主办单位：
课程背景
呼叫中心管理的工作中，最大权重也是最为复杂的就是对绩效的管理。如何对这一批人进行有效管理，实现岗位目标就成为管理者重要的管理课题。通过对呼叫中心特有运营环境下绩效体系建立以及KPI指标的详细分解（目的、定义、分析手段、提升策略、优化方法等），并辅以分析应用实践，使呼叫中心管理者优化完善科学、全面、平衡的绩效管理体系并掌握快速提升运营绩效的方法策略和必要的运营决策模型。呼叫中心的绩效管理中，希望借助课程中的关键工具和方法，对呼叫中心管理的效果提升有所帮助。
课程收益
本课程将针对呼叫中心职业特征以及工作实景，围绕综合评价的各项指标，为呼叫中心量身设计培训内容，并通过沙盘实战训练，使学员能够提升如下效果；
?呼叫中心绩效指标体系建设；
?提高基层管理团队的管理有效性；
?降低团队人员的流失率；
?呼叫中心现场调控与人员绩效指标管理方法，跟踪和应用方法；
?呼叫中心对过程中的辅导与激励方法进行分享；
授课模式
?培训+沙盘实战演练（专题讨论、角色扮演、案例分析、行动预案、辅导点
评、头脑风暴）
培训对象
呼叫中心运营负责人、运营主管、班组长、现场管理及质检岗位
课程特色：
1、本次培训旨在增加学习人员的实际操作能力，以沙盘实战方式进行授课，把工作中遇到的实际问题在培训现场以沙盘的形式中进行实战操练，沙盘课程将针对绩效管理中存在的问题组织专题讨论和角色扮演，模拟分工，群策群力去讨论和解决绩效管理中存在的实际问题，老师将给与辅导点评。
2、理念与工具并行的应用保障，老师在授课过程中会大量运用管理工具和实际案例来帮助学员查找和解决绩效管理中的实际问题。三天课程中，将有两天培训，两个半天时间让学员对常见棘手案例分角色沙盘排兵布阵，在不同案例中，学员将担任不同的运营角色，另有两个晚上将对学员能力进行测评。这不仅仅是培训更是一场管理创新和实战模拟，更是众多灵动思维的集结，让受训人员从不
同角度看待运营，并掌握管理绩效的改善思路和策略！
3、在本次培训中，学员直接参与实战操练和亲身体验，让学员把操演成果能够真正学会，并回去进行落地推动。
课程大纲：
前言：呼叫中心运营战略与绩效
呼叫中心战略、面临挑战与未来方向绩效导向的呼叫中心管理特性
绩效管理的重要性与管理陷阱
第一章：呼叫中心绩效管理概述
●呼叫中心绩效的定义
●运营挑战下的呼叫中心关键绩效●绩效管理的五大避雷行动
●绩效管理的开循环与闭循环
第二章：呼叫中心绩效体系的制定
●绩效的有效目标设定
●绩效考核体系的设计的九大原则●绩效指标的设计方法和计算原则●各岗位能力测量
讨论：如何设定针对各个部门的绩效考核指标？
各关键岗位绩效订定
●排班管理绩效订定
●现场管理绩效订定
●质检管理绩效订定
●班组绩效订定
●班长绩效
●组员绩效
●应答宝典质量绩效订定
工具：使用平衡计分卡追求绩效平衡第三章：高效运营体系KPI分析破译重识KPI：KPI指标的分类讨论：有效的绩效管理应关注哪几个方面？
影响指标结果的分析模型
指标关键因素分析
●服务效率指标
●服务质量指标
●运营支撑指标
●客户与员工类指标
指标分析能力培养的工具箱
工具：绩效关键点分析ABCD工具箱第四章：呼叫中心绩效管理的追踪与过程管理
●呼叫中心管理流程认知
●业务流程
●服务流程
●管理流程
讨论：一些关键绩效指标的分析及改进措施举例
关键流程改善绩效的六步骤
1.新员工管理流程
2.培训流程
3.一线员工培训流程
4.基层管理者培训流程
5.质检流程
6.辅导流程
1)现场管理流程
2)服务流程
3)流程看绩效的追踪与改善措施
工具：绩效提升措施工具箱
第五章：呼叫中心高效现场运营与绩效保障
讨论：什么是有效的绩效管理模型
各关键岗位的绩效能力模型
一线客服能力模型
一线营销能力模型
班组长能力模型
现场管理能力模型
质检能力模型
培训辅导人员能力模型
业务预测与排班
人员保障体系
现场突发应急情况处理
工具：绩效提升计划制作与实施工具箱
第六章：绩效成果管理与团队激励讨论：如何看待目前行业中所谓的“精细化管理”和“高效运营”
绩效反馈预评估
绩效成果的推进
建立针对性的激励体系
团队建设与氛围营造能
力的培养
呼叫中心实用团队激励
团队激励五步骤
1)建立团队核心信念
2)利用影响者的力量
3)赋予责任
4)给予期望
5)提高团队参与
呼叫中心新老员工高压高效工作的黄金方法
工具：心态与技能辅导工具箱
第七章：以绩效为导向的案例分析与应用
XX运营公司 月度绩效考核管理办法 第一章总则 第一条目得 为加强运营公司部门与员工得绩效管理,促进运营公司整体战略目标与工作任务得实现,并为员工月度绩效工资得发放提供依据,根据集团公司绩效考核管理办法,结合运营公司实际,特制订本办法。 第二条基本原则 (一)目标导向原则。绩效考核以工作任务计划完成、管理能力提升、加强员工管理为目标,顺利完成运营公司年度工作目标。 (二)分级考核原则。按管理层级,运营公司考核部门,部门考核车间、车间考核员工,由上级考核下级,逐级实施考核。 (三)公平、公正、公开得原则。绩效考核制度、考核内容及考核结果在运营公司范围内公开,考核指标在同一原则与标准下制订。 第三条考核体系 (一)运营公司级绩效考核。运营公司负责各部门、各部门副经理及以上人员得绩效考核与管理。 (二)各部门绩效考核。各部门负责本部门车间(室)、车间(室)负责人及以下人员得绩效考核与管理。
第二章组织机构与职责 第四条运营公司薪酬与考核委员会 (一)成员 主任:总经理/党委书记 副主任:副总经理、党委副书记/纪委书记/工会主席、总工程师、总经理助理、副总工程师 成员:各部门负责人 (二)主要职责 1、审定运营公司绩效考核办法与方案。 2、审核各生产部门绩效考核细则。 3、对运营公司各部门进行绩效考核。 4、审核各部门副经理及以上人员得考核结果。 5、对部门考核与员工考核申诉做最终裁决。 第五条人力资源部就是绩效考核得归口管理部门,负责绩效考核日常管理工作,主要职责如下: (一)编制运营公司绩效考核办法与方案。 (二)组织运营公司召开月度绩效考核工作会议。 (三)负责核算员工月度绩效工资。 (四)负责运营公司绩效考核相关资料得整理归档。 第六条运营公司各职能模块得归口管理部门根据本部门业务模块得规章制度对各部门得执行情况与执行效果提出考核建议。 第七条各部门成立绩效考核工作小组,部门负责人任组长,
绩效评估和绩效管理 将绩效评估与绩效管理之间是存在很大差异的，不要将绩效评估或评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。绩效评价只是绩效管理的一部分。如果你只做绩效评估而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败。 绩效管理是什么？ 绩效管理是一个持续的交流过程，该过程是由员工和他们的直接主管之间达成的协议保证完成，并在协议中对下面有关的问题提出明确的要求和规定： 期望员工完成的实质性的工作职责； 员工的工作对公司目标实现的影响； 以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思； 员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效； 工作绩效如何衡量； 指明影响绩效的障碍并排除之。
该书指出，绩效管理可以达到以下目标： 使你不必介入到所有正在进行的各种事务中（过细管理）； 通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省你的时间； 减少员工之间因职责不明而产生的误解； 减少出现当你需要信息时没有信息的局面； 通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错（包括重复犯错误的问题）。 概括起来，绩效管理是一种让你的员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理，员工们将知道你希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时你必须介入。这将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。 绩效管理可以解决这些问题：它要求定期举行提高工作质量的座谈会，从而使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈。有了定期的交流，到年底时他们就不会再吃惊。由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己的权力大小——进行日常决策的能力。
如何建立业绩导向的绩效管理体系 围绕富士康员工连连跳楼事件和很多企业的管理者对话，笔者深切感受到不少 管理者的视野和思维，早已不再局限于英美等国的模式和理念，而是发生了多种转向，有已经深度关注中华几千年传统智慧和思想的，有正在体悟日本、法国等文化背景下孕育的管理精华的，还有深度反思自身管理模式和理念的优劣力图改良的 大家汇聚而成的 意见领袖 ，似乎都是在声讨英美企业管理那一套，尤其是 有功于 绩效管理将人过度工具化、流程化、精细化的 科学管理 ，更是一时间似乎沦为众矢之的。但是在主流声音森林般的巨臂之下，还是有这样清晰的声音，激动地表示自己并不苟同他们发自肺腑的不平，因为他正行进在这些前人的道路上，而且感觉非常良好，因为相比过往，新的管理理念和模式让同一企业如获新生 当然，其实践也许已经是前人范本的改良品，而这种改良要么是基于前人的教训，要么是基于他们企业发展阶段和企业性质等特点，至于知名国际咨询公司如何打磨过程尚不得而知，但现实结果是指点之后他正生机勃勃、风华正茂。 按照此类新生企业发展实践来推理，我们也许应该这么评价：任何企业的管理出现问题，不该只怪罪原来选择的管理理念和模式本身，更关键也许是各个阶段发展匹配性的问题。曾经非常优越的管理模式和理念，如果不随着企业的发展而导致环境或条件变化做出相应的变化，很可能会成为发展的障碍。所以，对于遭遇管理问题的企业而言，质疑曾经的选择以及全盘否定选择对象都不是对策，对已有的选择做出改变或寻找更加匹配的理念和模式才是解决之道。
企业绩效管理起航 讲述这个企业案例的主人公是某针织品企业的副总经理聂子龙先生，而他所讲述的主角，其前身是浙江本土成长起来的一家家族企业，现任的掌舵者正是这个家族企业曾经的核心管理层成员，四年前他开始带领这家纯家族式的企业转身，如今已经是分公司布阵上海、深圳、杭州等地、合资股份和职业经理人加盟、生产一线员工加营销队伍近千人的民营制造企业。 和很多企业一样，该企业为了适应发展需要，一年前向国际知名咨询公司求援，然后在咨询公司的指导下，引进了美国的六西格玛管理理念和模式，并将企业从组织架构到流程，贯彻 、财务、销售、人事各部门进行了一次彻底梳理，同时细致深入到绩效管理等人力资源管理的具体模块，在信息系统所需 技术支撑、绩效计划所需财务支撑等方面给予了切实的方案。实施一年后，该企业如今已初显流程清晰、权责明确、管理科学等良性发展状态。 以绩效管理为例，全面预算评估的管理模式，如涵盖绩效奖金计划，不仅有效地解决了此前日常管理预算不准的问题，而且因为将业绩奖金等纳入预算体系，避免了业绩表现突出却由于事前预算不到位而无法给予奖励的情况，员工也不至于抱怨 又要马儿跑又不给吃草 ，积极性和主动性得到很好地发挥 再如考核指标在单纯的业绩、行为指标之外，还设定态度、价值观、领导力等指标，通过考核结果可以全面了解员工的行为、技能和想法，并可给予有针对性的改善，如基层的员工尤其是销售人员予以沟通技巧、礼仪等方面的培训，管理者则就领导力、业务水平等培养提升。 总体而言，基于希望将全体成员拧成一股绳并号召大家能齐心协力达成企业目标的愿望，该企业的绩效管理作为整个企业管理改革的部分，由原来粗放式的简单管理，已经逐渐步入系统化、科学化和精细化的轨道，不再单纯地只是作为一个工具，用以
绩效考核是商业银行实现其战略目标的重要手段，商业银行通过将战略目标层层分解到部门和个人，把机构绩效考核与人员绩效考核有机结合起来，建立起一套完整的绩效考核体系，通过考核、激励和改进，促进银行战略的实现。 目前采用的绩效考核的指标和方法包括：对金融机构领导人员考核、平衡计分卡考核法、关键业绩指标法（KPI）、目标管理法（MBO）、360度考核（360-degree-feedback）等。另外，商业银行还运用经济增加值（EVA）等财务指标考核办法对内部业务条线和分支行经营业绩进行考核，不仅考虑了银行经营的风险成本，而且结合商业银行管理会计体系的实施，实现业务评价与风险管理、成本控制的统一，从而更加客观地对银行的经营成果进行评价。 不同类型的商业银行由于组织管理架构、战略发展目标以及业务运营特点的差异，决定了其采取的绩效考核方法与指标有所不同，本文选取具有典型代表性的三家不同类型的商业银行作为样本，A银行为大型商业银行，B银行为股份制银行，C为外资银行，并对这三家银行绩效考核方法与指标做简要分析。 大型商业银行：多层级、矩阵式的绩效考核体系 机构绩效考核 总行的部门考核。分为定量为主、定性为主、完全定性三类进行考核，并设置关联协作指标，考核部门共同承担的目标任务或者同一业务流程不同环节的协作情况，进行“捆绑”式考核。 一级分行的绩效考核。A银行采取综合考评和单项考评相结合，其中，综合考评包括效益管理类、风险管控类、可持续发展与竞争能力（市场拓展、业务结构、客户结构三个方面）以及业务协调；单项考评为经济增加值指标评价，将经济资本回报率设定为一定分值。采用的计分方法为对一级分行、直属分行（含省
运营部绩效考核标准 一、绩效奖惩：员工绩效分为20分，一分等于人民币50元，设置时间节点对楼层管理员进行绩效考核，予以奖惩。 1、租金收缴：租金收缴率应为该季度收缴率90％， 不足按五个百分点扣一分计算，超出按五个百分 点加1分计算 2、招商稳商：所管理楼层按该楼层管理员接手时计 算，按一个季度为评测周期，若出租率减少100 平（不足一百平按一百平算）扣一分绩效，若该 楼层管理员招商一百平（没有楼层限制），加3 分绩效；若所管辖商户在楼层管理员不知晓未通 报上级领导的情况出现逃场等现象，视后果的严 重性从重处罚，并对造成的后果自行处理 3、现场管理：所管辖楼层出现营业员未穿工装现象， 一次扣0.1分绩效，一周内连续出现三次，扣1 分绩效；现场出现消防通道堆货，消防灭火器丢 失，展厅存在易燃易爆品，观光梯运货，涂改价 签或无价签，一个问题扣除0.5分绩效；所管辖 商户如出现超出经营范围经营或所经营产品品牌 与授权书不符，一次扣除1分绩效；管辖现场出
现打架斗殴，失火，漏水等突发事件，楼层管理 员应及时处理并通报上级领导，如不作为，将视 情况的严重性对该楼层管理员进行处罚。 4、个人形象：仪容端庄，男士不留长发，不剃光头， 鬓角不过耳，后发不触领，不留胡须；女士发不过肩，不散发，不遮脸，刘海不遮眼，不梳高盘发及不适应职业要求的怪异发型，化淡妆，上班时不得佩戴夸张的饰物，上班时间需穿工装带工牌，以上各项违反一条扣除0.1分绩效 5、公司纪律：上班时间不允许玩游戏，打牌，吸烟， 喝酒，睡觉等一切与工作无关的事情，发现一次扣除0.5分绩效；公司的一切信息均需保密，员工需签署保密协议，如公司信息外泄，需对该员工进行清退处理，并负以法律责任； 二、物质奖惩 1、广告：对商场的广告位招商，所得费用按5％的提 成予以奖励 2、服务：帮商户解决实际困难，上级领导确认后予以 50-500元奖励 3、安全隐患：及时发现商场存在的消防，电路，公共 区域，建筑等问题，能及时阻止安全隐患的发生，予以奖励50-300元现金奖励
MBO导向的绩效管理 作者：慕凤丽来源：《经理人》） MBO导向绩效管理的成功实施，需要企业从理念、制度、组织环境的营造到员工努力各方面的保证。 经营与管理是企业发展过程中相互影响、相互作用、对立而统一的两个方面。经营是面向企业外部，以对外扩张为手段和以提高经济效益为目的的，它往往只是由企业内的一部分人承担，如营销人员；管理则是面向企业内部，以控制为手段和以提高运行效率为目的的，它是对企业内所有人的要求。 企业内不同功能性质的业务组织对经营和管理有着不同程度的要求。承担经营责任的营销组织，更多的是要求保持经营的活力。管理过多、控制过严就会使营销组织失去经营活力，但疏于管理又会使营销人员处于无效率的失控状态。很多营销组织在处理这种两难境地时“时松时收”、“管理过严、失去活力了就放一放，管理过松、出现失控了就收一收”，造成政策的延续性和稳定性很差，不利于营销组织的长期建设。 MBO导向绩效管理的四个阶段 目标管理（MBO）导向的绩效管理通过对实现企业目标的关键性指标的选择，将考评过程与管理过程相统一，在对关键环节实施管理和控制的基础上，利用绩效管理机制充分调动营销人员的积极性和创造力，激发营销组织的经营活力，从而实现营销组织内管理和经营的统一。 计划、指导、考评和激励是MBO导向绩效管理的彼此紧密联系的四个阶段，分别与目标管理的计划、执行、检查和反馈四个阶段相结合，不断地激励营销队伍在实现企业目标的方向上努力，促进个人能力的成长，并使过程中的管理更多地成为促进目标实现的手段，而不仅仅是控制手段。 计划阶段是MBO导向绩效管理的第一个环节，是以目标管理的计划阶段为基础的目标分解过程。目标的分解要求在保证企业目标实现的前提下层层分解，并在分解过程中上下沟通，达成共识。目标的设置要遵循SMART原则，即具体的（special）、可衡量的（measurable）、可达到的（attainable）、相关的（relevant）和有时限的（time-based）。 分解到各部门、各个业务员的工作计划指标，包括销售计划、回款计划、费用计划、宣传促销计划和人员培训计划等指标即为当月的考核指标。这样将企业总目标层层分解，并以当月的分解目标作为考核指标，可以牵引营销人员在完成目标的方向上努力，从而将每个营销人员的目标与整个企业的目标相统一。 目标分解在沟通中完成后，就可以完成考核用表的设计了。 考核指标可以设固定指标，与年度销售目标直接相关，如销售收入、回款率、费用率、员工满意度（对各级营销管理人员）和客户满意度（对业务员）等；另外还可以根据每月的具体情况设变动指标，如在大型促销期间设置促销效果评估指标，在大规模员工培训或客户培训期间设置培训效果评估等等。 考核指标的选择要符合分层分类考核的要求。分层考核可以通过对同一指标设定不同采分标准来体现，因为对不同层次的营销人员有不同的要求，层次越高，要求越高，如上表一级业务员月销售收入达到200万就可以得10分，而三级业务员月销售收入达到300万才能够得10分；分等考核是指对不同性质的职位选取不同的考核指标。如主管业务的营销经理的考核指标可能以销售收入、回款率、费用率和客户满意度
运营中心绩效考核办法 充分调动员工的工作积极性，根据市公司相关绩效考核制度，结合本中心实际，制定本办法。 一、考核目的：1．将员工工作业绩与薪酬激励相结合，保护、激发员工工作热情；2．为岗位动态管理和员工职业发展提供客观依据； 二、考核范围及考核方式：范围：除中心领导以外的全体员工；方式：月度考核与年度考核相结合三、考核机构及职责1、考评小组：中心成立绩效考评小组，负责绩效考核办法的制定，考核工作领导和监督，重大考核事项的裁定。 2、综合管理部在绩效考评上承担以下责任：1)根据市公司下达的年度效绩考核指标，结合中心实际，拟定各部门年度绩效目标的初步意见；2)收集、汇总各类考评相关的资料，及时核发绩效工资；3)关注中心绩效考核工作态势，及时修正考核办法的缺陷及执行偏差；4)建立和维护员工考评档案，并将考评结果运用到人力资源管理的各个环节中。 3、各部门负责人在绩效考评上承担以下责任：1)对中心下达到部门的年度绩效指标承担责任；2)拟定本部门年/月工作计划，分解工作任务、细化工作质量标准及时限要求，并及时对责任人进行绩效评价，提出考核、奖励意见；3)跟踪考核效果，强化过程管控，确保部门年度目标的实现。 4、员工在绩效考评中应当承担以下责任：1)履行岗位职责，执行
分解到个人的工作任务，对工作质量标准、完成时限承担责任；2)加强配合协作，支持部门及中心年度目标的实现。 四、绩效工资基数与系数1.绩效工资基数1）．部门负责人绩效工资基数根据市公司相关规定执行。 2）.员工绩效工资基数由中心根据经营业绩情况和工资总额使用计划确定，并按年实行动态调整。 2.绩效工资系数1）．部门负责人绩效工资系数由中心根据市公司相关规定执行。 2）．员工绩效工资系数在不突破工资总额及劳务费使用计划的前提下，中心根据员工的岗位职责、工作业绩、工作量等因素，按照0.5—4.9的标准确定员工绩效工资系数。 绩效工资系数确定时，中心按照公正、客观，合理拉开差距的原则，向关键岗位和有突出贡献的员工进行适当倾斜。 3．绩效工资系数的调整绩效工资系数的调整以年度为周期。 员工的绩效工资系数应依据其年度绩效考核结果，并结合员工的能力素质等综合因素实行动态调整：五、考评方式及内容绩效考核实行月度考核和年度考核相结合，月度考核由中心各部门负责组织实施，考核结果汇总综合管理部，提交绩效考评小组审核确定；年度考核由绩效考评小组组织实施。 （一）月度考核的实施1．月度考核以自然月为周期进行，采用分级负责的方式进行，中心领导对部门负责人实施考核；中心领导和部
也许，常常还会遇到这样的情况：你刚刚还在为抓到一个小鸟球而欢呼雀跃，下一刻大风就把小白球吹跑了；或者你才在上一个洞吞了柏忌，下一个洞你就为抓了老鹰而兴奋不已。 绩效考核是商业银行实现其战略目标的重要手段，商业银行通过将战略目标层层分解到部门和个人，把机构绩效考核与人员绩效考核有机结合起来，建立起一套完整的绩效考核体系，通过考核、激励和改进，促进银行战略的实现。 目前采用的绩效考核的指标和方法包括：对金融机构领导人员考核、平衡计分卡考核法、关键业绩指标法（KPI）、目标管理法（MBO）、360度考核（360-degree-feedback）等。另外，商业银行还运用经济增加值（EVA）等财务指标考核办法对内部业务条线和分支行经营业绩进行考核，不仅考虑了银行经营的风险成本，而且结合商业银行管理会计体系的实施，实现业务评价与风险管理、成本控制的统一，从而更加客观地对银行的经营成果进行评价。 不同类型的商业银行由于组织管理架构、战略发展目标以及业务运营特点的差异，决定了其采取的绩效考核方法与指标有所不同，本文选取具有典型代表性的三家不同类型的商业银行作为样本，A银行为大型商业银行，B银行为股份制银行，C为外资银行，并对这三家银行绩效考核方法与指标做简要分析。 大型商业银行：多层级、矩阵式的绩效考核体系 机构绩效考核 总行的部门考核。分为定量为主、定性为主、完全定性三类进行考核，并设置关联协作指标，考核部门共同承担的目标任务或者同一业务流程不同环节的协作情况，进行“捆绑”式考核。 只有凭借毅力，坚持到底，才有可能成为最后的赢家。这些磨练与考验使成长中的青少年受益匪浅。在种种历练之后，他们可以学会如何独立处理问题；如何调节情绪与心境，直面挫折，抵御压力；如何保持积极进取的心态去应对每一次挑
绩效管理与绩效考核制度 第一章总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与 录用制度做出具体规定。
第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权 力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括： 1、员工的业绩就是管理者的业绩； 2、各级管理者是员工责任的最终承担者； 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸 的责任； 4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与 性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。 第二章绩效管理与绩效考核的程序 第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：
目標導向的績效管理 講師:廖年明 ?目標管理+行動管理+績效管理=成功?
1-1何謂目標管理 (Management by Objectives) MBO係指企業組織內各級單位配合公司整體營運目標訂定份內工作目標，決定方針與進度以最有效率方法達成目標，自行評核成果作為下期目標設定之參考。 1-2 MBO的優點 1.容易掌握工作重點及方向 2.促進彼此間的溝通 3.有利於流程管理 4.績效評核公平性高 1-3各階層在MBO的角色 1-4 MBO的精神
1.是彼此互相的承諾(COMMITENT) 2.是自發性挑戰 3.是一程非正式的溝通 4.是一種過程管理 5.是一種全方位的溝通 1-5 MBO的流程 1. 2. PLAN 由上而下DO 由下而上 CHECK ACTION 1-6 MBO的計劃 分析 目標 執行計劃 1-7計劃的分析 1.績效分析+環境分析 2.SWOT分析
3.構面分析 4.KSF 分析+障礙分析 5.問題分析 1-8目標的擬訂 1.目標的SMART原則 (1).具體S :SPECIFIC (2).可衡量M:MEASURABLE (3).可達成A:ATTAINABLE (4).相關R:RELATIVE (5).期限T:TIME 2.其他重點: (1).中、長期目標 (2).業務目標＋管理目標 (3).定量目標＋定性目標 (4).結果目標＋過程目標 (5).承上啟下 (6).獲得承諾 1-9 MBO的問題點 1.過度量化 2.柿子挑軟的 3.強行下達
4.各說各話 5.未做看板管理 6.未定期檢核 7.不是人人有計劃 8.缺乏支援性承諾 1-10 為什麼部屬排斥MBO
运营管理中心绩效考核办法 一、考核对象（转正后员工） 1、管理中心管理人员：主任、副主任、厂长、技术员、 2、各污水厂人员：各厂运营人员、门卫、 3、其他人员：化验员、厨师、机修人员、污泥运输人员 二、奖金发放标准 1、污水处理厂人员及其他人员实行日考核制；绩效奖金按月发放 2、管理中心管理人员实行月度考核制；绩效奖金按季度发放 通过对员工的日常工作的表现进行考核，进行奖励。通过对员工在工作中表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况。考核既是对员工工作的一种肯定，也是对以后工作的促进。 月绩效考核奖金=月度（季度）绩效考核基数*月考核系数。 各厂管理人员季度考核奖金标准 污水处理厂人员月度考核奖金标准
三、考核方案 1、考核总分：100分 污水厂人员绩效考核分值对照表 注：如有员工连续三个月考核结果为第一名且达到优秀的，可给予额外的奖励200元。严重违纪者（如旷工1天以上、当班时间睡觉导致厂里出现损失等）以及给予处罚（如开除、罚款等）。如有员工连续两个月考核总分在60分以下，给予留厂察看的决定；连续三个月考核总分在60分以下，为不合格，予以辞退处理。 管理中心管理人员考核分值对照表 管理人员季度考核奖金=各厂管理人员季度考核奖金标准*绩效考核系数
四、各职级考核流程 1、运营中心主任 运营管理部经理/子公司总经理→人力资源部→总经理→运营管理部/人力资源部人事归档 2、运营中心副主任 运营中心主任→运营管理部经理/子公司总经理→人力资源部→总经理→运营管理部/人力资源部人事归档 3、厂长 运营中心副主任/运营中心主任→运营管理部经理/子公司总经理→人力资源部→总经理→运营管理部/人力资源部人事归档 4、技术员 厂长→运营中心副主任/运营中心主任→运营管理部经理/子公司总经理→人力资源部→总经理→运营管理部/人力资源部人事归档 5、各厂运营班长 技术员→厂长→运营中心副主任/运营中心主任→运营管理部经理/子公司总经理→人力资源部→总经理→运营管理部/人力资源部人事归档 6、各厂运营人员 各厂运营班长→技术员→厂长→运营中心副主任/运营中心主任→运营管理部经理/子公司总经理→人力资源部→人事归档 7、各污水厂人员：化验员、厨师、机修人员、污泥运输人员 运营中心副主任/运营中心主→运营管理部经理/子公司总经理→人力资源部→人事归档
绩效管理与绩效考核的 区别与联系 公司内部档案编码：[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]
绩效管理与绩效考核的区别与联系 对待绩效考核，我们不能简单地把它等同于绩效管理，二者既有联系又有区别。绩效考核与绩效管理之间有什么区别吗？两者之间的联系又是什么？一起来看看吧！ 绩效管理与绩效考核的区别与联系一、绩效、绩效考核和绩效管理的含义 (一)绩效的含义 绩效具有丰富的内涵。bates和holton指出“绩效一种多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同”。因此，要想测量和管理绩效，必须先对其进行概念的界定。 campbell, mccloy和oppler等将工作绩效定义为——员工所控制的与组织目标有关的行为。这一定义有三层含义：第一，绩效是一个多维度概念。即不存在单一的绩效变量，在多数情境中，与组织目标有关的行为是多种多样的。第二，绩效是行为，不一定直指结果。第三，这种行为是员工所能控制的。对绩效的正确认识是进一步进行绩效考核与绩效管理的基础，也是企业建立高效绩效系统的前提条件。 (二)绩效考核和绩效管理的含义 绩效考核是指对员工担任职务职责的履行程度以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价过程。由于绩效考核中评估者与被评估者处于分离状态，双方对评估的项目、标准和目的没有形成统一的理解，不利于组织的发展和绩效的改善。因此，从绩效考核发展为绩效管理是人力资源管理中的必然转变。美国学者罗伯特·巴克沃认为，绩效管理是指通过持续开放的监督和沟通过程来开发团队和个人的潜能，从而实现组织目标所预期的利益、产出的管理思想和具有战略意义的、整合的管理流程和方法。由此可以看出，绩效管理的三大特征：第
以目标为导向绩效管理的研究概况 企业成功管理的利器——目标管理与绩效考核（之一、理念解答） 远博顾问曹海良最近，我们举办了一个关于“目标管理和绩效考核”的专题讲座，吸引了来自国内外几十家企业的中高级管理人员。讲座讨论异常热烈，表现出对这一专题的浓厚兴趣。确实，目标管理这种先进的管理模式自从40年前被管理大师德鲁克提出来，在80年代席卷西方跨国公司，为西方跨国公司全球化竞争优势的建立起着关键性作用。根据讲座上学员关注的焦点问题，下面的文章以问答的形式系统性介绍目标管理与绩效考核的管理思想，管理流程及操作技巧。 Q1：“目标管理”是管理大师德鲁克发明的吗？ AS：目标管理是德鲁克在60年代提出来的，但实际上，目标管理的哲学思想的提出要比德鲁克早得多。在30年代，有一个著名的管理学实验，霍桑实验。管理专家为了探索员工生产率提高的影响因素，做了大量的实验。最初专家们把影响因素界定在“科学管理”的因素上，比如工作条件、环境、计件工资等，但都被逐一排除，最后通过对参加实验员工的访谈中发现员工认为她们参与了一项重要的工作，而这项工作对整个公司有着重要意义，她们被公司所关注……。正是这种因素，使她们的生产率不断提高，专家们据此提出了“霍桑效应”，即“员工在受到关注的同时也受到了激励、生产效率也会因此而提高。目标管理的管理哲学源于此理论，企业可以通过让员工参与个人目标制订的过程，并信赖他们有能力实现承诺的目标，从而对员工产生激励，大大提高个人与组织业绩。 Q2：目标管理的心理学依据是什么？ AS：准确地说，德鲁克提出目标管理的人性假设以麦格维格的XY理论为心理学依据，麦氏的X理论假设员工是：“自私冷淡，不愿意帮助别人，只想少付出多回报，员工是不值得信赖的。因此以X理论为指导的企业讲究严格的控制，用金钱和权力来达到组织目标。Y理论与X理论相反，他认为员工是：“热情、友善、愿意承担责任，是值得信赖的！以Y理论为指导思想的企业讲究授权与参与式的领导风格，后来被德鲁克拿来用作目标管理的人性假设基础。 Q3：目标管理的本质是什么呢？ AS：将目标作为一种激励因素（而非控制手段），让人们确切地了解企业对他们的期望，使他们参与自身的工作目标的设定过程，并将他们实现目标的进展情况不断地反馈给他们，以及根据目标实现的情况给予他们奖励，从而对员工产生激励，以保证个人与组织目标的实现，目标管理是一个以“激励”为哲学指导的管理模式。 Q4：没有实行目标管理的企业不是也有目标和计划吗？同目标管理有何不同呢？ AS：确实，这在传统管理中也有目标，每年各部门都要作计划，但在传统管理中“目标”的作用更多是一种控制手段，对员工起着恐吓和危胁的作用。通过目标的压力促使员工工作，传统管理的目标采用上级给下级单向设定，下级很少有机会表达意见，这种管理有很多缺陷。 比如：
建立以战略为导向的绩效治理系统 提要 经营绩效是公司治理的重心，建立一套行之有效的绩效治理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是特不重要的。本文从绩效治理的界定、建立绩效系统的思路和方法动身，通过对战略与目标绩效治理系统关键连接的阐述，明确绩效治理要支持企业战略实现，以期为宽敞企业逐渐建立一套科学的支持企业进展战略目标绩效治理模式，稳定地实现自己的战略目标提供借鉴。 一、问题界定 随着WTO的步伐加快，国际化竞争必定加剧，国际国内市场将面临更为激烈的争夺。参与市场竞争，更多的要靠先进超前的经营治理观念和方法、系统的战略规划、科学的市场分析、规范的治理运作、入微的客户服务、优秀的职员队伍等综合实力。 经营绩效是公司治理的重心，建立一套行之有效的绩效治理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是特不重要的。但围绕绩效治理，专门多企业面临一系列问题需要解决： 应该采纳什么样的进展战略，战略定位和战略目标是什么？ 采纳什么样的方法将战略目标有效分解到战术操作层面？
采纳什么样的绩效治理工具评估战略目标和引导资源走向？ 如何通过绩效治理评估操纵经理人员的工作绩效和治理行为？ 如何推动经理人员培养职业化的治理方式和适应？ 如何通过有效的战略绩效治理体系促使高层领导由“战术领导”转向“战略领导”，而不是当“救火队长”？ …… 这些问题，属于企业职业化治理系统改善问题，而不是一个点上的问题； 将这些问题进行归纳，能够概括为以下三个方面的问题： 二、绩效治理的界定 目标绩效治理体系是公司职业化治理系统的重要构成部分，是企业治理“责权利”运行机制的有机循环，是经理人员以“以战略为起点、结果为导向、数字为依据、协同为手段”的
方案计划参考范本 运维部运行绩效考核管理办法(二篇) 目录： 运维部运行绩效考核管理办法一 进场人员HSE绩效考核管理办法二 - 1 -
运维部运行绩效考核管理办法一 目的1.1为规范和完善运维部安全工作管理，保证员工人身安全和设备的稳定运行，建立健全安全生产长效机制，全面了解及评估员工工作绩效，发现优秀人才和提高部门工作效率，特制订本管理办法。原则2.1公开原则：考核过程公开化、制度化。2.2客观性原则：用事实标准说话，避免带入个人主观因素。2.3反馈原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，并将考核结果于当月月底前提交于综合管理部。绩效考核对象3.1绩效考核的方式分为公司级和部门级两类，绩效考核对象为部门、班组及个人。适用范围4.1本考核适用于公司运维部全体员工。考核小组5.1组长：运维部经理5.2组员：值长、设备员（兼职安全员）考核依据6.1国家电网电力安全工作规程，各级调度规程规范及变电站标准化管理条例。6.2依据中节能（内蒙古）风力发电有限公司年度安全生产考核目标责任书绩效考核的周期7.1月度考核：指月度部门目标指标、定期工作、月度基本任务、督办的事项和协作配合等部门职责的履行或常规工作完成情况。7.2年度考核：部门月度考核的汇总和部门年度目标责任书的完成情况。7.3不定期抽查考核：考核小组对部门的分管变电站安全、技术培训和生产运行不定期的抽查。考核标准考核标准以以运维部月末绩效考核指标情况为基准。考核内容1安全考核 考核项目考核内容考核备注安全生产管理进入设备区不戴安全帽,不穿绝缘鞋罚款30元停电更换熔断器后，恢复操作时不带绝缘手套罚款30元倒闸操作时操作人未到现场检查开关位置罚款50 7 / 7
绩效考核与绩效管理的区别与联系 绩效考核与绩效管理存在着明显的区别： 1.目的不同 绩效管理是为了达到一定的绩效目标，是以“做事”为中心的；绩效考核的目的，则是为了给一些综合的人事决策提供依据，如薪酬级别的晋升，职位调整等，因此，绩效考核是以“人”为中心的。当然，绩效管理中也会包含一些涉及到人的措施，例如，发放绩效薪酬，进行人员培训等等。但是，这些都是围绕更好地达成结果目标和行为标准而进行的；而绩效考核的结果，则用于那些与具体的工作结果和行为标准没有直接关系的人事决策，如人员晋升、薪酬等级的提升等等。当然，也有的组织利用绩效考核的结果，进行绩效薪酬发放、安排人员培训等等，甚至很多从事管理研究的人，也支持这种做法，但我们认为，这属于对绩效考核结果的误用，其管理效果往往并不好。 2.对象不同 绩效管理对象是单项绩效，包括单项结果绩效和单项行为绩效。绩效考核的对象则是整体绩效，或者说是创造这些绩效的“人”。 3.内容不同 绩效管理包括目标和标准设定、监督和控制等活动。绩效考核则主要包括绩效评价标准设计、绩效评估等活动。 4.周期不同 绩效管理的周期一般来说比较短，并且随着绩效项目的差异而非常灵活。例如，对于生产工人的质量绩效的管理，有时必须以小时为单位来进行。对于科研项目这样本身周期较长的工作，则一般要划分为若干较短的周期，进行绩效管理；而绩效考核的周期较长且却相对固定。绩效管理与绩效考核的联系 在进行绩效考核时，一种简便易行的方法是根据考核者的总体印象对员工进行考核。如果采用这种方法的话，则绩效考核与绩效管理在形式上将没有直接的关系。但是，在那些具有较好的绩效管理基础的组织中，绩效考核经常是根据绩效管理过程中设置的绩效目标和标准进行的。也就是说，在这些组织中，绩效管理中的目标设定过程和绩效考核标准的设定，已融合为一个过程。 绩效管理与绩效考核的区别 绩效管理不是：简单的任务管理；评价表；寻找员工的错处，记员工的黑帐；人力资源部的工作；经理对员工做某事；迫使员工更好或更努力工作的棍棒；只在绩效低下时使用；一年一次的填表工作；绩效考核；对事不对人。 绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。该过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定： 期望员工完成的工作目标。员工的工作对公司实现目标的影响。以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思。员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么。指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。 实际上，绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。 绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人力资源部的专利，它首先就是管理，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制，因此，绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不开；难怪有不少管理者在接受绩效管理的培训后发出感慨：“管理者不做绩效管理，还能做什么！”
北京联程国际航空服务有限公司 运营部地勤员工绩效考核办法 一.本办法适用于公司各机场站（年度）绩效考核的实施。 二.绩效考核人员范围： 副总监(含)以下地勤人员。 三.绩效考核人员时间段： 自然年：1月1日至12月31日 四.绩效考核目的： 根据地勤人员绩效考核成绩，确定考核等级与绩效工资系数 并下发绩效工资。 五.考核方式及内容： （一）考核方式： 考核方式为等级制。 机场站员工绩效考核最终结果以考核等级给出。 等级制各指标考评等级及对应分值如下表： （1）评级分A、B、C、D、E五档。各考核等级标准与分值对应表如下：
（二）各机场站考核等级比例分配对应表如下： （三）考核内容: 1.理论考试成绩 （1）理论考试满分100分； （2）理论成绩乘以权重25%得出该项绩效成绩； （3）该项绩效成绩满分25分。 2.日常考勤 （1）每迟到、早退一次扣5分/次，病假5分/次，事假扣3分
/次，旷工扣30分/次； （2）全勤记100分； （3）个人考勤成绩乘以权重25%得出该项绩效成绩； （4）该项绩效成绩满分25分。 3.服务质量 （1）信件、电话等一般类有效投诉扣10分/次； （2）市长邮箱、各级消费者协会严重类有效投诉扣20分/次；（3）被民航局消费者事务中心、国家信访办认定的重大类有效投诉及媒体负面新闻曝光扣100分/次；并根据事件严重性进一步追加处罚； （4）无效投诉不扣分； （5）服务质量无差错记100分； （6）服务质量成绩乘以权重25%得出该项绩效成绩； （7）该项绩效成绩满分25分。 4.基本素养能力： （1）详见附件一《地勤员工基本素养考核表》； （2）基本素养考核表成绩满分100分； （3）基本素养成绩乘以权重25%得出该项绩效成绩； （4）该项绩效成绩满分25分。 5.其他加分项： （1）员工受旅客表扬信、信件、留言卡等有效表扬经核实后加5分/次；
运营管理部绩效考核管理办法 为了实现年度方针目标和战略，根据《******有限公司基建期绩效考核管理办法》制定本办法。 一、运营管理部的主要职责 运营管理部是在建设期绩效考核委员会领导下的绩效考核部门，代理公司对公司直属部门专门考核，组织专业管理部门对各子分公司专门绩效考核管理，对公司基建期经营管理的全过程进行计划执行和监管。 负责监督各专业管理部门的绩效考核，指导各单位绩效考核管理方法的制定、修订和实施，负责组织对考核结果争议的仲裁和处理。 依据考核结果，对各单位进行奖惩及检查奖金发放。 二、关键业绩指标的设置及说明 运营管理部绩效考核分别两部分内容： 1．内部本职工作分别由管理组各部门进行专业考核，以年度月度工作计划为依据，作为关键业绩指标进行监管。具体权重如下： 2．对各子分公司进行运营管理指标（占其总绩效指标10%）的考核，以年度月度公司各项目工作计划为依据，进行计划执行和协调监管，包括：目标设定、绩效跟踪、过程监督、总结改进等。 在各单位执行绩效考核过程中应做到指导有方、协调有度、监督有力，由绩效基建期绩效考核办公室负责考核。
三、考核办法 1．考核的流程 考核采取核对报表与现场监督抽查的方式进行，各子分公司、各部门的每月2日前将各自归口的专业管理的《绩效考核结果通报》上报运营管理部，并附《工作总结》，要求写明：上月的主要工作及完成情况，存在的问题及整改措施，本月计划的主要工作及完成时间。 2．出现绩效奖的否决项时，由绩效考核办公室审核后予以否决当月部分或全部奖金。 3．考核的仲裁 每月公示考核结果后，有考核争议的须在2个工作日内，向运营管理部提出书面仲裁申请，由运营管理部复议或递交公司绩效考核委员会仲裁。 四、有关说明 1．对公司安排的临时工作，运营管理部可以列入对各单位的考核中，对未按要求完成任务的否决该单位5—20分。 2．出现部门、小组、个人的工作特优表现根据任务的复杂难易程度提出给予1000～50000元的特别奖励。 3．对项目申报进展或为公司取得重大荣誉等其它重要情形的，可列入专项考核并予以特别奖励。 4.本考核办法自2013年月起执行，解释权归运营管理部。
运营绩效管理流程 一、管理范围 1、房地产板块集团直接投资企业 2、基础设施板块集团直接投资企业 3、北京能达开发贸易公司 二、管理对象 1、房地产、基础设施板块集团直接投资企业绩效指标完成情况 2、北京能达开发贸易公司经营计划完成情况 三、管理目标 1、协助战略规划部、人力资源部、计划财务部制定房地产、基础设施板块控股公司、 北京能达开发贸易公司的运营绩效指标、获取真实、相关、及时的评价信息。2、统一集团与控股公司的价值取向，对未来做出合理运筹、促使控股公司经营效益 最大化目标的实现 四、涉及部门 1、流程管理部门为运营管理一部。 2、流程涉及部门包括房地产、基础设施板块的控股公司、战略规划部、计划财务部、 人力资源部 3、相关流程：经营计划管理流程、运营监控管理流程 五、管理要点 1、运营绩效指一定期间内企业经营效益和经营者业绩。运营管理一部与计划财务部 侧重于对企业经营效益进行评价，人力资源部侧重于对经营者业绩的评价。
2、企业经营效益评价必须将财务指标与非财务指标有机结合。计划财务部侧重于对 财务指标的评价。运营管理一部侧重于对非财务指标的评价。 六、管理程序 1、在战略管理流程末期，运营管理一部会同战略规划部、计划财务部将房地产、基 础设施板块、北京能达开发贸易公司的战略使命转化为具体的目标和测评指标，并建立绩效评价系统。 2、每年月份，运营管理一部会同战略规划部、计划财务部、人力资源部讨论确 定房地产、基础设施板块控股公司、北京能达开发贸易公司的年度绩效指标。3、运营管理一部向控股公司下达年度绩效指标，控股公司将年度绩效指标纳入年度 经营计划中，会同年度经营计划进入经营计划管理流程。 4、运营管理一部在运营监控管理流程中监督绩效指标的完成情况，并在月度的板块 运营分析报告中予以说明。 5、运营绩效指标的调整： (1)年度运营绩效指标原则上不予调整。 (2)因特殊情况或运营需要，控股公司或运营管理一部可提出运营绩效指标 的调整要求。控股公司应提前一个月，向运营管理一部提出对未来月份绩效 指标的调整要求。运营管理一部根据情况会同战略规划部、计划财务部、人 力资源部提出指标调整意见，报主管副总或总经理批准。 (3)集团领导的反馈意见交运营管理一部存档，并下发控股公司。 6、每年月，运营管理一部总结当年房地产、基础设施板块控股公司、北京能达开 发贸易公司的绩效指标完成情况，并对下一年度的绩效指标设立提出意见，出具年度绩效评价报告，报主管副总或总经理，并抄送计划财务部、人力资源部作为考评依据。 7、计划财务部、人力资源部考评结果抄送运营管理一部备案。 七、部门相关制度及规范
内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司 连锁店和区域公司绩效考核与激励方案 一、总则 1.适用范围 本方案是在2008年5月起试行的《直营店和区域公司绩效考核与激励方案（试行稿）》基础上，收集各区域公司和直营店实施意见后修改形成的。 本方案适用于小肥羊公司直营店和区域管理公司（包括一、二、三级区公司，以下简称“区域公司”）。考核部分也适用于特许店和加盟店。加盟店与公司签订委托考核协议并缴纳神秘顾客调查费用者，公司将其统一纳入考核范围。但是，特许店和加盟店不参与奖励分配。 2.目的 （1）建立有效的绩效执行系统，落实公司各项政策和措施； （2）对直营店和区域管理公司的工作进行客观、公正地评价，并通过此评价合理地进行激励； （3）促进上下级沟通和各部门间的相互协作，帮助员工提高自身工作水平，进而提高公司的整体素质。 3.原则 （1）平衡发展导向。改变一般考核体系中以财务为唯一指
标，忽视管理和发展等其他重要指标，从而不能保证企业 持续发展的弊病。本方案采用绩效考核常用的“平衡计分 卡”和关键业绩指标（KPI）考核的原理，以企业价值观为 核心，平衡设置财务、内部运营、客户、团队与学习四类 发展指标。 （2）体现连锁企业的特点，考核与激励要为人才的战略储备服务； （3）遵循“客观、公正、公开、科学”的原则，以提高员工绩效为导向，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因 个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。 （4）本方案激励标准总体上不低于2007年。 4.组织与实施机构 公司人力资源中心是包括本考核与激励在内的公司所有考核与激励的管理部门，运营总部运营中心是本考核与激励的方案制定和组织与实施部门。 本考核的考核者包括连锁店（包括直营店、特许店和加盟店）执行经理、区域公司（直营店包括本直营店所属的区域公司和上级区域公司。特许店和加盟店为其主要投资人）、运营总部（直营店为运营中心，加盟店为加盟中心）、运营总部聘请的神秘顾客调查机构和顾客满意度调查机构。 本考核与激励所涉及的全部财务数据由计财中心提供；“学习与团队指标”相关数据由相关区域人力资源主管部门和培训主管部门提