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华联超市

专业实习题目:华联超市股份有限公司绩效评估问题

学院经管学院

专业名称工商管理

班级学号 07092314

学生姓名江俊媛

实习单位华联超市股份有限公司实习时间 2010年7月

指导教师刘浪

二O一O 年八月

华联超市股份有限公司——绩效评估

问题报告

一、华联超市股份有限公司概况

华联超市股份有限公司是中国国内第一家上市的连锁超市公司,其前身为成立于1993年1月的上海华联超市公司。公司以“挑战极限,追求卓越”为企业精神,以“低成本、低投入、高效益、高产出”为经营原则,以特许加盟为经营特色,形成了以标准超市、大卖场、便利店为主营业态,以现代化物流和信息化管理为核心技术,以开拓全国市场、参与全球竞争为目标的经营格局。至2004年底,拥有连锁门店1693家,网点遍布上海、北京、江苏、浙江、安徽等10

多个省市,建立了以长江三角洲为重点,以京沪两地为中心,向全国辐射发展的战略框架。华联超市是中国连锁行业中具有一定的影响力和知名度的公司。在特许加盟领域多年来荣获中国连锁经营协会授予的中国优秀特许品牌。百联集团的旗帜下,公司坚持发展中调整,调整中提升,以发展,转型,提升为工作指针,通过快速发展,积极转型,有效提升,实现预期的经济目标,为超商事业的发展作出应有贡献。

二、公司效评估中存在的主要问题

近些年来,以绩效评估为核心的绩效管理,已成为公司人力资源管理的重要内容,成为公司充分利用源、培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径。但是,在公司绩效管理的具体实践中,却存在各种各样的问题。据调查,有30%——50%的员工认为,公司所谓的正规的绩效评估是无效的。追根溯源,多是由于公司在设计、实施绩效管理和绩效评估时出现了各种各样的问题所致,具体表现为:

1、绩效评估标准不科学,衡量性差。评估标准是绩效评估中的重要环节,它将影响整个绩效评估的效果。

(1)评估标准不能很好体现企业的整体目标。评估标准要体现公司的整体管理目标,并且要与实际工作联系,做不到这一点效果很差,公司确实做的不够好。

(2)评估标准不贴切或主观性太强。由于评估目的不明确,在评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性很强。有时仅仅体现长官意志和个人好恶,从而影响了评估结果。

(3)绩效评估标准性的和衡量性差。绩效标准可包括定量指标和定性指标,数量应该用定量指标,质量用定性指标。可是,公司产品的数量用定性指标,而计划完成好坏却用定量指标,绩效评估指标失去了可比性,从而可衡量性差。

2、评估主体的非理性行为影响了评估的效果。

(1)评估者的非理性行为。对评估重要性认识不够,对评估标准不熟悉,以偏概全,造成了很大的误差。如仅做某一时期的短暂评估而忽略了一贯表现的好坏;害怕出现敌对情绪随意评估,以自己的能力或行为做标准来评价部属;评估标准折衷、苛刻、宽松等。

(2)被评估者的非理性行为。由于绩效评估与薪酬挂钩,因此很多被评估者不希望自己的成绩很低,从而影响将来的发展,所以被评估者对绩效评估有抵触情绪。

3、绩效评估过程走形式。在绩效评估过程中走形式,是公司的一个非常普遍的现实问题,公司虽然已经制定和实施了完备的绩效评估工作,但是每位员工内心都认为绩效评估只是管理当局的一种形式主义。每年必须走的过场,无人真正对绩效评估结果进行认真客观的分析,没有真正利用绩效评估过程和评估结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。

4、绩效评估的反馈不够。评估反馈是公司帮助员工改进工作,减少评估中的副作用的手段。公司对绩效评估的反馈方面还不够重视,主要有:(1)反馈不良且不及时。公司没有就绩效评估标准或绩效评估工作与被评估者进行沟通,待结果出来后,被评估者不满意,以至于影响了被评估者的工作情绪。

(2)评估者缺乏沟通技巧和正确的绩效面谈方法。比如,一味指责被评估者,或将被评估者与他人比较,说看别人干的如何如何等,这些都会伤害他们的自尊心,使得面谈适得其反。

三、公司绩效评估结果对策的基本设想

通过上述分析可以看出,公司在评估上主要存在“绩效评估标准不科学、评估主体的非理性行为、绩效评估过程的走形式、绩效评估的反馈不够”等问题,从而影响了评估的效果。从公司的整体管理目标出发,从绩效管理和绩效评估目标出发,解决好这些问题,是绩效评估效果好坏的关键所在。

1、建立KPI体系,细化出科学的绩效评估标准。

公司绩指标(KPI----Key Process Indication)是把公司略目标分解为可运作的远景目标,以评估流程绩效的一种目标量化管理指标。KPI可以使部门的主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩评估指标。公司业绩指标最终分解到部门目标、个体工作目标,进而量化为绩效评估标准。基本做法是:首先,明确公司的战略目标、公司的业务重点,这些业务重点是评估公司价值的标准,确定业务重点以后,就可以找出这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI),这些关键业绩指标定为公司级KPI。其次,各系统的主管对相应系统的KPI进行分解,确定相关的要素目标,分析绩效驱动因数(技术、组织、人),确定实现目标的工作流程,分解出各系统部门级的KPI,确定评价指标体系。再次,各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分分解为更细的KPI 及职位的业绩评估指标,进而细化为科学的绩效评估标准。KPI体系的建立和测评工作过程本身,就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程,也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

2、“培训”加“激励”,规范评估主体行为。

在评估体系的非理性行为中,被评估者的非理性行为比较好解决,只要评估能够较好地将员工的贡献与收入结合起来,并评估者心理平衡,抵触情绪等非理性行为自然减少。评估者的非理性行为则不好解决,而且,这也是评估流于形式的重要原因,这里既有主体不熟悉与不重视绩效评估的原因,也有缺乏评估约束与激励机制的原因。因此,解决这一问题可以从以下两方面入手:(1)搞好绩效评估者的评估培训工作。一方面,通过培训,可以使评估者充分认识到绩效评估在企业整体管理中的重要地位,把绩效评估真正地重视起来,避免绩效评估流于形式;另一方面,通过培训,可以使评估者熟悉绩效评估的各种方法,提高绩效评估的效果。

(2)建立评估者的约束与激励机制。一方面,要建立一套规范的企业绩效评估制度,将绩效评估制度化、程序化,为评估者行为制订出理性的约束和约束标准;另一方面,对照公司绩效评估制度,对评估者的评估行为进行评估,对评估行为理性、符合规范、评估效果好的评估者进行奖励,对评估行为非理性、不符合规范、评估效果差的评估者作出相应的处理。

3、做好评估反馈工作,将员工的目标统一到企业整体目标上来。评估反馈是助员工改进工作,将员工的目标统一到企业整体目标上来的手段。具体做法是:(1)做好绩效评估面谈的准备工作。整理和分析好绩效评估的资料,提前通知被评估者做好充分准备,选择好面谈的时间和地点,等等,为评估反馈创造良好的条件。

(2)讲求科学,提高面谈效果。其一,谈话要直接和具体。交谈要根据客观的、能够反映被评估者工作情况的资料来进行。不要拐弯抹角,要让被评估者知道到底做了什么和做错了什么。而且要具体到每一项工作中。其二,避免直接指责被评估者。应当将被评估者的实际工作绩效与绩效标准进行对比,比应直接批评被评估者,不宜用非常强烈的语气,更不要将被评估者个人的工作绩效与他人的工作绩效进行比较,虽然有的比较会有效果,但大多数都会适得其反。其三,鼓励被评估者多说话。应注意停下来听他们的意见;并且多提一些开放型的问题,例如你认为应当采取什么行动来改善当前的情况等。通过这些问题鼓励被评估者表达一些他的意见或建议,尊重他的一些好方法,使面谈达到理想的效果。

四、结束语

在华联实习了近两个月的时间,和华联也有了一定的感情。每次需要买什么了,都会不由自主的想去华联,即使是离自己住的地方远了点也没有关系。感谢华联超市给予我的社会实践学习机会,让我有了这次难能可贵的机会,也学到了很多在学校不曾有的东西,使自己在学校学习的东西能够更好的付诸于实践,也谢谢同事们的热情接待、悉心指导以及耐心包容。实习的这段实间很开心,而且收获很大,经过老师的指导,企业的支持,让我成功的完成我工作,现在形成这样一个成果报告,或许还有些粗糙,有些幼稚,有些不切实际,可行性不高,确是实习的艰辛之作,用心之作,感谢刘浪老师,感谢华联。

参考文献::

[1]陈芳绩效管理[M] 深圳:海天出版社,2002:66

[2]王继承绩效考核操作实务[M]广州:广东经济出版社,2003:173

[3]陈芳绩效管理[M] 深圳:海天出版社,2002:153

[4]方振邦绩效管理[M] 北京:中国人民大学出版社2003:138

[5]张靖江浅谈绩效评估的偏差[J]工程建设与档案2001,(1):13-14

[6]刘伟绩效反馈面谈有技巧[J]中国劳动2005,(5):51-52

[7]孙琳走出绩效反馈面谈的困境[J] 太原科技2006,(4):34-36

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