径、PERT估算）
（3）成本（资源计划）
（4）质量（质量计划）
4、大型及复杂项目的两个主要阶段
（1）需求定义阶段
（2）需求实现阶段
5、大型及复杂项目的实施控制过程
（1）最关键环节：获取项目的实施绩效
进度、成本不易失真
范围、质量易失真
（2）项目控制过程的三个重要因素
i.绩效跟踪
ii.外部变更请求
教材结构 第一章信息化基础知识 1、信息化基础知识 2、电子政务 3、企业信息化 4、商业智能 第二章信息系统服务管理 1、信息系统服务管理体系 2、信息系统集成资质管理 3、信息系统工程监理 4、ITIL与IT服务管理、信息系统审计 第三章信息系统集成专业技术知识 1、信息系统集成简述 2、信息系统建设 3、软件工程 4、面向对象系统分析与设计 5、软件架构 6、典型应用集成技术 7、计算机网络知识 第四章项目管理一般知识 1、什么是项目 2、项目的组织方式 3、项目生命周期 4、典型的信息系统项目的生命周期模型 5、单个项目的管理过程 6、项目管理高级话题 第五章立项管理 1、立项管理内容 2、建设方的立项管理 3、承建方的立项管理 4、签订合同 第六章项目整体管理 1、项目整体管理的主要活动和流程 2、项目启动 3、编制项目范围说明书（初步）
4、制定项目管理计划 5、指导和管理项目执行 6、监督和控制项目 7、整体变更控制 8、项目收尾 第七章项目范围管理 1、产品范围与项目范围 2、编制范围管理计划 3、范围定义 4、创建工作分解结构 5、范围确认 6、范围控制 第八章项目进度管理 1、项目进度管理概述 2、活动定义 3、活动排序 4、活动资源估算 5、活动历时估算 6、制定进度计划 7、项目进度控制 第九章项目成本管理 1、项目成本管理概述 2、制定项目成本管理计划 3、项目成本估算 4、项目成本预算 5、项目成本控制 第十章项目质量管理 1、质量管理基础 2、制定项目质量计划 3、项目质量保证 4、项目质量控制 第十一章项目人力资源管理 1、项目人力资源管理的定义及有关概念 2、项目人力资源计划编制 3、项目团队组织建设 4、项目团队管理
论信息系统的需求管理和范围管理 论软件项目的进度管理 论软件项目的进度管理2 论软件过程的改进 应用CMM改进银行软件过程 论软件开发平台的选择与应用 论软件开发平台的选择与应用2 论软件开发平台的选择与应用3 论软件开发平台的选择与应用3 论软件开发平台的选择与应用4 论软件三层结构的设计 论软件三层结构的设计2 论软件三层结构的设计3 XML在网上银行中的应用 论XML技术在Internet平台上的应用图书馆网络应用体系安全设计 论计算机网络的安全性设计 论计算机网络的安全性设计2 论新技术的引用 论软件测试方法和工具的选用论ERP系统测试方法和工具的选用 论嵌入式实时软件测试方法和工具的选用论分布式数据库的设计与实现 论分布式数据库的设计与实现2 论分布式数据库的设计与实现2 论基于WEB的系统测试策略 企业应用集成的实践 论依照CMM3级要求的软件过程裁剪 论软件需求分析方法和工具的选用 基于WEB的医院管理系统的开发 财务数据仓库系统的设计与实现 证券系统网络的安全性 电子报税系统的质量保证 远程虚拟实验室的建设 ERP在商业管理中的应用 嵌入式操作系统在控制系统中的应用 论企业应用集成 论企业应用集成2 论基于WEB服务的企业应用集成 论分布式数据库的集成 论软件工程度量
论软件过程的度量 论软件的性能优化设计 论软件设计模式的应用 论软件的可维护性设计 论行业应用软件系统的开发规划 论企业信息化战略规划技术 论软件产品线技术 论软件产品线技术2 论软件产品线技术3 论基于构件的软件开发 论基于构件的软件开发3 论软件项目计划的制定 论软件项目计划的制定2 论信息系统监理中的组织协调 论软件开发成本管理 论企业级信息系统项目管理体系的建立论项目中的质量管理与企业质量管理的异同论软件开发的风险管理
《项目管理案例分析》 一、单项选择题 1、项目经理应该掌握的一项最重要的技能是（ C ） A.谈判技能 B.影响技能 C.沟通技能 D.问题解决技能 2、大部分项目成本累计曲线呈下列哪种形状（ A ） A.S B. L C. T D. Y 3、以下哪种解压法加剧了风险（ C） A.赶工 B.资源平衡 C.快速跟进 D.提前量与滞后量 4、你被任命为项目经理，负责某压抑治疗程序的开发与研究。你正在进行围规划，那么在围规划中所创建的围说明书的目的是（A ） A.围说明书描述了项目的目的和主要的可交付成果 B.围说明书描述了如在项目中实现围变更 C.围说明书描述了项目的制约因素和假设条件 D.围说明书描述了成本和时间估算 5、在哪种组织结构中，项目经理拥有最高水平的职权和权力（A） A.项目型 B.强矩阵型 C.职能型 D.平衡矩阵型 6、绩效工具的工具和法不包括（B） A.挣值分析 B.统计抽样 C.偏差分析 D.绩效审核 7、关键路径任务是指（B） A.悲观、乐观和最可能估算历时相等 B.时差为零 C.活动开始日期相同 D.具有多个开始日期和结束日期 8、你的项目正处于围规划阶段，你已经完成了工作分析结构（WBS），以下哪项述是正确的（D） A.WBS把项目的可交付成果分解到可以利用发难识别来判断如平衡两项任务的程度 B. WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易识别项目约束和假设的程度 C．WBS把项目的可交付成果分解到可以记载产品分析的程度 D. WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易计算成本和时间估算并且可以计算质量控制测量的工作包程度 9、项目的“时限性”的含义是指（B） A.项目持续的时间很短 B。项目有确定的开始和结束时间 C.项目将在未来的一个不确定的时间结束 D。项目可以在任时候取消 10、关于项目收尾阶段，以下的各项述都是正确的，除了（D） A.在项目收尾阶段中，成功的概率是最大的 B. 在项目收尾阶段中，项目经理的影响力是最大的 C在项目收尾阶段中，项目干系人的影响力是最小的 D. 在项目收尾阶段中，风险是最大的 11、项目章程的作用是（B） A.识别并确认项目发起人 B.识别并确认项目的存在，并且为项目调拨组织资源 C.确认项目团队项目经理和项目发起人的存在 D.描述项目选择的法 12、一下哪些是三重约束（D） A.时间、进度和质量 B.时间、可用性和质量 C.时间、费用和进度 D.时间、费用和质量 13、一下午各项目管理阶段的正确顺序是（D） A.启动、执行、计划、控制和结束 B.启动、控制、计划、执行和结束 C.启动、计划、控制、执行和结束 D.启动、计划、执行、控制和结束 14、在以下哪个项目管理阶段，风险和项目干系人最能够影响项目的结果（C） A.计划阶段 B.执行阶段 C.启动阶段 D.控制阶段 15、你是一名项目经理，负责新药的开发项目。根据你指定的项目进度初始计划，你们会错过联邦可证的申请日期。通过计划调整，你发想原本计划先后执行的两项活动是可以同时进行的，这个例子属于（B） A.赶工 B.快速跟进 C.资源平衡 D.调整资源日历 16、作为项目工作容的详细的、最终的估算是下列哪一项（D） A.近似估计 B.初步量级估算 C.预算估算 D.详细估算 17、如果有可能通过其他工作来减小风险，或者如果有其他式能消除风险，就应放弃原先计划，这属于以下哪种风险规避案（B） A.转移、分担风险 B.避免风险 C.接受风险 D.应急 18、评估已识别风险的发生概率以及对项目目标的影响，针对项目规划整体的风险级别，并且就优先考虑的风险制定列表，这一过程描述了下列哪个阶段（C） A.定量风险分析 B.风险识别 C.定性风险分析 D.风险管理计划编制 19、你正在为公司开发一个新，负责检测项目结果，决定其是否符合计划编制程序中的标准，然后采取措施消除不合格的结果，所以有时候需要返工，那么你正处于哪个程序（B） A.风险监控 B.质量监控 C.整体变更控制 D.围变更控制 20、随着项目生命期的进展，资源的投入（C）
2018上半年系统集成项目管理师考试真题及答案-上午卷 1、基于TCP/IP协议的网络属于信息传输模型中的（b）。 A、信源 B、信道 C、信宿 D、编解码 2、关于“信息化”的描述，不正确的是：（d）。 A、信息化的手段是基于现代信息技术的先进社会生产工具 B、信息化是综合利用各种信息技术改造、支撑人类各项活动的过程 C、互联网金融是社会生活信息化的一种体现和重要发展方向 D、信息化的主体是信息技术领域的从业者，包括开发和测试人员 3、开展区域链技术的商业试探性应用，属于国家信息化体系中的（a）要素。 A、信息技术应用 B、信息网络 C、信息资源 D、信息技术和产业 4、我国陆续建成了“两网、一站、四库、十二金”工程为代表的国家级信息系统，其中的“一站”属于（b）电子政务模式。 A、G2G B、G2C C、G2E D、B2C 5、在A公司面向传统家电制造业的网上商城技术解决方案中，重点阐述了身份认证、数字签名、防入侵方面的内容，体现了电子商务平台规范（d）的基本特征。 A、可靠性 B、普遍性 C、便利性 D、安全性 6、（c）属于互联网在制造领域的应用范畴。 A、建设智能化工厂和数字化车间 B、加强智能制造工控系统信息安全保障体系 C、开展工业领域的远程诊断管理、全产业链追溯等 D、组织研发具有深度感知的机器人 7、客户关系管理（CRM）系统是以客户为中心设计的一套集成化信息管理系统，系统中记录的客户购买记录属于（a）客户数据。 A、交易性 B、描述性 C、促销性 D、维护性 8、商业智能（BI）能够利用信息技术将数据转化为业务人员能够读懂的有用信息，辅助决策，它的实现方式包括三个层次，即（d）。 A、数据统计、数据分析和数据挖掘 B、数据仓库、数据ETL和数据统计 C、数据分析、数据挖掘和人工智能 D、数据报表、多维数据分析和数据挖掘 9、A公司是一家云服务提供商，向用户提供老租户、可定制的办公软件和客户关系管理软件，A公司所提供的此项云服务属于（c）服务类型。 A、IaaS B、PaaS C、SaaS D、DaaS 10、信息技术服务标准（ITSS）定义了IT服务的核心要素由人员、过程、技术和资源组成。（b）要素关注“正确做事”。 A、人员 B、过程 C、技术 D、资源 11、一般公认信息系统审计原则不包括（d）。 A、ISACA公告 B、ISACA公告职业准则 C、ISACA职业道德规范 D、COBIT框架 12、在信息系统的生命周期中，“对企业信息系统的需求进行深入调研和分析，形成《需求规格说明书》”是在（a）阶段进行的。
信息系统项目管理师论文范文 论文的内容分为两部分：摘要和正文。论文的阅卷者一般会把论文看两遍，第一遍快速浏览全文的论点，以找出文章的“文眼”,第二遍再仔细阅读。如果论点清晰，会给阅卷者以清晰明朗的感觉。那么信息系统项目管理师论文怎么写？如何才能让考官眼前一亮呢？ 温馨提示：以下范文来自网络，仅供参考。 论项目进度管理 【摘要】 2006 年 7 月-2006 年 12 月，我参加了XXXX 公司(以下简称A 公司)供应链管理系统(SCM)项目开发的工作,其中我受公司任命担任了项目负责人。该项目的目的是在供应商与主机厂、主机厂与客户之间建立一个产品与服务的物流，信息流和资金流信息共享平台。并使三方面的信息受到有效的组织，计划，协调和受控制的系统。系统包括：“采购业务子系统”、“退货业务子系统”、“辅助业务子系统”、“财务业务子系统”、“绩效业务子系统”、“综合查询子系统”、“信息公告子系统”等系统功能模块。本文结合我的项目管理实践，以我参加A 公司SCM 管理系统项目建设过程为例，讨论了我在项目进度管理中如何进行活动历时估算以及活动历时估算的工具和方法，软件开发模式和相应进度控制方法，和影响本次项目进度的主要因素和造成项目拖延的原因。最后，总结了本次项目管理中的进度管理的重点和取得的经验教训。 【正文】 供应链管理(Supply Chain Management SCM)是一个在供应商与主机厂、主机厂与客户之间建立一个产品与服务的物流，信息流和资金流信息共享平台。并使三方面的信息受到有效的组织，计划，协调和受控制的系统。 2006 年 7 月-2006 年 12 月，我参加了XXXX 公司(以下简称A 公司)供应链管理系统(SCM)项目开发的工作,其中我受公司任命担任了项目负责人。在本次项目中，A公司为了控制由于项目范围扩大而产生的风险把SCM 系统拆分为两个阶段，第一个阶段的目标是打通供应商与主机厂的信息通道，建立两者之间时时的信息交付平台。主要的功能包括：“采购业务子系统”、“退货业务子系统”、“辅助业务子系统”、“财务业务子系统”、“绩效业务子系统”、“综合查询子系统”、“信息公告子系统”等系统功能模块;第二个阶段的目标是建立分销商与主机厂之间的信息联系，提供一个两者之间完整的信息交付系统。我主要负责的是项目第一阶段的建设，所以我以项目第一阶段建设为例，介绍本次项目的进度管理方面的方法和过程。 由于业务系统为全新开发，客户与我们项目组成员都只具有一定的理论知识，而没有过往项目经验和实战基础。所以对于客户要求项目在半年内从系统需求调研开始，到系统开发，测试再到全部300 家供应商实施完毕确实是一个及其艰巨的任务，也是对我这个项目负责人在时间进度管理上的一次重大挑战。为了满足项目进度的要求，并结合我以往项目的经验，我们采取了以下措施来进行进度管理和控制。
1．范围管理中存在的问题 a. 没有制定范围管理计划并按照计划管理，或领导的部署不能代替范围管理计划 b. 需求阶段结束后未对需求进行正式评审或项目的范围未得到客户的确认，或领导的批准不能代替范围确认 c. 范围的定义和分解时未包含分包出去的工作，或分包出去的工作未纳入范围管理计划进行管理 d. 对领导提出的变更要求未形成书面记录 e. 领导提出变更要求后，未对变更产生的影响进行充分的评估便实施了变更 f. 变更请求应由变更控制委员会审批，不应由项目经理独自决定 g. 项目经理缺乏和领导以外的公司其他用户的沟通 2．后续可采取的应对措施 a. 制定项目范围管理计划，按照计划管理和控制项目的范围 b. 组织公司用户代表对系统的需求进行评审，对项目的范围进行确认 c. 加强和分包单位的联系，将其纳入项目的计划和范围控制 d. 按照变更流程处理包括领导在内的公司所有用户提出的变更请求 e. 加强后续项目的范围控制工作 3．简要叙述产品范围和项目范围的区别和联系a. 产品范围是表示产品、服务或结果的特征和功能； b. 项目范围是为了完成具有规定特征和功能的产品，服务或成果而必须完成的项目工作 c. 项目范围包含产品范围，还包含产品范围所不包含的项目管理工作本身。 4. 判对错 a. 范围控制的目的是避免项目做过多的工作，即避免项目范围扩大（错） b. 变更控制委员会是决策机构，不是职能机构，其组成人员可以是一人，甚至是兼职人员（对） c. 范围确认也叫范围核实，是项目组成员根据项目管理计划对项目的计划工作进行逐一检查和落实的过程。（错） d. 项目范围管理的目标是“圈定”项目的范围，产生全面、准确、可实施的范围说明书。 e. 范围确认与质量控制不同，范围确认一般在质量控制之前完成，也可以并行进行。（错） f. 项目经理在变更中的主要作用包括决定变更的接受或拒绝，组织变更的确认和结果发布。（错） 立项管理： 1.建议书报批 2.可行性研究报告报批 3.初步设计和概算报批 4.必要的论证和评估 1. 新产品研发项目的管理过程中存在什么问题？ a. 项目经理的技术经验不足 b. 没有正式、书面的新产品研发项目建议书就开展可行性研究工作 c. 新产品研发的可行性研究工作不充分，尤其缺少技术可行性分析和论证 d. 研发过程中对人才缺乏、竞争对手等带来的风险缺乏充分的分析，没有合理有效的应对方案 e. 没有新产品的初步设计方案就开始研发工作 f. 新产品的需求和技术指标不应由领导把关，应进行外部评审 g. 在项目启动前缺少对项目成本的估算或成本估算工作未到位 h. 可行性研究报告缺少必要的内部论证或外部评估环节 i. 没有制订综合、全面的项目管理计划，进度计划不能代替项目管理计划，领导的指示不能代替项目管理计划 j. 项目发生进度延误的可能性时未及时调整或更新进度计划并与领导及相关各方沟通 k. 前期立项工作中人员参与不充分，缺少关键技术人员和财务人员 2. 公司应该吸取什么教训 a. 重视制定和遵循合理的新产品研发立项管理规范和流程 b. 重视项目的可行性研究工作，包括可行性研究 的全面性和充分性 c. 重视技术人才的培养和引进 d. 重视新产品研发过程中的成本估算工作 e. 重视项目的论证和评估工作 f. 加强各有关部门和领导间的协调和沟通 3．公司对该新产品的研发日后可采取哪些补救或 改进措施？ a. 开展关键技术模块研制的专题研究 b. 根据专题研究结果，按照合理、规范的立项流 程启动关键技术模块的研发立项 c. 加强技术人才培养和引进工作 4. 简述项目可行性研究的技术评价应包括哪些内 容。 a. 技术的先进性(应从技术水平和实用两方面来 进行评价，以判断是否达到国际先进水平、国际 水平或国内先进水平)。 b. 技术的实用性(指项目所采用的技术，对推动开 发、推广应用、满足需要方面所具有的适应能力) c. 技术的可靠性(指技术在使用中的可靠程度，即 在规定时间内和规定条件下，信息系统工作性能 符合要求和开发方法成功的概率)。 d. 技术的连锁效果(指技术应用后对科学技术和 其他领域的作用，如推动其他行业的发展、改善 劳动条件、增加就业机会、改善人民生活、提高 文化素养等) e. 技术后果的危害性(指技术的应用是否会给社 会带来不良影响，同时提出排除上述危害的难易 程度和所需费用等)。（参考：高级教材4.4.4 详 细可行性研究） 项目启动 1) 项目启动 2) 制定初步的项目范围说明书 3) 制定项目管理计划 4) 指导和管理项目的执行 5) 监督和控制项目 6)整体变更控制 7)项目收尾 项目章程的作用： 项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是 批准现行项目是否进入下一阶段的文档，项目章 程应当由项目组织以外的项目发起人发布，若项 目为本组织开发也可由投资人发布，项目章程为 项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授 权，尽可能在项目早期确定和任命项目经理。应 该总是在开始项目计划前就任命项目经理，在项 目启动时任命会更合适． 项目章程的内容 1) 基于项目干系人的需求期望提出的要求 2) 项目必须满足的业务要求或产品需求： 3) 项目的目的或项目立项理由 4）委派的项目经理及项目经理的权限级别 5) 概要的里程碑进度计划 6）项目干系人的影响 7）职能组织及其参与 8）组织的、环境的和外部的假设 9）组织的、环境的和外部的约束 10）论证项目的业务方案，包括投资回报率 11)概要预算 项目启动时要考虑的环境和组织因素 1)实施单位的企业文化和组织结构 2）国际或行业标准 3）现有的设施和固定资产等基础设施 4）实施单位现在的人力资源、人员的专业和技能， 人力资源管理政策，如招聘和解聘的指导方针、 员工绩效评估和培训记录等 5）当时的市场状况 6）项目干系人对风险的承受力 7）行业数据库 8）项目管理信息系统（可能是工具、也可能是软 件，总之能够帮助管理项目） 项目进度管理的6个过程 1）活动定义 2）活动排序 3）活动资源估算 4）活动历时估算 5）制定进度表 6）进度控制 项目进度控制的内容 1）确定项目进度的当前状态 2）对引起变更的因素施加影响，以保证这种变化 朝着有利的方向发展 3）确定项目进度已经变更 4）当变更发生时管理实际的变更 缩短工期的方法 1）投入更多的资源以加速活动进程 2）指派经验更加丰富的人去完成或帮助完成项目 工作 3）缩小活动范围或降低活动要求（在征得业主同 意后） 4）通过改进方法或技术提高生成效率 进度控制的主要技术和工具 1）进度报告 2）进度变更控制系统 3）绩效衡量 4）项目管理软件 5）偏差分析 6）进度比较横道图 7）资源平衡 8）假设条件情景分析 9）进度压缩 10)制订进度的工具 进度计划的主要工具和技术 1.进度网络分析 2.关键路径法 3.进度压缩 4.假设情景分析 5.资源平衡 6.关键路径法 7.项目管理软件 8.应用日历 9.调整时间提前与滞后量 10.进度模型 （1）项目进度管理存在的问题在制定进度计划之 前未充分估算项目所需人力资源 进度计划中未充分考虑需求分析阶段之外的风 险，导致预留的应急时间不足 新招的人员未经培训便上岗 发现项目存在延期可能性时未及时调整进度计划 并与客户、监理及时沟通 项目已经延期，但未按流程申请和处理项目延期 变更 进度压缩的方法不合理，不应单纯采用加班或加 假日加班的方式 与甲方、监理方的沟通不及时。 （2）后续可采取的措施 组织对新员工的培训 招聘有经验的人员加入项目团队 重新估算项目工期，更新项目计划并与甲方和监 理沟通 为加班的人员争取必要的物质鼓励或手段 加强与客户和监理的沟通 …… 项目成本管理的四个过程 1）制定成本管理计划 2）成本估算 3）成本预算 4）成本控制 项目成本控制的主要内容 1）对造成成本基准变更的因素施加影响 2）确保变更请求获得同意 3）当变更发生时，管理这些实际的变更 4）保证潜在的成本不超过授权的项目阶段资金的 总和 5）监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏 差 6）准确记录所有的与成本基准的偏差 7）防止错误的、不恰当的或未经批准的变更被纳 入成本或资源使用报告中 8）就审定的变更，通知项目干系人 9）采取措施。讲预期的成本超支控制在可接受的
论文写作指导 1.大纲中的要求 《信息系统项目管理师考试大纲》中，要求考生根据试卷上给出的四个有关项目管理的论文题目，选择其中的一个，按规定的要求写论文和摘要。论文可能涉及的内容极其广泛，主要有信息系统项目管理，信息安全，信息系统项目监理，信息化战略与实施，大型、复杂和多项目的管理，项目绩效考核和绩效管理6个主要模块的论题方向，这6个方向又分为若干个子内容。 2005年上半年的考试虽然只出了一道论文题目——“论信息系统项目的需求管理和范围管理”，似乎与考试大纲有所背离，但考试内容并没有偏离大纲，属于“信息系统项目管理”方向中的内容。所以作论文考试的准备时一定要紧紧围绕考试大纲来进行。 历届高级资格考试论文写作一般会有如下的要求： 简述你所从事的项目及你在项目中担任的角色； 在项目中关于论题方向碰到的问题和解决对策； 对项目实话的总结和展望。 2.为什么会觉得论文考试难 参加项目管理师的考生大致有两种类型：在校学生和在职人员。 对于在校的学生来说，参加项目管理师这一高级别的考试无异于一种挑战。这是因为： 缺乏项目实战经验； 没有从事过项目管理； 学业繁重，没有时间来准备考试； 考试范围太广，许多的知识没有接触过； 技术方面掌握不扎实，基础不牢；
没有写过学术论文。 大学里的计算机专业或信息管理专业都会开设软件工程课程，也有少数的院校开设项目管理课程，即便是有，考生自己也会感觉只有理论知识没有实践经验，总觉得心里不踏实，写出来的文章会不够力度。大多数的研究生也只是跟随导师做一些技术性的工作，项目管理方面的工作做得较少。其它专业的学生当然会觉得难度更大。 对于在职人员来说，可能存在以下困难： 有项目经验但要写成论文觉得写作水平有限； 长期从事某一个方面的工作，很少从事项目管理这种综合性的工作； 从事技术性工作或研究工作，热衷于技术实现，管理工作做得较少； 工作任务过重，无暇复习及攥写论文。 对于这两类考生，又以在职人员居多。要想考试过关，一是要尽量从繁忙的学习和工作中抽出时间来应考；二是要熟悉考试论文的写作格式及注意事项；三是掌握一定的论文写作技巧；四是需要阅读大量的资料来充电，五是在考试之前作适当的练习。当然如果您项目经验十分丰富，可以把重点放在锻炼写作技巧上来。 3.论文的格式与写作技巧 3.1格式要求 项目管理师考试的论文不同于要放在学术杂志上发表的学术论文，也不同于学生的毕业论文，她主要是对自己工作经验的总结，更象一份述职报告，因此在格式上的要求也比较简单。 论文的内容分为两部分：摘要和正文。这两部分的书写要注意以下的格式： 达到字数要求。摘要一般要求200字以上，500字以下，正文要求2500字以上。在论文写作的方格纸上会有字数提醒。 不要在论文中书画图形，尽量用文字表述。 尽量保持卷面清洁，如果实现需要划掉文字，在字上划一横线即可。 不必写关键词。 3.2 写作进度把握
龙头 2015年3月，我们作为系统集成项目的总包商承接了某省环境保护 厅委托的电子政务综合办公门户建设项目。我作为该项目的项目经理负责该项目的全程管理工作。整个项目总投资700多万，建设工期为7个月。该省环境保护厅力图通过综合办公门户项目的建设，打破“数据孤岛”，拆除“应用烟囱”，整合信息资源，集成业务系统，实现数据共享，进而形成省、市、县三级统一的综合办公门户。 本文以电子政务综合办公门户项目为例，结合作者实践，探讨了在项目整体管理中遇到的问题和解决方法。由于本项目涉及功能模块较多，项目关系人众多，做好沟通管理就显得尤为重要，所以本文从项目章程制定，制定范围说明书（初步），制定项目管理计划，指导和管理 项目执行，监督和控制项目，整体变更控制、项目收尾方面进行阐述。最后，针对项目整体管理中存在的不足，提出了今后的改进思路。 长期以来，某省环境保护厅在各项工作中积累了大量的信息资源。但是，系统大部分采用分散建设方式，导致信息资源分散、共享应用不足，形成一个个“数据孤岛”；同时应用系统技术架构多样，不同历 史时期建设的各类业务应用系统缺乏统一集成与整合，系统用户及授权的分散管理导致系统间一站式访问困难，形成一个个“应用烟囱”；分散建设从总体上降低了资源的可用性，限制了资源效益的发挥，阻碍了某省环境保护厅信息化的发展。． 该项目硬件、网络部分依托环保云平台。主要功能有公文管理、信息
管理、行政管理、沟通通讯、人事财务、工作管理、个人事务、党建廉政共8大类37小项的模块建设，集成行政审批、污染源自动监控、环境质量自动监控、监察执法等17个业务系统和业务数据。项目前 端展现使用Struts2.0技术，控制层使用Spring技术，持久层使用hibernate技术，数据的集成接口使用WebServic、XML技术，通过单点登录技术实现多业务系统的集成。 由于前期项目招标过程我也是主要的参与人之一，对项目情况比较了解，公司领导发布项目章程，我有幸得到领导和客户的信任，成为该项目的项目经理，全面负责整个项目的管理工作。为了按照既定的进度，成本和质量完成项目目标，在该项目中，我充分重视了风险管理，按照项目风险管理理论，结合自己的项目实践，有条不紊的完成了该项目。具体来讲，我是按照以下基本的管理过程进行风险管理的。 龙尾 经过我们团队的不懈努力，本项目终于在2015年10月，通过了业主方组织的验收。目前系统运行状态良好，获得了客户和本公司领导的一致好评。总结整个项目的实施，本项目的成功得益于我成功的风险管理。当然，我们的风险管理工作也有不足之处。例如，在项目实施阶段，有位同事突然由于家庭缘故离职，我迅速采用了AB角色进行了替换，减小了对项目带来的风险。在进行项目总结时，这些问 题都作为经验教训写入到项目总结报告，纳入公司的项目管理知识库，更新了公司组织过程资产。我也真诚希望，在公司未来的项目实施中，不会出现类似的失误，从而实现项目管理过程的持续改进。
2018年系统集成工程师、信息系统项目管理师 9大过程 整（整体）范（范围）进（进度） 成（成本）人（人力资源）质（质量） 沟（沟通）风（风险）采（采购） ★1整体管理：（7） 整体管理7个： 制定项目章程， 制定初步的项目范围说明书， 制定项目计划， 指导和管理项目执行， 监控项目执行， 整体变更控制， 项目收尾。 1.项目整体管理知识领域包括保证项目各要素相互协调以完成项目所涉及的 各个过程，是项目管理的首要知识。项目经理对项目的整体管理负有全面 责任。 2.项目整体管理过程负责项目的全生命周期、全局性管理、综合性管理。 3.★项目章程是正式批准一个项目的文档或者批准项目是否进入下一阶段的 文档，并对项目经理授权。由组织外的发起人或资助人发布。项目启动过 程的成果，象征意义大于实际意义，标志着项目正式启动，同时也是项目 经理的护身符。 4.★项目章程内容（嘘嘘的人干杯，只假约回概） 1)项目需求，反映干系人的要求和期望， 2)项目必须实现的商业需求，项目概述或产品需求， 3)项目的目的或论证结果， 4)任命项目经理（人）并授权级别， 5)干系人的影响， 6)里程碑进度计划， 7)职（只）能组织， 8)组织的、环境的和外部的假设， 9)组织的、环境的和外部的约束， 10)论证项目的业务方案，包括投资回报率， 11)概要预算。 5.★工作说明书SOW:对内部项目而言，由项目发起人提出；对外部项目而言， 从客户那里得到，可以是邀标书、合同等。工作说明书包括：爷惨战。业 务需求，产品范围描述，战略计划。 6.项目启动时应把握以下原则：1、明确哪些事情能做、哪些事情不能做；2、 不仅要明确任务，还要明确完成任务的约束套件和验收标准；3不要关注 成果，还要关注采用哪些过程获得成果。
信信息系统项目管理师论文 项目组织与项目管理系统 1 项目组织是某个比项目更大的组织的一部分，这些组织包括公司，政府机构，卫生医疗机构、国际机构等。组织在项目管理体系、文化、风格、组织机构和项目管理办公室等方面的成熟度也会对项目产生影响。 请围绕“项目组织和项目管理”论题，分别从以下三个方面进行论述： 1、简要叙述你公司的组织结构和您参与管理过的信息系统项目(项目的背景、发起单位、目的、项目周期、交付的产品等)。 2、请论述不同的组织体系和机构对项目的影响？ 3、请论述如何充分发挥贵单位的组织机构特点，建立高效的项目管理模式？ 写作要点： 1 引言100字 （组织的概念定义，内涵）（组织对项目具有重大影响，重要意义,书上段落原话） 2 ×××项目简介300～400字 介绍自己单位的组织结构，自己实践中的项目背景，发起单位、目的、时间、主要交付物、最终交付物产品，尤其介绍项目人员组成是如何从单位的组织机构中产生的，以及自己承担的工作。 3、组织体系、组织机构对项目的影响1000字 3.1 组织体系、组织文化和组织风格； 3.2 组织结构对项目的影响（介绍，优缺点） 3.2.1 项目型组织 3.2.2 职能型组织 3.2.3 矩阵型组织 （1）弱矩阵（2）平衡矩阵（3）强矩阵 3.2.4 复合型组织 3.3 PMO在组织结构中的作用 定义、作用、工作内容、关键特征、pm与pmo的区别、形式 4 依据本单位目前的组织结构特征，分析类型，扬长补短，阐述如何建立有效的项目管理模式800字 5 小结200字 阐述论题的重要性，指出实际工作中的不足和经验教训
项目整体管理 2 （2006 下）项目整体管理是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作。项目整体管理的任务之一就是要决定在什么时间做哪些工作，并协调各项工作以达到项目的目标。 项目经理或其所在的组织通常会将项目分成儿个阶段，以增强对项目的管理控制并建立起项目与组织的持续运营工作之间的联系。 请围绕“项目的整体管理”论题，分别从以下三个方面进行论述: 1.简要叙述你参与管理过的大型信息系统项目(项目的背景、发起单位、目的、项目周期、交付的产品等)。 2.针对下列主题，请结合项目管理实际情况论述你是如何进行项目整体管理的。 (1)信息系统项目的阶段如何划分? (2)每个阶段应完成哪些工作? (3)每个阶段应提交哪些交付物? (4)每个阶段都有哪些种类的人员参与? (5)该项目实施阶段有哪些过程? 3.结合大型项目管理的特点简要叙述你管理大型项目的经验体会。 写作要点： 1 引言100字 （项目整体管理的概念定义，内涵）（项目整体管理对项目的重大影响，重要意义,书上段落原话） 2 ×××项目简介300～400字 介绍自己单位的组织结构，自己实践中的项目背景，发起单位、目的、时间、主要交付物、最终交付物产品，尤其介绍项目整体管理的情况。 3、项目整体管理在×××项目中的应用1000字 3.1 ××信息系统项目阶段划分（理论介绍＋实际工作中的划分）； 3.2 ××信息系统项目每个阶段应完成的工作（）； 3.3 每个阶段应提交的交付物（）； 3.4 每个阶段的参与人员（）； 3.5 ××项目实施阶段的过程介绍 4 大型项目管理体会1000字 4.1 大型项目管理的特点 4.2 大型项目过程管理的特点 4.3 管理大型项目的体会 ――计划、组织、资源冲突、沟通中遇到的问题，解决方法，经验教训
工程项目管理案例 案例1 （30分） 1.背景 图1A421033-1是某项目的钢筋混泥土工程施工网络计划。其中，工作A、B、D是支模工程；C、E、G是钢筋工程；F、H、I是浇筑混泥土工程。箭线之下是持续时间（周），箭线之上是预算费用，并列入了表1A421033中。计划工期12周。工程进行到第9周时，D 工作完成了2周，E工作完成了1周，F工作已经完成，H工作尚未开始。 2.问题 （1）请绘制本例的实际进度前锋线。 （2）第9周结束时累计完成造价多少？按挣值法计算其进度偏差是多少？ （3）如果后续工作按计划进行，试分析上述实际进度情况对计划工期产生了什么影响？（4）重新绘制第9周至完工的时标网络计划。 分析与答案 （1）绘制第9周的实际进度前锋线，根据第9周的进度检查情况，绘制的实际进度前锋线见图1A421033-2，现对绘制情况进行说明如下：（4分） 为绘制实际进度前锋线，首先将图1A421033-1般到了时标表上；确定第9周为检查点；由于D工作只完成了2周，故在该箭线上（共3周）的2/3处（第8周末）打点；由于E工作（2周）完成了1周，故在1/2处打点；由于F工作已经完成，而H工作尚未开始，故在H工作的起点打点；自上而下把检查点和打点连起来，便形成了图1A421033-2的实际进度前锋线。（6分） （2）根据第9周检查结果和表1A421033中所列数字，计算已完成工程预算造价是：A+B+2/3D+1/2E+C+F=12+10+2/3×12+1/2×22+25+9=75万元（4分） 到第9周应完成的预算造价可从图1A421033-2中分析，应完成A、B、D、E、C、F、H,故：A+B+D+E+C+F+H=12+10+12+22+25+9+8=98万元（3分） 根据挣值法计算公式，进度偏差为：SV=BCWP-BCWS=75-98=-23万元，即进度延误23万元。进度绩效指数为：SPI=BCWP/BCWS=75/98=0.765=76.5%,即完成计划的76.5%。（3分）
信息系统项目管理师论文范例1：论软件项目的进度管理 摘要 本文讨论了《电力行业工作票、操作票系统》的项目管理，在本项目中我作为项目负责人，承担了项目管理工作． 在本项目管理中，我主要采用了面向对象技术同传统技术相结合的原则，在估算项目的工作量这方面尤为突出，面向对象技术对传统技术有所改进，传统技术能弥补面向对象技术的不足。本文从合理的估算项目的工作量及技术难度；识别关键任务；随时了解项目进度，必要时调整进度表等方面讨论了《电力行业工作票、操作票系统》项目管理的基本活动与方法，有效地控制开发进度，确保项目如期按质量完成．本系统在电力系统已经运行，状况良好，受到一致好评． 正文 2003年2月，我参加了《电力行业工作票、操作票系统》的开发，担任项目管理工作．电力系统有关部门在对电力设施进行检测、维修、试验等一系列活动时应按照我国电力行业相关标准进行工作，《电力行业工作票、操作票系统》就是按照国家有关标准及电力行业操作规程设计的仿真系统。工作人员在施工前按照工作流程在此仿真系统上进行操作，严格遵守电力设施的逻辑闭锁关系，顺序执行．有效地防止不规范操作，确保电力设施及现场工作人员的安全，提高安全意识．本系统由系统图编辑平台和工作票、操作票签发系统两大部分组成，其中系统图编辑平台主要是编辑变电站、用电系统及变电站控制系统图，每一个电力设施对应一个对象，在系统图上都有相对应的部分，系统图真实地反映电力设施的布局及相互关系，生动形象又合乎技术标准，同时为第二部分提供操作对象．工作票、操作票签发系统主要是在系统图的基础上进行点击操作，每饮点击对应一个对象即一个电力设施，根据电力设施的逻辑闭锁关系自动生成相应的工作票或操作票或提示操作不规范． 在本系统的开发过程中，我通过合理的估算项目工作量及技术难度；识别关键任务；随时了解项目进度，必要时调整进度表等方面对项目进行管理，确保本系统如期按质量完成。 1、合理的估算项目工作量及技术难度 我们在项目工作量及技术难度的估算上采用面向对象技术同传统技术相结合的原则． 本系统采用了面向对象的分析、设计等一系列面向对象技术，在本系统工作量的估算上根据功能点进行估算．将每个功能模块逐步分解，直至基本模块为止．我们将系统分为系统图编辑与工作票、操作票签发两个大的功能分别进行估算。系统图编辑部分主要是一个图形编辑系统．一种电力设施对应一个类，电力设施的技术参数及其操作对应相应类的属性和方法，电力设施图是由线段、圆、曲线、折线、多边形等基本图形组成，这些基本图形分别对应一个类，这些类又继承一个最基本的类．系统图编辑部分的工作量也就是这些类的实现，工作票、操作票签发部分用到了编辑平台的系统图，因此由大量的功能可以复用，这部分的功能划分同系统图编辑部分一样也是采用类作为基本结构，这样就比较准确的进行工作量的估算． 同时我们开发的这个系统是基于C/S结构的，由于C/S结构的系统我们公司有不少成功的案例，因此有不少的案例供我们参考．对于本系统的第二部分我们就是借鉴以前我们做过的基于C/S 结构的系统，基于C/S结构的系统的框架基本上是一致的，数据库的设计、前台操作如对数据库进行添加、删除、修改、查询等一系列活动大体相同．正是如此，有大量的东西可供我们复用，如权限控制模块我们就是复用以前的案例，仅作少量修改．在工作量的估算上也有很好的借鉴作用．这对工作量的估算也是一个重要的参考，为工作进度安排提供了依据．在技术上，我们重点考虑本系统与其他C/S 结构的系统的不同之处，相同或相似之处我们认为没有技术难
2018年下半年信息系统项目管理师考试 论文真题与答案解析 试题一论信息系统项目的沟通管理 项目沟通管理是产生、收集、分发、存储及最终处理项目信息的过程。项目经理需花费大量时间与项目团队和项目干系人沟通，项目每一成员也应当了解沟通对项目整体的影响。 请以“信息系统项目的沟通管理”为题，分别从以下三个方面进行论述: 1.概要叙述你参与管理过的信息系统项目(项目的背景、项目规模、发起单位、目的。项目内容、组织结构、项目周期、交付的产品等)，并说明你在其中承担的工作。 2.结合项目管理实际情况并围绕以下要点论述你对信息系统项目沟通管理的认识， (1)沟通渠道的类别、优缺点及其在沟通管理中的重要性。 (2)项目沟通管理的过程及其输入和输出。(3)项目管理中如何灵活地应用沟通技巧和沟通方法。 3.请结合论文中所提到的信息系统项目，介绍在该项目中是如何进行沟通管理的(可叙述具体做法)，并总结你的心得体会。 试题二论项目的风险管理 项目风险是种不确定的事件和条件，一旦发生，对项目目标产生某种正面或负面的影响、项目风险管理的目标在于增加积极事件的概率和影响，降低项目消极事件的概率和影响。 请围绕“项目的风险管理”论题，从以下几个方面进行论述: 1.概要叙述你参与管理过的信息系统项目(项目的背景、项目规模、发起单位、目的、项目内容、组织结构、项目周期、交付的产品等)，并说明你在其中承担的工作。 2.结合项目管理实际情况并围绕以下要点论述你对信息系统项目风险管理的认识: （1）项目风险管理的基本过程。（2）信息系统项目中风险管理方面经常会遇到的问题和所采取的解决措施 3.结合项目实际情况说明在该项目中你是如何进行风险管理的(可叙述具体做法),并总结你的心得体会。
信息系统项目管理师案例分析 项目整体管理案例 项目的整体管理在项目管理的9个知识领域中处于核心位置，其功效就是用来整合其他8个知识领域。项目经理则要起到关键性的组织、协调与管理作用，然而这并非易事，许多IT项目经理在作项目时总感觉需要协调各种各样的资源，然而又似乎无从下手，一些事情好像身不由己，无法控制。 项目整体管理是围绕项目管理计划的制定、执行和控制进行的，通过项目资源的整合，将项目所有的组成要素在恰当的时间、正确的地方、与合适的人物结合在一起，以成功地完成项目。 按照PMBOK2004中的定义，项目整体管理的过程包括制定项目章程、制定项目初步范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、整体变更控制和项目收尾。 案例一 阅读以下关于在信息系统项目管理过程中，项目整体管理方面问题的叙述，回答问题1至3，将解答填入答题纸的对应栏内。 案例场景： A集团下属信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文流转系统的软件项目，王工作为公司派出的项目经理，带领项目组开始进行项目的研发工作。 王工以前是一名老技术人员，从事Java开发多年，是个细心而又技术扎实的老工程师。在项目的初期，王工制定了非常详细的项目计划，项目组人员的工作都被排得满满的，为加快项目的进度，王工制定项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。然而，随着项目的进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换，项目组已经没有再按照计划来进行工作，大家都是在当天早上才安排当天的工作事项，王工每天都要被工作安排搞得焦头烂额，项目开始出现混乱的局面。 项目组中的一名技术人员甚至在拿到项目计划的第一天就说：“计划没有变化快，要计划有什么用”，然后只顾埋头编写自己手头的程序。 一边是客户在催着快点将项目完工，要尽快将系统投入生产；另一边是分公司管电子政务项目的张总在批评王工开发任务没有落实好。 [问题1]（8分） 请用400字以内的文字，说明王工制定的项目计划应包括的主要内容。 王工编制的项目计划应包括： （1）项目总计划：范围管理计划、时间管理计划、费用管理计划、质量管理计划、人力资源管理计划、采购管理计划等（包括范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及预算、质量计划、人力资源计划、人员配备管理计划和
论项目的风险管理 摘要： 2017年5月,我参加了XX省农村信用合作社智能网点实现XX市社保四地一体化项目，担任项目经理一职。该项目投资300万，工期1年。该项目是为了促进XX省农信联社建设智能网点，方便XX市四个地区的市民查询、缴纳、家庭共济、签约代扣社保医保，打印参保证明等服务，XX市四个地区的客户可非常便利的就近在XX省联社的智能网点完成社保医保的一条龙服务，也进一步实现建设文明XX市，便利XX市的美好愿望。本文结合我的实践，以XX省联社实现XX市社保四地一体化项目为例，讨论风险管理，包括编制风险管理计划、识别风险、风险定性分析、风险定量分析、制定风险应对计划、监控风险6个过程，同时将对各个过程遇到的问题以及采取的措施进行详细说明。最终项目于2018年5月份完成平稳上线，并稳定运行至今，获得了用户的一致好评。 正文： 2017年5月,我参加了XX省农村信用合作社智能网点实现XX市社保四地一体化项目，担任项目经理一职。该项目由XX省农村信用合作社发起，由我们公司承建，是2017年农信省联社重点立项任务，项目建设周期为1年，于2017年5月份开始，最终于2018年5月23日完成验收。项目总投资100万元，目标是采用统一的、成熟的架构体系，构建开放的、集成的、一体化的集成信息化应用环境。采用B/S架构，采用c++、vbs、HTML5等语言，数据库采用了db2，中间件使用Kal，主要实现了XX省农村信用合作社智能网点实现XX市社保四地一体化功能，XX市四个地区的客户可以就近选择省联社的智能网点操作查询社保医保、参保社保医保、缴纳社保医保应缴费用、终止代扣关系、打印参保证明等业务。大大的方便了XX市居民的生活，也有效的为市民中心分流，提高了效率。 作为项目经理，我深知风险管理的重要性，风险管理应该贯穿于整个项目过程，成功的风险管理将会大大提高项目的成功率。此项目影响较大，银行领导很重视，而且牵涉整个XX市居民，人员较多，数据量很庞大，社保方只能远程办公联调，功能多，接口多，因此做好风险管理尤其重要。为此，项目初期，我便组织召开了项目计划编制会议，来编制项目风险管理计划。 一、编制风险管理计划 会议前，我要求项目负责人、项目的干系人、项目中负责风险规划的人员以及其他需要参加的人员必须参与此次会议。在会议过程中，我采用风险对照表，按照风险来源，风险类别罗列了一些风险点，引导参会人员发散思考，集思广益，为本项目的风险管理计划制定提供素材。我们依据计划编制的如下几个原则，目标的统一管理、方案的统一管理、过程的统一管理等原则，采用了方法论、专家判断等方法制定了项目风险管理计划。 二、识别风险 有了计划就需要针对计划做具体的分析，和应对措施，我利用信息收集、专家判断的技术对风险做了分析识别。并以书面形式记录其特点。我组织项目组成员进行讨论，同时邀请了3位专家进行讨论，经过德尔菲技术的三轮迭代讨论后，我们得出了如下几个需要关注的风险点。 首先，由于系统功能较多，开发接口较多，时间上需要严格保证18年5月份上线，因此在进度上存在一定的风险性，如果不能如期上线，将对银行的年终项目清算造成严重的影响，同时，对我们公司将有很大的负面影响和损失。其次，由于项目需要和社保局对接，数据库数量很大，查询类交易通常时间较长，我们现在交易超时时间一般为30S，因此很大可能会交易超时，页面显示的元素布局也比较复杂，有较多需要使用新的实现方式的功能点，因此，针对采用的新型技术要评估实现方式的风险。再之，项目团队由于刚组建不久，还处