理想状态
现状差距＝问题
问题解决——1. 何谓「问题」
1.何谓「问
题」？
２.日常工作中的基本意识
在问题解决的实践道路上，这些“基本意识”非常重要。具体如下：
经常自问自答“为了什么”
速度?时机
诚实?正直
（用正确方法做正确的事）
当事者意识
实现彻底的沟通
根据现场和事实判断
彻底地思考和实行
注意不要将当前的手段混淆为目的。为此要经常自问自答：“真正的目的是什么？”
满足客户的要求，将工作迅速贯彻。不过，在对策实施还需要一定时间的时候，需要先做出适当处理，总之决不要错失做事的良机。
坚定地执行每一道工序。虚心听取别人的意见。对自己的行为负起责任。
在充分理解自己的当事者地位的同时，还要理解自己工作的使命和价值，拥有自豪感。并常常告诉自己：“想要做什么？”“一定要做成这个！”
全心全意，努力做好客户或相关人士的工作，直至他们给与理解或主动积极提供协助。
不要想当然，以无拘无束之心，看待事物的真实方面。不将臆测和事实相混淆。
再三思考，怀着“决不放弃”的强大意志和坚韧不拔的精神，将工作进行到最后。
客户至上
在为本部门或公司而工作时，始终要将客户利益放在第一位。
在丰田，后道工序也被看作是“客户”。
全员参加
动员一切可动员的力量，引领团队以及相关人士，集思广益，以达到效果和效率的最大化。
可视化
将问题转化为任何人都可以看见的形式，且使之在相关人士之间共享，促进新的发现。此外，对如信息、计划、状况评价、意见等也需要共享的要素，也应当进行可视化处理。
３.何谓丰田的“问题”？
理想状态
现状
所谓“问题”??????
差距＝问题
问题的种类
现状
目前的“理想状态”更高的“理想状态”
发生型问题
?现状与明确了的“理想状态（基准值?目标）”之间已经存在差距
差距
差距
正常情况
解决问题
设定型问题
?重新设定较高的“理想状态”
（基准值?目标），主动创造出这种差距。
正常状态下的厨房
★房屋维修的问题
★建新房子的问题储物间淋湿
Ｉ型厨房（目前状态）
面对面型厨房
厨房前部是墙壁
厨房漏水
如何发现问题??????
要发现问题，需要经常持有高度的问题意识，不断审视自己的工作。
永远不满足自己工作的现状，而要经常追问：“这样行吗？不能做得更好一些吗？”
▼高度的问题意识
自己工作的基本功要扎实
明确自己工作的目的
站在客户角度考虑问题
对变化要敏感
把握时代脉搏
了解竞争对手水平…etc.
保持高度的问题意识
小K百无聊赖地打开电视，正在播放的是一个介绍某酒店为提高房客满意度而开展改善活动的节目。刚开始小K看得漫不经心，但渐渐地，他被这个节目地内容所吸引了。
这家酒店的座右铭是：使客人身在宾馆如同在自己家中一样。他们会对住宿过一晚的客人的爱好也做彻底地调查，从而努力提高服务质量。比如，房客第一次住宿时要求在房间中增加衣架，那么在他下次预定房间的
时候，酒店便会注意提前在房间添加好衣架；而在怕热的房客入住以前，他们会把房间温度设定得低于普通温
度，目的就是要使房客舒适地入住。“让顾客提出自己想要的，或是被问到了才开始行动都是不合格的。将客
人照顾得细致入微，没有话说，才说明我们的工作做到了位。”看着酒店员工愉快地接受采访，小K非常感动
。
于是小K开始反思自己的工作。
“是啊！对于供职于总务部门的自己来说，公司其他同事就是自己的客人。”小K在此之前从没有把其他的同事看作过客人，这对于小K来说，这是一个重要的启示。认识到自己的工作属于提供服务的性质以后，他看到
自己在接待同事的态度和服务内容方面都需要进行改进。比如，在总务部，每月都会有很多同事询问诸多关于
办事手续等的问题。其中有许多问题雷同，实话说业务繁忙的时候，总是回答同样的问题难免让人厌烦。小K意
识到，要避免类似这样的问题，随时主动地将简单易懂的手续办理信息提供给员工非常必要。
“没有人比完全意识不到问题的人更有问题”
（没有问题才是最大的问题）
by 大野耐一
A
C
D
４.问题解决的具体行动?步骤
８大步骤
具体行动
Step ８.巩固成果
Step ７.评价结果和过程
Step ６.贯彻实施对策
Step ５.制定对策
Step ４.把握根本原因
Step ３.
决定要达成的目标
Step ２.分解问题Step １.明确问题
（１）思考工作的“真正的目的”（２）思考工作的“理想状态”
（３）将现状和“理想状态”之间的差距“可视化”（１）将问题分层次、具体化（２）选定自己所要解决的问题
（３）“现地现物”地观察过程，明确问题点（１）下定解决问题的决心
（２）设定量化、具体且富有挑战性的目标
（１）抛弃先入观念，从多方面思考原因
（２）本着现地现物的精神，在尊重事实基础上
反复追问“为什么”（３）明确根本原因之所在（１）齐心协力，迅速贯彻
（２）通过及时的报告、联络和商谈共享进展信息（３）决不放弃，迅速实施下一步方案
（１）对目标的达成结果及过程进行评价，并同相
关人员共享信息
（２）站在客户、TOYOTA 、自身的立场上重新审视
整个过程
（３）学习成功及失败的原因（１）将成果制度化并巩固（标准化）（２）推广促成成功的机制（３）着手下一步的改善
（１）思考尽可能多的对策（２）筛选出附加值较高的对策（３）寻求共识
（４）制定明确具体的实施计划
在“丰田的问题解决”中，具体行动?步骤分为分为以下8大步。我们将在后面对每一个步骤做具体阐释。
整
体
P
Step １.明确问题
在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的问题意识，主动地发现问题。
任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘“理想状态”，将其与现状进行对比，从而将问题明确化。
■步骤
（１）思考工作的“真正的目的”（２）思考工作的“理想状态”
（３）将现状与“理想状态”之间的差距可视化
－将模糊的问题意识明确化－
问题
差距在于？
是否能够贡献于目的的达成？
理想的状态是？
可视化
贡献
理想状态
现状
■详细说明
（１）思考工作的“真正的目的”
①追溯目的之后的目的
要了解自己所从事工作的“理想状态”，首先要思考自己的工作是为
了什么，也就是思考它的目的。
自己的工作“究竟有什么价值”
自己工作的目的是什么?
是为了完成上司吩咐的任务吗?
还是为了钱?
只有符合“公司宗旨”的，才被
看作是工作“真正的目的”
②从“为谁”、“做什么”、“怎样做”的角度具体思考何谓目的
在考虑“为何目的”的时候，尽管一般来说理解不会有偏差，而如果能够进一步从“为谁”、“做什么”、“怎样做”的角度来思考的话，目的将变得更为具体。这时，必须注意所使用的语言和定义，避免产生歧义。比如，说到“令人满意的服务”，对这里的“满意”的解释就是因人而异的。因此，对目的的描述一定要具体，选择准确的语言来描述想要表达的内容。
例）开展促销业务的目的
大概的目的?为了卖车
具体的目的?经销店全体员工能够有效地向家庭购买者介绍COROLLA的魅力。
避免蛮干、瑕疵、浪费
要发现问题，首先就要有这样一种问题意识：“现在这样就可以了吗？”特别是要问自己：“工作是否出现过蛮干、瑕疵、浪费的现象？”在丰田，以这样的视点展开工作非常重要。对那些不利于附加值产
生的行为和现象，必须彻底抵制和排除。
后续工程也是客户
丰田有句常说的话，叫做“顾客第一”。在丰田，后续工程也被看作是客户。凡是事务人员和技术人员，工作必然有须遵循的流程。我们在工作中，就需要经常考虑到后续工程，留意后续工程的需要，在必要的时
间准确地提供其所要求的品质、内容和服务，彻底实践“just in time”原则。
（２）思考工作的“理想状态”
①要达成目的，必须弄清楚“为谁”“何时”“做什么”“做到何种程度”“现
状如何”等问题，以及工作的理想状态是怎样。
为了达成目的，要明确自己工作的理想状态。因为是自己的工作，所以需要具体化。明确为谁、何时、做什么、做到何种程度、现状如何。另外，这个“理想状态”是否只与自己所属部门相关？如果只关注所属部门，结果往往是制造出一些品质过剩的东西。因此，站在客户以及其他部门的立场上去思考“理想状态”，是非常重要的。
例）思考工作的理想状态
模糊的“理想状态”?面向顾客，展开花冠的促销活动
反映具体内容的“理想状态”?结合发奖金的时期，让80%前来咨询购车的顾客都能够理解新花冠的特征例）目的与“理想状态”的差别
在目的（包括“谁”、“为谁”、“做什么”、“怎样做”）之上，加上“何时”、“做到何种程度”等要素，
就是我们
所说的“理想状态”。
②确认是否对“真正的目的”做出了贡献
工作归根结底是达到真正目的的手段。就像登山时有不同的登山路径一样，手段应该是多种多样的。但是，要注意不要让手段成为目的。
时刻都要想，现在工作的展开以及步骤是不是达到目的最佳的手段，难道就没有更好的手段吗？客户在不断的变化，技术革新也日新月异。如果发现了更好的手段方式，就有必要将现在的工作迅速革新。
“是不是在重复去年同样的工作？”这样行吗？时变事移，难保没有新的问题出现。
（３）将现状与“理想状态”之间的差距可视化
在目的与“理想状态”都很明确以后，站在“理想状态”的高度来分析现状究竟怎样（为谁，何时，做什么，做到何种程度，现在如何），从而把握现状同“理想状态”之间的差距，将其“可视化”。这才是问题的核心。
事务员与技术员的工作，不像在工厂一样有作业标准，问题很难凸现出来。正因为如此，更有必要将之可视化，否则问题就始终模糊不清。
制定销售计划，决定交货期，给图纸设定课题，将计划进展图表化，将方针书面化，贯彻成本管理，一切工作必然都有一定的方法。以某种形式将它们可视化就是非常重要的一点。
用“眼睛”去管理
在丰田，为促进相关部门、相关人员之间的信息共享，经常需要用“眼睛”去管理。也就是需要将问题可视化，研究出对策。
真正的目的工作的理想状态让家庭顾客理解新CORALLA 的特征
将COROLLA 塑造为私家车品牌ＮＯ．１
让中高端顾客理解新COROLLA 的新特征
变化
私车购买者对轿车的需求减少
例）COROLLA 的促销活动
Step ２.分解问题
将大而模糊的问题分解，整理成自己能够着手处理的具体的一个个问题。
决定待解决问题的优先顺序，“现地现物”地去观察产生问题的现场的具体环节，搜集定量、定性的事实信息，将问题再特定为具体的问题点。
-将问题分层次，按事实将问题点特定化-
■步骤
（１）将问题分层次，具体化（２）选定自己所要解决的问题
（３）“现地现物”地观察过程，明确问题点
问题问题
问题问题问题点
分解
what? where ? when ? who?
再分解
决定优先顺序
审视流程
优先顺序
重要度
能够对“理想状态”做出多大程度（范围，程度）的贡献？紧急度扩大倾向
不立刻处理，是否会造成严重后果？若置之不管，其影响及程度是否会扩大？
例）将“销售任务未完成”问题层次化的切入点What ：按车型
Where ：按地域，经销店，销售途径（店面或访问）When ：按月、周、平日或周末
Who ：按出生年龄，本公司顾客还是其他公司顾客
…etc.
（２）决定自己所要处理的问题
在处理问题时所能够耗费的时间及劳力等的资源往往是有限的。因此，不可能将分解开的问题同时给予解决，必须有所重点有所侧重地一一展开。
在决定优先顺序的时候，需要从“重要度”，“紧急度”，“扩大倾向（严重化）”等角度出发综合地进行判断。这时候，需要本着“现地现物”的精神，分析客观数据，确认重大差异，亲赴现场观看和体验，多向客户、经销店以及相关部门的前辈请教和咨询。
另外，类似某些可能需要全盘否定的品质方面的问题，是不可以擅自作出任何决定的。这时候，也不能置之不顾，一定要与上司沟通、协商。
■详细说明
（１）将问题分层次、具体化
那些通过观察现状与“理想状态”之间的差距而认识到的问题，往往都是由一些小问题环环相扣，复杂地组合而成的，因而总会呈现大而模糊的状态。如果不加分析便着手解决，通常是不得要领的。
因此，将这种大而模糊的问题一一加以分层，整理成一个一个比较具体的问题，就显得尤为重要。分层次的切入点可以有很多，需要将最开始觉得“也许”的一些问题以怀疑的精神梳理一遍。很多时候，都可以按照“什么”，“哪里”，“何时”，“谁”这样的一些要素为切入点加以整理。也有另外一些方法，比如基于财务报表的营销分析，基于统计的数据分析等等。
（３）「现地现物」地观察流程，明确问题点
在决定了自己将要面临的问题以后，就立刻追问“为什么”，寻根究底未免有些操之过急。问题都不是突然一下子冒出来的，都会有一定的过程（流程，步骤）。因此，首先要本着“现地现物”的观点，去观察，去倾听究竟是什么环节出现了问题。
事务人员和技术人员的工作，一般很难看出其流程的全貌。对这样的工作，很难像工厂作业一样一环一环地追究，用眼睛发现问题。
但是，任何工作都是有流程的。工作都是为了产出，要产出必定有一定的流程。事务人员或技术人员的工作，就是按着时间顺序，观察现场，确认信息，听取相关人员意见等方法，遵循现地现物的精神，最终发现是什么环节出了问题。另外，这个时候，对追溯这个环节的源头以及审视过去的变化情况，都是十分重要的。
全面考察每个环节的关键，并不是看实际“做什么”，而是考虑“做到了什么”。比如说，在销售业务中，不是将每一个环节归结为“来店接待”或者“商品说明”（做什么），而应该考虑为“客人来了”，“客人理解了商品”（达成状况）。这样，就比较容易判断后续的工程是否处于开始状态了。
例）流程
客户购买的流程
问卷调查的流程
对商品感兴趣
认知商品接受并理解商品说明
试驾
对报价表示理解接受报价决定购买对事后跟踪满意
来店
分析调查结果，决定报告内容
决定问卷的提问内
容
决定需要调查的对象和内容
确认调查的目的和期限开始调查
决定调查方法
上报以便决策
Step３.决定目标
朝着解决问题的方向努力，需要有较高的目标。在通往实现梦想的路上，怀着满腔热忱，带着欣喜和勇气去挑战，一定能够取得较大的成果。同时，也能实现自身的成长。
制订中长期的目标，在通往目标的路上，每个阶段都制定短期可行的目标。
－带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度－
是否定量，具体和富有挑战性？
到何种程度？
期限？
■步骤
（１）下定解决问题的决心
（２）设定定量、具体且富有挑战性的目标
（２）制定定量、具体且有挑战性的目标
解决了小的问题点，就要看是否能够达到“理想状态”。如果说问题解决了，却仍达不到“理想状态”的话，就需要增加应解决的问题点。
在明确问题点以后，对所要解决的问题，需要设定明确的目标：“截止到什么时候”“完成多少”。通常对策实施完毕后需要对其进行评价，因此，这里所设定的目标应该是尽可能量化的而且具体的。但另一方面还必须注意，不要因为有时对目标达成的可能性顾虑过多，以至于失掉挑战精神，半途而废。因此，目标必须具备两种性质：挑战性、现实可行性。此外，目标确定以后，需要同上司商量，取得确认。
学习任何知识、搜集任何信息都只是为了获得某种成果的手段，不是目标。成果是应当设定在目标当中的。
■详细说明
（１）要有自我解决问题的坚定意志
在制定目标之前，要有“这个问题我来解决”的这样一种挑战精神。不是其他任何人的事，自己需要负责去处理。保持满腔热情，制定较高的目标，迎接挑战。通过这样一些业务的改善，也能够提高自身的能力。
目标≠理想状态
设定目标时，往往容易将之与理想状态混同，这是错误的。因为在把握现状的阶段，我们是通过将大的问题分解，观察发生问题的过程，才确定能够着手的具体的小问题点。这一阶段，个个击破、排除这些小问题点，才是我们的目标。
为了避免这样的错误，可以先将“理想状态”写在括号里，然后再在后面描述“目标”。（比如左上例可以这样表述：“<为了在上一年的基础上将新产品的开发时间缩短2个月，>本年度上半年，将新产品的设计时间较之上一年缩短1个月」）
在制订目标的时候，需要意识到下一个目标
丰田要求改善无止境。现在制订的目标，即便是达到了，也不能就认为改善就到此为止。一项改善完成以后，立刻进行下一项改善，将改善进行到底。因此很重要的就是要有中长期的视野，不断意识到下个目标、下下个目标。
研发例
营销例人事?教育例理想状态缩短新产品开发时间较之前年－２个月国内销售额提高较之前年提高20％研修听讲率提高较之前年提高30％以上错误的目标缩短新产品开发时间较之前年－２个月国内销售额提高较之前年提高15％研修听讲率提高较之前年提高30％以上正确的目标
缩短“设计”时间较之前年－１个月
“城市女性客户”销售额较之前年提高35％
缺席理由“不重要”“繁忙”各减少50％
Step ４.把握根本原因
■步骤
（１）抛弃先入观念，从多方面思考原因
（２）本着现地现物的精神，在尊重事实基础上反复追问“为什么”
（３）明确根本原因之所在
在调查的环节，要不断追问“为什么会发生问题”，以求抓住根本原因。追查原因不能想当然，也不把责任归咎于他人，而应实事求是，反复追问为什么。
不断追问“为什么
”
対策是否会产生连续的成果？
对策
为什么？（假设原因）
当事实明确而因果关系却不清晰的时候，就先放弃对“为什么”的追问
-为抓住根本原因，要深入调查发生问题的环节-
■详细说明
（１）抛弃先入观念，从多方面思考原因
为什么会发生问题？在调查中，我们应当首先抛开任何先入观念，基于事实来思考原因。
固守着上司或者有经验的人所说过“不可能出现变化”，或者是过去一直以来都如此的条条框
框，，是非常不可取的。
而在考虑原因的时候，首先要考虑是否有问题出现在自己责任范围内，而不要武断地将责任推卸到他处。
例）员工交涉能力低下的原因
好的实例（自责）：厂方没有提供关于商品的具体信息
不好的实例（怨人）：经销店在员工聘用上有问题
（２）本着现地现物的精神，在尊重事实基础上反复追问“为什么”
①推测可能成为要因的事实
针对发生的问题，可以从最初的“为什么”开始，推测出可能成为直接原因的事实。这个“为什么”，可以从下列一些方面加以考虑：确认构成特定问题点的要素是否可靠，从时间顺
序看发生了什么变化，考察原因是不是就在身边等等。当然，在选择切入点时，以往的经验和
感觉很重要。丰田有这么一句话：“抛开先入观念，活用经验、感觉”。在认定原因的时候，
我们所应该活用的就是这些经验和感觉，而不是先入观念。比较典型的切入点举例如下。
例）比较典型的切入点范例
人，物品，资金，信息
QCD（Quality：质量，Cost：成本，Delivery：交货期）
４M（Man：人、Machine：设备、Material：材料、Method：方法）
思想?技术?身体
②确认事实关系
在此基础上，要向一线人物听取或者亲赴现场观察，确认这样的事实是否实际存在。当然，人的意见有时会从事实一下子就飞跃到理论，有时又只是空想臆测。因此需要就它们是否尊重事实加以区分，并对成为原因的事实进行特定。而当事实得以确认却发现因果关系不能成立的时候，应该立即停止对“为什么”的反复追问。
③反复追为“为什么”
如果上述的事实假说可以被特定或推定为原因，那么下一步就要追问“为什么”。目前认定的事情为什么会发生，它的原因究竟在哪里，要不断地、反复地追问为什么。这里，要注意不要陷入纸上谈兵，而要实事求是。另外，如果说道理不通却一时进展顺利，则其中定有问题。这时要仔细确认，不要一味依赖于感觉。
这些“为什么”，可以从以下三个角度来考察。（参照下列事例）
?表达方式是否简明（如实地呈现事实）
?所推定的原因是否反映因果关系
?因果关系是否可逆向成立
例）所推定的原因是否反映因果关系
好的实例：员工交涉能力低下
→为什么？→①店方访问厂方次数太少②对汽车生活信息知之甚少
不好的实例：员工交涉力不够
→为什么？→厂方提供的支援人员较少，因而店方商品信息不够充实
?划线部分与之后的内容存在因果关系——如果我们仅仅这样认为的话，即使身在现场，也很难发现导致商品信息不充实的事实原因（比如店方人员访问厂方次数不够，只掌握车型规格之类的
信息，对客户期待的汽车生活相关信息知之甚少等），而将一味把责任归咎于厂方支援人员的提供不充分，最终
也无助于自身问题的解决。
例）因果关系是否可逆向成立
好的实例：发生投诉→为什么？→新车购买时，有瑕疵。
?新车购入时，有瑕疵。因此，有投诉。○
不好的实例：发生投诉→为什么？→客人太神经质
?顾客太神经质，所以才会投诉×
（并不是所有神经质的客人都会有投诉。即便这一条是可以成为一个原因，我们也不能将神
经质的客户扫地出门）
例）在理论上行不通的情况下草率采取对策（即使结果看起来还不错???）
“如果提升车胎胎内气压，乘坐更加舒适”（通常情况下，提升气压的话，舒适度应该会下降???）
?事实上，只可能是检测系统出现了异常。
（３）把握根本原因
①找出根本原因
要反复追问“为什么”，追究出问题的根本原因。在没有明确真正原因的情况下便贸然采取措施，只会是做无用功。
如果是关系到将来的情况、因果关系尚难以判断的问题，可以对其因果关系做初步假设，以假说的形式确定根本原因。这里的“为什么”不一定必须进行5回。若Step.2<分析问题>这一步中分析做得很透彻的话，则在这里没有必要反复那么多次。
但要注意避免在追问“为什么”的过程中，问题非但不能变得更具体，反而更加零散。在认定事实关系的时候，不要凭“我觉得如何”来确认，要避免空论，进行绵密的推理，且推理要本着“现地现物”的原则并要加以检验。
另外还要注意不要简单地将根本原因归究于“问题意识不够”、“没有干劲”等这样一些主观性较强的“意识”或者“态度”。人的意识或态度，在反复追问“为什么”的过程中经常会起作用，但通常不会随着问题解决进程一直持续。
例）员工的沟通、商谈能力底下
（为什么？）?员工活动量不够
（为什么？）?意识不足
（为什么？）?虽然行动却没有取得成果的信心
（为什么？）?不了解正确的做法
（为什么？）?缺乏整体行动的章法?根本原因！
反复筛选，找出“根本原因”
一般来说，问题的根本原因往往可以归结为一个。但是如果是事务类的工作，问题很多时候是由多个要因共同决定的。另外，再加上自己无法控制的外部因素以及时间的制约等等，实际操作中很难得到一个
特定的“根本原因”。
比如，经销店业绩欠佳的问题，就可以由汽车自身魅力、地域特征、店头状况、店员服务等各个要因共同决定。这时候，我们并不是不可以对给定的要因一一予以排除，最终确定根本的原因，然而在销售竞
争日益激烈、业界?市场风云变幻的外部因素影响下，重新实施这样的排除已不现实，必须尽早采取对策。
这样，为尽可能避免失败，更现实的做法是设想不同的根本原因，分别想出对策加以解决。在处理尖端技
术及一些新系统开发等关系到将来状况的问题时也是同样。
不过，在进行上述确定数个要因一一击破的操作方式时，深入考虑各个要因，尽可能缩小范围，仍然是非常重要的原则。这是因为，对根本原因的思考当然是同效果及其所带来的效率的提高相联系的，但最
终哪一项对策最有效，也就是说根本原因究竟何在，还是需要对这个结果作理论上的检验，再将理论活用
到下一步行动中去的。如果因果关系仍不清楚，则下一步也许会成功，也可能再次失败。
此外，即便抓到了有助于提供有效对策的根本原因，也不能认定它会始终保持现状。环境变化，问题产生的前提条件也会变化，随之所谓根本原因也会发生变化。因此，对于问题的根本原因所存在的环境、
背景，需要经常关注和留意。
②对是否根本原因的检验
究竟是不是问题的根本原因，需要按照以下4点进行确认。符合这些标准的就是根本原因。
?针对这个要因采取对策，问题得到解决，并能获得可持续性的成果。
?是否引起问题连锁反应的终极原因
?从这个要因，可以抽象出“因为…所以…”的关系，且这种因果关系以事实为依据。
?即便再次重复为什么，问题也不会扩大化。
此外，还要再次确认为什么事件的逻辑关系能够成立。这时，可以通过他人更客观的视点来检验。有些工作，还需要试验（试行）来确认推定的因素是否合情合理。
听人谈话的时候，要注意别人说的是意见还是事实
听人谈话的时候，有必要注意别人说的是意见还是事实。
比如，“今天会下雨”，是事实还是意见呢？
假设我们的谈话内容是“天阴了，所以今天会下雨”——尽管阴天是事实，但“会下雨”只不过是基于这一事实的一种意见。尤其要注意这样听似事实的意见。
在深究根本原因的时候，要避免将“事实”和“意见”混同，不要找错原因，做出无效的对策。
Step５.制定对策
在制定对策的时候，不拘泥于固有观念以及自己的工作范围，不因困难而放弃，需要广泛地从内外寻求建设性的意见。
从“效果”“成本?时间”“风险”等观点来商讨对策，制定实施计划。这时需要获得相关人士，相关部门的共识。
—将相关人员、部门及可能出现的风险，制定附加值较高的对策－
■步骤
（１）思考尽可能多的对策（２）筛选出附加价值较高的对策（３）寻求共识
（４）制定明确具体的实施计划
固有观念框架
本职工作的框架对策方案
对策方案
对策方案
对策方案
对策方案
相关人员？
对策方案
能否消除？
风险？