超市经营战略与策略
经营战略是指企业为了在竞争中求发展，根据自己的内部条件和外部环境所进行的一系列带有全局性和长远性的谋划和对策。
一、制定经营战略的依据
依据之一：《超市五年发展规划》
发展规划通过对社会经济发展趋势、浙江省经济发展趋势、行业发展趋势等外部环境的分析和超市优势、弱势等内部条件的分析，指出企业存在的机会和面临的威胁，提出今后五年超市的总体战略目标：坚持区域化发展战略；坚持以大型综合超市为主力的优势业态战略；坚持浙江省第一的领先战略。具体目标：每年开店20家，经过五年的发展，使超市的销售规模达到78亿，平均每年递增47%，其中前三年递增63%，后两年23.5%。
从连锁超市行业发展速度及GDP增长速度看，这是一个稳健型和进攻型兼而有之的战略。
依据之二：我们所面临的经济形势和市场形势
1、中国加入WTO对经济发展的积极影响
2、中国乃至浙江经济发展势头良好。中国经济1992年处于波峰，GDP
增长率为14.2%，1999年处于波谷，GDP增长率为7.1%。在1993到1999
的七年中，GDP增长率分别为13.5%、12.6%、10.5%、9.6%、8.8%、7.8%、
7.1%，1993-1996处于衰退阶段，1996-1999处于萧条阶段。从经济周期
理论看，今后五年处于复苏、繁荣阶段，采取积极的财政政策，居民收
入提高。浙江GDP居全国第四位，经济发展势头优于全国，社会消费品
零售额与GDP同步增长，消费品市场持续旺盛。
3、连锁超市行业发展迅猛，市场份额快速上升
4、中国加入WTO后，零售市场开放只有一年准备期，大量外资对中国
市场虎视眈眈。
5、杭州市区大卖场渐趋饱和，各超市抢占网点、抢占市场份额，竞争
趋于白热化。
6、因竞争导致营运成本增加、价格下降，使利润空间变小。
（1-3项说明超市发展的机会，4-6项说明超市存在的威胁。）依据之三：消费者发生了变化
1、追求营养和健康
2、消费者变得更理性，促销效果减弱
3、消费者变得更具个性，不同层次的消费者需求不同（插庆春店目标
市场表、消费者调查表）
二、总体经营战略
以供应商为合作伙伴、以消费需求为中心，
1、个人消费者，即一般意义上的顾客，从商品、价格、服务、环境
四个方面入手，以丰富优质的商品、平实可信的价格、亲切周到的服务，整洁明亮的环境作为我们的经营策略。（确立、提升）
2、团体消费者，实行联盟策略，来发展超市模式的配销。联盟策略还
可以延伸到超市的供应商政策。
三、为实现经营战略而采取的经营策略
（一）品类策略讨论稿
一、确定品类角色
1、品类角色分为：
●目标性品类（15%）
●常规性品类（30%—50%）
●便利偶然性品类（35%—55%）
2、品类角色确定的重要性：
超市门店地处城乡，门店规模相差悬殊，竞争环境有异，呈两元化发展。
同一品类在不同地区、不同门店的角色有时会不一样。各品类主任必须
在正确把握分管商品的品类的角色，了解品类在各门店的重要性。
3、品类重要性排名表（图表1）
说明：
●QIC分值=销售数排名*0.2+销售额排名*0.5+毛利排名*0.3
●糕饼、糖果类虽然综合排名靠前，但考虑这类商品的价格敏感度、购买
频率、易传播度不如饮料、冷藏日配品和粮油类商品，因此做了角色调
整。
要求：
●计划组将百货、食品的类别按中类划分，确定部门品类角色。
●品类组将所属类别按小类划分，确定各品类组中的品类角色。
二、品类优化
1、竞争形势：随着外资零售企业的大规模进入，以及内资超市的快速扩张，
行业内的竞争愈发的激烈。
2、竞争对手的优、劣势
●优势：品牌价格优势明显、品类促销具有特色、信息技术高度发达
●劣势：商品过于精选，结构单一，品种少，难以真正满足“一站式购足”
的消费需求。在价格与质量的天平上，永远倾向于价格。
3、我们的策略
1)加大商品选择性的宽度和深度。
●扩大超市的经营品种数。比如，以一家1.5万平方米的卖场为例。
外资超市的品种数大约在1.5万到2万个，而深圳万佳可以有7万
到8万种商品。以庆春店10000平方米的经营面积，商品总数20000
个，建议可增加单品数5000个。
外资超市单品平均陈列面积= 15000m / 17500个= 0.857m
深圳万佳单品平均陈列面积= 15000m / 75000个=0.2m
庆春店的单品平均陈列面积= 10000m / 20000个=0.5m
●各品类组能积极开发、引进具有新功能的商品，也就是真正意义上
的新品。
2)加宽商品价格段的宽度，加深商品线深度。
●如果，我们目前最便宜的商品售价是2角9分，最贵的是1.5万元。
那么可不可以拉宽到1角到3万呢？
●通过价格带的拉宽，为顾客提供更大的选择空间，同时考虑商品线
的深度。
3）控制厂商联销制，实行中央采购制度下的高度单品管理。
联销供应商基本以生鲜商品和服装为主，包括一些居家用品和彩妆。而生鲜、
服装是整个卖场的气氛调节点，单品管理可以让各部门更准确、迅速的得到
销售信息反馈。
三、商品组合优化（图表2）
1、确定了品类的总体策略后，要求各品类组按季度制定新品引进计划。
2、适当放宽新品引进政策，加快新旧更替。原有的末位淘汰5%的比例，可
适当调整至8%—10%。请信息部在每月初，提供上月各品类组的引进、
淘汰数据，以便检查计划的执行。
3、在拉宽价格段的同时，注重新品引进的同时，品类组应该了解所管各品
类的单品分布状况，明确需要引进或控制的品类。
表2：品类单品数量管理表（以华商店为例）
大类大类商品商品数类别销售数类别销售额毛利商品数占对比建议代码名称数量占比销售数占比销售额占比毛利额占比数占比额占比毛利占比引进淘汰
31 服装237 4.4% 5894 0.9% 64.57 6.1% 1.81 2.4% -3.5% 1.7% -2.0%
32 内衣裤/袜690 12.8% 26763 4.3% 73.20 6.9% 10.24 13.7% -8.5% -5.9% 0.9%
33 床用品/巾类185 3.4% 28732 4.6% 78.53 7.4% 9.10 12.1% 1.2% 4.0% 8.7%
34 鞋类160 3.0% 5830 0.9% 29.46 2.8% 0.54 0.7% -2.0% -0.2% -2.2%
35 大家电86 1.6% 676 0.1% 94.51 9.0% 1.14 1.5% -1.5% 7.4% -0.1%
36 小家电316 5.9% 18984 3.0% 142.67 13.5% 2.95 3.9% -2.8% 7.7% -1.9%
37 个人清洁用品655 12.2% 175170 28.0% 194.72 18.5% 8.08 10.8% 15.8% 6.3% -1.4%
38 个人保健、保养品323 6.0% 25480 4.1% 47.24 4.5% 3.84 5.1% -1.9% -1.5% -0.9%
39 衣物清洁72 1.3% 65850 10.5% 25.86 2.5% 0.34 0.5% 9.2% 1.1% -0.9%
40 居家清洁116 2.2% 26021 4.2% 22.43 2.1% 2.11 2.8% 2.0% 0.0% 0.7%
41 纸类品256 4.8% 98177 15.7% 77.82 7.4% 6.05 8.1% 10.9% 2.6% 3.3%
42 居家器具653 12.1% 64837 10.3% 75.51 7.2% 11.86 15.8% -1.8% -5.0% 3.7%
43 小件家具25 0.5% 436 0.1% 3.46 0.3% 0.65 0.9% -0.4% -0.1% 0.4%
44 整洁用具343 6.4% 30615 4.9% 29.20 2.8% 4.95 6.6% -1.5% -3.6% 0.2%
45 家用杂货188 3.5% 11245 1.8% 8.43 0.8% 1.33 1.8% -1.7% -2.7% -1.7%
46 运动器材192 3.6% 4951 0.8% 15.53 1.5% 2.72 3.6% -2.8% -2.1% 0.1%
47 箱/包139 2.6% 1183 0.2% 13.27 1.3% 2.78 3.7% -2.4% -1.3% 1.1%
48 玩具210 3.9% 6402 1.0% 12.47 1.2% 2.14 2.9% -2.9% -2.7% -1.0%
说明：
●通过品类单品数占比与该品类的销售数、销售额、毛利额占比的比较，
合理。控制各品类的单品数量。并在各品类组的新品引进和旧品淘汰给
予参考。
要求：
●每月5号由计划控制组提供总部报表，数据以供门店参考。
●门店可根据各店实际情况制作表格，并可参照总部数据，加以适当调整。
四、优化定价和品类促销策略
1、优化定价：详见价格策略
2、促销策略
●差异策略：以超市目前品种丰富的优势，各品类组在扩大商品的深度、
广度上加强，来应对高度精选商品的外资超市，实施错位经营促销策略。
●强势策略：合理控制平时大规模的排面促销，防止部分超市合理毛利的
流失。集中优势加强单品促销力度，以超低价树立起超市的价格形象。
●主动策略：各品类组减少平时由供应商控制的被动促销。发挥主观能动
性，可与供应商作联合促销，或者创造超市自有的促销热点，如：洗化
节、饮料节、厨房用品节等。
（二）价格策略讨论稿
一、品类差别定价策略
目标性品类：竞争性低价
常规性品类：持续性的竞争性定价
偶然性/季节性品类：震荡性的定价
便利性/新颖/独家经营的品类：高毛利定价
二、确定牺牲性品项，采取牺牲性定价策略
牺牲性定价策略及意义：
对于特定的竞争性商品群采取0毛利率甚至负毛利率的定价策略。牺牲性品项和卖场陈列配合，刺激感官，树立良好的价格口碑；利用高频率消费商品群吸引和巩固消费群体，使在同行业竞争中能够拥有稳定的市场占有率。
构成牺牲性品项的四要素；
销售数量大、购买频率高、价格敏感、市场占有率大。
牺牲性品项的数量：
牺牲性商品过多会造成毛利过多损失，且门店配合陈列位置有限。
建议不超过70个，其中食品55个，百货15个。
牺牲性品项的选择方法：
商品销售期报中按销售数量排序取前200位，
零售报表中按单品购买频次排序取前200位。
取两者交集从价格敏感程度、市场的占有率的角度进行筛选。
生鲜部分品项如鸡蛋、牛奶，蔬菜、猪肉、也可采取整个品类的牺牲性策略。
三、相对牺牲性策略确定非牺牲性品类策略
确立非牺牲性品类或品项
便利性、特色类、独家经营的不敏感的品类或品项
高毛利品类策略：
1、确定非牺牲品类单品毛利下限。对于达不到毛利下限的该类商品实行淘汰和
不引进策略。
2、非牺牲性品类减少促销或促销不损失毛利的原则。
如休闲食品类中的蜜饯类、百货上的玩具类等。
四、周期性特价策略
周期性特价策略主要指DM促销和店内特价促销。
1、DM促销需要强调的几点：
A、数量和种类：市内80个、市外40个、绝对冲浪版40个、生鲜20个、新品
推荐10个、品牌推荐1-2个品牌、10个单品。
B、星级制：依据促销力度、季节性等因素，每期确定20个星级DM商品。确
定星级制主要为便于门店的陈列安排。（详见六陈列原则）
C、DM商品的检查：（端架、地堆、POP、陈列量等）
D、DM商品的促销分析：增加各门店DM商品促销效果的对比分析，从促销效
果的角度衡量门店对促销商品的陈列配合。.
2、店内特价促销需强调的几点：
A、采用分档制：为便于门店调整特价商品的特殊陈列位置，提高特价商品的质
量，配合DM商品采取分档制，每月1日到15日为一档，每月15日到月底为一档。（或采取特价档期跟牢邮报档期的策略）。需要即时促销的生鲜商
品和季令商品促销及竞争性商品促销可不执行特价档期。
B、数量限制；每期总量不超过500个商品（按季节按商品部分配）每品类商品
同一档期最多不超过10个品种。
C、变被动为主动：由于进行分档期特价促销，可对同期促销的同类商品进行促
销力度的对比，在同品类繁多的促销方案中有针对性的进行筛选，而避免了盲从式的被动促销方式。
E、特价商品的星级制；有些促销力度较大的商品由于无法排进DM档期，只好
采取店内特价促销的形式，在每档特价商品中，依据促销力度、季节性等因素，每期确定10个星级特价商品。以便于门店的陈列。
五、会员折价策略
方案1 95商品95扣。
方案2 80%商品8%会员优惠策略。
（敏感非敏感商品全部95扣有平均主义之嫌疑）
（80%的商品只创造20%的销售，20%的商品创造80%的销售。将80%的商品会员折扣拉大而将20%的80-20商品零售价降低（竞争性需要），会员折扣也相应降低，即有利于增加对会员的诱惑性，又有利于树立价格形象。同时折扣拉大的80%的商品因为只创造了20%的销售，对于毛利率的影响也不大。同时20%商品拉低折扣后也会挽回部分毛利。）
初步测算由于会员折扣损失的毛利：
（总体销售以16亿计算、会员比重以50%计）
1、95商品95扣的会员政策：
16*85%*50%*5%=0.34亿
（去除生鲜称重和部分低折扣商品，实际95扣的商品约占总品种数的85%）
2、80商品8%会员优惠策略：（其余20%商品平均2%的会员优惠）
16*20%*50%*8%=0.128亿
16*80%*50%*2%=0.128亿
合计0.256亿
六、配合价格策略门店应遵守的陈列原则
20个星级DM商品、（B类、C类门店挑选10个）、10个星级（B类、C类门店挑选5个）特价商品，门店在陈列端架、地堆时必须优先满足的陈列原则。
对于70个牺牲性品项应陈列于视觉效果较好的地方增大陈列的量感，以突出价格形象。
同时为弥补特价促销损失的毛利，应在特价促销区附近陈列不敏感的高毛利商品群的陈列原则。
七、门店的价格管理
特价商品并非越多越好，为使采购部能够更及时的了解各门店的价格竞争状况，进一步完善价格策略，同时保证毛利计划的顺利执行，现将门店的调价权限规范如下：
1、售价调整
方案1：总部审批制：
门店单独调整零售价，需在每日11.30前将调价单以邮件形式上报总部并注明竞争店售价及其他调价原因，经各品类主任当日确认后
在次日执行店内特价。生鲜需通过电子秤称重的商品，门店同供应商
协商确认后可自行调价。
方案2：总部备案制：
门店特价商品可自行调整售价，每周一上午11.30以前将上周的调价
商品以邮件形式发往采购部，并注明调价日期、竞争店售价及其他调
价原因。生鲜称重商品的调价可不备案。
（方案一总部价格监控的即时性较强，方案二总部对门店价格监控滞
后，无时效性。）
2、进价调整
为使供应商的促销资源能够最大限度的被利用并能在超市连锁系统中合理的分配，供应商提供有关进价方面的促销（如调低进价、
补差价、补货等）应由总部统一谈判，门店有相关促销信息的可提前
以邮件或电话形式通知相关品类主任。
竞争情况严峻、生鲜占比较大的门店应设区域采购或采购督导，由其统一谈判。
八、价格调查：
1、确定合理的调查商品目录
价格调查必须要从竞争性商品群或可能存在价格问题的商品群出发，建立最经济、合理的调查商品目录（共200个），以确保调查的结论对实际工作具有指导性意义。，80-20商品目录中销售额在前300名内的主力性重叠商品目录（区别于牺牲性商品群、参照多个竞争店商品的重叠性确定180个单品），区域价格差异较大的区域性商品目录（每区确定约20个单品）组成。
2、价格调查应分部门、有侧重、发现问题要及时解决。
门店每月针对牺牲性商品、主力性重叠商品对主要竞争店进行价格调查，（市外门店还应对本区的区域性商品进行价格调查）。各门店应在每月5日前向采购部提交上月价格调查结果。采购部计划控制组在每月10日前将存在价格问题的商品汇总并通知相应品类组、各品类组对存在价格问题的商品当月要给出解决方案。
采购部各品类组每季度确定一个重点品类，针对主要的竞争店进行商品价格带的调查，（调查任务可由计划控制组协助完成），针对品类中商品价格带满足率的对比情况制定品类价格带引进和淘汰策略。
（三）超市超市2002年营销策略讨论稿
超市“加油站”
2001年营销回顾：
1．全年重点企划活动：春节、首届会员节、夏季洗涤日化节、超市饮料节、中秋月饼礼品节、四周年店庆
2．营销重点：品类促销
3．我们的成绩：促销主题明确，品尝销量提升较为显著，有效提升淡季销售。4．存在的不足：对超市企业文化的全面传递
市场背景和前景规划：
1．中国加入WTO
2．零售业竞争愈演愈烈
3．超市5年规划框定
4．2002年超市将在省内发展20家门店：重点开发，连片发展
5．2002年营销定位：充分结合超市五年发展规划与经营策略制定企业年度战略
营销计划，把超市的企业文化，服务理念向社会推广，树立企业品牌战略。
通过营销活动，并经过长期积累，最终体现连锁规模效益。推生整合营销概念：从单一的战术性促销转向战略性营销+战术性促销相结合。
2002年营销大纲
一、2002年超市超市年度企业战略性营销计划。
第一部分：超市配销模式的推广-------超市“加油站”
1.“寻找下岗职工”-------超市“加油站”
新闻亮点：WTO的加入必将带来又一轮失业与就业的浪潮，成为媒介与社会的焦点。
商业契机：在每一个社区寻找和选择一个下岗职工，开设超市“加油站”的售卖点，走超市配销的道路，通过树立典范，介绍成功经验，推动全面发展，可与电视台栏目合作，长期追踪报道，最后形成专题，把活动推向高潮，双方互赢。时间进度：“给生活一个支点”，在5。1劳动节时推出。
2．“机会就在你身边-----零售业现状及对策巡回商业论坛”
-------超市“加油站”
活动方式：组织专家和成功者策划一场当今零售业现状讲座，在省内有发展潜力的城镇举办巡回“零售论坛”推广活动。按地区划分推广超市配销模式，吸引潜在客户，同时为将来超市的网点扩张打下形象基础。
第二部分：学生消费群体的开发-------超市“加油站”
在稳定固有家庭消费群体的基础上，寻找新的增长点。（学生消费群体是现在的顾客，传播型顾客，将来的主力顾客）
1．关心高考人
为高考生解决专用笔，配合媒体宣传。
2．大中专学生入学联合促销
通过学生会或后勤部等相关组织，为新生代购生活所需用品、办理会员卡等相关生活服务。传递“生活、超市”的概念。
3．贫困生定向培养
“授之以鱼不如授之以渔”，帮助贫困学生从实质做起。。
4．专题活动参与
参与各类与营销或经济相关的论坛和比赛，吸收各方营养。
5．毕业生专场招聘
与人力资源挂钩，为超市发展储备力量，并借此扩大影响力。有关部门规定11。20日单位可向高校招聘，已有高新企业先声夺人。我们可以在明年春季在省内掀起另一股高潮。
第三部分：社会热点及其他-------超市“加油站”
1．社区活动：反应老百姓的普通生活,使活动更具有针对性\参与性，超市同社区居民达到更深入的融合。
A、“我们的好邻居”评选
B、“巧媳妇”烹饪大赛
C、“你是超市人”金点子评选
2.西博会：10月份在商品促销方面和企业形象方面积极参与。
二、2002年超市超市年度企业战术性促销计划
1．充分发挥超市传统优势促销，在追求创新的基础上，有计划的开展品类促销活动，
2．同时结合供应商资源的合理利用，推广联合促销。
3．根据不同地区，竞争环境的差异，实行门店个案企划与新店开业企划。
注：建议2002年的主题促销区域，根据重点促销进度，阶段性统一规划管理，编制平面图，录入电脑备案（位置，尺寸），活化陈列方式，制定配套装饰方案。附件：2002年度企业战术性促销计划执行档期。（略）
三、2002年超市超市年度D M发行定位：
在2001年DM发行调查基础上根据消费者的建议与需求对2002年DM发行计划进行重大改革。
------------拒绝平庸远离繁琐展现特色还我本色
一、2002年DM发行措施
针对《2001超市邮报调查问卷分析报告》中发现的问题，明年不再增加DM发行的P数、期数及DM商品的数量，并将改变DM发行的方式，将DM发行范围规范化，制定《DM发行前后操作流程》，加强企划部对DM发行的整体监控。具体如下：（略）
1．区域划分：根据市内，市外两大区域的划分分别制作、发行邮报
2．DM设置：
市内邮报8个P，80个商品，分为：
绝对冲浪版：特价商品，保证上邮报的商品让利幅度在30%以上。-----------4P-40个商品
新品推荐版：有特殊功能或新鲜元素的商品，配合文字说明。---1P-40个
品牌版：以供应商品品牌系列组合推出，配合相关的促销活动或优惠力度。-------1P-10个
生鲜版：生鲜商品专版，突出特色。-----------2P（去除页眉页脚部分）-20个
市外4个P，40个商品
绝对冲浪版-----2P
新品推荐版---1P
品牌版---1P
3．邮报档期：2周或4周两种类型
4．邮报发行：减少页数，增加发行数量。划分小区范围
DM发行后监控、跟踪措施：
●负责部门：企划部
●具体监控措施：
1、发行商圈范围及发行数是否到位
2、DM信息是否有差错，如何调整
3、DM商品缺货情况监控（提供反馈建议）
DM执行效果评估（DM结束后一周内完成报告，报告形式表格化）
附表：2002年年度DM发行计划执行档期（略）
四、2002年度超市超市年度营销费用收支计划
1．要制定卖场广告的详细地理位置、类型、尺寸、数量、计划，同时提供采购部及门店各一份，（采购部在签定年度采购合同时，谈判落实标准广告发布。）2．其他
五、2002年将加强对超市赠品流程管理，同时针对现状，配合人力资源部做好促销人员的资源利用。根据赠品流程同促销人员管理的专项市调，制定赠品管理办法和促销人员管理计划。
六、根据不同地区，不同市场环境及规模，制定2002年超市卖场形象维护计划：
针对网点不同地区，不同市场环境及开店规模，制定2002年超市卖场形象维护计划。
1．根据卖场面积、商品结构等给门店分类定级：A类店B类店C类店制定出相应的装饰内容和对应的费用标准（包括宣传费用标准）
2．对超市老门店的改造方案计划：
3．改造时，要注意企业文化在卖场装饰当中的体现。
（四）供应商策略讨论稿
供应商是我们的朋友、是我们向着美好目标共同奋斗的最亲密的合作伙伴，为了进一步巩固我们与供应商朋友之间紧密的合作关系，更好的利用相互的资源，我们把2002年供应商策略的重点放在对于重点的品牌供应商的扶植和培养，及在合作过程中在各方面资源的最大支持上。
1、建立重点品牌供应商目录：
根据品牌供应商2001年的在超市超市创造的销售额、毛利额、及销售年增长率状况确立60-80个（可参考后文的供应商评分表，个数有待进一步确定）2002年重点扶持的品牌（以下称星级品牌）。对于星级品牌的供应商实行目录化管理。对于星级品牌的直供商给予促销、陈列等方面的最大支持，并要求相应的倾斜政策；对于星级品牌的非直供商也应大力度的配合、尽快把品牌作大，争取直供。
2、对于重点品牌供应商的支持：
1、对于重点品牌供应商采购部根据销售状况可签署全年的陈列协议（包括主
货架及特殊陈列位置），同品类的重点品牌供应商采取投标制。门店按照
总部采购部与重点品牌供应商签署的陈列协议安排陈列。
2、对于浙江省内力度较大超市超市独享的促销活动及相对于竞争对手提前
10天以上的促销活动，给予免费的DM支持、免费的地堆陈列、及促销
人员的安排的支持。
3、对于重点品牌供应商的新品给予绿色通道支持，（7天内进场，新品免费
的支持），并承诺帐期不超过约期30天。每季度免费向供应商提供销售分析一次。
附：供应商管理制度
1、供应商分类策略
1》年度分类：每年11月完成，销售、毛利数据以上年11月到本年10月为一年度
2》分类类型：AA、A、B、C类
3》分类标准：销售，毛利，经营服务等综合贡献，分类标准如下：
例）供应商评分表：
供应商综合得分（100分）=客观得分（90分）+主观评分（10分）
客观得分=销售得分（30分）+毛利得分（30分）+销售增长得分（30分）●销售得分=销售总分*[0.6+（销售额-平均销售额）/最高销售额*0.4]
●毛利得分=毛利总分*[0.6+（毛利额-平均毛利额）/最高毛利额*0.4]
●销售增长得分=销售增长总分*[0.6+（销售额增长率-平均销售额增长率）
/最高销售额增长率*0.4]
主观评分=供价得分（3分）+促销得分（3分）+服务得分（4分）
4》分类原则:
●0%<平分排序<1%的AA类供应商
●1%<平分排序<20%的A类供应商
●20%<平分排序<50%的B类供应商
●50%<平分排序<90%的C类供应商
●90%<平分排序<100%的D类供应商
5》分类策略：AA，A，B，C，D类
●AA类供应商必须是生产产家，比例在1%以内，同一类别最多只能有1
家；
●需要重点培养的直供品牌可定为AA类供应商；
●A类供应商必须是生产产家，同一类别最多不能能超过3家；
●自有品牌供应商属于A类供应商；
●销售潜力大的（增幅特别大等）的品牌，可以将其类别升级对待；
●经销商一般属于B类供应商；
●价格及促销都为生产厂家与超市确定，但由经销商供货等服务的，可列
北京语言大学网络教育学院 《企业经营战略概论》模拟试卷一 注意： 1.试卷保密，考生不得将试卷带出考场或撕页，否则成绩作废。请监考老师负责监督。 2.请各位考生注意考试纪律，考试作弊全部成绩以零分计算。 3.本试卷满分100分，答题时间为90分钟。 4.本试卷分为试题卷和答题卷，所有答案必须答在答题卷上，答在试题卷上不给分。 一、【单项选择题】(本大题共10小题，每小题2分，共20分)在每小题列出的四个选项中只有一个选项是符合题目要求的，请将正确选项前的字母填在答题卷相应题号处。 1、企业开发的新产品技术含量高、不易仿冒，处于独家垄断地位，同时市场需求也较大，为保持盈利，此时企业应采用（）。 [A] 新品中价战略[B] 新品低价战略 [C] 新品高价战略[D] 随行就市战略 2、松下电器公司对索尼公司首先投放市场的录像机进行分析研究，针对其缺点，采取了增加新功能，延长播放时间，降低产品成本等措施，使其生产的产品获得改进。松下公司采取的这种战略是（）。 [A] 紧跟型战略[B] 模仿型战略 [C] 领先型战略[D] 配角型战略 3、相关型多种经营对应的组织结构属于（）。 [A] 职能制[B] 混合结构[C] 母子公司制[D] 事业部制 4、企业是法人实体和市场竞争主体，企业高层领导者自己确定和安排好自己的工作，要有高度的主动性，这一特点反映了企业战略决策工作的（）。 [A] 创新性[B] 自主性[C] 间歇性[D] 风险性 5、企业将投资主要用于开发新产品，提高产品质量和产品技术水平，实现产品更新换代。按投资方向来划分，这种投资战略属于（）。 [A] 内涵型投资战略[B] 外延型投资战略 [C] 设备投资战略[D] 工艺投资战略 6、对于产品质量的经济性特征，正确的理解应该是（）。 [A] 只包括制造成本[B] 只包括使用成本 [C] 包括制造成本和使用成本[D] 只包括销售成本 7、一般情况下，退出型市场战略适用于产品生命周期的（）。 [A] 投入期[B] 成长期[C] 成熟期[D] 衰退期 8、以企业现有的产品在企业现有市场上满足老用户需要的同时，争取新用户，提高企业现有产品在原有市场上的占有率。这一战略属于（）。 [A] 市场开发型战略[B] 市场创新型战略 [C] 多角化经营战略[D] 市场渗透型战略
大型建筑企业经营战略研究 摘要：我国国民经济正处于一个良好的上升期，为建筑产业经济的发展创造了良好的条件。对企业发展来讲，既要有近忧，更要有远虑，要时刻关注企业的发展战略，时刻关注企业的竞争优势的形成，保持企业的卓越绩效。本文基于以上目的，本文首先介绍了企业发展战略的相关理论，包括企业发展战略的含义与本质，制定与意义。其次，本文介绍了我国建筑业概况、地位和作用。最后，本文分析了大型建筑企业战略，并以南京三建大型建筑企业为例，具体提出了相关策略。希望本文能够抛砖引玉，引起相关学者的广泛关注。 关键词：大型建筑企业；发展战略；策略 一、绪论 1.1研究背景 建筑业属劳务密集型产业。建筑业的发展将给许多行业带来机会，如运输业、采矿业、机械制造业、建筑材料业、冶金业及科学技术研究等等。 因此，世界上几乎所有的国家均将建筑业作为国家经济与发展的支柱产业。 发展建筑业对我国目前经济形势来说更具有积极的意义。一方面它可以吸纳大量劳动力，另一方面建筑业也在扩大内需、拉动经济增长上具有重要作用。 在国家经济建设持续向好的环境下和国内市场开放程度不断提高的条件下，我国大型建筑企业直到90年代才真正开始接触国际先进的企业竞争战略理论。随着改革开放逐步深人，尤其是世贸组织的加人，我国从传统计划经济体制向市场经济体制转轨，并与国际接轨，建筑业企业尤其是大型建筑企业，企业战略研究的需求与日俱增。人世后，大型建筑企业发展战略的研究，为建筑企业探索发展战略，使其能够顺利地适应经济转型，尽快地参与国际竞争，发展成为跨行业、跨国界的大企业提供理论支持与指导。
1.2研究目的及意义 发展战略决策对企业发展具有里程碑意义。为了企业的整体利益和长远利益，在决策企业发展战略时要充分发扬民主，广泛听取各部门意见，尤其是不同意见。企业发展战略应该由企业领导集体决策。企业发展战略意义是由企业发展战略本质特征决定的。因为企业发展战略有四个本质特征，所以它的意义表现在四个方面。 (1)谋划企业整体发展很重要。企业是一个由若干相互联系、相互作用的局部构成的整体。局部有局部性的问题，整体有整体性的问题，整体性问题不是局部性问题之和，与局部性问题具有本质的区别。企业发展面临很多整体性问题，如对环境重大变化的反应问题，对资源的开发、利用与整合问题，对生产要素和经营活动的平衡问题，对各种基本关系的理顺问题。谋划好整体性问题是企业发展的重要条件，要时刻把握企业的整体发展。 (2)谋划企业长期发展很重要。企业存在寿命，寿命有长有短。投资、经营者应该树立?长寿企业?意识。为了使企业?长寿?，不但要重视短期发展问题，也要重视长期发展问题。企业长期发展问题不是短期发展问题之和，与短期发展问题具有本质的区别。希望?长寿?的企业面临的长期性问题很多，如发展目标问题、发展步骤问题、产品与技术创新问题、品牌与信誉问题、人才开发问题、文化建设问题。希望长寿的企业就要关心未来。对未来问题不但要提前想到，而且要提前动手解决，因为解决任何问题都需要一个过程。 (3)在对企业发展进行整体性、长期性谋划时把握基本性问题很重要。树叶长在树枝上，树枝长在树叉上，树叉长在树干上，树干长在树根上。在一个企业，树叶性的问题有成千上万，树叉性的问题有成百上千，树根性的问题可就不多了。这类问题虽然不多，但非常重要。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶也不会再绿。假如企业发展的基本问题解决不好，即使再怎么努力奋斗也不会收到成效，甚至越努力奋斗赔钱越多。 (4)在研究企业发展时谋略很重要。企业发展战略不是常规思路，而是新奇办法。企业发展战略应该使企业少投入、多产出，少挫折、快发展。谋略是智慧结晶，而不是经验搬家和理论堆砌。智慧之中包含知识，但知识本身并不是智慧。智慧与知识具有本质的区别。智慧是对知识的灵活运用，也是对信息的机敏反应。谋划企业发展固然要借鉴先进理论和先进经验，但如何借鉴还要靠智慧。
A 、周转 B 、分销 C 、保管 D 、流通加工 6、（）出入口的外观特点，是店门不大，装潢讲究、面向街道的部分用玻璃或橱窗遮掩起来 ，内部环 境文雅优静。 A 、开放式 B 、半开放式 C 、封闭式 D 、分开式 7、非广告常用的媒体是 （）。 A 、电视 B 、报纸 C 、杂志 D 、电影 &下列促销手段中不属营业推广方式的是 （）。 A 、有奖销售 B 、商品特买 C 、折价促销 D 、上门推销 9. 连锁店卖场装饰照明一般使用的是 （）。 A 、日光灯 B 、白炽灯 C 、聚光灯 D 、彩灯 10、 陈列货架的黄金段高度为 （）。 A 、130 — 170 厘米 B 、80 —130 厘米 C 、50 — 80 厘米 D 、10 — 50 厘米 1、 2、 连锁企业自己生产商品的都是由自己出厂来生产的 。（ ） 3、 连锁集聚战略（FOOUS ）也叫做集中化战略。（ ） 4、 过去古语说：一步差三市”是指开店地址差一步就可能差三成买卖 。（ ） 5、 黄金法则式20/80法则，即卖场中的80%的商品的销售额只占总锁售额的 20% ,而20%的小部分商 品的销售额却占总营销额的 80%。（ ） 、判断题（一共6小题，每小题2分，共12分） 1 2 3 4 5 6
模，准备在明年实现门店商品的统一采购。我们在明年初将对北京市所有门店的采购系统进行统一切 换，实现北京门店所有商品100%集采，接下来对外地门店的商品进行渐进式的集采。”郑万河介绍。为了实现这个目标，王府井百货已经与麦肯锡合作，设计了连锁战略、业务体制、业务流程等运营手册， 引进了安达信成熟的连锁信息系统，并搭建了百货连锁信息管理平台。 与此同时，锦江麦得龙现购自运有限公司总部透露：麦得龙在中国推行的采购新政，将使区域公司在生鲜、蔬果的当地采购上获得一定的自主权。实行采购新政之后，总部采购部门将与区域采购部门联 合采购，华北、华南、华中和华东四大区域的区域采购部，将取代总部担负起收集资料、与当地供货商洽谈业务等工作，但区域采购部门的权力仍受总部很大的限制，不仅在供应商最终决定时要与总部协商，日常的供货过程，也将受到总部质量监督单位与区域质量监督部门的共同监督。 1，请谈一谈商品采购的原则和基本要求有哪些？（8分） 2，结合案例谈一谈王府井百货、麦德龙调整采购模式的决策理由？（8分） 连锁经营课程考试试题参考答案 、单项选择（将正确答案的标号填在方框内。每小题2分，共20分）
全国2019年4月高等教育自学考试 企业经营战略试题 课程代码：00151 注意事项: 1.本试卷分为两部分,第一部分为选择题,第二部分为非选择题。 2.应考者必须按试题顺序在答题卡(纸)指定位置上作答,答在试卷上无效。 3.涂写部分、画图部分必须使用2B铅笔书写部分必须使用黑色字迹签字笔。第一部分选择题 一、单项选择题:本大题共10小题,每小题1分,共10分在每小题列出的备选项中只有一项是最符合题目要求的,请将其选出。 1.企业实施差异化战略面临种种风险,下列风险中不属于差异化战略的风险的是 A.易于被竞争者模仿的风险 B.多变的市场造成的风险 C.高额专属成本造成的风险 D.丧失市场份额的风险 2.某企业与外商共同出资创办企业以带动产品出口,该企业采取的国际化经营战略属于 A.商品出口战略 B.加工出口战略 C.合资经营出口战略 D.境外投资战略2019年4月00151企业经营战略
3.日本松下公司对生产的洗衣机、空调、冰箱等产品都统一使用“松下”的品牌名称,那么,松下公司采取的品牌名称策略是 A.个别品牌策略 B.家族品牌策略 C.组合品牌策略 D.独立家族品牌策略 4.根据产品要素的分类,下列属于无形要素的是 A.产品数量 B.产品品质 C.产品的包装 D.产品的安装 5.在下列技术创新战略中,具有“高投入和高风险性”特点的是 A.合作创新战略 B.自主创新战略 C.引进消化吸收再创新战略 D.模仿型技术创新战略 6.关于企业实行横向一体化战略的好处,下列说法错误的是 A.能够吞并和减少竞争对手 B.能够形成更大的竞争力量去与其他竞争对手抗衡 C.能够取得规模经济效益和被吞并企业的技术及管理等方面的经验 D.有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本
企业战略管理——京东商城战略管理 0、前言 从1999年开始，中国电子商务B2C企业已经经历了11年深耕细作的发展历程，在供应链管理、前端服务、运营经验、资本要素等方面将步入成熟期。中国快速扩张的电子商务市场不仅吸引海外投资者与诸如全球最大零售商沃尔玛的注意，也在传统的B2C商城之外，细分出更多的市场空白领域。从主打文化消费的当当网，卓越网的兴起，到主打快时尚消费的麦考林、凡客、乐淘、梦芭莎、麦包包、MASAMASO，以及维棉、优雅100等异军突起；从主打3C产品的京东商城正以颠覆传统家电销售渠道，让国美，苏宁感到恐慌的速度增长；再到淘宝网全力打造B2B2C模式的综合品牌直销商城——淘宝商城。我们可以深刻的体会到，电子商务正以前所未有的速度改变我们的生活方式。 5月22日，京东在纳斯达克正式敲响开市钟，IPO定价19美元，总融资额达17.8亿美元，市值将超过250亿美元。京东成为中国第118家赴美上市公司，也是迄今最大一家中国IPO公司。京东股价在挂牌首日报收于每股20.90美元，上涨10％，市值超过280亿美元，成为继腾讯、百度之后市值中国第三大互联网上市公司。 表1 中国电子商务典型商业模式比较 形式代 表 商业模式 B2B 阿 里巴巴 全球领先的小企业电子商务公司，三个网上交易市场包括：集中服务全球进出口商的国际交易市场、集中国内贸易的中国交
综合B2C 当 当 打折图书，电子文化产品零售 综合B2C 卓 越 主营音像、图书、软件、游戏、礼品等流行时尚文化产品
而综观各个电子商务企业，竞争的背后是产品及供应链管理机制的竞争，以及由此带来的快速周转、成本控制结果和物美价廉的用户体验。 1、公司介绍 本次我们选取的研究对象，是中国当前发展最为迅猛的综合B2C企业——京东商城，它是中国B2C市场最大的3C产品网上零售专业平台，是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具影响力的电子商务网站之一。 京东商城目前拥有遍及全国各地1500万注册用户，1200家供应商，在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品等11大类数万个品牌30余万种优质商品，日订单处理量超过12万单，网站日均PV超过3500万。现在，京东商城已占据中国网络零售市场份额35.6%，连续10个季度蝉联行业头名。
一、外部环境分析的一般内容和分析目的 企业外部环境一般内容如下： （一）政治环境分析 （1）国内政局分析；（2）国际政局分析；（3）国内政治经济任务和政策环境分析。 （二）经济环境分析 （1）国民经济运行情况和发展态势分析；（2）国内市场体系的建立和发育情况分析； （3）国家产业政策分析；（4）国际经济情况和发展态势分析。（三）社会、文化、技术环境分析 （1）社会环境分析；（2）文化环境分析；（3）科技环境分析。 （四）资源环境分析 （1）自然资源及其开发情况调研；（2）资源供应情况分析；（3）资源利用和环境保护情况分析。 分析目的：因为各行各业都面对相同的宏观环境，但是由于对其把握的不同，而采取不同的经营策略，有的能正确把握宏观环境，分析透彻，则就能够根据宏观环境的要求，发展自己企业的经营战略。 政治环境的好坏影响着宏观经济形势，从而也影响着企业的生产经营活动。宏观经济的状况和趋势，是企业确定经营决策的需要和可能的重要依据。社会、文化和技术的环境发展动向对确定企业文化、决定产品的发展方向，提供了重要依据。资源供应是企业进行生产经营活动所不可缺少的物质技术条件。了解这些主要是为了使企业了解自己的外部环境，自己所处的状态，从而解决指导思想问题。为企业发展经营战略提供宏观依据。 其中，国家的方针政策，鼓励什么，限制什么。必须加以理解，如果理解错误则会违背国家方针政策，违背宏观环境，则企业必然会失败。例如：秦池特曲的失败，当然存在其他方面的原因，但其中最重要的是，他没有考虑国家的宏观产业政策，是对白酒进行限制发展。 二、外部环境的重点内容——市场需求分析 企业的顾客（用户或消费者）构成企业的市场。企业所有可能的顾客构成企业的总体市场；不同的顾客群构成企业的细分市场。市场需求研究，主要是研究本企业的总体市场和各个细分市场在需求上的特点、发展趋势和影响因素。 （1）企业总体市场的调查和分析。企业的所有用户或所有消费者的需求，构成企业的总体市场需求。这种需求可以从两个方面去调查研究：用户的现实需求，就是用户或顾客有支付能力的需求，即用户客观需要、有能力购买，也准备购买的需求，现实需求构成企业的现实市场—现实的市场容量。用户的潜在需求，就是处于潜伏状态的市场需求，这是企业的用户未来的市场容量。 （2）企业细分市场需求的调查和分析。企业有各种各样的用户和消费者，他们的需求总是有差别的，他们或者由于部门、行业不同，生产条件和使用条件不同或者由于地理环境、气候条件的不同，或者由于年龄、性别，甚至种族、民族的不同，或者宗教信仰、风俗习惯的不同，因而对产品有不同的要求。 （3）用户和消费者产品需求的趋势分析。这里我们分别从生活资料产品和生产资料产品两个方面来分析其需求的发展趋势。
企业经营战略概
第一编总论（一章企业经营战略概论—企业经营战略的产生、特点及其地位；经营战略理论的形成及其进展；企业经营战略治理模式。二章企业战略环境分析－企业外部环境分析；企业内部环境分析；企业战略环境环境综合分析。三章企业战略经营领域分析－企业战略经营领域及其结构；确定战略经营领域结构的原则；分析企业战略经营领域的方法。四章企业使命和战略目标－企业使命决策；企业战略目标决策）第二编企业总体战略（五章进展型战略－进展型战略的特点及其缘故；进展型战略的差不多类型；进展型战略的适用条件及其利坏。六章稳定与紧缩型战略－稳定战略的特点和类型；稳定型战略的适用条件及其利坏；紧缩型战略的特点和类型；紧缩型战略的适用条件及其利坏。七章大型企业的总体经营战略－大型企业的特点和地位；大型企业的战略思想和战略目标；大型企业总体经营战略及其决策。八章中小型企业的总体经营战略－中小型企业的特点和地位；中小型企业的战略思想和战略目标；中小型企业总体经营战略及其决策。九章国际化企业的总体经营战略－国际化企业的特点和地位；战略思想和战略目标；总体经营战略及其决策）第三编企业经营单位战略（10企业经营单位定位战略－企业经营单位定位战略；企业经营单位投资战略。11企业经营单位的竞争战略和合作战
略－企业经营单位的竞争战略；企业经营单位的合作战略）第四编企业职能战略（12企业市场战略－企业市场战略及其内容；企业目标市场战略；企业市场开发战略；企业品牌与名牌战备；新形势下市场营销新谋略。13企业产品战略－产品要素和产品战略；产品寿命周期与产品战略；产品结构的调整和优化战略；产品开发战略；产品战略决策。14企业产品质量战略－产品质量特性和质量战略的地位；质量战略类型；质量战略决策。15企业科学技术战略－科学技术与企业技术进步；企业科技战略的特点和类型；企业科技战略决策。16企业物力资源战略－企业物力资源及其类型；企业物力资源战略类型及其决策；企业物力资源战略的实施。17企业人力资源战略－人力资源在企业中的地位；企业文化战略类型及其决策；企业人力资源战略的实施。18企业文化战略－企业文化及其在经营中的地位；企业文化战略及其类型；企业文化战略决策。19企业财务战略－财务战略的内容任务和作用；企业筹资战略决策；企业投资战略决策；资产运营战略决策；资本经营战略决策方法）第五编企业经营战略治理（20企业经营战略治理过程－经营战略制定过程的治理；战略实施过程的治理；战略操纵过程的治理。21企业经营战略的组织与指挥－战略决策与规划对组织结构的要求；经营战略与
引言 大卖场、便利店、专业店等连锁超市在近十几年的时间内已经成为了中国零售业的主导力量，不论是销售额还是门店数的增长率都远远摆脱了百货商场、街边夫妻店这些中国传统的零售模式。整个行业在表面上虽然呈现出一片突飞猛进的良好趋势，但是对于中国本土的中小连锁超市品牌却是冲击很大。从各项数据中都可以发现在中国零售领域经久不衰的超市连锁品牌大部分都是国际和港台的巨型连锁企业。虽然也有百联、华联、物美这样的本土领军品牌，但是数量占绝大多数的本土中小连锁超市的生存发展却令人堪忧。由于这些超大型的本土超市品牌早已积累了足以对抗国际巨型连锁企业的经验和资本，而且这样的超大型本土超市品牌为数不多，因此本文所探讨的主要是针对中国本土的中小型连锁超市今后发展方向的探讨。
一、中小型连锁超市经营现状及分析 （一）中小型连锁超市经营现状 中国在2001年底加入WTO以后有三年的保护期。但是现今保护期已经过去，中国中小型连锁超市发展仍然缓慢，与国外连锁企业的差距越拉越大。这些差距不仅仅体现在销售额和企业规模上，更大的差距在于经营理念和连锁体系的运营上。2004年，广东省本土最大的连锁超市家谊集团关闭所有门店。随后，家谊的国有股东申请破产。2005年新年伊始，上海美亚投资公司关闭旗下500家效益不佳的21世纪便利店。此时，距离美亚以2亿元高价从上海城开集团等原股东手中购买21世纪便利店仅有一年半时间。 2005年3月4日，曾号称中国最大零售企业之一的中国普尔斯马特企业，遍布全国19个省市自治区的46家大型连锁店全部关门。2005年5月6日，沈阳市龙头连锁企业“绿色阳光”突然关闭了旗下68家连锁超市。 以上的失败案例都是在中国本土中型连锁企业中的佼佼者，他们的失败虽然原因各有不同，但是从一个侧面却真实反映了中国本土中小型连锁超市所面临的的严酷的生存状态。 （二）中小型连锁超市经营现状分析 1.经营规模 我国中小型连锁超市规模过小，已成为国内连锁超市发展的最主要制约因素之一。中小型连锁超市资金不足造成其投资规模不够，规模太小企业难以得到大批量进货的价格优惠，同时配送中心配送效率也难以提高，从而使进货成本加大，连锁超市的价格优势失去，价格又是决定着销售业绩的最主要因素。 2.管理技术 连锁超市作为一种现代的商业零售模式，在整个体系运营中需要大量的现代管理技术。而我国许多连锁超市仍然采用传统的旧模式来管理企业，管理水平远远低于世界先进水平。管理水平的低下导致无法及时根据顾客的需求进行调整，同时导致了运营成本过高，利润率远远低于世界先进水平。 3.市场定位 良好的市场定位有利于企业品牌形象的树立，我国中小型连锁超市大多不重视市场定位和品牌性形象。因此，企业和企业之间店面的表现都大同小异，让人无法感受出市场定位的区别。企业在消费者心中的形象也无多大差异，导致企业品牌忠诚者越来越少。由于企业形象、服务模式和产品内容都同质化严重，唯一竞争手段就是价格战。但是由于没有规模效应和管理优势，在零售行业利润率极薄的今天，价格战不异于饮鸠止渴。 二、中小型连锁超市经营SWOT分析 (一)我国中小型连锁超市优势分析 1、本土文化优势 我国中小型连锁超市大多数属于地方性的企业，对地方各方面的情况了解比较透彻，拥有地方性零售运作经营优势，对当地消费者的价值观念、购买心理、购买行为、购买习惯等消费文化与地方文化非常了解，全面的调查分析当地消费者需要什么，不需要什么，对相关
2019年04月自考(00151) 企业经营战略试题及答案 1.企业实施差异化战略面临种种风险，下列风险中不属于差异化战略的风险的是（A） A.易于被竞争者模范的风险B多变的市场造成的风险C高额专属成本造成的风险D丧失市场份额的风险 2.某企业与外商共同出资创办企业以带动产品出口，该企业采取的国际化经营战略属于（C） A产品出口战略B加工出口战略C合资经营出口战略D境外投资战略 3.日本松下公司对生产的洗衣机、空调、冰箱等产品都统一使用“松下”的品牌名称，那么，松下公司采取的品牌名称策略是（B） A.个别品牌策略B家族品牌策略C组合品牌策略D独立家族品牌策略 4.根据产品要素的分类，下列属于无形要素的是（D） A.产品数量B产品品质C产品的包装D产品的安装 5.在下列技术创新战略中，具有“高投入和高风险性”特点的是（B） A合作创新战略B自主创新战略C引进消化吸收再创新战略D模仿型技术创新战略6.关于企业实行横向一体化战略的好处，下列说法错误的是（D） A能够吞并和减少竞争对手B能够形成更大的竞争力量与其他竞争对手抗衡 C能够取得规模经济效益和被吞并企业的技术及管理等方面的经验 D有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本 7.美国IBM公司有个“百分百俱乐部”，公司以成为该俱乐部会员来激励员工完成任务，IBM此时采取的激励方式是（A） A荣誉激励B物质利益激励C任务激励D榜样激励 8.下列融资方式中属于内源型融资的是（C） A银行贷款B股票C折旧准备基金D企业债券 9.根据企业文化的层次，厂区厂貌文明环境情况属于（B） A制度与行为层文化B物质层文化C精神层文化D理念层文化 10.根据战略经营领域（SBA）的划分原则，“问题SBA”具有的特点是（C） A环境引力大，企业实力大B环境引力小，企业实力大C环境引力大，企业实力小D环境引力小，企业实发小
京东商城营销战略分析 一、京东商城的简介 京东商城是目前国内B2C市场最大的3Ｃ产品购物网站。京东商城成立于2004年，迄今为止已经发展成为年营业额超百亿的大型购物网站。京东商城的发展速度令业界称奇。京东商城在其快速扩张的过程中，其独特的营销策略功不可莫。京东实行的是企业对个人的直销模式，抛弃了传统的中间环节，降低了产品成本。京东的低价策略、完善的物流配送体系和所有商品都是正品的质量保证，以及良好的企业信誉，再加上京东在其它方面的营销措施，使其在短时间内取得了快速的发展。 京东商城由刘强东于2004年初创办。目前，京东商城是中国垂直B2C市场最大的3C（计算机、通信和消费电子产物）网购专业平台，是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具影响力的电子商务网站之一。 京东商城自2004年初登陆电子商务领域以来，专注于该领域的长足发展，凭借在3C领域的深厚积淀，秉承“先人后企”的发展理念，奉行“合作、诚信、交友”的经营理念，先后组建了上海及广州全资子公司，富有战略远见地将华北、华东和华南三点连成一线，使全国大部分地区都覆盖在京东商城的物流配送网络之下；同时不断加强和充实公司的技术实力，改进并完善售后服务、物流配送及市场推广等各方面的软、硬件设施和服务。根据战略规划，京东商城将组建以北京、上海、广州和成都为中心的四大物流平台，以期能为全国用户提供更加快捷的配送服务，进一步深化和拓展公司的业务空间整合。 京东商城自成立以来，其营业额没年都在高速增长，连续四年增长率均超过300%，京东网上商城在线销售商品包括家用电器、手机数码、电脑商品及日用百货四大类超过3.6万种商品。目前京东网上商城日订单处理量突破20000单，日均PV超过1000万，2010年京东的年营业额已经超百亿。 二、京东商城的营销策略 1.京东商城的电子商务模式 京东商城提供的是商家对客户的商务模式（B2C），即企业通过互联网为消费者提供一个新型的购物环境，消费者通过网络在网上购物，并通过网络进行支付。这种模式节省了商家和消费者的大量的时间和精力。 但是，网上出售的商品都有一定的局限性，大部分商品都具有高度的标准化。由于在进行网购的时候，消费者与商家并不是直接的进行接触，因此如京东商城这类B2C电子商务企业就显得十分重要。首先，网络是一个虚拟的世界，如果没有一个像京东这样的网上交易平台，顾客就很难放心大胆的进行网上购物，也不可能有如此多种类的商品进行选择。其次，京东商城还担负着对顾客进行售后服务的义务。当顾客觉得商品质量出现问题时不仅可以向京东提出售后服务的要求，而且在京东的参与下，顾客还可以直接找到生产厂家解决问题。 2.目标市场营销策略 （1）市场定位 京东商城的市场定位是：中国最大的电脑、数码、通讯、家用电器产品网上
浅谈企业经营战略 随着我国市场经济的飞速发展，尤其是加入WTO之后，市场竞争日趋激烈，在这激烈的市场环境下，一个企业要想立于不败之地，必须着眼未来，树立现代企业的管理理念和发展战略。 下面我从四个方面分析了企业的经营战略，分别是诚信经营战略，品牌创意战略，市场营销战略和人才战略。每个战略都研究了其实施的重要性及具体的实施策略。可以说这四点对于一个企业能否生存并不断的发展起着巨大的作用。经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划的基础。 一、诚信经营战略 诚信是一种诚实守约的行为，经济学分析表明，经济活动的主体是否选择诚信，主要是看诚实守约成本的高低，当诚实守约预期的效用超过了将时间及另外资源用于从事其它的活动所带来的效用时，就会选择诚信守约，反之亦然。企业根本的使命是创造价值，企业诚信联系着价值的创造，既是因，也是果，它既可以凭借对顾客行为的考察衡量一家企业是否己经提供了良好的价值，而且可以引发一系列经济效应，使得其总成本达到最小化，表现在以下几个方面：首先，保证销售成本最低。业务量的不断增长。吸引并且留住了更多的忠诚顾客，有利于企业形成更多的销售，多次销售和顾客之间的口碑相传，增加企业的业务量并且扩大其市场份额，同样，企业还可以利用获得的更多利润更好的服务顾客，保证企业业务的不断发展。其次，保证人力资本成本最低。人力资本的稳定和增值，企业拥有可持续的业务增长，就能更容易吸引并留住优秀的雇员，为企业营造人力资本，这些诚信雇员一方面从顾客身上体验到成就，学会更好的为顾客服务；另一方面雇员提供优质服务反过来强化了顾客的忠诚度，从而达到“双赢”的效果。最后，保证生产成本最低。诚信的长期雇员能了解企业的产品及工作流程，也熟悉企业的顾客及他们的需求，从而能在工作中学会降低成本；而忠诚的顾客对企业提供的产品和服务更清楚，这就容易促成双方交易成功，从而丰富顾客的价值内涵并产生卓越的生产力形成其他企业难以匹敌的竞争优势。 二、品牌战略 公司经营涉及的一个很重要的问题就是品牌战略的问题。全球经济一体化的结果导致产业的全球整合，企业的战略定位在一定程度上决定了其品牌战略的实施，而品牌不仅仅是市场识别的标志，更是企业战略实施成果的文化标志。就国内市场而言，消费结构变化与市场供需的逆转同步进行，也客观上要求企业加速
企业经营战略概述 第一章（企业经营战略概述） 一、什么是企业经营战略？ 企业战略也称企业经营战略，是战略运用到企业的生产经营管理活动中的称谓，它涉及企业所有的关键活动。所谓企业经营战略，是指企业在竞争激烈、复杂多变的环境下，为谋求生存和不断发展所作出的总体性、长远性的谋划与方略。 二、企业经营战略的特征 全局性、长远性、竞合性、纲领性、应变性与相对稳定性。 三、企业经营战略的作用？ 1.为企业的长期发展指明方向 2.为企业顺利发展提供保障 3.为企业管理增强活力 4.为提高企业经营者的管理水平提供了可靠的条件 四、安索夫战略理论的主要观点 1.战略的制定是一个具有意识的正式计划过程 2.企业高层管理者制定的战略必须与环境相适应，根据环境的变化实施不同的战略管理模式 3.企业经营战略由四个要素构成，即产品市场范围、成长方向、竞争优势与协同作用 五、迈克尔波特的主要观点
1.企业在竞争中要考虑的因素不外乎五种力量，应该重点研究。（现有的竞争者、潜在的竞争者、替代品的生产者、资源的供应者、产品的购买者） 2.企业制定经营战略实质上就是制定基本的竞争战略，针对不同的竞争力量，采取不同的竞争战略。 3.产品有其寿命周期，决定着行业也有其寿命周期，处于不同寿命周期阶段内的行业，其企业的投资战略也是不同的。 4.每个企业要在竞争中取胜，必须形成自身的竞争优势，即要建立起优于竞争对手的核心能力、成长能力、快速反应能力、适应变化的能力。 六、普拉哈拉德和哈里默的核心能力战略理论主要观点 企业在长期的经营活动中形成了多种能力，如战略管理能力、技术开发能力、生产制造能力、市场营销能力、组织管理能力等，但企业核心能力，是企业众多能力中最根本的一部分，它不是指企业的某一两项能力。而是对上述诸多能力进行整合的能力，即核心能力是一个组织内部一系列互补的技能与知识的结合。 核心能力具有的特点：延展性、增值性、独特性。 七、企业经营战略管理的含义 狭义的经营战略管理认为，企业经营战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，其主要代表是美国学者斯坦纳。广义的经营战略管理则认为，企业经营战略管理是运用战略对整个企业进行的管理，其主要代表是美国著名战略学家安索夫。企业经营战略管理本质上是一种管理思想，它与我们平常认识的问题所不同的是，战略管理思路是一种系统的思路，强调应站在长远和全局角度去认识企业管理问题。 八、企业经营战略管理体系的构成 1.经营战略管理过程系统（战略分析阶段、战略制定与决策阶段、战略实施与反馈
连锁超市、便利店总部经营管理规范（一） 1 范围 本标准对连锁超级市场、连锁便利店总部的主要经营管理进行规范。 本标准适用于超级市场和便利店业态的连锁经营。 2 连锁超级市场、连锁便利店总部管理规范 2.1 连锁超级市场、连锁便利店总部的组织机构 连锁总部根据企业发展规模和速度不同，应设立相应的组织机构。主要有：发展部、人事教育部、商品（开发）采购部、商品配送中心、企业管理部、财务部、信息部以及相关的后勤部门。 2.2 总部各部门的职责 2.2.1 发展部的职责 发展部具有网点开发、选择、论证、项目谈判、签约、档案工作以及开店前后的设备管理和对外联络工作职责。 2.2.1.1 网点的选择应注意策略性和原则性。在选址上应遵循以下原则： a) 在选择网点前，要有规划地进行环境分析：如商圈发展潜力，将来可能变化的趋势、城市规划、交通状况、人文景观变化等。 b) 开展市场调查，主要调查：人口结构、就业状况、人均收入、住房状况以及周边的机关团体、企业事业单位入住等项。 c) 对竞争店或同业态店开展调查，主要调查：销售额、商店规模、客流量、商品价格、商品陈列、商品质量等项。 d) 分析开店市场：分析新建城市、新居民区或新商业区的市场潜力，预测近期或将来发展潜力以及开店后达到盈亏平衡点所需时间等。根据分析，决定选址与否。避免在竞争激烈的地方或因同业态的商圈重叠造成的两败俱伤。 e) 在发展网点时，要坚持区域集中开店原则，为开展组织化，集约化经营创造基础条件。 2.2.1.2 新开门店的租金确定和投资预算 a) 租赁年限和租金确定：租赁网点，考虑租金时，应为门店每平方米销售额的3%左右，同时还要考虑租赁年限。 b) 投资预算：根据国际贯例，一般在2～3年内收回投资成本为宜。 2.2.1.3 新开门店卖场、仓库、办公室配置 a) 合理配置前后台面积：合理配置营业场所、仓库、办公室的比例，尽可能增大营业面积，缩小仓库、办公面积。 b) 前台配置必须做到：整个卖场布局主次通道设定、设备布局需求适量，内外装饰设计协调、玻璃透明、灯光明亮、墙壁坚固、价廉美观、地板耐久、耐脏、易清洗。 2.2.1.4 新开店工程进度控制、监督验收 a) 控制好进度，在保证质量的前提下，争取早开业。 b) 严格按施工标准进行监督、验收、验收不合格，一律不能交付使用。特别是水、电的配套工程。 2.2.1.5 设备采购和维修 a) 设备采购：超级市场营业时间较长，采购设备必须本着牢固、耐用的原则，必需设备有敞开式货架、收银机、空调机等。 b) 设备维修：定期对设备进行检查、保养、维修。 2.2.2 人事教育部职责 人事教育部具有人员调配、提升、分配和人才培训两大职能。此外，还应协助其他部门，研
京东商城的OPM战略运营模式分析 姓名：XXX 班级：10财本二学号：10101013309 摘要：运营模式通常代表了一个企业的经营风格和获取利润的经营方式。不同的企业应根据自身的性质和发展状况制定相适应的运营模式，不能完全照抄照搬成功案例的方式，否则只会适得其反，打乱企业自身的经营节奏。本文主要分析京东商城实行OPM战略跻身电子商务行业前列的运营模式,并对其他企业实行OPM战略提出合理化的建议。 关键词：京东商城 OPM战略运营模式 每个成功的企业都有专属于自己的运营模式，它代表了企业的经营理念和企业文化，是企业的形象，企业的气质。众所周知，成功不可复制，但其他企业可以通过借鉴成功企业的经验，并结合自身的实际状况，改善企业运营的模式。因此，深入分析成功企业的经营秘诀是非常重要并且有意义的。首先我们来了解下我国电子商务行业的发展现状以及京东商城的地位。 一、我国电子商务行业的发展现状 2010年是我国电子商务专业网站的爆发年，数十亿的风险投资让2011年的电子商务市场“子弹横飞”，近两年有可能发生大规模的“洗牌”，而不太可能发生类似2000年的网络泡沫破灭。 电子商务是销售渠道的革命，不仅涉及网上资源的整合，更辐射到物流企业、制造商、强势零售商线下渠道的战略调整。第一阶段的电商，以消费者利益提升、长尾产品销售和处理过剩产品为特点，是行业早期的普及阶段，以淘宝、当当、卓越亚马逊等为代表。第二阶段，一产品细分为区别点，是电子商务的扩张期，以凡客诚品、麦考林等为代表。第三阶段的电商以网络资源的整合为驱动力，是电子商务的整合期，以苏宁易购、爱慕在线等为代表。 当前，电子商务专业网站模式主要有三种类型。1、服务型，以制造商品牌为主，如：京东商城、当当网、银泰网、上品折扣等等。2、平台型，采用C2C模式，如：淘宝网等。3、网购品牌型，以网络品牌为主，如：凡客诚品、麦包包、玛萨玛索、梦芭莎等等，这些线上线下整合的网购品牌几乎占领了三大门户网站广告费用的80%，其势汹汹。 二、京东商城在我国电子行业中的地位 京东商城是中国最大的综合网络零售商，是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具有影响力的电子商务网站之一，在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品、在线旅游等12大类数万个品牌百万种优质商品。
企业战略分析方法 一、绪论 企业战略是企业以未来为主导，将其主要目标、方针、策略和行动信号构成一个协调的整体结构和总体行动方案。 当今社会，生产社会化程度的提高和专业分工发展，使企业战略规划日益重要；竞争机制的加强要求企业进行战略规划；消费结构的迅速变化，要求企业进行战略规划；企业的战略有调动职工积极性，增加企业凝聚力的作用。因此，制定科学合理的企业战略计划具有越来越重要的意义。 本文主要就常用的几种战略分析工具进行了具体的介绍和简单的分析。实际应用中，常常需要综合应用多种工具来为企业制定适合自身发展的战略计划。 二、常用的战略分析工具 战略分析工具（分析方法）是企业战略咨询及管理咨询实务中经常使用的一些分析方法，包括：内部因素评价法、外部要素评价法、竞争态势评价法、波士顿矩阵法、价值链分析法、SWOT分析法。在PPT中主要对SWOT分析法进行介绍。 2.1内部因素评价法 内部因素评价法，又称做为内部因素评价矩阵（IFE矩阵）。 内部要素评价矩阵法是分析企业内部战略条件的有效方法，它可以帮助企业战略决策者对企业内部各个职能领域的主要优势与劣势进行全面综合地评价。 具体分析步骤如下： （1）由经营战略决策者识别企业内部战略条件中的关键战略要素。 （2）为每个关键战略要素指定一个权重以表明该要素对企业经营战略的相对重要程度。 （3）以1、2、3、4各评价值分别代表相应要素对于企业经营战略来说是主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势。 （4）将每一要素的权重与相应的评价值相乘，即得到该要素的加权评价值。 （5）将每一要素的加权评价值加总，就可求得企业内部战略条件的优势与劣势情况的综合加权评价值。 表2-1为某企业内部条件战略要素评价矩阵分析情况。从中可以看出：该企业的主要优势在于产品质量，评价值为4，劣势在组织结构适应性差，评价值为1；从加权评价值来看，产品质量为0.8，职工士气为0.6，这两个关键战略要素对企业经营战略可能产生的影响最大；该企业的综合加权评价值为2.4，说明该企业内部条件的综合地位在行业平均（2.5）以下，应引以高度的重视。 表2-1企业内部条件战略要素评价矩阵示例
企业经营战略概 第一编总论（一章企业经营战略概论—企业经营战略的产生、特点及其地位；经营战略理论的形成及其发展；企业经营战略管理模式。二章企业战略环境分析－企业外部环境分析；企业内部环境分析；企业战略环境环境综合分析。三章企业战略经营领域分析－企业战略经营领域及其结构；确定战略经营领域结构的原则；分析企业战略经营领域的方法。四章企业使命和战略目标－企业使命决策；企业战略目标决策）第二编企业总体战略（五章发展型战略－发展型战略的特点及其原因；发展型战略的基本类型；发展型战略的适用条件及其利坏。六章稳定与紧缩型战略－稳定战略的特点和类型；稳定型战略的适用条件及其利坏；紧缩型战略的特点和类型；紧缩型战略的适用条件及其利坏。七章大型企业的总体经营战略－大型企业的特点和地位；大型企业的战略思想和战略目标；大型企业总体经营战略及其决策。八章中小型企业的总体经营战略－中小型企业的特点和地位；中小型企业的战略思想和战略目标；中小型企业总体经营战略及其决策。九章国际化企业的总体经营战略－国际化企业的特点和地位；战略思想和战略目标；总体经营战略及其决策）第三编企业经营单位战略（10企业经营单位定位战略－企业经营单位定位战略；企业经营单位投资战略。11企业经营单位的竞争战略和合作战略－企业经营单位的竞争战略；企业经营单位的合作战略）第四编企业职能战略（12企业市场战略－企业市场战略及其内容；企业目标市场战略；企业市场开发战略；企业品牌与名牌战备；新形势下市场营销新谋略。13企业产品战略－产品要素和产品战略；产品寿命周期与产品战略；产品结构的调整和优化战略；产品开发战略；产品战略决策。14企业产品质量战略－产品质量特性和质量战略的地位；质量战略类型；质量战略决策。15企业科学技术战略－科学技术与企业技术进步；企业科技战略的特点和类型；企
企业文化是企业发展到一定规模之后的必然产物，所以企业到了一定的阶段就要学习经营文化。 “文化”（Culture）一词来源于拉丁文，原意有耕作、培养、教育、发展、尊重的意思。中国古代有“文治教化”的意思。企业文化包括“两大种类”和“三个层次”。“两大种类”是指企业生产经营中的物质文化和精神文化；“三个层次”是指企业的理念文化、制度文化和外在形象文化。 必须指出，企业文化的核心是理念文化，而理念文化的核心是价值观。企业的价值观是指企业及其员工的价值取向。简言之，即对事物的判断标准。有了判断的标准，顾客和员工才知道企业提倡什么、反对什么；什么是该做的，什么是不该做的；什么是可贵的，什么是要摒弃的。比如，“顾客就是上帝”反映了企业对待顾客的价值取向；“效率就是生命”反映了企业在管理上的价值准则。因此，经营文化的关键便是以价值观为中心。 现代营销有两个核心：一是以顾客满意为中心，二是创造需求为核心，它们都不约而同地强调了顾客满意。“顾客满意”是指顾客通过对一个产品的可感知效果与他的期望值比较后所形成的感觉状态。如果感知效果超过期望值，顾客就会很满意；如果感知效果低于期望值，顾客就会感到不满意。那么怎样才能让顾客的感知效果超过期望值呢？那就要求企业挖掘并销售其产品有价值的独特品质，让顾客通过产品得到更多的附加价值，并让其愿意为这些附加价值消费。 随着社会的不断发展，人们的生活水平越来越高，人们在消费一个产品时已经不再仅仅局限于产品本身，而是越来越注重消费产品时所带来的文化需求、精神需求的满足及价值认同。因此，文化具有极大的创造力，是塑造产品附加价值的重要工具。所有附加价值都是文化的体现，它是产品价值得以不断提高，也是促使消费者愿意对商品进行附加价值消费的终极原因。比如宝马，它之所以能够用差不多的配件卖出比同类汽车高很多倍的价格，就是因为消费者对该产品文化乃至整个企业的价值认同，从而愿意支付更高的价格去获取物质与精神享受。 文化的传播途径通常有以下几种：通过企业的内部教育系统进行灌输、通过企业内部的工具流系统和传媒系统进行传播；通过社会公开发行的社会性媒体来进行广告宣传等。 经营品牌 文化塑造多了，就自然形成了品牌。所以，企业发展到了一定的阶段就必须开始经营品牌。 品牌（Brand）是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品和服务。它包括：品牌名称、品牌标志和商标。 在经济全球化的今天，品牌在企业发展中的作用日益凸显，我们不难看到，在白热化的商战中，失败者失败的原因各不相同，但成功者成功的秘笈却惊人地相似，他们无一例外地借用了品牌这把“利剑”。例如，蒙牛、海尔、脑白金……品牌是企业最有价值的资产，虽然竞