转炉合金最小成本控制模型
黄可为,杜 斌
(上海宝钢研究院自动化研究所,上海201900)
[摘 要]介绍了基于合金最小成本的转炉炼钢钢水成分调整模型并应用于宝钢炼钢在线生产控制的情况。模型给出了在满足目标成分等工艺要求下,成本最小的合金投入组合及合金投入量;计算了合金加入钢包后引起钢水温度、重量等的变化,为降低生产成本(合金投入)、提高出钢成分控制精度提供了有效的途径。
[关键词]转炉;合金;模型;最小成本
[中图分类号]TF71 [文献标识码]A [文章编号]100027059(2003)022*******
LD converter alloy minimum cost control model
H UANG K e2wei,DU Bin
(Automation Research Institute,Shanghai Baosteel Research Institute,Shanghai201900,China)
Abstract:The m olten steel com position adjustment m odel for LD converter based on minimum alloy cost is designed and applied to on2line control of steelmaking process in Baosteel.In the case of meeting the demand of target com position,the m odel can present the feeded alloy combinations and additions on the principle of minimum cost.Variations of tem perature and weight of m olten steel with alloy feeding have been calculated.At last,an effective way is proposed to reduce production cost and im2 prove liquid steel com position control accuracy.
K ey w ords:LD converter;ferroalloy;m odel;minimum cost
1 问题的提出
从1995年以来,宝钢开始自主开发转炉模型。目前,一部分模型已应用于转炉炼钢过程控制,其中一些模型已达到或超过国际水平。如基于知识库及神经元网络的转炉动态碳、温推定模型,碳、温双命中率达90%以上。
在转炉炼钢生产过程中,吹炼结束之后出钢时,按不同的钢种要求需要添加合金对钢水成分进行调整,以便使冶炼的钢水达到钢种要求的目标成分。由于每种合金由几种不同的元素组成,同时存在多个目标元素成分要求和多种可投入的合金原料,因此,为了精确地实现成分目标要求和合金成本最小,需要进行复杂的数学计算。此外,在实际操作中,由于各种条件的限制,需要根据实际的生产情况设定特定的合金投入量。在此条件下,如何计算投入合金后,钢水成分、温度等的变化量,预报钢水元素成分、温度下降、冶炼合金投入总成本、铁水增重等,以指导操作者的操作,具有特别的实际意义。
为解决上述合金投料问题,宝钢一炼钢转炉合金模型一开始是从国外引进,但由于各种条件所限制,合金模型应用并不十分理想,其主要的缺点表现在:
①不能算出成本最小合金投入量,特别不能适应合金价格的变化情况;
②合金品种不易改变;
③没有考虑P、S等元素;
④没有考虑合金温度下降问题;
⑤不能设定个别合金投入量;
⑥不能进行多种元素合金的最优选择。
针对此问题,在自行开发宝钢二炼钢转炉合金最小成本模型的基础上,通过广泛吸取冶炼专家特别是合金操作工的经验,开发了在实用性、通用性、算法、移植等方面处于国内领先水平的合金
[收稿日期]2002204201;[修改稿收到日期]2002207209
[作者简介]黄可为(19642),男,湖北大冶人,高级工程师,硕士,主要从事计算机系统技术及建模与控制技术工作。
控制理论应用
最小成本控制系统,并引入成分预报模型,从而大大增强了其实用功能。该模型于2000年底在宝钢一炼钢投入在线运行,运行结果表明,模型达到预想的目标。炼钢合金最小成本控制系统不仅能应用于小型计算机作为过程机的控制系统,而且可运行于通用PC 机上,使得过程控制模型运行在低成本的微机上成为可能。在设计模型系统软件时考虑了其灵活性和规范性,使其不仅可以用于现代化的冶金企业,也可以用于缺乏庞大自动控制系统的中小企业。
2 合金最小成本控制模型设计
211 模型主要功能
(1)数据收集与预处理 收集与合金模型计
算有关的一些数据并作相应的处理,包括转炉实
绩数据、出钢计划、制造标准等。
(2)模型基本数据维护 对合金模型计算有关的基本数据,如合金品位表、元素收得率、标准合金投入组合等的维护,包括增加、修改、删除等操作。
(3)合金最小成本计算 计算成本最小的投入合金组合及相应的投入量。
(4)温降等预报 按照设定的各合金投入量来预报添加合金后合金投入总成本、钢水温降、钢水增重。2.2 模型算法原理
合金模型解决的主要问题是在炼钢过程中,为满足出钢时各元素成分要求,决定在各限制条件下实现最小成本时各合金投入量。模型的核心算法可归结于线性规划问题,算法采用成熟的单纯型法,并加入了整数规划功能,适用于无精确投料称量装置等情况下,投料最小单位可能影响投料精度的情形,并且投料单位可任意确定,从而也解决了整包投料问题。此外,模型考虑了添加的合金料重量对于原钢水重量的影响和合金收得率的问题,提高了模型的计算精度。
合金最小成本模型核心算法如下式所描述:
min C =∑n
j =1c j X j
s.t.
a 11X 1+a 12X 2+…+a 1n X n =
b 1a 21X 1+a 22X 2+…+a 2n X n =b 2
…
a m 1X 1+a m 2X 2+…+a mn X n =
b m
式中 X j 为合金A j 的投入量;c j 为合金A j 的单价;
a ij 为合金A j 中元素E i 的含有率;
b i 为元素E i 的需要量;
min C 为合金投入的最小成本。
模型算法中,特别地考虑了加入合金后的重量对目标出钢量的影响,提高了模型的计算精度。2.3 合金元素收得率的确定
准确判断和控制元素的收得率,是提高钢水成分调整的关键。合金元素的收得率受多种因素的影响,主要取决于钢水含氧量、终渣氧化性、元素本身与氧亲合力的强弱、元素间的相互作用等。此外,合金的块度、比重、加入时间和地点、加入次序等也都对元素收得率有一定影响。由于影响合金收得率因素相当复杂,具有很强的非线性,一般使用统计方法进行统计分析,或进行在线学习控制。对此,在合金计算模型中,灵活地给出3种合金元素收得率:标准收得率、学习收得率、设定收得率。模型提供了操作工合金元素经验收得率的在线维护。一旦确定了合金元素的收得率,则可计算出相应高合金综合收得率。模型在实际计算时对合金元素收得率的取值,既可由操作工干预,也可由模型依据一定的准则自动选取。2.4 加入合金后对钢水重量的影响
在计算投入合金料后钢水所增加的重量时,要考虑合金的收得率。设在钢水中投入合金A 1,A 2…,A n 后,钢水增重的计算公式为
ΔW =∑n
j =1
Q j ×Y (k )
j 式中
ΔW 为合金投入后钢水增加的重量,kg ;Y (k )
j
为合金A j 的综合收得率;
Q j 为合金A j 的实际投入量,kg 。
根据上述计算公式,当合金A j 的综合收得率分别取标准收得率(k =1)、学习收得率(k =2)、设定收得率(k =3)时,则得到对应不同收得率的钢水增重值。
2.5 加入合金后对温度的影响
钢水中加入合金后,首先发生加热升温相变过程,这是一个物理吸热过程。之后,合金中的元素溶于钢水,某些元素与钢水中的元素发生反应,这是一个化学过程,视不同的合金产生吸热或放热。由于追加的合金以不同程度同钢水中的游离氧发生了反应,对钢水温度的影响程度差别很大。
①合金比热系数的计算
控制理论应用
由于合金加入钢水后,会经历升温、相变、溶解及与钢水中元素反应的过程,计算时可看成是合金中的每一个单质元素的变化,所以先求出每一个单质元素的物理热和化学热,然后按合金成分折合成合金的物理热和化学热,从而计算出合金A j的比热系数βj(合金中各单质元素的物理热和化学热的计算,可参考文献[1]中的有关数据,在计算单质元素的化学热时,要考虑合金的收得率)。
②钢水温度变化值的计算
合金加入钢水后由下式计算钢水温度的变化值ΔT:
ΔT=∑n
j=1
Q j×βj/W
式中 W为补加合金前钢水量,kg。
3 系统设计与实现
为便于模型的改进、推广及应用,我们开发了过程机版及微机版,两版本的模型核心算法及模型接口都一样。模型的改进、仿真测试等在微机板上进行,达到理想的效果后再移植到过程机版进行在线控制。过程机版的开发平台是基于DEC A LPH A/OPE N VMS;微机版的开发平台是基于I N2 TE L/WI NDOWS。其模型核心模块用C语言编写,模型操作接口则使用Micros oft VB5.0进行开发,最终使得操作界面相当友好,极大地提高了系统的易用性和可维护性。
3.1 模型数据接口设计
对模型中要使用到的模型参数,如合金中各元素成分的含量、价格、比热系数、元素分析值、元素收得率等,分别创建相应的数据文件表来保存。模型用到的数据文件有:模型常数表、合金品位表、标准收得率、学习收得率、合金模型输入、元素初始成分等。模型所需的计算参数(模型输入数据)由模型数据预处理系统负责收集、处理并写入模型输入文件。
3.2 系统操作界面设计
系统操作界面是用户与模型系统的接口,友好的操作界面,是提高模型实用性的重要保证。合金模型的主要操作画面有:
(1)合金模型计算主画面;
(2)元素成分预报主画面;
(3)模型用基本数据维护画面;
(4)标准合金投入组合维护画面;
(5)合金品位表维护画面。
通过操作界面,用户可进行系统参数设定、模型计算请求、系统监控、模型计算结果显示等
。图
1所示的转炉合金计算模型操作主画面,是基于
I NTE L/WI NDOWS平台的微机版,使用Micros oft VB
5.0进行开发的,使得操作界面相当友好。
图1 转炉合金计算模型操作主画面(下转第34页)
转炉合金最小成本控制模型
312 前馈控制原理
带前馈控制的飞剪控制原理框图如图4所示
。
图4 飞剪前馈控制系统框图
图4中的WT 、ST 、LT 分别指位置调节器、速度
调节器、电流调节器。如果没有3个前馈计算模型参与控制,它就是一个标准三环位置调节系统。
此飞剪系统在飞剪前安装一个下压式气动测量辊,用脉冲码盘实时检测带钢前进的速度和走过的距离。同时,飞剪前也安装有多个热金属检测器,用于控制测量辊的升降动作及检测带钢头部(或尾部)的到来。飞剪电机上亦安装脉冲码盘用于实时测量剪刃的位置和线速度。
进入剪切控制区后,直至剪切完成前,测量辊一直在实时检测带钢的线速度和带钢的行程。依据测得的带钢实际线速度、测得的头部(或尾部)实际位置、设定的切头(或切尾)长度、设定的超前(或滞后)系数、测得的剪刃实际速度和位置,用计
算模型连续计算整个剪切过程中飞剪在每一瞬间
应达到的剪刃位置、应达到的剪刃线速度及应具有的加速电流,并将这些量直接叠加在三环控制系统每一相应调节器的输入端,形成前馈控制,进行连续调节修正。
在位置、速度、电流3个闭环的输入端由计算模型得出的前馈叠加量,起到了类似给定的作用。其计算信号的来源取自运动中的带钢,带钢的速度和位置变化通过前馈模型的计算实时控制着剪刃的速度和位置。做到了对剪刃和带钢被剪切点的实时随动跟踪,最终的控制目标是剪刃在要求的剪切点,以要求的超前线速度在带钢的头部(或尾部)进行无差剪切。
这种控制原理的最明显优点是依据带钢状态对剪刃在剪切过程中进行的连续控制和修正,使得剪切长度不受带钢速度变化影响。对于带钢在辊道上不可避免的打滑和剪切期间带钢的加、减速变化均可实时调节进行无差控制,从而保证了很高的剪切控制精度。
4 现场应用结果
2000年10月在太钢1549mm 热连轧机新飞
剪控制系统中采用前馈控制原理后,飞剪的剪切精度得到了很大提高,因飞剪而造成的生产故障
基本降为零,切头及切尾的长度精度达到±20mm 。根据投运后6个月的统计,仅飞剪本身的改造一项就使全线的切废率由0.8%降至0.57%,产生了极其可观的经济效益,用户非常满意。
[编辑:沈黎颖]
(上接第13页)
4 结论
(1)通过在宝钢炼钢在线控制过程中的成功
实践表明,合金模型的核心算法合理、科学,满足了生产操作的实际需要,降低了转炉生产中合金投入成本。
(2)使用合金最小成本控制模型,可以提高转炉冶炼中合金投入操作的灵活性,避免盲目操作,提高产品质量的控制精度。
(3)优良的系统设计对整个系统的成功实现起着至关重要的作用。因此,在一开始就应注意
核心模型开发工具的选择、系统接口的设计、用户界面等,确保系统成功。
(4)合金模型控制系统中的核心算法,不仅可以用于转炉合金最小成本计算问题,也可用于电炉废钢最佳配比计算、各种精炼炉的合金计算问题,以及炼钢连铸生产调度等。
[参 考 文 献]
[1]陈家祥.炼钢常用图表数据手册[M].北京:冶金工业出版社,1984.
[2]蔡宣三.最优化与最优控制[M].北京:清华大学出版社,1982.
[编辑:初秀兰]
祝贺《冶金自动化》杂志被评为第2届国家期刊奖百种重点科技期刊
具有前馈控制的热连轧机板材飞剪
目管理系列之二 - 进度和成本管理 摘自 左美云李东董小英等着 项目经理与客户签订开发合同之后，接下来的工作就是组织项目团队、绘制专业领域技术编制表、建立工作分析结构（WBS）以及项目组成员的责任矩阵，并在此基础上进行工期和预算的分摊，也就是制定项目的进度和成本计划。 成员能力评估 为了让项目组成员各负其责，行文确定他们在项目组里分担的责任是很重要的。比较有效的方法是绘制技术编制表及责任表。在项目开始时就要恰当地搭配好人员、技术及工作任务。随着项目的进展，有可能必须把已分的工作再细分或进行新的调整，为此，项目经理应该清楚地了解项目组成员各自掌握的技术。 首先，我们可以绘制技术编制表（表1），为项目组人员打分，其方法是按照对专业领域的熟悉程度打分。例如，将专业领域分为五个：系统分析员、程序员、测试工程师、硬件工程师、数据库管理员，并将最高分定为5分。随后根据每个成员对上述专业领域的熟悉程度打分，熟悉程度越高，打分越高。如此一来，就可以对项目组人员及技术状况一目了然，并据此分配工作。 技术编制表绘制完成之后，项目经理就可以根据项目的实际需求来绘制责任表（表2）。该表是项目主管与项目组成员之间的工作合同文件，也是进行人员任用或让其承诺某项工作的重要手段。在表2中，P表示“负主要责任”，S表示“负辅助责任”。每项任务只需要一个人负主要责任，但可以安排几个项目组成员辅助他。 表1 专业领域技术编制表 表2 项目组成员责任表 工期与预算分摊 责任表一旦建立，就可以进行项目各建设活动的工期估计和预算分摊估计。工期估计和预算分摊估计可以采用两种办法：其一是自上而下法，即在项目建设总时间和总成本之内按照每一工作包的相关工作范围来考察，按项目总时间或总成本的一定比例分摊到各个工作包中；其二是自下而上法，由每一工作包的具体负责人进行工期和预算估计，然后再进行平衡和调整。 经验表明，让某项工作的具体负责人进行估计是较好的方法，因为这样做既可以得到该负责人的承诺，对他产生有效的参与激励，又可以减少由项目经理独自估计所有活动的工期所产生的偏差。在上述估计的基础上，项目经理完成各工期的累计和分摊预算的累计，并与项目总建设时间和总成本进行比较，根据一定的规则进行调整。
摘要 随着时代的不断进步，我国市场经济发生了翻天覆地的变化。由于快速发展的市场经济, 我国市场经济体制的改革也发生了日新月异的变化。我国各个行业的生产力大幅度提升，设备安装行业的整体水平有了极大的提高，越来越多的设备安装单位与不断增加的承包商签订施工合同，推动了工程项目建设的发展，在管理层面上，也大大提高了工程项目管理水平，促进了工程项目科学体系的进一步发展和完善。 本论文首先由项目成本管理理论入手，特别是对近年来设备安装项目成本管理国内外的研究现状进行了综合概述，以便从理论层面对设备安装项目成本管理理论情况进行梳理。其次，深入剖析了我国设备安装项目成本管理的现状及存在的问题。再次，研究了设备安装项目成本管理模式，引入了ISM解释结构模型，讨论了全成本管理的关键之处和计算方法。 最后，在项目成本管理函待变革的现状分析的基础上，通过定性分析和定量分析的结果，分别有针对性的提出对策建议，能够在节约项目开展项目成本的同时，改变设备安装项目管理的传统模式，由一次性的成本管理转向项目全流程的跟踪监控成本管理，由狭义的成本管理转向全成本管理，由事后成本核算转向了项目实施过程中的全过程成本管理，使得设备安装项目管理更加规X化、科学化、合理化、精细化。 关键词：项目管理、成本管理、ISM解释结构模型
Abstract With the progress of time, earth-shaking changes in China's market economy happened. Due to the rapid development of the market economy, the reform of China's market economic system has undergone rapid changes. The productivity of our industries greatly enhance the overall level of equipment installation industry has greatly improved, more and more devices installed units and increasing construction contractors to sign a contract to promote the development of the project construction, management the level, but also greatly enhance the project management level, to promote the further development and improvement projects scientific system. Starting from this thesis project cost management theory, in particular the status of research in recent years, the cost of installation project management at home and abroad a prehensive overview so that the theoretical level of equipment installation project cost management theory to sort out the situation. Second, in-depth analysis of the current situation of equipment installation project cost management and problems. Again, research equipment installation project cost management, the introduction of the structural model to
进度计划与成本控制 一、项目进度计划 1.标识项目活动 项目活动可从两条主线来考虑其项目活动，即：从软件开发的生命周期，从软件开发的功能点。本系统采用以开发周期为主线考虑项目活动。以系统中程序界面设计活动为例： 项目需求分析 系统设计 编码实现 系统测试 部署交付 系统分析 功能设计 数据库设计 程序界面设计 主界面设计 展示界面设计 用户界面设计 编辑界面设计 查询界面设计 管理界面设计 借书界面设计 预约界面设计 登陆界面设计 管理界面设计 还书界面设计 图一 2.确定活动次序 （1）活动的关系包括以下几种： 1）结束—开始：上一活动结束后，下一活动开始或上一活动结束后，滞后一段时间后下一活动开始； 2）开始—开始：两活动同时开始或一前一后开始； 3）结束—结束：两活动同时结束或者一前一后结束。 （2）活动排序依据： 1）强制性依赖关系 2）软逻辑关系 3）外部依赖关系 4）里程碑 （3）项目活动排序方法包括：前导图法和箭线图法等。 本系统启动时活动历时分析表如下：
阶段名称所需时间所需人力前导活动 1.系统分析1个月5人 2.需求分析1个月4人 1 3.可行性分析1个月6人 2 4.数据库设计1个月5人 2 5.主界面设计10天2人 3 6.各个模块设计1个月6人 2 7.安装测试并运行2个月4人 6 8.对相关人员的培训20天2人1,2 （表一） 根据活动历时表画出的网络前导图（即活动排序）如下： 3. 一个月 5.10天 4.1个月 开始 1.一个月 2.一个月 6.一个月 7.2个月 8.20天结束 图二 3.关键路径分析 关键路径是指在项目网络中的所有网络路线中最长的一条网络路线。它决定着项目的工期时间。 （1）关键路径和关键活动的确定 参照图二 路径一：开始—1—2—3—5—6—7—结束 1月+1月+1月+1/3月+1月+2月=6.3个月 路径二：开始—1—2—4—6—7—结束 1月+1月+1月+1月+2月=6月 路径三：开始—1—2—6—7—结束 1月+1月+1月+2月=4月 路径四：开始—1—8—结束 1月+2/3月=1.7月 由此可见关键路径为路径一。那么本软件系统的开发工期大概为7个月。 关键活动为：1、2、3、5、6、7。 （2）准关键活动的标识 准关键活动的标识就是要在项目计划和进展的时候，将那些可能成为关键活动的非关键活动标注出来的过程。 在上述关键活动和关键路径的分析过程中，在路径二中1、2、6、7都是关键活动，中有4不是，那么4就是准关键活动，如果活动4延迟并超过他们的缓冲期，那么整个网络的关键路径就变成了路径一。所以在这个网络中关注关键活动的同时，还要及时关注活动4的进度。
探析工程项目管理中的质量、进度和成本控制 发表时间：2012-12-06T10:11:50.060Z 来源：《建筑学研究前沿》2012年7月Under供稿作者：缪东生 [导读] 施工中如果发生意外事件，就会影响施工进度计划。施工项目进度控制通常采用的方法是规划、控制和协调。 缪东生惠东县建筑施工安全监督站广东惠州 516000 [摘要]：本文主要阐述了工程项目管理中的几个重点，并提出一些个人的看法，以供同行参考。 [关键词]：质量控制；进度控制；成本控制 This project management of quality, schedule and cost control MiaoDongSheng huidong county building construction safety of guangdong huizhou taixing. 516000 [pick to] : this article mainly expounds the engineering project management of several key, and puts forward some personal opinions, provide the reference for colleague. [key words] : quality control; Schedule control; Cost control 0 前言 施工项目进度控制与投资控制和质量控制一样，是项目施工中的重点控制之一。它是保证施工项目按期完成，合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。特别是在当前激烈竞争的社会环境中，要取得生存和发展，必须适应市场形势，单纯依靠强大的施工队伍是不行的，我们要树立良好的信誉，不断总结工程项目管理经验，只有这样，我们才能在激烈的竞争中立于不败之地。 1 质量控制 质量控制，就是根据合同、规范所规定的质量标准采取的系列检测、监控措施。工程项目施工是一个相当复杂的过程，质量控制受到的影响因素较多，所以产品质量难以控制，如设计的合理程度，材料的质量状况，机械功能及操作，地形地质条件，水文、气象的干扰，施工工艺的合理性及操作情况，技术措施的可行性等。另外，在施工过程中，有许多情况是不断变化的，这些变化因素不利于施工质量的控制，如材料的质量变化，使用材料时发生的操作错误，质量检测设备的失灵及错误操作，施工机械功能变化引起的质量变化，质量检测时的判断错误，施工环境的变化等，都会导致工程质量的变化。影响施工项目质量的因素主要有以下几方面。 1．1 人的因素 在用人问题上，应从政治素质、思想素质、业务素质和身体素质等方面综合考虑、全面控制。要加强思想政治教育和专业技术培训，根据工程特点，从人的技术水平、生理特性、心理行为等方面来选人用人。同时，严格禁止无技术资格证的人员上岗，尽量杜绝违章行为。1．2 材料的控制 要严格检查验收，正确合理使用，建立管理台账，进行收、发、储、运等各环节的技术管理，避免混料和将不合格的原材料使用到工程上。 1．3 机械的控制 要根据施工工艺和技术要求，选用合适的机械设“备；正确使用、管理和保养好机械设备，要健全“人机固定” 制度、“上岗证”制度、“技术保养”制度、“安全使用”制度、机械设备检查制度等，确保机械设备处于最佳使用状态。 1．4 施工方法控制 施工方法控制指对施工方案、施工工艺、施工组织设计和施工技术措施等的控制。其方法要切合工程实际，解决施工难题，并且要求技术可行，经济合理，有利于确保工程质量，加快工程进度和降低成本。 1．５施工环境的控制 施工环境包括工程技术环境（如工程地质、水文、气象等）、工程管理环境（如质量保证体系、质量管理制度等）和劳动环境（如劳动组合、作业场所、工作面等控制）。环境因素对工程质量的影响具有复杂而多变的特点，因此要根据工程特点和具体条件，对影响工程质量的环境因素采取有效的措施严加控制，应建立文明施工和文明生产的环境，保持材料工件堆放有序，道路畅通，工作场所清洁整齐，施工程序井井有条，为施工创造良好的条件。 ２进度控制 进度控制，就是在既定的工期内，编制出最优的施工进度计划，在执行该计划的施工中，要经常检查施工实际进度情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，要分析产生的原因和对工期的影响程度，采取调整措施，并修改原计划，不断地如此循环，直至工程竣工验收。进度控制的目的是确保工程项目既定目标工期的实现，或在保证施工质量和不因此而增加实际成本的条件下，适当缩短施工工期。编制计划和执行控制施工进度计划时，必须考虑和克服影响施工项目进度的因素，主要表现在以下几方面。 ２．１有关单位的影响 工程施工中，施工单位对施工进度起决定性作用，此外，建设单位与业主、设计单位、银行、材料设备供应部门、运输部门、水电供应部门及有关政府部门都可能给施工造成困难而影响施工进度。其中，设计单位图纸供应不及时或有错误，以及有关部门或业主对设计方案的变动是经常发生并且对施工进度影响最大的因素。材料和设备不能按期供应，或质量、规格不符合要求，都将使施工停顿。资金不能保证也会使施工进度中断或速度减慢。 ２．２施工条件的变化 在施工过程中，工程地质条件和水文地质条件与勘查设计不符，都会对施工进度产生影响，造成临时停工和破坏。 ２．３技术失误 一般发生于施工中所采用技术措施不当、发生技术事故或采用新技术、新材料、新结构缺乏经验，不能保证工程质量等而影响施工进度。 ２．４施工组织管理不力 施工组织不合理、劳动力和施工机械调配不当、施工平面布置不合理等都会影响到施工进度计划的执行。 ２．５意外事件的发生 施工中如果发生意外事件，就会影响施工进度计划。施工项目进度控制通常采用的方法是规划、控制和协调。规划是指确定施工项目
目标成本下的动态成本管理模型构建 文/那仁高娃近年来,在竞争、资金双重压力下,地产企业普遍面临着“投入增加、收入降低、利润压缩”困境,因此房地产企业也愈加重视成本管理,并由简单的成本核算管理阶段步入专业化的目标体系管理阶段。该阶段的管理环节是项目开发前期明确成本管控目标,以该目标成本作为项目成本管理的控制线,实时进行监控跟踪,反馈项目成本的动态情况,并在项目后期对目标成本的执行情况进行评估总结,形成管理闭环。 目标成本体系对企业提出了更为专业化的要求,其中,目标成本的动态管理环节因其复杂性、多变性而难以实施,因此,如何建立目标成本动态跟踪体系、搭建动态成本管理模型,成为企业共同关注的热点。本文主要介绍目标成本下的动态管理模型管理原理及管理方式,并说明它们的利弊。 1.理解动态成本管理 动态成本,即项目实施过程中各个阶段体现的已发生成本和预期发生成本之和。其中,已发生成本包括合同性成本及非合同性成本;预期发生成本包括未签约合同估价、预计变更签证估价。 动态成本管理,即在项目招标、合同签订、变更签证、项目结算等成本发生阶段,适时反映项目动态成本的构成,及时发现项目实际成本与目标成本的偏离状况,并通过预警、强控等措施使项目实际成本控制在目标成本的合理范围内。 动态成本管理的基础工具是动态成本管理模型。动态成本管理模型实现了目标成本、动态成本的链接,通过一系列逻辑关系、数学公式构建出动态成本各个组成部分之间、目标成本与动态成本之间、合同成本与动态成本之间关联关系,进而实现对目标成本的动态监控。当前行业内一般采用科目法动态成本管理模型和合约规划法动态成本管理模型。 2.科目法动态成本管理模型
预算单元成本控制模型 在煤炭企业成本管理中的应用 河南煤业化工集团焦煤公司王长利张五星 【摘要】本文通过创新成本管控思路，构建成本预算单元控制模型，引入作业成本管理和大产品理念，增加经济价值评价指标，实行精细化成本管控，通过对单一要素过程的单元控制和责任分解，实现成本单元超前预算控制，增强成本管理和技术管理，技术管理和现场管理的融合性，强化积极投入和消极投入效果评价，增强煤炭生产单位更加注重统筹发展、更加注重协调发展、更加注重安全发展的导向评价作用，推动煤炭企业的持续健康发展。 【关键词】预算单元控制成本管理经济价值触壁考核 随着企业安全发展转型工作的开展，瓦斯区域治理、防治水等安全投入大幅增加，常规的成本管理方法无法深入有效的对其进行管理。结合现状，通过创新成本管控思路，构建成本预算单元控制模型，引入煤炭大产品理念和经济价值评价指标，增强成本管理和技术管理，技术管理和现场管理的融合性，注重长期经济行为的综合评价，推动煤炭企业的持续健康发展。 一、煤炭企业预算成本管理现状 近年来，随着国家宏观经济调控，煤炭售价大幅提高，经
济效益显著提升，但是随着安全生产、技术投入、人员安置、环境治理、村庄搬迁等方面支出的加大，煤炭企业成本管理中存在的问题逐渐暴露出来。主要表现在以下几个方面： 1、预算成本观念还比较薄弱、预算成本控制责任体系还未细化分解到真正成本发生过程的源头，预算成本过程控制的广度与深度不够，成本与技术、成本与安全、成本与质量的衔接控制还存在欠缺。 2、财务成本预算的末端监督控制职责缺乏过程控制的有效支持。预算成本控制核心是超前预算控制、过程事中监督控制、末端财务核算监督反映。财务部门是核算结果的反映监督部门，诸多业务部门缺乏过程上的控制，造成过程监督缺位，预算成本管理的全方位链条断裂：前面有超前预算控制、后面有核算监督，缺乏最有效的过程控制。同时，煤业集团公司运作环节较多，过程的梳理和控制力度不够，作业成本过程管理有待优化。 3、预算成本责任考核，仅仅对当期成本进行考核，缺乏长效考核机制，不利于生产矿井的持续发展、统筹发展、安全发展能力的稳步提升。同时，在预算指标分解过程中各职能部门根据各生产矿井的实际状况提供相关资料进行指标分解，但往往只重视各生产单位的纵向分解，缺乏对横向职能部门的责任分解，形成预算成本孔子和的“单打独斗”局面，未形成全员参与的预算成本控制体系，控制效果较差。
建筑工程的进度控制和成本控制 发表时间：2016-07-14T14:32:48.563Z 来源：《基层建设》2016年8期作者：潘扬 [导读] 本文探讨了建筑工程的进度控制和成本控制措施。 摘要：有效地进行工程项目成本、进度控制的关键是监控实际成本及进度的状况，及时、定期地与控制基准相比照，及时采取必要的纠正措施，修正或更新项目计划，预测出项目完成时成本是否超出预算、进度是否提前或落后。这种监控必须贯穿于工程项目的整个过程之中。本文探讨了建筑工程的进度控制和成本控制措施。 关键词：建筑工程；进度控制；成本控制；措施 建筑工程项目管理的主要控制要素是质量、进度和成本。项目管理的目标是在保证质量的前提下，选择进度和成本结合的最优方案。成本、进度控制是工程项目管理的主要目标，以往是对成本与进度分别管理，相互之间缺乏紧密的联系，由此带来了很多问题。当项目进展到一定阶段时，实物工程量（进度）并没有达到累计计划预算成本相当计划量。项目预算已经超出而还有剩余工程量需要完成。要完成项目就必须增加更多的费用，此时要打算在预算内完成项目进行成本控制就已经太晚了。 一、建筑工程的进度控制措施 1、建筑工程进度控制的原则 施工进度控制的原则包括：动态控制原则、系统原则、封闭循环原则、信息原则、弹性原则、网络计划技术原则。当今建筑市场对进度控制的要求越来越高，工程能否按工期完工常常关系到工程的正常使用和业主的经济效益，合同工期也就常常成为双方签订合同时的重要指标。但是非正常合理的工期背后往往是工程成本的大幅度增加。通过对工期的合理调整来寻求最佳工期成本，把工期成本控制在最低点，因此必须建立科学的项目进度管理制度。 2、建筑工程的进度控制措施 （1）落实建筑施工项目的进度计划。落实于组织好建筑项目的进度计划主要工作有：编制每月的作业计划、进行施工任务书的发放、进行施工任务的学习和讲解等。做好日常的施工记录，做好施工进度的控制统计表格，在施工任务的执行过程当中，相关的责任人要做好跟踪记录。 （2）构建三级项目计划进度管理制度。进行三级计划进度管理制度建设时，全部的相关单位，如业主、设计人员、工程监理、施工承包方等等，都要进行明确的进度管理制度的构建，设置专职的计划员，对整个建筑项目的控制管理做好提前的预测和安排。 （3）做好项目进度计划的编制工作。在进行项目进度计划的编制工作时候，首先要根据工程的实际情况，列出完成项目的所有步骤。然后从最大的环节进行进一步的细化，把每一个具体工作分配到各项任务里面，最后收集并进行工期估计值的输入，从而明确各个步骤的具体施工日期和周期。 二、建筑工程管理中成本控制措施 1、结合建筑工程的特点，不断优化施工组织计划。在建筑工程成本控制中，应从投标报价、中标成交条件、合同成交约定等方面入手，根据工程项目的规模、性质、工艺特点、质量要求、工期等，结合施工企业现有的技术水平、施工能力与工艺装备等，制定与成本控制计划相适应的施工组织计划，实现施工全过程的合理安排，各类资源的优化配置，现场施工管理效率的提高，进而达到预期的成本控制目标。 2、坚持以成本控制计划指导施工，强化对于定额的控制。根据成本控制计划的具体内容与要求，选取最为经济、合理的施工方案，这是进行成本控制的先决条件之一。同时，结合具体的施工安排与定额量，进行材料、劳动力、设备、机具等资金使用计划的编制，使得人、财、物等均符合现场施工作业的实际要求，而且控制在定额范围内，避免出现成本失控的问题。 3、抓住各个环节控制，疏而不漏，全面实现目标控制 （1）把握工程特点，优化施工组织设计。企业的经营要从投标报价、中标成交条件、合同成交约定等承接工程和承建工程的源头抓起，根据工程的性质、规模和工艺特点，根据企业现有的施工能力、技术水平、工艺装备、可能规范内最大程度更新提高动能等实际情况，修改并完善投标前的施工组织设计，选用经济、合理、较为科学的施工方案，合理安排施工全过程，强化施工现场管理，组织流水作业，尽可能缩短施工工期，减少成本支出“把握成本控制目标。 （2）采用先进工艺和施工技术，来有效的降低成本。在工程施工前要做出合理的技术节约措施，对将在施工中采用的新工艺、新材料、新设备以及各种代用品均做好事前周密策划，反复实践验证，一经确定的施工工艺和技术方案必须坚决贯彻执行，不仅要认真地进行技术交底，更要严格把关检查“保证安全可靠地顺利实施，促使工程成本降低。 （3）坚持计划指导生产，强化定额控制。按照科学合理的施工方案和计划，组织施工和合理安排，根据具体施工安排和定额量，编制出劳动力、材料、设备、机具等使用计划和资金使用计划，使人、财、物的投入在定额范围内按计划满足施工需要，避免工程成本出现人为失控。 （4）加强人工费、材料费管理，做好人工成本和材料成本的有效控制。施工操作人员要择优筛选技术好、素质高、工作稳定、作风顽强的成建制的劳务队伍，实行动态管理。合理安排好施工作业面，提高定额水平和全员劳动生产力，严格按定额任务考核计量和结算，实行多劳多得。在施工中，要做好工种之间、工序之间的衔接，提高劳动生产率，降低工资费用。建筑企业是劳动密集型行业，劳动生产率的提高意味着单位工程的用工减少，单位时间内完成工程数量增加，这样不仅能够减少成本中的人工费，而且还相应地降低其他费用。材料在工程建设成本中占最大的比重，节约材料费用，对降低成本有着十分重要的作用。材料管理要从原材料的采购、供应等源头抓起，严格把好质量、定价、选购、验收入库、出库使用、限额领用、余料回收、材料消耗、盘点核算等关键环节。凡工程中发生的一切经济行为和业务都要纳入成本控制的轨道，在工程项目成本形成的过程中，对所要耗用的工、料、费按成本目标进行支出和有效监控，预防和纠正随时产生的偏差，避免材料超期储存积压，切实把实际发生的成本控制在目标规定的范围内。取得建筑工程合同之后，承包商应立即开始准备工程有关部分的分包和材料订购单。承包商和分包商之间签订的分包协议是其针对工程某一部分的权利和义务关系，协议内容要尽可能严谨，减少索赔的发生。订购单是承包商和分包商之间的订购合同，其描述了要供应的材料名称、种类、数量和订购单的总金额。对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，对
3、施工项目成本管理模型 3.1 施工项目成本管理活动分析 施工企业在与客户签订工程施工合同后成立工程项目部，项目部的主要职责一方面是根据施工合同的要求，按质按时地完成施工工作；另一方面是通过对整个项目进行事前、事中和事后的成本控制以实现该项目的预期利润。项目部作为成本中心，它所需要控制的成本范围是由企业决定的。施工企业根据工程合同标的，采用倒推法，在扣除预期利润、税金后确定合同总成本（计划成本BCWS），该计划成本就是项目部的预算成本（BCWP）的上限。施工项目成本管理可以划分为事前计划、事中控制和事后考评三个阶段：事前计划包括编制资源计划、成本估算、成本预算三个步骤；事中控制包括成本核算与分析、成本控制两方面；事后考评指的是成本决算。在建立成本管理系统时，可以用六大模块来具体反映项目成本管理活动。我们将首先给出成本管理模型的IDEFO图，再进一步对其分析、说明。 3.2 施工项目成本管理模型（见下页图1） 3.3 施工项目成本管理过程分析 3.3.1资源计划编制 编制资源计划的目的是要确定完成项目活动需要的物质资源（如人员、设备、物资）的种类和需要量。项目部管理人员在接受任务以后，首先根据合同和施工设计图对该项目进行工作分解，编制工程项目分解表。即将项目划分为一个个较小的、更易管理的工作单元，以便识别出项目中需要的资源、技术、时间，提高资源、成本及时间占算的准确性。工程项目分解表也是进行项目成本估算、预算和控制的基础。其次，确定工程项目分解表中每一工作单元所需的人员、物资、设备等资源的种类、数量及使用时间，并将其汇总确定完成整个工程所需各项资源的种类、数量及时间。在这一过程中，项目部需考虑企业现有的可供使用的人员、物资及设备情况，并结合企业或行业的定额标准进行分析。在确定人工定额时，可根据不同的工作性质采用不同的定额标准。例如技术性较强的工种，辅助工种采用时间定额计算；钢筋、混凝上等工种可采用产量定额计算。确定机械台班定额时也可采用同样的方法。
第六章成本模型 盈亏平衡模型概念与公式: 销售收入：R=pQ 其中p为销售单价；Q为销量 总成本：C=V+F 其中V为变动成本；F为固定成本 变动成本V＝v×Q v为单位变动成本 利润π=R-C =pQ - vQ-F =(p-v)Q-F 其中(p-v)为单位边际贡献(p-v)Q边际贡献 边际贡献率: k=(p-v)/p 则有:π= kpQ-F = kR-F π=0称为盈亏平衡：盈亏平衡销量Q0=F/(p-v) 盈亏平衡收入R0＝F/k=pQ0 安全边际S=Q- Q0 =π0 /(p-v) 安全边际率s=S/Q=(Q- Q0)/Q=(R- R0 )/R 若目标利润π0,则Q=(F+π0)/ (p-v), R=(F+π0)/k 成本决策模型：（决策方案的选择） 相对盈亏平衡点: 两个备选决策方案的优劣随某个特定参数变化而交替变化,该参数在两方案优劣临界点处的值称为相对盈亏平衡点。（通常是两个方案中成本或利润相等时的销量用作为相对盈亏平衡点） 经济订货量模型概念与公式 D为全年需求量、Q为一次订货量、h为单位存储成本、k为单位订货成本，则 1）总成本C＝h?Q/2 +k?D/Q
其中Q/2为年平均库存量，D/Q为年订货次数，h?Q/2是存储成本，k?D/Q是订货成本2）求导可得：经济订货量Q0=h kD/ 2 实现经济订货量时有订货成本与存储成本相等： h?Q/2＝k?D/Q＝2/ hkD 3）年总成本极小值为C min=kDh 2 4）订货周期为 Q0/D= T0=Dh k/ 2 当订货单价超过订货量阈值时，单价可以优惠打折，则采购成本pD是订货量的函数（单价随Q的阈值会变化） 总成本为：C＝pD + h?Q/2 + k?D/Q 第八章投资决策模型 基本概念： 投资决策：指对投资项目的各种方案的收入支出进行对比分析，选择效益最佳的投资方案。 净现金流量：=现金流入量－现金流出量 货币的时间价值：同一数额的货币在不同时间点价值是不同的。资金的未来值：某一数额的货币将来某年的价值。 整存整取（一笔投资）的未来值： ()t r 1 P F+ = 零存整取（固定时间间隔，固定金额）年金的未来值： 函数=FV(利率，投资期，每期投资额，期初一次性投资，1/0) 注意：1财务函数参数中投资、支出为负，收入收益为正。 2财务函数参数中时间单位必须统一（化为最小时间单位）
项目管理中与质量成本进度控制关系如何沟通协调 从系统集成项目管理中，沟通管理与质量、成本、进度控制等几个方面阐述了各自在项目管理中的作用与相互之间的关系。得出结论：良好的沟通管理是项目成功的前提条件，严谨的进度控制是项目成功的保障。合理的成本控制是项目的以实现的物质基础，高质量的项目品质是项目实施的最终目标。沟通协调：质量控制、成本控制、进度控制、系统集成管理。 经过“信息产业部系统集成项目经理培训”课程的学习，使我认识到：所谓项目管理是一般管理和专业知识的结合。项目管理涉及到九个知识领域，包括：成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理、范围管理、整体管理、风险管理、采购管理、沟通管理。纵观这九个知识领域的项目管理，我认为：良好的沟通管理是项目管理中其他管理能够顺利开展的前提，是项目管理各环节的粘合剂。项目管理的主要控制要素是质量、时间和成本，项目管理的目标是在保证质量的情况下，寻找进度和成本的最优解决方案。而圆满完成整个项目的前提条件是各部门、各环节、各系统成功的沟通管理。 一、沟通管理 项目经理是项目的灵魂，他的一举一动影响着项目的成败。项目经理明确项目的目标，要协调项目的所有工作，要达到项目的时间、成本、质量的控制，并且把握各种方面的平衡。尽可能的管理、控制好项目的范围、时间、成本、风险、资源、沟通等项目相关的各个方面。项目经理应该是技术和管理的结合体，衡量项目经理一般是以在资质、
素质、能力和经验等作为主要的依据，即统筹能力、领导能力、交往能力、处理压力、解决问题的能力和技术能力。在工程中项目经理不仅要保持本公司各组之间的密切合作，而且还要在工程期间随时保持与甲方沟通。同时处理好与各分包商、设备供应商、施工商的多方协调工作。 一、沟通管理范围 1. 项目经理与用户的沟通 用户和集成商表面是对立的两个组织，实际上却是一个统一体，双方共同的目标都是希望项目能够成功，因此他们之间的沟通是项目所有沟通中最为重要的。用户方可能对IT技术、工程规范的了解不够深入，集成商则可能对甲方需求和业务了解得不充分，使得双方对工程的理解存在差异。 我们在工程实践中经常这样处理这种沟通关系：首先是在需要做出实施中的一些关键决策时，做到主动征求用户的意见，并接受用户的指导、协调管理；建立工作联系制度，按时参加项目联络会议，对项目进展和问题进行沟通；坚持给用户提交工作周报，使他们随时掌握项目动态；认真落实用户提出的建议，将用户的想法完整地转达给每个相应的干系人，并协同处理。在秉承互尊互利的原则上，基本上都能与用户形成良性的沟通关系，从而也使得项目中的任何问题都不成为了问题。 事实上，要想真正深入了解用户的想法最简单而有效的方式就是成为用户本身，在某些时候，集成商将自己扮成用户角色，跟随用户
板材成本控制问题 摘要 排样下料问题在很多工业领域中都有广泛应用，解决好排样问题，可以提高材料的利用率，板材下料成本控制问题是经典的优化问题，本文解决的是在板材面积和长宽比以及用材面积给定的情况下，根据不同的用材规格要求，确定最大的用材数y与l的关系。在充分理解题意的基础上，本文通过建立非线性规划模型，利用LINGO软件求解，选出最优下料方案。 问题一中有一种下料方案，建立非线性规划模型并利用LINGO软件求解得出，当l=1、n=25时，最大用材数y=25 问题二中有三种下料方案，第一种方案将圆形看做正方形排样，最优结果同问题一；第二种方案用材在板材上横向排样，排样会出现三种情况；第三种方案用材在板材上纵向排样，同样会出现三种情况；每种情况都可以建立非线性规划模型确定最大用材数y与l的关系，再利用LINGGO软件求解。 问题三中因为矩形用材长宽比为2:1比较特殊，两块矩形用材拼一块儿课形成正方形，所以只有两种下料方案，第一种方案用材在板材上纵向排样，此种排样结果会有两种情况；第二种方案用材在板材上纵向排样，此种排样结果同样会有两种情况。每种情况都可以建立非线性规划模型确定最大用材数y与l的关系，再利用LINGGO软件求解。 问题四排样方案同问题三，问题四中矩形用材的长宽比在1到2之间最优排样方案会比问题三多，由于求解过程繁琐只对问题三中的两种方案加以求解。 关键词：非线性规划分向排样奇偶排列图表分析
目录 一．问题重述 (2) 二．符号说明 (2) 三．问题分析 (2) 问题一 问题二 问题三 问题四 四．模型假设 (8) 五．模型建立与求解 (8) 六．模型评价 (21) 参考文献 (21)
作业成本要素与核算模型（上） 作业成本核算模型是实施作业成本法（Activity-Based Costing）的基础，是对作业成本法核算体系的描述，因此作业成本核算模型在作业成本法的实施过程中具有重要地位。作业成本要素是构成作业成本核算模型的元素，他们按照一定规则组合在一起形成作业成本核算模型。本文通过对作业成本要素和核算模型的分析，来探讨扩展的作业成本核算模型，这种核算模型不仅是实施作业成本法的基础，对开发作业成本管理系统也具有借鉴意义。 作业成本要素 作业成本核算模型包括五大要素：资源、作业、成本对象、成本动因和分配路径，以及会计期间和组织结构两个辅助要素。资源、作业和成本对象是成本的承担者，是可分配对象。在企业中，资源、作业和成本对象都具有比较复杂的关系，因此，增加资源账户、作业账户和成本对象账户来分别管理资源、作业和成本对象。下面分别对各要素进行分析： 资源 从广义讲，资源（Resource）作为一个概念外延非常广泛，涵盖了企业所有价值载体，但是，在作业成本法下，资源实质上是指为了产出作业或产品而进行的费用支出，实际上，资源就是指各项费用总体。 资源：作为分配对象的资源就是消耗的费用，可以理解为每一笔费用。资源可以直接面向作业和成本对象分配，就是传统成本法的直接材料。 资源账户对象资源账户是从资源类别的角度描述资源。账户在传统成本中已经存在，制造费用、直接材料、直接人工就是账户。 在作业成本法中，资源账户不仅是一个分类的概念，而且还作为分配的主体，是一个分配对象。在传统成本中，制造费用汇总后按工时分配，实际制造费用账户作为一个主体在参与分配。资源账户参与分配，会造成成本信息扭曲，账户包含的资源内容越多，成本扭曲越大。作业成本法中，可以建立具有层次结构的多个资源账户，通过细分账户实现采用多次分配增加资源成本分配的准确性。 一个资源账户可以看成是一系列资源的集合，资源账户的分配需要先对资源账户进行汇总后再进行分配。既可以对资源账户下的资源进行单独分配，也可以通过资源账户对资源分配。一般先进行资源分配，再进行资源账户分配。 作业 作业概念也是建立在一定的假设基础之上的。首先，作业具有明确的“边界”，以明确作业消耗的资源与作业产出，能够明确成本责任；其次作业必须是可量化的基准，对于一般的生产作业，作业比较容易量化，对于知识性的作业，如研究工作，则难以量化，如果要把作业纳入作业成本核算体系，则必须对作业进行计量，为作业制订量化的标准。第三，作业具有单一的分配动因，作业的分配目标对于作业的消耗只能按照单一的成本动因线性分配，而作业中的某些成本项目可
《物流成本控制模型分析与管理实务》 主讲：李文发 一、【课程优势】 李老师长期在集团公司任职物流中心高层管理和做培训工作，精通集团仓库物流成本控制、集约化管理、集团物流需求预测计划、现代立体化物流仓库管理和线路规划、集团物流网上招标运作、物流供应商的控制管理系统，具有丰富的物流成本与线路规划图管理经验。多年服务于南方电网物流中心、国家电网物流中心、河北物流集团、浙江物产物流、广州风神物流、东风本田汽车物流、广州港物流、大连港务局、山东中外运物流集团、深圳盐田港物流、深圳航空物流、神华神东物流、香港利丰物流、中粮集团物流、沃尔玛物流中心、北京万家物流中心、深圳福田保税区物流中心、深圳联想物流中心、三友集团物流中心、顺丰速递、新希望集团物流、日本松下物流、山西振东股份物流中心、京东物流、上海大众物流中心、顺丰物流中心、圆通快递公司、华丰物流集团等企业，在培训中，多以优秀企业物流管理成功案例分析为主线，在物流管理的过程中多讲案例分析、策略、方法、工具、模板的运用，少讲理论，让学员很快落地运用。 二、【课程背景】 长期以来，我国的企业一直是重生产、轻流通，对物流业的发展缺乏足够的重视，致使物流的发展严重滞后于社会经济的发展。新时代认识物流发展趋势与精益物流的管理对促进社会经济的发展和提高经济效益的重要性已日益被各企业所意识到。新时代信息技术的发展和物流技术的进步也为企业推行新时代物流业的发展和物流的科学管理准备了充分的条件。本课程从介绍现代物流基础知识入手，分析物流行业成本类别和各类别的成本分析，运用现代物流的技术结合物流行业的实际情况，进行合理的物流系统优化，通过对仓储及配送成本的控制，对包装技术和过程的改善、对三方取货物流推动及对供应商直送等业务改进，降低企业物流成本，从而提高企业的核心竞争力。 三、【培训对象】 物流企业主管、经理、总监、主管副总及与物流公司相关的人员。 四、【课程受益】 1、了解企业物流管理发展所面临的机遇和痛点 2、理解物流成本分类与成本分析 3、掌握新时代的物流成本管理的战略、流程及方法与技巧 4、物流行业物流成本管理手段和工具、如何降低物流成本提高效率 5、标准化立体化、智能化物流的运作路径 6、掌握新时代物流管理的信息化和数据化技术和运用 7、如何规划物流中心的线路图
工程项目管理的国际惯例 第一节工程项目成本管理概述 （1）概念：工程项目成本管理是指在项目实施过程中，为确保项目在批准的成本预算尽可能好的完成，而对所需的各个过程进行的组织、计划、控制和协调等活动。 （2）围：根据国际惯例，本章研究的工程项目成本管理，是从可行性研究阶段的工程成本预测开始，到工程实际成本的确定和经济后评价为止的成本管理，涵盖整个建设周期，即全过程的成本管理。（3）责任方：1、业主委托专业机构进行成本管理，包括工程咨询公司、成本管理公司、工料测量师行和管理总承包单位等。 2、企业自行组织成本管理。 （4 ）注意点：1、考虑项目全寿命周期的工程项目成本管理，即不局限于建设成本，还应考虑运营成本。 2、考虑项目全过程的管理，决策和设计阶段虽然费用少，但对成本的影响起到决定性作 用。 （5 ）工程项目成本管理步骤：资源规划、成本估算、成本计划、成本控制、数据分类及归类 第二节国际上工程项目成本管理的技术与工具 一、国际上工程项目成本管理的共同特征 1、详细的成本估算 对业主来说，准确的估算是进行投资决策和控制的依据；对承办商来讲，估算是否准确，直接影响到能否中标或盈利；以美国为例， （1）毛估-用于工程项目意向阶段。类似于国规划阶段的投资估算，通常用来判 断一个项目是否需要开展进一步的工作。可能误差叽沁亡，，不可预见费 30%
（2）粗估-用于描述工程项目的可行性。类似于国预可行性研究阶段的投资估 算，可能误差.■二:齐，不可预见费15% （3）初步估算-用于描述工程项目的可行性。类似于国可行性研究阶段的投资估算，可能误差一； 亠，不可预见费为12%。 （4）确定性估算-用于工程项目的筹款、拨款和控制投资。根据此类估算，可作 出设计和施工的决定，类似于国初步设计阶段的概算，可能误差—，不 可预见费为8%。 （5）详细估算-用于工程项目招标、投标、签订合同。类似于国的施工图预算。 2、严格准确的成本估算 成本编码系统（Cost Code System ）,是指在工作分解结构（WBS ）的基础上，对每一工作均自上而下的实施统一编码。 国外的工作分解结构一般比较详细。根据工程量的测算，将成本分解到每一个细项 （工作包）上，即每一个细项都对应着一个九位数（甚至更多位）的编码，每一个编码的工作有对应着相应的成本，从而构成一个成本编码系统。成本控制是通过上层对下层的层层控制来实现的。 3、全过程动态控制 项目成本具有动态性，在预计工期，存在许多影响成本的动态因素，使得项目成本在整个建设期处于不确定状态； 项目成本控制应围绕项目质量、进度、安全、环保、公共关系等目标进行，而目标控制的过程是动态 的，并贯穿项目实施的始终。 工程项目成本全过程动态控制的前提是准确的成本估算，与国所采取的定额不同， 国外一般是采用规定统一的工程量计算规则，而单价则由各公司自己确定。 4、量价分离的计价模式
成本看板管理思想建立的标准成本管理模型新益为6S咨询公司概述：传统的生产管理，是一种从前往后的，与生产工序顺序相符合的管理方式。由于传统生产管理方式会导致各种在产品的积压以及人工浪费，给企业带来成本的大量增加降低企业的效益，使企业的整体竞争能力下降。因此，为了防止在生产过程中出现过量运输和过量生产，以最终市场产品需求为导向的，与生产工序顺序方向相反的生产管理方式，准时制生产(Just in time)应运而生。 准时制生产的突出表现之处在于看板管理方式在企业，尤其是汽车企业生产中的广泛应用。由于在看板管理方式中，每一道生产工序所需的直接材料、直接人工和制造费用都是由下一个生产工序的运行拉动的。以最终需求的产品为目标带动生产的进行和以看板作为生产指令和生产信息的传递方式是看板管理方式的主要思路。所以，建立任何形式的看板管理体系必须要以这种思路为基础展开。看板管理的采油厂标准成本管理体系主要是引入成本管理体系中以看板作为生产工序间信息和生产指令的传递方式，以看板为表现形式，传递标准成本信息。 1、标准成本管理体系本身也存在着很多缺点 成本动因单一和制造费用的分配模糊，不能够准确的界定引起制造费用增加的影响因素，在最后进行成本差异分析和绩效考评时也不能够准确的分配到主要责任人，不利于事后生产体系和管理体系的改进。 2、看板管理体系的涵义以及实施规则和步骤
由于看板是实施生产信号传递的工具，所以，看板既可以是电子看板，也可以是纸质看板。而且看板是和原材料或者中间产品绑定在一起的，每一种看板上都有具体的原材料或者中间产品需求数量，这样，在实施看板管理时可以在看板上加入这些原材料或者中间产品的成本信息，这些原材料或中间产品的价格都可以按照标准成本管理方式中的估算方法，估算出来，这样一来，每一个生产工序的生产不仅可以由下一个生产工序来带动，生产工序的成本消耗亦可以由下一个生产工序来带动，因此，在生产过程中，可以明确每一道工序所产生的标准成本大小，以及由哪种直接材料、直接人工以及制造费用所引起的。 3、可以将总的标准成本以及各个看板模块的标准成本与各自的实际成本对比分析 如果标准成本大于或等于实际成本，说明生产是有效率的。如果标准成本小于实际成本说明生产效率低，资源有闲置或浪费的情形。如果在某一个生产看板上出现了标准成本大于实际成本的现象，这个时候就需要发挥看板管理的组织协调作用，由专业人员对看板所属的标准化看板进行差异分析，找出关键的影响差异存在的因素，消除生产中存在的差异，从而保证在总体上不会出现实际成本大于标准成本的现象。 4、采用成本看板思想建立的标准成本管理模型 一方面可以发挥看板管理的作用，以看板为信号传递方式，按照市场需求方式进行生产，消除各生产链中得中间产品存储，降低成本，