盘点四大理财陷阱谨防被骗
自理财业务在国内兴起至今，中老年人一直是“理财一族”的主力军。然而种种原因，在理财过程中，老年人理财又是最容易受伤、最容易遭遇理财陷阱的人群。根据本报多年的观察，我们梳理了以下4大中老年人理财的陷阱，供读者参考。同时，我们还邀请到华夏银行(600015,股吧)重庆分行的理财师为读者支招。
陷阱1 “我想买收益高一点的产品”，结果遭遇“存单变保单”陷阱
2011年12月，已退休的李老师因一笔5万元定期存款到期去银行转存。重庆大溪沟某银行一工作人员对她说：“老师，定期收益好低哟，你可以考虑买点理财产品啥。”李老师顺口回答：“我想买收益高一点的产品。”过了一段时间，李老师给女儿说起买了理财产品的事情。然而，李老师的女儿一看，发现李老师根本不是买的银行理财产品，而是某保险公司的一款10年期的保险。
陷阱2 “这款理财收益高也有保障，很多人都在买。”结果遭遇“非法集资陷阱”
家住渝中区的叶女士，通过朋友做过几次“高利贷”，小赚了一点钱。2012年的一天，一个朋友给她说西安一家公司在重庆发行股权理财产品，年收益高达12%，资金有保障，很多人都在买。叶女士就问该朋友：“你买没得？你买的话，我就买一点。”最终，叶女士跟随朋友一起买了20万元。可3个月后，叶女士就听说出事了，西安的公司已卷款潜逃了。
陷阱3 “目前，股市低迷，今后股市肯定要涨，现在正是看多股指期货的好时机。”结果遭遇“对杠杆投资”陷阱2012年7月左右，当A股沪指从3000多点跌到2200点时，林先生的一个朋友告诉他：“目前，股市低迷，今后股市肯定要涨，现在正是看多股指期货的好时机。”林先生也有一点投资知识，觉得A股跌到快差不多了，就听了朋友的劝告，买了5手看涨的股指期货。结果A股继续跌，林先生不但没赚到钱，还亏了好几万元。
陷阱4 “我们这款产品在国外很畅销，年化收益高达10%，远远高于CPI。”结果遭遇“高收益误导”陷阱
投资时，一些人也相信“外国的月亮比中国的圆”，对外资银行特别迷恋，王女士就因此吃过亏。前几年，外资银行密集进入重庆，一些外资银行频繁推出国内银行少见的理财产品，王女士就到一家银行去咨询。某外资银行的客户经理告诉她：“我们这款产品在国外很畅销，年化收益高达10%，远远高于CPI。”王女士当即就买了50万元。可1年后，王女士发现她的50万元就亏损了30%多，后悔不已。
老年人理财要做到心里有数，量力而行
华夏银行重庆分行财富中心理财师毛敬杰：针对上述4个案例，我们可以看出最需要注意的就是不要被“忽悠”，要做到头脑清醒、量力而行。老年朋友可以注意以下几点：
1.正规渠道首先应该前往正规的金融机构营业场所进行投资，切不可随便听信各种传言，做所谓的“场外交易”。
2.多听还要多想理财项目销售人员的话要多听多想。对于好的东西，老年朋友自然可以多听听。但仅仅听是不够的，还要在脑袋里面想为什么这个项目这么好，原因是什么，有没有切实的措施保证这些好，合同里面有没有明文固化下这些好。
3.量力而行，稳健至上老年人购买理财产品要量力而行。老年朋友手头的钱往往是自己省吃俭用省下来的养老钱，养老钱自然经不起大风大浪，所以建议老年朋友购买保本型或者历史收益均实现的理财产品。
六大决策陷阱和十个常犯的错误 一、六大决策陷阱 1、“沉锚”陷阱 考虑做一个决定时，我们的大脑会对得到的第一个信息给予特别的重视。第一印象或数据就像沉入海底的锚一样，把我们的思维固定在了某一处。 “沉锚”效应表现方式多种多样，它可能是同事无意中的一句话、报纸上的一个小事件、网络上的一个小数字或者是某个专家的预测等等。它们可能深深地印在你的脑海里，甚至左右你的思考和决策。 如何走出“沉锚”陷阱 ——从不同的角度来看问题。看看有没有其它的选择，不要一味依赖你的第一个想法； ——在向别人请教前，先自己考虑一下问题，有一个基本打算，不要被别人的意见左右； ——集思广益。寻求不同的意见、方法，以开拓你的思维，打破原有的条框束缚； ——在向顾问征求意见时，要尽量客观公正地介绍情况，不要搀杂你个人的观点和倾向，以免影响他们的思路； ——假如有一个类似“沉锚”的问题在影响你的正常思考，要问一问自己：“真的是这样吗？”然后，就这个问题进行更为广泛的搜集资料、剖析论证，直到彻底弄清楚为止。 2、“有利证据”陷阱 “有利证据”陷阱在我们日常生活中也随处可见，比如别人一次成功和失败的经历都可能成为束缚我们决策的证据。这种“有利证据”陷阱会诱使我们寻找那些支持自己意见的证据，躲避同自己意见相矛盾的信息。 如何走出“有利证据”陷阱 ——审查自己对各种信息是否给予了相同的重视，避免只接受“有利证据”的倾向； ——尽量逆向思维，朝与自己意见相反的方向去想，或者找一个你所信赖的意见分歧者，进行一次彻底的辩论； ——审视自己的动机。你是在收集信息做出正确合理的决策呢？还是只是在为自己的决定找借口？特别是当你身处企业最高层时，你千万注意你的下属是否在用你感到舒服的“有利证据”来讨好你； ——征求别人意见时，不要找那种随波逐流、惟命是从的人。 你也要注意你的顾问或智囊团，有时他们因为害怕得罪了你而丢了饭碗或项目定单，不得不拼命地帮你搜集“有利于你”的“证据”，而这恰恰是你自己给自己设下的陷阱。 3、“框架”陷阱 趣利避害是人的本能。为了确保安全，人们倾向于接受事物最初的框架，而不愿意冒险突破框架，尝试新的可能性。比如车轮一定是圆的，乌鸦一定是黑的，女人爱财、男人好色等，这些都是典型的框架思维模式。无论是你自己或是别人创造了问题的最初框架，都千万不要自动地接受它。要对一切所谓的经验、模式、规律、习惯、习俗等敢于怀疑，敢于说“不”。 如何走出“框架”陷阱 ——尝试着使用几个不同的方式，用“如果……会……”的假设思考模式，重新设定问题或机会的框架，从不同方面考察这个问题或者机会，预见不同的结果； ——要采取中立的态度，也就是决策的得失都要加以考虑，或者接受不同的参照点； ——在整个决策过程中，尝试问问自己：如果框架改变了，你的思路会有何变化？ ——记住，在变化的世界里，任何事情没有任何定义，除非你想定义它。 4、“霍布森选择”的陷阱 1631年，英国剑桥商人霍布森贩马时承诺：买或是租我的马，只要给一个相同的低价格，可以随意选。其实这是一个圈套。他把马圈只留一个小门，大马、肥马、好马根本就出
糟糕的决策常常可以追溯到做决策的方式——没有搞清楚界定可行方案，没有收集恰当的信息，没有准确地衡量成本和收益。但是，有时候错误不在于决策过程，而在于决策者的想法。大脑思考的方式能够阻碍人们做出正确的选择。 约翰·哈蒙德、拉尔夫·基尼和霍华德·莱法研究了8种最有可能影响商业决策的心理陷阱： 1.锚定陷阱（anchoring trap）使人们给最先接收到的信息以不相称的权重； 2.现状陷阱（status-quo trap）使人们即使有更好的选择也倾向于维持现状； 3.沉默成本陷阱（sunk-cost trap）使人们容易重复过去的错误； 4.证实性陷阱（conforming-evidence trap）导致人们去寻找可以支持现有偏好的信息，而忽视反面的信息； 5.框定陷阱：如果人们不恰当地阐述了某个问题，影响了整个决策过程，则为框定陷阱（framing trap）； 6.过分自信陷阱（overconfidence trap）让人们高估预测的准确性； 7.谨慎陷阱（prudence trap）使人们在估计不确定性事件时过分小心； 8.可回忆陷阱（recallability trap）使人们给最近发生的、鲜活的事件以过多的权重。 避免这些陷阱的最好办法就是警觉，预先提防就可以预先准备。但是管理者也可以采取其他简单的方法来让自己和组织避免各种各样的心理失误。 ——摘编自约翰·S·哈蒙德、拉尔夫·L·基尼、霍华德·莱法《决策中的隐蔽陷阱》一文 一、决策中的陷阱 糟糕的决策往往可以追溯到决策方式的错误上——没有准备好备选方案，没有收集到足够的信息，没有权衡成本和收益等等。可是，有些时候管理者明明采取了正确的决策步骤，却还是犯下了严重错误，给企业带来了无法挽回的危害，这究竟是怎么回事？ 其实，有时毛病并不出在决策过程上，而是出在决策者的思维上。人类大脑运作方式中与生俱来的缺陷会妨碍我们做出正确的选择。试问，你是不是在谈判时会被对方先提出的条件给限制住，跟着对方的谈判框架走？在明知不该雇用某位员工时，还浪费大量工夫去帮他提高绩效？在对某件重大事情举棋不定时，会有意无意地找那些和你想法差不多的人征求意见？如果是的话，你就和大多数人一样陷入了决策的种种陷阱。这些心理陷阱的可怕在于，它深深地隐藏在我们的思维过程中，以致我们无法识别，甚至自己已经深陷其中还不自知。 二、总结认为，有8种心理陷阱会对影响决策。 1、“锚定”陷阱是指我们总是倾向于对最先接收到的信息赋予过高的权重，结果最初的印象、估计或数据会“锚定”随后的思考和判断。比如，营销人员在预测下一年度的销量时通常会参考过去几年的销量，过去的数据就成了“锚”（anchor）。这种方法看似合理，但弊病是过多关注历史情况，而对其他因素考虑不足。 现在请一组人都回答两个问题： 1）．土耳其的人口超过3, 500万吗？ 2）．你猜土耳其的人口有多少？ 再请另一组人回答两个类似的问题。 1）．土耳其的人口超过1亿吗？
哈尔滨商业大学营销管理作业 决策陷阱的相关分析 学生姓名 专业企业管理 学院 2013年10月25日
决策陷阱的相关分析 1.决策陷阱的定义 如果决策者的决策行为是以牺牲企业的机遇为代价而决策者却仍然认定它是正确的，这种情况就成为决策陷阱。 2. 决策陷阱的类型 2.1 “沉锚效应”陷阱 考虑做一个决定时，我们的大脑会对得到的第一个信息给予特别的重视。第一印象或数据就像沉入海底的锚一样，把我们的思维固定在了某一处。“沉锚”效应表现方式多种多样，它可能是同事无意中的一句意见或媒体上的一个小数字。在商业中，最常见的“沉锚”是先例或趋势。市场策划人员在制订销售计划时会参考去年的计划，这样的计划如果能充分考虑其它因素，得出的数字可能是准确而恰当的，但如果一味依赖原来的数字，那原有数字就是“沉锚”。 2.2 “有利证据”陷阱 “有利证据”陷阱在我们日常生活中也随处可见，比如别人一次成功和失败的经历都可能成为束缚我们决策的证据。这种“有利证据”陷阱会诱使我们寻找那些支持自己意见的证据，躲避同自己意见相矛盾的信息。“有利证据”陷阱在我们日常生活中也随处可见，比如别人一次成功和失败的经历都可能成为束缚我们决策的证据。这种“有利证据”陷阱会诱使我们寻找那些支持自己意见的证据，躲避同自己意见相矛盾的信息。 2.3 “框架”陷阱 无论是你自己或是别人创造了问题的最初框架，都千万不要自动地接受它。要对一切所谓的经验、模式、规律、习惯、习俗等敢于怀疑，敢于说“不”。趋利避害是人的本能。为了确保安全，人们倾向于接受事物最初的框架，而不愿意冒险突破框架，尝试新的可能性。比如车轮一定是圆的，乌鸦一定是黑的，女人爱财、男人好色等，这些都是典型的框架思维模式。无论是你自己或是别人创造了问题的最初框架，都千万不要自动地接受它。要对一切所谓的经验、模式、规律、习惯、习俗等敢于怀疑，敢于说“不”。
得到｜新书丨避开错误决策的4个陷阱 这条音频的内容是，如何尽量避免错误的决策。生活中，没有人敢说自己没做过错误的决策。人之所以会犯错，是因为我们做决策的时候，需要参考过去的经验，需要进行预判，还要考虑各种利益，甚至投入情感，而经验与情绪经常会帮倒忙。今年国内出版了一本书，名叫《避开错误决策的4个陷阱》，作者是三位管理学大师：悉尼·芬克斯坦、乔·怀特海、安德鲁·坎贝尔。悉尼·芬克斯坦是达特茅斯大学塔克商学院教授，领导力领域世界级学者。乔·怀特海是英国阿什里奇商学院附属的企管研究机构策略管理中心主任，在决策学领域，有丰富的实践经验。安德鲁·坎贝尔也是英国阿什里奇商学院的教授，擅长分析决策相关的实际案例。这本书介绍了4个最常见的决策陷阱，并且有针对性地帮我们构建了4个防御体系。首先，让人做出错误决策的四个陷阱分别是：误导性经验、误导性预判、不适当个人利益、不适当的情感依附。第一种陷阱是误导性经验，这主要和人的“积极情感”有关，也就是说，如果你之前做的事情都很顺利，你就会过分重视之前的成功经验，而忽视了环境的变化。尤其是当你过去的经验和当前的情况很相似的时候，你更容易被误导，最终误入歧途。第二种陷阱是误导性预判，意思是说，人们在做决策之前，心中已经有了自己的答案。到了后
期决策的时候，会围绕自己的预判去思考各种可能性，这时候就没办法从整个局面来考虑问题，忽视了更多的可能性。第三种陷阱叫做“不适当的个人利益”。有很多错误决策都是由于不适当的个人利益导致的。最著名的是2001年的安然公司破产案，当时安然公司的高层们，为了个人的经济利益，通过欺诈行为，卷走了大量钱财，最终导致公司破产。第四种陷阱是“不适当的情感依附”。书里举了王安电脑的例子。王安电脑曾经是世界上最大的文字处理机生产商。创始人王安面临的决策是，要不要生产能兼容IBM系统的个人电脑。在当时有两种情感依附影响了他的决策。一个是王安本人对自己研发的文字处理器有特殊的情感。另一个就是他对于IBM公司有敌意。尽管王安知道个人电脑是一个大的趋势，但最终他还是没能战胜个人情感，做出了错误的决策。普通人平时做决策的时候，也容易根据个人的喜好给问题直接下定论。针对上面的陷阱，书里提供了四个具体的防御策略。一是依靠经验、数据和分析。如果是你不熟悉的领域，就聘请这方面的专家，让更多的人参与进来，通过足够多、足够全面的信息和数据，通过理性分析，得到可靠的判断。二是用团队辩论的方法。因为一个人的视野和思维是有限的，所以需要不同的观点碰撞来全面地看待问题。三是设置一个管理角色。这个管理角色，不参与团队的辩论，他不是参与决策者，而是最终的裁决者。一方面不参与辩论，可以
哈尔滨商业大学作业 学院：管理学院 专业：市场营销 年级： 2009级 班级：一班 姓名：张宝文 2011年9月5日
决策中的隐蔽陷阱 一、决策陷阱的定义 作为决策者，如果你的决策行为是以牺牲企业的机遇为代价而你却仍然认定它是正确的，这种情况就成为决策陷阱。 二、决策陷阱的类型 （一）锚定陷阱 定义：是人们给最先接到的信息以不相称的权重。 解决措施： 1.从不同的角度来看同一个问题。 2.在咨询别人之前先独立思考问题，以免被他人观点锚定。 3.保持思路开阔。 4.要注意不要用你的想法锚定顾问和其他任何你需要仰仗他们的意见的人。 5.要特别当心谈判中的锚定。 （二）现状陷阱 定义：是人们即使有更好的选择也倾向于维持现状。 解决措施： 1.总是提醒自己注意目标，并考虑现状怎样服务于目标。 2.永远不要把现状当成唯一的选择，随时注意找出其他方案的备选，仔细评估所有方案的优缺点。 3.问自己是否会选择现状，假设它不是现状的话。 4.不要夸大放弃现状所付出的努力和成本。 5.记住现状的可行性会随着时间而改变。 6.如果又优于现状的好几个选择方案，就不要仅仅因为很难挑选最佳方案而默认现状，要强迫自己去选择。 （三）沉没成本陷阱 定义：使人们容易重复过去的错误。 解决措施： 1.去找那些于原来决策无关因此对之不可能负责的人，认真倾听他们的意见。 2.为什么承担原来的错误会让你不安？找出错误的原因。 3.警惕下属所做的决策和建议中沉没成本的影响。 4.不要培育形成一种害怕失败的风气，那会让员工固守自己的错误。 （四）证实性陷阱 定义：导致人们去寻找可以支持现有偏好的信息，而忽视反面的信息。
《决策的陷阱》感悟 俗话说：一招不慎，满盘皆输。这句俗语看来，在不知道结果时，这“一招”是举足轻重的，作出怎样的选择对结果影响很大。可想而知，在这关键的一步，决策者需作出非常重要的决策。 决策一词的意思就是为了到达一定目标，利用已知信息进行方案或方法确定的过程。无论是组织、群体以及个人，为了达到一定目标，在对事情、对生活都存在选择，也许这个选择对事物发展的结果没有影响或影响甚微，也许对事物发展的结果产生巨大的影响，但无论结果与否，都必须对其作出选择。换句话说，选择决策伴随着事物的发展，选择或决策一定会对结果造成某种影响。在现实中，绝大多数因谨慎思考而作出的选择决策，是希望有一个积极影响的结果。尽管事物有大有小，有轻有重，也必然会作出选择决策，因此，选择决策无处不在。 文章中，列举了不同的决策的陷阱，解释了不同决策陷阱的概念以及不同的情况，也对遇到不同决策陷阱的正确做法的建议。列举的这些决策陷阱是在需要作出决策的条件下会遇到的各种困难，也是在决策过程中经常会犯的错误。决策会对结果有很大的影响，也许决策结果会达到既定的目标，也许会出现倾覆的结果。因此，这一决策很重要。为了能作出对结果产生积极影响的决策，必须先了解决策的各种陷阱，然后才能够谨慎决策。 材料中决策的各种陷阱有：锚定的陷阱、现状的陷阱、沉入成本的陷阱、确认的证据陷阱、框架的陷阱、估计与预测陷阱、过度自信的陷阱、谨慎的陷阱等。这些陷阱分别阐释了在不同情况下的意义以及应对策略，对作出决策具有积极的意义。而给我印象最深的是过度自信的陷阱和谨慎的陷阱，下面将结合我的经历或观察来谈谈我对这两种决策陷阱的感想和理解。 这两种决策陷阱，即过度自信的陷阱和谨慎的陷阱，从表面看来它们是互相矛盾的，对于在人物身上体现，自信与谨慎是不同的性格，但从唯物主义来看，它们又是辩证统一的。一个人可以在对事上既体现自信而又不失谨慎，可以做到两者的高度统一结合，成功的将两种不同的性格表达出来。历史上由于两种不同的性格而产生失败或胜利结果的实例数不胜数。下面从两个方面来看：有人说，自信可以带给你成功，过度自信或许带给你失败。众所周知的拿破仑，法兰西第一帝国皇帝，是一位卓越的军事天才。他多次击败保王党的反扑和反法同盟的入侵，捍卫了法国大革命的成果。他颁布的《民法典》更是成为了后世资本主义国家的立法蓝本。他执政期间多次对外扩张，形成了庞大的帝国体系，创造了一系列军事奇迹。他是一个自信的人，由于他的自信与他卓越的才能完美结合，因而在战争中一次又一次的取得成功，创造了一个不朽的传奇。然而，正是由于他的自信没有得到良好的控制，形成了性格上的过度自信，才造成了他无法挽回，无法重来的失败。1812年兵败俄国，元气大伤，被反法联军赶下台。复辟后，不甘之前的失败，而后有了滑铁卢之战。1815年，滑铁卢战役正式展开。法军在224门大炮的猛烈轰击下，向威灵顿的军队发动了猛烈进攻。威灵顿率领英军顽强抵抗，始终坚守着阵地。当日傍晚，普鲁士军队摆脱了法军的尾追，按计划赶到了滑铁卢，猛攻法军的右翼。威灵顿在普鲁士军队的配合下，乘势转入反攻，法军大败。而拿破仑被流放到大西洋中的圣赫勒拿岛。这次战役成为了他辉煌人生的转折点，进而走向了万丈深渊。正是他的过度自信，而导致了他从成功走向了失败，成为自己人生的转折。 也有人说，谨慎可以带给你成功，或许也会带给你失败。家喻户晓的传奇人
提防六大心理陷阱错误的决策是怎么“出炉”的 对于管理者来说，六个通常的心理陷阱会导致管理者在决策中犯三个想当然的错误 在上篇文章中谈到高质量的决策需要理性和感性的并用，是一套逻辑寻思的产物，所以，决策者的心理素质非常关键。 根据Duke大学与哈佛大学教授JohnHammond、RalphKeeney和HowardRaiffa所做的研究，一般人都容易陷入以下六个通常的心理陷阱。 六个常见的心理陷阱 锚的陷阱（anchoringtrap） 锚的陷阱,顾名思义，就是抛一个锚,船就被固定了。这个锚,就是一个先来的信息，很可能就是领导的讲话，例如，领导对某件事发表了他个人的看法，我们就不敢有别的想法，这就是锚的陷阱。 固守成规的陷阱（statusquotrap） 固守成规的陷阱，意味着反正事情照旧做，没有特别的需要，就没有必要去改它。很多时候习惯的事情，即使是错的，也会一直照做下去。 顾惜已支付成本的陷阱(sunk-costtrap) 顾惜已支付成本陷阱也可以叫做沉落成本的陷阱，是最容易被赌场利用的陷阱，赌徒在输了钱时会因不甘心输的钱而下更大的赌注。表现在实际工作中，一个项目进行得不好，其实大家心里都知道当初这根本就是一个错误的决定，可是既然已经投下了一些资本，会觉得不甘心，我们就是要花更多的时间、更多的资金去把它做好，这就是一个为顾惜已支付成本而增加承诺的陷阱。 肯定证据的陷阱(confirmingevidencetrap) 其实很多的陷阱都是相互关联的，常常在我们陷入顾惜已支付成本的陷阱的时候，我们也会收集一些肯定的证据。肯定证据的陷阱就是，我心中对那个决定已经有一个倾向，于是我就收集各种肯定那个倾向的证据，对于逆向的、反对的证据我就轻视，对于肯定我的倾向的证据我就加强。 框架的陷阱(framingtrap) 框架的陷阱是更容易掉入的陷阱。有的时候，上级交待事情，往往因为一句没多加解释的话，下级就被局限在一个假设的框架里面跳不出来，没有花心思或者不敢去探索一下
北京拓展训练决策陷阱一、决策中的陷阱 糟糕的决策往往可以追溯到决策方式的错误上——没有准备好备选方案，没有收集到足够的信息，没有权衡成本和收益等等。可是，有些时候管理者明明采取了正确的决策步骤，却还是犯下了严重错误，给企业带来了无法挽回的危害，这究竟是怎么回事？ 其实，有时毛病并不出在决策过程上，而是出在决策者的思维上。人类大脑运作方式中与生俱来的缺陷会妨碍我们做出正确的选择。试问，你是不是在谈判时会被对方先提出的条件给限制住，跟着对方的谈判框架走？在明知不该雇用某位员工时，还浪费大量工夫去帮他提高绩效？在对某件重大事情举棋不定时，会有意无意地找那些和你想法差不多的人征求意见？如果是的话，你就和大多数人一样陷入了决策的种种陷阱。这些心理陷阱的可怕在于，它深深地隐藏在我们的思维过程中，以致我们无法识别，甚至自己已经深陷其中还不自知。 二、总结认为，有8种心理陷阱会对影响决策。 1、“锚定”陷阱是指我们总是倾向于对最先接收到的信息赋予过高的权重，结果最初的印象、估计或数据会“锚定”随后的思考和判断。比如，营销人员在预测下一年度的销量时通常会参考过去几年的销量，过去的数据就成了“锚”（anchor）。这种方法看似合理，但弊病是过多关注历史情况，而对其他因素考虑不足。 现在请一组人都回答两个问题： 1）．土耳其的人口超过3, 500万吗？ 2）．你猜土耳其的人口有多少？ 再请另一组人回答两个类似的问题。 1）．土耳其的人口超过1亿吗？ 2）．你认为土耳其的人口有多少？ 实验证明，人们在回答第二个问题时都受了第一个问题的影响，第二个问题的答案随着第一个问题数字的增大而增大。这个简单的实验可以说明人们心理中一种常见而有害的现象，即“沉锚”效应。 考虑做一个决定时，我们的大脑会对得到的第一个信息给予特别的重视。第一印象或数据就像沉入海底的锚一样，把我们的思维固定在了某一处。 “沉锚”效应表现方式多种多样，它可能是同事无意中的一句意见或晚报上的一个小数字。在商业中，最常见的“沉锚”是先例或趋势。市场策划人员在制订销售计划时会参考去年的计划，这样的计划如果能充分考虑其他因素，得出的数字可能是准确而恰当的，但如果一味依赖原来的数字，那原有数字就是“沉锚”。 2、维持现状陷阱是指人们对安稳的现状总是表现出强烈的偏爱，尽管实际上还有其他更好的选择，他们也不愿意打破现状。 人们天生喜欢维持现状，他们试图寻找变化最小的决策。例如，当一个全新的产品推出的时候，它被制造成像一个早就存在的常见的产品。第一辆汽车像没有马的马车，第一份电子报纸使用和杂志一样的印刷版本格式。 在商业领域中，更严厉的惩罚是针对因为做事而导致的过失，而不是针对不做事的懒惰。在生活的所有领域中，人们总想避免剧烈的变化。 那么，你能做什么？当你准备做决策的时候，首先认清你的目标，然后比较是改变、还是维持现状，更有利于实现目标。看看每一个可能的改变，一次看一个，这样，你就不会因为压力过大而只想保持现状不变。
管理者：走出决策中的三大陷阱 2005-10-3 文章来源:财富指数 决策是每个主管最重要的工作、也最冒风险。决策中存在许多陷阱，企业主管如何避开陷阱，做出正确的决策？ 1.“沉锚”陷阱 考虑做一个决定时，我们的大脑会对得到的第一个信息给予特别的重视。第一印象或数据就像沉入海底的锚一样，把我们的思维固定在了某一处。 “沉锚”效应表现方式多种多样，它可能是同事无意中的一句意见或媒体上的一个小数字。在商业中，最常见的“沉锚”是先例或趋势。市场策划人员在制订销售计划时会参考去年的计划，这样的计划如果能充分考虑其它因素，得出的数字可能是准确而恰当的，但如果一味依赖原来的数字，那原有数字就是“沉锚”。 聪明的谈判者很善于利用这种“沉锚”效应以达到自己的目的。他们会选择有利的数据和事实说服对方，让他们屈服。例如，有一家公司要在开发区设一个办事处，在经过一番考察后，找到了一个位置和设施都比较理想的商务楼，于是安排与这家房产商见面。房产商一开始提出的合同条件如下：租期10年；每平方英尺每天租金2美元，每年价格随物价的上涨幅度而定；所有室内的改装费用由租户自理；10年以后由租户决定是否延长租期。 公司派出的谈判代表做出了反馈，他们接受了大部分条件，只是把价格往下压了一些，并要求房产商承担一部分装修费用。其实，这家公司本来可以通过谈判取得更多利益，如把价格降到市场较低价，两年一次调整价格，规定价格的上限，规定延长租期的各种条件等。但遗憾的是，他们的思维被房产商的合同文本限制死了，他们掉入了房产商所设的“沉锚”陷阱，他们为此多付出许多租金。如何走出“沉锚”陷阱 ———从不同的角度来看问题。看看有没有其它的选择，不要一味依赖你的第一个想法。 ———在向别人请教前，先自己考虑一下问题，有一个基本打算，不要被别人的意见左右。 ———集思广益。寻求不同的意见、方法，以开拓你的思维，打破原有的条框束缚。 ———注意不要限制顾问、咨询员的思维。在向他们介绍情况时，要尽量客观公正，不要搀杂你个人的观点和倾向，以免影响他们的思路。 2.“现状”陷阱 让我们来做一个实验，请10个人出来，每个人都发一个小礼物。礼物有两种：一种是只漂亮的杯子；一种是好吃的瑞士巧克力。这两种礼物价值相同，并且每个人都可以随意与其他人交换礼物。按理说，应当有一半人会去交换手中的礼物，但结果却只有一个人这样做
The Hidden Traps in Decision Making 管理学家西蒙说过“管理的核心是决策”，管理者每天都要面对大大小小各种各样的决策，但决策的制定具有挑战并伴随着风险，一个坏的决策甚至可以摧毁一个企业。在这篇文章中，作者发现影响决策结果的并不是决策过程本身，而在于人的思维方式，人们的思维方式存在心理学领域的缺陷，常常会对一个客观事物的评判做出错误的判断，这些心理思维缺陷是根植于我们的大脑，并时刻影响着我们的判断，但我们往往察觉不到，因为它们是无形的。作者提出要在通过认真了解这些思维陷阱的基础上对决策风险进行规避，做到防范于未然。一些常见的影响管理者决策的思维缺陷及其应对方式如下。 第一，锚定陷阱。锚定陷阱是指当人们在接收到关于某些事物的一定信息后，其后面对这些事物的判断会受困于之前的信息，可以说我们的思维被锚定在了之前的信息里，这样我们对于事物的判断往往会是不全面、不深刻的。当我们做决策时会过分的考虑最开始得到的信心因素，而对其他因素缺少判定。在企业管理中，最常遇到的现象就是过度依赖过去的事件和趋势，在当前变化飞快的经营环境下，过去发生的对现在的解释可能发挥不了太大的作用，这时人们的决策就会发生错误。 用对措施： ①试图从不同角度看问题，不要过度被第一印象的想法所束缚，试着站在别的立场上去思考。 ②对一个问题要现有自己独立的思考，避免在接收到其他人的信息或者意见之后会掉进锚定陷阱。 ③保持开放性思维，接受来自不同人的信息和意见，时刻让自己的思维处于一个新鲜的状态。 ④在给别人传递信息或者建议的时候尽量避免去锚定别人的思维，让别人的思维充分发挥自己的能动性。 ⑤特别在与别的组织在进行谈判时一定要注意防范对方给自己设定的锚，跳出锚思维，同时利用锚定陷阱去做有利于自己的事情。 第二，维持现状陷阱。研究表明相较于改变革新，决策制定者更偏向于维持现状，因为在我们的潜意识里，做出突破意味着做出行动，做出行动意味着承担责任，然后我们就会冒着风险和后悔的可能，所以我们会找各种理由去逃避突破和改变，以保持我们的心理安全。同时研究发现，当我们面对的选择越多的时候，我们越不会去改变。陷入这种陷阱很可能让我们错失很多时机。 应对措施： ①时刻记住自己的目标，并审视现状是不是有利于目标的实现，当现状对目标进行阻碍时要及时进行调整。
哈尔滨商业大学课后作业决策陷阱及案例分析 学生姓名白贺 指导教师周游 专业经济学类学院英才学院 2013年10月14日
摘要 决策是每个管理者最重要的工作，最令人费神，也最冒风险。决策失误的原因何在？许多情况下是由于决策方式不正确，如事先没有找到其他更好的选择，没有收集到准确的信息，成本和收益的计算有严重失误等，但也有时决策失误的原因并不在于决策过程本身，而在于决策者本人的主观想法。人们在做决定时，都无意识地利用先前的常规思维来解决决策过程中的复杂问题。大多数情况下，常规都可以为决策提供正确的依据，但有时情况并非如此。 关键词：陷阱；决策；管理；分析
目录 摘要................................................................................................................................I 1绪论 (1) 1.1研究背景 (1) 1.2研究目的和意义 (1) 1.3研究现状 (1) 1.4研究内容 (2) 2决策陷阱的含义 (2) 3决策陷阱的类型和适用条件 (2) 3.1“沉锚”陷阱 (2) 3.2“有力证据”陷阱 (3) 3.3“框架”陷阱 (3) 3.4“霍布森选择”陷阱 (3) 3.5“布里丹选择”陷阱 (4) 4决策陷阱各类型的案例分析 (4) 4.1“沉锚”陷阱 (4) 4.2“有力证据”陷阱 (4) 4.3“框架”陷阱 (5) 4.4“霍布森选择”陷阱 (5) 4.5“布里丹选择”陷阱 (6) 结论 (7) 参考文献 (8)
为什么百事可乐能与可口可乐并驾齐驱，为什么曾经的“电信巨人”爱立信会退出手机市场，为什么比尔·盖茨能够成为世界首富……这些管理学中的经典案例都可以归结到决策上面，“差之毫厘，谬以千里”这句中国古训在描述管理者的决策时似乎更加贴切。 对于管理者来说，随时都要做出决策。决策是的核心，影响决策的因素也最为复杂多变，包括环境因素、个人心理因素、文化因素、素质能力等。 避开决策的陷阱，是正确决策的关键。 目标不当 我们身边的事情可以分为四种：很重要并很紧急、很重要但不紧急、很紧急但不重要、不重要也不紧急。把“很重要并很紧急”的事情排在第一位，自然合理。那第二位是“很重要但不紧急”的事还是“不重要但很紧急”的事呢？ 举个例子说明一下。比如有一天，你一个人在家，正在洗澡的时候，突然有人按门铃。你正猜测来者何人，门铃又被按了两次，那声音催得你心里着急，于是你赶紧洗掉身上的泡沫，这时门铃又被不耐烦地按了两次，你慌慌张张地胡乱团了条毛巾出来，匆匆忙忙地打开门，一看：敲错门了。 显然，这种事属于“不重要但很紧急”的事，在我们工作中，这种事非常多。因此我们在完成那些“很重要并很紧急”的事之后，应该去做那些“很重要但不紧急”的事情。 你不妨将你每日 的工作按照这四种类型划分，然后按照正确的顺序完成，这就是决策。 想一下对你来说最重要并最紧急的事情是什么？对于一个企业来说，这是生存的根本。所以做决策，要盯住企业发展的大目标，不能偏离。 日本三菱公司旗下的员工30万，对他们来说，养活这些员工，让企业生存下去是最大的目标。有趣的是，他们往往喜欢经济萧条的时期，到了这个时候，公司的领导就会告诉大家说：“大家注意了，我们的敌人正在死去。”公司甚至在墙上贴出一张表格，列出自己所有的竞争对手，每当其中一个支持不住倒下去，就在旁边打个叉。正是因为他们紧紧盯住自己的目标，所以对眼前的问题能够冷静对待，甚至将其称为机会。三菱公司的年度计划，甚至做到了2100年，他们认为，自己30万员工的生活是不能开玩笑的，所以将未来100年的事情都要想好、计划好。 目的，永远在技巧和方法前面。一个人如果一开始就不知道他要去的目的地在哪里，就永远到不了想去的地方。另外，决策的目标要切合实际，便于执行。决策目标不能过高或过低，太高无法实现，这样的决策毫无意义，太低则不能达到最佳效果。 独断专行 日本航空公司在做重大决策时，都要召集公司各个阶层的代表共商。讨论时，从一线过来的基层人员先发言，说明自己的意见，然后退出会议室，在隔壁房间喝咖啡听音乐；然后轮到中层领导发言，发言后退出，接下来是副总和总经理发表意见，然后退出，最后留下几个董事，一起讨论，做出决策。决策做出后，再把大家都叫进来，宣布决策。所以如此，是因为他们发现，如果高层领导先发言，低层管理者或者员工就不敢发表意见。事实上，往往是那些在战场最前沿的员工最先了解市场信息和“敌情”，他们的意见最有价值。 一般的公司并不是这样的，往往如此开会：总经理说，各个同事，我的三个决定五点主张七项建议……说完之后问，大家有什么意见？接着大家高举双手拥护，会议很顺利，决策一致通过。看上去很有效果，结果大家出门后再小声议论：他说的根本行不通。 所以，这种从上到下的会议形式是个误区，管理者抹杀了员工的意见和主张。很多公司都是以决策层的主张为主导，其实，正确的途径应该是，以团队的意见为主导，让更多的人积极参与到决策中来，这样不仅能令员工有归属感及责任感，也能避免重大决策的失误。 主观片面 有时候，作为管理者，一个决策做对了，就能影响公司整个未来的命运。所以切忌主观片面，在做出重大决策前，要充分进行外部及内部环境的研究。 外部环境研究包括对外部的政治环境、社会环境、经济环境、自然环境、竞争对手状况及潜在竞争对手的情况的研究，还包括用户研究、替代商品研究、供应商情况研究等等。内部环
决策陷阱及案例分析 姓名XXXX 专业工商管理学 班级MBA2014秋季2班 2014年12月10日
摘要 管理者最重要的工作之一就是决策。做决策需要依靠大脑，但大脑会经常欺骗我们，导致我们出现认知偏差，做出错误决策。对于管理者来说，随时都要做出决策。决策是企业管理的核心，影响决策的因素也最为复杂多变，包括环境因素、个人心理因素、文化因素等因素。决策是每个管理者最重要的工作，最令人费神，也最冒风险。决策失误的原因何在？人们在做决定时，都无意识地利用先前的常规思维来解决决策过程中的复杂问题。大多数情况下，常规都可以为决策提供正确的依据，但有时情况并非如此。 关键词：决策；陷阱；管理；分析
目录 摘要 ................................................................................................................................ I 1绪论 .. (1) 1.1研究背景 (1) 1.2 研究目的和意义 (1) 1.3 研究现状 (1) 1.4 研究内容 (2) 2 决策陷阱的含义 (2) 3 决策陷阱的类型和适用条件 (2) 3.1“沉锚”陷阱 (2) 3.2 “有力证据”陷阱 (3) 3.3 “框架”陷阱 (3) 3.4 “霍布森选择”陷阱 (3) 3.5 “布里丹选择”陷阱 (4) 4 决策陷阱各类型的案例分析 (4) 4.1“沉锚”陷阱 (4) 4.2 “有力证据”陷阱 (4) 4.3 “框架”陷阱 (5) 4.4 “霍布森选择”陷阱 (5) 4.5 “布里丹选择”陷阱 (6) 结论 (7)
决策的陷阱 管理创造价值：阎海峰
认知如何影响了我们的决策？ ?制定决策是每一位高 层管理者最重要的工 作，也是最艰难和风 险最大的工作 ?错误的决策是怎么产 生的呢？ ?红心股票的例子 管理创造价值：阎海峰
新药研发决策（） 假如你是一家医药公司的总裁，正在进行一个新止痛药的开发项目。据你所知，另外一家医药公司已开发出了类似的一种新止痛药。通过那家公司止痛药在市场上的销售情况可以预计，如果继续进行这个项目，公司有将近９０％的可能性损失５００万，有将近１０％的可能性盈利２５００万。目前，你公司的项目刚刚启动，还没什么花费。从现阶段到产品能够投放市场还需耗资５０万。你会把这个项目坚持下去还是现在放弃？ 管理创造价值：阎海峰
新药研发决策（） 假如你是一家医药公司的总裁，正进行一个新止痛药的开发项目。据你所知，另一家医药公司已开发出类似的一种新止痛药。通过那家公司止痛药在市场上的销售情况，你可以对自己公司的项目有一个比较准确的预计。不考虑已有的投入，如果继续进行这个项目，公司有将近９０％的可能性会再损失５００万，有将近１０％的可能性会盈利２５００万。迄今为止，这个项目已启动了很久，你已经投入了５００万元，只要再投５０万，产品就可研制成功正式上市了。你会把这个项目坚持下去还是现在放弃？ 管理创造价值：阎海峰
沉没成本陷阱（）?为了证明过去的选择是正确的，我们做出了现在的选择，即使过去的选择明显已经不再正确。 –可能曾经拒绝以亏损一点的价格出售一只股票，结果错过了其他更有吸引力的投资 –尽管心知肚明从一开始就不该提拔某一员工， 但还是花了很大力气想帮他提高业绩 –…… 管理创造价值：阎海峰
领导者需要警惕的六大日常决策陷阱 决策是每个经理人最重要的工作，也最冒风险。决策中存在许多陷阱，经理人如何避开陷阱，做出正确的决策？ 1.“沉锚”陷阱 考虑做一个决定时，我们的大脑会对得到的第一个信息给予特别的重视。第一印象或数据就像沉入海底的锚一样，把我们的思维固定在了某一处。 “沉锚”效应表现方式多种多样，它可能是同事无意中的一句话、报纸上的一个小事件、网络上的一个小数字。不知为什么，这些偶然的东西却像幽灵一样挥之不去，从此深深地印在你的脑海里，甚至左右你的思考和决策。比如，有一次你参加一个专家论坛，一位专家发表自己对未来三五年市场的趋势预测，结果你不分青红皂白信以为真，无论是分析竞争对手，还是思考市场策略，你都不由自主地想起他的论断，如果是这样，那位专家的意见和预测对你来说就是“沉锚”，你可要当心！ 如何走出“沉锚”陷阱： xuee|博锐|2 ——从不同的角度来看问题。看看有没有其它的选择，不要一味依赖你的第一个想法； ——在向别人请教前，先自己考虑一下问题，有一个基本打算，不要被别人的意见左右； ——集思广益。寻求不同的意见、方法，以开拓你的思维，打破原有的条框束缚； ——在向顾问征求意见时，要尽量客观公正地介绍情况，不要搀杂你个人的观点和倾向，以免影响他们的思路； ——假如有一个类似“沉锚”的问题在影响你的正常思考，要问一问自己：“真的是这样吗？”然后，就这个问题进行更为广泛的搜集资料、剖析论证，直到彻底弄清楚为止。
2.“有利证据”陷阱 有一家公司的产品准备进入上海市场，老板责成销售经理进行决策分析并提出决策方案。在搜集信息的过程中，他的一位从事相似业务的朋友警告他，千万不要冒然进入，理由是他自己刚刚失败而归，并给这位销售经理提供了许多不应该进入的信息。于是，在事先得到的“有利证据”阴影的笼罩下，这位销售经理迟迟拿不出令自己信服的市场方案。 “有利证据”陷阱在我们日常生活中也随处可见，比如别人一次成功和失败的经历都可能成为束缚我们决策的证据。这种“有利证据”陷阱会诱使我们寻找那些支持自己意见的证据，躲避同自己意见相矛盾的信息。 如何走出“有利证据”陷阱： ——审查自己对各种信息是否给予了相同的重视，避免只接受“有利证据”的倾向； ——尽量逆向思维，朝与自己意见相反的方向去想，或者找一个你所信赖的意见分歧者，进行一次彻底的辩论； ——审视自己的动机。你是在收集信息做出正确合理的决策呢？还是只是在为自己的决定找借口？特别是当你身处企业最高层时，你千万注意你的下属是否在用你感到舒服的“有利证据”来讨好你； ——征求别人意见时，不要找那种随波逐流、惟命是从的人。你也要注意你的顾问或智囊团，有时他们因为害怕得罪了你而丢了饭碗或项目定单，不得不拼命地帮你搜集“有利于你”的“证据”，而这恰恰是你自己给自己设下的陷阱。 3.“框架”陷阱 趣利避害是人的本能。为了确保安全，人们倾向于接受事物最初的框架，而不愿意冒险突破框架，尝试新的可能性。比如车轮一定是圆的，乌鸦一定是黑的，女人爱财、男人好色等，这些都是典型的框架思维模式。无论是你自己或是别人创造了问题的最初框架，都千万不要自动地接受它。要对一切所谓的经验、模式、规律、习惯、习俗等敢
小心，别落入决策陷阱 决策力是领导者非常重要的一种能力，但如今信息大爆炸的时代每天出现在我们的工作或生活中的人事物纷繁复杂，要从中去粗取精，去伪存真，然后作出正确可行的决策，非常不容易。而且，作决策时，还要不时小心决策陷阱的出现，以免被其引入歧途。“作出错误的决策，通常是因为自己没有跨越决策的陷阱。” 如果反思一下自己过去所做的决策，特别是那些让你付出很大的代价、或使你相当痛苦的决策，然后，再考虑一些比较小的决策，在回忆过程中你会发现，一个不同的选择会节省或浪费你的时间，导致或避免事态的恶化。但是，你总是被那些无意识的决策陷阱所愚弄。 谈判专家提醒，如果人们没有预见到这些陷阱，便注定要重复同样的错误决策过程，同时，也必将面对更多拙劣决策所造成的痛苦。所以，认识并学会分析一些决策陷阱，会让我们的决策过程减少许多无谓的失误。 陷阱一：维持现状 在商业领域，更严厉的惩罚是针对由于做事而导致的过失，而不是针对不做事的懒惰。在生活领域，人们总是想尽量避免剧烈的变化。人们天生喜欢维持现状，他们总是试图寻找变化最小的决策。
例如，当一个新产品推出时，它往往会被制造成某一个早已存在的常见产品的样子。这时候，往往是以往的所谓“经验”在起作用，它会告诉你该如何如何。 但是，经验很多时候并不可靠，尤其在创新领域，更是如此。试想，如果每一件新生事物都难脱原来的固有模式，那么，今天和明天又有什么区别？ 当然，创新不仅需要勇气，更需要丰富的想象力，远不如维持现状来得轻松随意。所以，当你准备做决策时，不妨首先认清自己的目标，然后比较是改变、还是维持现状更有利于目标的实现。看看每一个可能的改变，每次看一个，这样，你就不会因压力过大而只想保持现状不变。 陷阱二：维护历史 如果在一个选择或一个方向上考虑越多，你会发现，要改变这个方向或做出不同的选择就越困难。特别是在已经投入了时间、金钱或其他资源，或担心个人名誉可能因为做出决策而受损时，要做出选择就更困难。 比如，你花费了大量的人力物力，并付出不懈努力，来针对一个新的缝隙市场投放产品。结果却发现，你的产品根本没有前途，但此时已很难做出撤出市场的决定。
在西方古典经济学里，“合乎理性的经济人”假设是经济学各项研究的基础。所谓“理性经济人”是说：每一个从事经济活动的人都是利己的，他们所采取的经济行为都是力图以自己的最小经济代价去获得自己的最大经济利益。在任何经济活动中，只有这样的人才是“理性的人”，否则，就是非理性的人。 1978年的诺贝尔经济学奖得主西蒙修正了这一假设，提出了“有限理性”概念，认为人是介于完全理性与非理性之间的“有限理性”状态。 在日常生活和经济活动中，人是理性的吗？很明显，人并不是理性的，能够做到“有限理性”已经很不错了。所以，面对不确定性的世界，人必须承认自己的有限和不足，有时候，甚至还要承认自己并不高明。 一般来说，管理者在决策中容易陷入五大心理陷阱： 陷阱一：虚假同感偏差 虚假同感偏差又叫“虚假一致性偏差”，指的是人们常常会高估或夸大自己的信念、判断及行为的普遍性。当遇到与此相冲突的信息时，这种偏差使人坚持自己的社会知觉。 和几个朋友一起吃火锅，一个朋友喜欢吃鱼丸，就点了两盘。可是，饭局结束的时候，那两盘鱼丸似乎没有怎么吃，有朋友问“你点的鱼丸，你怎么没有吃多少啊？”那位朋友不好意思地说“我今天胃不太舒服，我觉得鱼丸很好吃，是给你们点的。”大伙儿不置可否。 人们总是无意间夸大自己意见的普遍性，甚至把自己的特性也赋予他人身上，假定自己与他人是相同的，自己有疑心，就认为社会上的人都是疑心重重；自己好交际也认为别人好交际。这种虚假同感偏差使你通过坚信自己信念和判断的正确性，获得了自尊和自豪感，但同时也给你带来了决策和选择的错误。 1977年，斯坦福大学的社会心理学教授LeeRoss进行了两项简单而有效的实证研究，证明了虚假同感偏差是如何影响人们的知觉和决策的。 在第一项研究中，被试被要求阅读关于一起冲突的资料，并得知有两种对此冲突做出回应的方式。 被试需要做以下三件事情： （1）猜测其他人会选择哪种方式； （2）说出自己的选择是什么； （3）分别描述选择这两种回应方式的人的特征属性。 实验结果显示，无论被试选择了两种回应方式中的哪一种，更多的人认为别人会做出和自己同样的选择。这就证明了Ross和同事们的假设——我们每个人都觉得别人和自己想的一样，可是实际上并非如此。这就是普遍存在人们思维中的虚假同感偏差。 当被试在描述和自己持不同意见者的特征属性时，Ross又发现了另一个有趣的现象，和与自己有相同选择的人相比，人们对于和自己有不同选择的人的人格，做出了更为极端的预测。也就是说，与自己的意见和观点不一致的人有点儿不正常！这其实也是一种偏见和偏差。 在第二项研究中，Ross和他的同事们放弃了假想的情境和纸笔的测试，而选择了巨大的挂在身上的广告牌做实验研究。 这次来的被试是一批新的大学生。实验者问他们是否愿意挂上写着“来Joe’s饭店吃饭”的广告牌在校园里闲逛30分钟。实验之前，不告诉被试这家饭店饭菜质量如何，以及他们看上去有多傻。只是告知他们可以从中学到“一些有用的东西”，以此作为这样做的唯一动机。不过如果被试不愿意的话，他们完全可以拒绝这样做。 这项实际的实验的结果证实了第一项研究的发现。在那些同意挂广告牌的人中，62%认为其他人也会同意这么做。在那些拒绝这么做的人中，只有33%的人认为别人会同意挂广告牌。 和上次一样，人们对于“持不同政见者”的人格同样十分极端的预测。那些同意挂广告牌的人可能会说：“那些拒绝的人是怎么回事？这有什么不好？假正经！”而那些拒绝挂广告牌的人会说：“那些同意挂广告牌的人真是古怪至极”。 显然，他们的估计以及对别人人格的判断都不是正确的。这种偏差存在于许多人身上，正是由于认为有很多人的信念、价值观与行为同自己的一致，所以人们才坚信自己的判断及行为的正确性。吸烟的女性人普遍认为她身边的很多女性也同她一样吸烟。 这不禁让我想起了一个似乎沉重的寓言故事。以前，在一个寒冷的冬天，有一个木匠带着孩子在地主家干活，木匠干活干得大汗淋漓，就一件一件把自己的衣服脱掉了。这时他想起了孩子，生怕他热着，也一件一件把孩子的衣服给脱掉了。后来孩子被冻死了。