Part one(考选择题)
Chapter 1
1Service are characterized by two central notion:
a.intangibility 无形性
（1）e xperience qualities
（2）c redence qualities
intangibility implies perishablity—service cannot be stored.This is not only due to their intangiblity,but also due to the limitation of simultaneous production and consumption.
b.simultaneity同时性，商品的生产和消费不可分离
simultaneity implies heterogeneity
heterogeneity comes from ：
（1）t he service provider
（2）t he customer
（3）t he surroundings
2. different types od interactions:
maintenance-interactive
task-interactive
personal-interactive
p11 table1.4 difference between service and goods
Chapter 2
1. The service concept can tell the employees what service they should
give and tell the customers what service they should expect to receive. Once the service concept has been defined,it will effect the components of any service delivery system.
2. How can service firms implement a service concept?
a.By segmenting markets;
In segmenting markets,two broad groups of variables are generally used: the benefits sought; the coustomer characteristics.
b.By targeting the various customer segments;
c.By focusing the delivery system
3. There are different buying situations:
a、Looking for ideas
b、Facing a difficult job
c、Requiring large quantities
d、Making urgent purchases
4. In evaluating different markets, the firm must look at two factors:
1、the overall attractiveness of the segment;
2、its compatibility with the organization itself
5. in focusing the service delivery system,Important issues include:
a Communication to ,and selection and training of employees.
b、Separating front-room and back-room activities.
P35 服务理念框架图
Chapter 3
1、From goods to services: three stages
a. Traditionally ,the focus in manufacturing companies has been on making a good quality product.
b. Traditionally, a classical form of customer service is after-sales service.
c.Now,this notion of service can obviously be extende
d. Servitization requires a different mindset.
◆Stage1: goods
◆Stage2: goods +add-on services
◆Stage3: a bundle of goods and
services=servitization
2Why servitization?
a.Satisfying customer needs ( today’s customers demand more services；the customer takes into account the life-cycle cost)
b. Seeking differentiation ( For equipment providers, this service component focuses around ‘after sales services’.)
3. Making the transition
(1).Setting up customer information systems:the need for tools and systems
(2).Organizing the service delivery system
(3).Putting the right skills in place
(4).Entering the fourth stage:the virtual company:controlling instead
of owning the activities;using resources (outside the manufacturing function)to create value.
14—16章复习提纲总结
1.Process choice：
I、了解书P261—P262两幅图14.1和14.2的含义
2、几种模型：可是分界线、QFD、SPC
熟练掌握可是分界线和SPC模型并能够运用，掌握QFD模型，了解计算过程和各个因素之间的关系，并能根据图形得出结论。
A、可是分界线——Example :
B、QFD模型：书P266，了解图形的制作过程，知道数据之间的关系，能够根据数描点，得出结论，能够说出自己的理由
C、SPC模型（书P269）：
极差平均图计算ＵＣＬ和ＬＣＬ ＵＣＬ＝D4* R ＬＣＬ＝D3* R
3、顾客感知模型：
1.Expectations are exceeded quality)
R
A X LCL 2-=
service quality：Customer satisfaction with a service can be defined by comparing perceptions of the service received with expectation of service desired.
Reliability：The ability to perform the promised service both dependably and accurately.
Reliable service performance is a customer expectation and means that the service is accomplished on time, in the same manner, and without errors every time.
Reliability also extends into the back office,where accuracy in billing and record keeping is expected
Responsiveness：The willingness to help customers and to provide prompt service.
Keeping customers waiting,particular for no apparent reason, creates unnecessary negative perceptions of quality.
If a service failure occurs,the ability to recover quickly and with professionalism can create very positive of quality.
Assurance：The knowledge and courtesy of employees as well as their ability to convey trust and confidence.
The assurance dimension includes the following features: competence to perform the service, politeness and respect for the customer, effective communication with the customer, and the general attitude that the server has the customer’s best interests at heart.
Empathy ： Empathy is, "I feel how you feel".
The provision of caring, individualized attention to the customers. Empathy includes the following features: approachability, sensitivity, and effort to understand the customer ’s needs.
Tangibles ：The appearance of physical facilities, equipment, personnel, and communication materials.
The condition of the physical surroundings is tangible evidence of the care and attention to detail that are exhibited by the service providers.
5、几种计算题： １．排队论
A 、Standard M/M/1 Model
注：Ｌｓ为系统中的顾客 Ｌｑ：系统中正在等待的人 ｕ：正在接受服务的顾客
Ｍ：各科相对到达时间，服从正态分布 Ｐｎ：Ｎ个顾客在系统中的概率 Ｐ０：系统中无人的概率
λ
μ
ρ
λμλμρλλ
μλ
ρρ
ρ
-
=
-
=-=-===
≥-
=q
s q s n
n k
W W L L P P k n P P 1)(100
Ｗｑ：平均等待时间 ：到达率 ：服务密度 Example:
=6, =10
Calculate: Probability that an arriving customer waits, Probability of idle, Mean number of customers in the system, Mean number of customers in queue, Mean time in the system, Mean time in queue. = 6/10=0.6 ; Ｐ０=1-0.6=0.4
Ws=1/(10-6)=0.25 ; Ｗｑ=0.6/(10-6)=0.15 Ｌｓ=6/ (10-6)=1.5 ; Ｌｑ=0.6*6/(10-6)=0.9 P= 0.6 的k 次方
B 、计算Capacity
When customers are able or willing to wait, service level can be defined as:
P=100%-probability of an excessive wait
When the customers are not willing to wait, service level can be defined as:
P=100%-probability of having to turn away a customer
Cost of waiting is known ：
Marginal cost < marginal benefit, improve Marginal cost < marginal benefit, don ’t improve Cost of waiting is not known ：
If service level is expressed as an average waiting time, a formula becomes:
λρu λρ
a =marginal cost of capacity expansion
b=cost of waiting per time unit and per customer
=the marginal reduction of average waiting time per customer N =total number of customers whose average waiting time will be reduced 结论：
As long as , expansion is worthwhile.
If , expansion should not take place.
C.报童模型
推导过程：
N
w b a ??? w a b ??> N w a b ??< E（为住满的损失）=E（不得不打发走的损失） P（D≤C’）*C0=P(D>C’)*Cs [1- P(D>C’)]* C0=P(D>C)*Cs Cs* P(D>C)=C0 -P(D>C’) *Cs P(D D、网络图 画网络图的先后顺序： A、首先确定各个活动的先后顺序 B、从第一个活动的开始时间开始，顺推每一个活动的ES和EF， (EF=ES+t) C、从最后一个活动的结束时间开始，倒推每一个活动的ＬＦ和ＬＳ (LS=LF-t) D、对比每一个活动的ES和LS或者EF和LF，如果total slack=0，那么 该活动为主路径上的一个活动，从而找出主路径 E 、酒店选址的定性分析法 例题P329 F 、选址地点确定 ：顾客从i 地道j 点的概率 ; Sj ：J 地的面积； Tij ：从从i 地道j 点的时间 b ：经验估计值 例题：书P332 6、理论知识：（结合书本和老师课件复习，特别注意书中的各种图表的解释） Designing processes —A systematic approach: (1) Describe the more strategic dimensions of the process (2) identify the inputs, outputs, and customers of the process. (3) identify the important performance measure, sometimes called “metrics ”. (4) document the process (5) redesign or refine the process to achieve better performance. (6) evaluate the changes and implement those that appear to give the best payoffs on the various performance measures selected in step 3. Process Re-engineering —6R Realization Requirements Rethink Redesign Retool Re-evaluate 1. Realization-collect data Continuous and radical improvement of processes is a condition sine qua non for survival in a competitive environment. Data must be gathered. ∑==n j b i j j b i j j i j T S T S P 1 ij P 2. Requirements It is important to clearly define the most important requirements in order to meet customer expectations. The customer’s voice must be brought in and criteria for measuring process performance must be defined. 3. Rethink Current processes are evaluated and compared with the objectives and expectations. 4. Redesign When redesigning the most important processes, every task is analysed.This redesign can be radical, old processes are replaced by totally new processes. 5. Retool 6.Re-evaluate After redesigning and retooling, the complete process is re-evaluated in order to find out whether or not this has led to better performance. 运 营 管 理 考 核 标 准 运营管理部2016年10月15日 一、雨阳物业运营管理项目运作考核标准 根据品质管理运行要求，结合公司各项目部工作实际，为提升各项目部的服务品质，促进其工作积极性，强化其独立管理责任心，提高工作效率，达到和谐共振，统一运作的目的。特制定本《考核标准》：本考核标准共四部分，由公司运营部对项目整体运行管理进行考核，对照考核评分表逐个项目进行现场考评。 考评标准依据： （一）武汉市物业管理示范大厦/住宅小区标准及评分细则 （二）项目经理工作绩效考核标准 （三）项目运作管理日常考核检查表 （四）项目考核检查时间安排表 考评阶段安排： （一）试行管理考评阶段： 2016年10月15日-2016年12月30日 （二）实操管理考评阶段： 2017年1月1日开始，按季度实行考核评分，项目经理的考核结果汇总后进行通报，结合公司运营管理部、人事部、财务部、综合部意见按照公司《项目经理考核管理办法》对照执行。 武汉市雨阳物业管理有限公司 运营管理部 2016年10月8日 附：《公司运营管理实施计划与执行方案》 《武汉市物业管理示范大厦/住宅小区标准及评分细则》 《项目经理工作绩效考核管理标准》 《项目运作管理日常考核检查表》《项目考核检查时间安排表》 二、公司运营管理实施计划与执行方案 总经办： 根据公司现有的运行体系和控管现状，结合各项目部的运营特点和个性需求。运营部现拟定从以下三步开始实施首期运营管理计划，先从面上抓起，从可以做到可以做好的环节和流程为切入点，以岗形岗纪和项目执行力为主抓手。 第一步完成项目点的责任管理、规范操作和运营模式组建，从侧面进一步提高各项目点的现有服务质量。 第二步开展项目点的质量检查和质量考核，全面推行公司的一体化建设，完善公司职能部门对各项目点的宏观管控，建立健全公司的服务和质量体系。真正实现由点及面，点面结合，快速反应，及时整改等环节的服务大提升。具体实施步骤如下： （1）先培训项目经理，以自身素质和个人能力提升，项目规范管理事项，项目经理的管理责任为重点。首先通过培训来充实、强化各经理的项目管理能力，同时量化考核，界定责任。为下一步的激励评比和项目考核奠定基础。 （2）深入项目基层一线，通知并下发运营检查标准。将培训推行到项目基层，补充项目经理能力和精力的不足。通过二三级培训来提升主管和领班的管理水平和能力，达到既分工又协作的项目一体化管理。 （3）通过调查、访问、交流、座谈等方式搜集汇总一线项目部管理存在的现有问题，在督导、帮带、协调的过程中完善运营模式的组建。通过考核评比来固化公司的规范运作，从而实现服务提升。 运营部2016.10.8 公司制度 公司架构及职能范围 各部门岗位职责 公司管理制度和绩效考核 人员管理和招聘 公司保密条款 第一章公司部门职能范围公司架构 财务部会计出纳 营销部 国内业务 国际业务 行政部 人力资源 采购 总经理 董事会 电子商务售后服务物流仓库 市场部行政管理 第二章各部门岗位职责 一、行政部 行政部作为公司的一个职能部门，主要负责公司的行政管理、人力资源管理及营销中心办公事务管理；目前兼负责物流，仓储。 行政管理：负责公司的行政管理工作，包括制度管理、文档管理、考勤纪律、办公支持和公关接待等事宜。 人力资源管理：负责公司的人力资源管理工作，包括绩效考评、薪酬计核、职位管理、人事调整、员工档案管理、员工招聘、培训和员工关怀等事宜。 公司办公事务管理：负责公司的办公事务管理，如办公用品的管理和各种工作会议的组织工作等。具体职责如下： 1、拟定或协助拟定公司的各项经营管理制度； 2、起草或协助起草公司经营管理活动中需要的各种文件； 3、负责行政公文的签收、登记、流转、归档及业务文件的整理、归档； 4、协调解决各部门在经营管理活动中遇到的问题； 5、组织安排行政及其他会务，协调接待工作； 6、负责公司对外宣传及联系工作，管理公司网站； 7、负责公司文件、信函的发送、接收工作； 8、负责公司行政公章的保管、使用及各类文件的缮印； 10、负责公司日常办公用品、宣传品、名片的定制、保管、发放。 11、拟定公司人事、劳资等方面的规章制度； 12、拟定公司机构设置或调整方案； 13、负责公司员工的定岗定编工作； 14、负责公司员工的招聘工作； 15、拟定员工薪酬、福利等分配激励制度体系，并组织具体实施； 16、负责人力资源培训工作的组织与协调； 17、管理员工休假和考勤。 二、营销部： 1、营销部负责制定并推进实施全面的销售战略、销售方案，公司产品推广，业务渠道拓展，客 户开发，并对相关行业、市场进行前景分析及研究，制定市场营销方案，有效地管理客户。 具体职责如下： 1、协助总经理建立全面的销售战略； 2、制定并组织实施完整的销售方案； 3、与客户、同行业间建立良好的合作关系； 4、引导和控制市场销售工作的方向和进度； 5、组织部门开发多种销售手段，完成销售计划及回款任务； 6、管理销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍； 什么是运营管理 企业管理按职能分工，其中最基本的也是最主要的职能是财务会计、技术、生产运营、市场营销和人力资源管理。这五项职能既是独立的又是相互依赖的，正是这种相互依赖和配合才能实现企业的经营目标。企业的经营活动是这五大职能有机联系的一个循环往复的过程，企业为了达到自身的经营目的，上述五大职能缺一不可。 什么是运营管理 运营管理指对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。运营管理是现代企业管理科学中最活跃的一个分支，也是新思想、新理论大量涌现的一个分支。运营管理的范围因组织而异。运营管理人员要进行的工作包括：产品和服务设计、工艺选择、技术的选择和管理、工作系统设计、选址规划、设施规划以及该组织产品和服务质量的改进。 运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统。 营运管理范围 现代运营管理涵盖的范围越来越大。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制 定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链”，对其进行集成管理。信息技术已成为运营管理的重要手段。由信息技术引起的一系列管理模式和管理方法上的变革，成为运营的重要研究内容。近30年来出现的计算机辅助设计(CAD)、计算机辅助制造(CAM)、计算机集成制造系统(CIMS)、物料需求计划(MRP)、制造资源计划(MRPII)以及企业资源计划(ERP)等，在企业生产运营中得到广泛应用。 营运管理发展方向 随着全球经济一体化趋势的加剧，“全球化运营”成为现代企业运营的一个重要课题，因此，全球化运营也越来越成为运营学的一个新热点。运营系统的柔性化。生产运营的多样化和高效率是相矛盾的，因此，在生产运营多样化前提下，努力搞好专业化生产运营，实现多样化和专业化的有机统一，也是现代运营追求的方向。做到这一点，现代运营实践中努力推广柔性运营系统。例如，产品设计中的并行工程、快速原型法、虚拟制造技术、CAD/CAM技术、模块化技术等，产品制造中的数控机床、柔性制造单元、成组技术等。供应链管理成为运营管理的重要内容。企业开始致力于整个供应链上物流、信息流和资金流的合理化和优化，与供应链上的企业结成联盟，以应对日趋激烈的市场竞争。 营运管理目标 企业运营管理要控制的主要目标是质量，成本，时间和柔性(灵活性/弹性/敏捷性)，它们是企业竞争力的根本源泉。因此，运营管理在企业经营中具有重要的作用。 特别是近二三十年来，现代企业的生产经营规模不断扩 生产运营管理复习题 一、填空题 1．生产运营是一切社会组织将对它的（投入）转化为（产出）的过程。 2．生产运营系统是由（人）和（机器）构成的。能将一定输入转化为特定输出的有机整体。 3．生产管理人员应该具备技术技能与行为技能，技术技能包括（专业）技术和（管理）技术两个方面。 4．从生产管理角度，可以将生产分成两大类：（制造性）生产和（服务性）生产。5．按工艺过程的特点，可以把制造性生产分成（连续性/流程式）生产和（离散性/加工装配式）生产两种。 6．按企业组织生产的特点，可以把加工装配式生产分成（备货型）生产与（订货型）生产两种。 7．与备货型生产相比，订货型生产的产品品种较多，对产品需求的预测较（难），多采用（通用）设备。 8．按产品专业化程度划分生产类型是依据产品的品种数、（产量）和（重复程度）来进行的。 10．大量生产品种单一、产量（大）、生产的重复程度（高） 11．组织生产过程的分工原则有二：（工艺）专业化与（对象）专业化。 12．组织生产过程的基本要求是：连续性、比例性、（均衡）性、（平行）性与准时性。 13．生产计划的主要指标包括（品种）、（质量）、（产量）和产值指标。 14．生产运营管理是对生产运营活动进行计划、（组织）和（控制），它包括对生产系统的设计与（运行）的管理。 15．制造企业的物料库存包括：原材料库存、（在制品）库存、与（成品）库存。16．MRP经历了三个发展阶段，即MRP、闭环MRP和MRPⅡ，其中（ MRP ）相当于需求计算器，（闭环MRP ）为计划与控制系统，（ MRP Ⅱ）为资源协调系统。17．MRP的三项基本输入是主生产计划、（产品结构文件）和（库存状态文件）。 18．综观历史，质量管理的发展大体经历了质量检验、（统计质量控制）、（全面质量管理）三个阶段。 19．全面质量管理的主要思想表述为“四个一切”：即一切为了顾客；一切以预防为主；（全员性）；（全过程性）。 20．ISO9001是质量体系——（设计）、开发、（生产）、安装的质量保证模式。21．服务战略、（服务系统）和（服务人员）三者是形成服务质量最重要的因 XXXXX市场运营中心制度管理细则 一、市场运营中心职责 二、市场运营中心架构 三、市场运营中心岗位职责、主要绩效考核指标及岗位胜任能力模 型 四、市场运营中心工作流程 1、部门内工作流程 2、与其他部门合作流程 3、对外工作流程 五、市场运营中心费用管理细则 六、市场运营中心目标及绩效管理制度 七、市场运营中心提成制度 八、市场运营中心周报制度 九、市场运营中心考勤制度 十、市场运营中心例会制度 十一、市场部人员日常工作管理规范 十二、附则 第一章市场运营中心职责 一、市场运营中心职责 1、制定公司XXX产品整体品牌发展规划及落地实施； 2、对产品价格体系、产品发展方向精准定位 3、负责行业分析、竞品分析，搭建品牌识别体系域规范，研究竞 争对手进行市场行业总体分析。 4、完成公司全年销售额指标、回款指标、同时将全年目标分解到季 度、月，按阶段按成公司目标任务。 5、负责建立市场运营中心团队，对团队工作目标、业绩及其他进行 综合管理。 第二章市场运营中心架构 市场运营总监1人 市场营销品 牌 策 划 内 容 编 辑 第三章市场部岗位职责、考核目标及岗位胜任能力模型 一、市场运营中心总监岗位职责 1、负责公司XXX产品的内容整体规划和运营策略的制定及执行； 2、负责寻找潜在合作伙伴，并进行商务洽谈和签约并制定公司全年销售目标、回款目标、并按季度、按月执行； 3、整体市场上同行业产品数据报表，并定期收集分析同类竞品情报，完成活动策划执行，并做好跟踪记录。 4、构建和完善公司产品各个线上线下品牌宣传和推广渠道，同时负责和移动互联网领域各传播媒体有效沟通，调动各种资源，促进公司产品和相关渠道及媒体的联合推广，以提高公司产品在在市场上知名度。 5、网络媒体、移动端媒体、网站联盟、博客、论坛、社区营销、会议营销、SNS等各种互联网营销渠道的拓展和维护，开展公司自有产品运营和推广活动，收集相关营销成功案例并进行分析。 6、负责制作内容及话题，能够结合热点事件开展推广活动，及时监控和处理产品运营活动过程的各类正负面事件。 7、跟踪运营推广效果，分析数据并反馈，分享推广经验，挖掘和分析目标用户使用习惯、情感及体验感受，并定期形成分析报告。 8、建立完善市场部工作流程以及制度规范； 公司制度公司架构及职能范围 各部门岗位职责 公司管理制度和绩效考核 人员管理和招聘 公司保密条款 第一章 公司部门职能范围 公司架构 第二章各部门岗位职责 一、行政部 行政部作为公司的一个职能部门，主要负责公司的行政管理、人力资源管理及营销中心办公事务管理；目前兼负责物流，仓储。 行政管理：负责公司的行政管理工作，包括制度管理、文档管理、考勤纪律、办公支持和公关接待等事宜。 人力资源管理：负责公司的人力资源管理工作，包括绩效考评、薪酬计核、职位管理、人事调整、员工档案管理、员工招聘、培训和员工关怀等事宜。 公司办公事务管理：负责公司的办公事务管理，如办公用品的管理和各种工作会议的组织工作等。 具体职责如下： 1、拟定或协助拟定公司的各项经营管理制度； 2、起草或协助起草公司经营管理活动中需要的各种文件； 3、负责行政公文的签收、登记、流转、归档及业务文件的整理、归档； 4、协调解决各部门在经营管理活动中遇到的问题； 5、组织安排行政及其他会务，协调接待工作； 6、负责公司对外宣传及联系工作，管理公司网站； 7、负责公司文件、信函的发送、接收工作； 8、负责公司行政公章的保管、使用及各类文件的缮印； 10、负责公司日常办公用品、宣传品、名片的定制、保管、发放。 11、拟定公司人事、劳资等方面的规章制度； 12、拟定公司机构设置或调整方案； 13、负责公司员工的定岗定编工作； 14、负责公司员工的招聘工作； 15、拟定员工薪酬、福利等分配激励制度体系，并组织具体实施； 16、负责人力资源培训工作的组织与协调； 17、管理员工休假和考勤。 二、营销部： 1、营销部负责制定并推进实施全面的销售战略、销售方案，公司产品推广， 业务渠道拓展，客户开发，并对相关行业、市场进行前景分析及研究，制 定市场营销方案，有效地管理客户。具体职责如下： 2、1、协助总经理建立全面的销售战略； 3、2、制定并组织实施完整的销售方案； 4、3、与客户、同行业间建立良好的合作关系； 5、4、引导和控制市场销售工作的方向和进度； 6、5、组织部门开发多种销售手段，完成销售计划及回款任务； 7、6、管理销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍； 8、9、负责与客户签订销售业务合同，主持公司重大营销合同的谈判与签订工 《生产与运作管理》考试大纲 （2006-2007年度第二学期：物流管理双学位）第1篇运营管理绪论 第1章运营系统与运营管理 - 掌握一个组织的基本职能 - 掌握运营及其管理的概念 - 掌握运营系统的目的、目标以及投入、转换、产出的关系 - 了解运营管理涉及的主要内容 - 了解制造系统和服务系统的特征比较 - 掌握运营系统类型及各自特点 - 了解运营管理的关注点和主要趋势 第2篇运营系统设计 第二章产品研发与服务设计 - 了解产品寿命周期 - 了解新产品类型 - 了解产品研发的流程及其方法与手段 - 了解服务设计方法与手段 - 了解研发与设计评价的主要内容及其方法 - 了解并行设计与虚拟研发的概念 第三章生产与服务设施选址 - 掌握不同行业选址考虑因素的关注点 - 了解生产设施与服务设施选址应考虑的因素 - 掌握三种典型的选址决策方法（分级加权法、盈亏平衡法、重心法）第四章生产与服务设施布置 - 了解设施布置决策的基本过程 - 掌握设施布置的基本类型及其特点 - 掌握设施布置的典型三种方法（从-至表法、关联网格图法、路径矩阵法） - 掌握制造流水线平衡和步骤和方法 第五章流程设计与工作设计 - 掌握流程类型及其特点 - 了解产品特点及其相对应流程之间的关系 - 了解服务特点及其相对应流程之间的关系 - 掌握两种能力规划策略 - 了解工作设计基本内容及其相互关系 - 了解工作设计主要理论及其相关概念 - 掌握两种方法研究常用分析技术 - 掌握四种工作衡量方法及其要点 - 掌握熟练曲线的概念以及主要用途 第三篇运营系统运行 第六章需求预测 - 了解需求预测的基本步骤 - 掌握需求变动模式的特点 - 掌握常用几种需求预测方法及其适用场合 - 掌握预测误差的概念及其常用测量指标 - 了解误差监控的主要方法 第七章推动式运营系统 - 掌握预测驱动型运营的概念以及各层次运营计划之间的关系 - 掌握综合计划制定的两个基本策略 - 掌握主生产计划的制定过程 - 掌握物料需求计划的基本思想和基本原理 - 掌握独立需求与相关需求的特性 - 掌握MRP的计算过程 - 掌握MPG法的基本原理和方法 - 了解MPS, MRP, CRP, MRPⅡ之间的关系 - 了解MRP, MRPⅡ,DRP, ERP之间的区别 . 页脚 公司运营管理制度 分公司既是一个具有法人资格相对独立的公司，同 时又是受总部直接管理的分支机构，它有自己独特的组织结构，包括业 务部、财务部和行政部三个部分。企业运营制度是用来“管组织”的，所以分公司运营制度按照分公司的组织结构将包括三个 面：一、业务管理制度；二、财务管理制度；三、行政管理制度。 一、业务管理制度 分公司业务管理制度是根据分公司的业务流程来制定的，是对整个业务流程各个运营环节进行的具体规定。 这里的业务流程是指分公司业务活动的各个环节和过程。根据业务活动的实质容和体现形式，可以将业务流程分为在 业务流程和外在业务流程。在业务流程即业务活动的实质容，包括寻找客户、一般了解、深入了解、建立关系、巩固关系五 个部分。外在业务流程即业务活动的体现形式，包括寻找客户、拜访客户、合作谈判、销售进行、售后服务五个部分。 对于分公司开展业务活动来讲，在业务流程和外在业务流程两个面的管理都是必不可少的。在业务流程属于过程性 的东西，适合沟通管理；外在业务流程属于结果性的东西，适合约束管理。没有在业务流程的沟通管理，开展业务活动就会没 有思路和章法，就很难取得实质进展；没有外在业务流程的约束管理，开展业务活动就会混乱不堪，就会导致高成本低效率现象 。 但是，在业务流程和外在业务流程又是需要分开对待的两种东西，不能混为一谈。在业务流程是企业开拓市场的锐利 武器，是与客户、与市场打交道的经验法，反而属于外 在性的东西；外在业务流程是企业部管理的规章制度，是与部门、与 成员进行的制度对话，反而属于在性的东西。攘外必先安，只有将部管理做好了，才能更好的开拓市场。在业务流程属 于经验法，即所谓的“思路打法”；外在业务流程属于规章制度，即所谓的“业务管理制度”。因此，在业务流程是公司培 养和指导业务员开展业务工作的经验法，只能作为沟通管理，不能作为约束管理，而外在业务流程才是真正的对业务活动的制 度管理。 为了更好的区分在业务流程和外在业务流程，这里有必要再举例说明。例如某业务员某天准备去拜访某家客户，他需要 先与客户预约好，因为是初次拜访，他准备只递上自己的名片和送一本企业综合目录，拜访的目的就是了解客户一般情况，再让 客户了解我们的企业概况和产品特点等等。这时该业务员所做的实际工作就是在业务流程中的“一般了解”流程，他在做这项 生产与运营管理复习资料 题型： 1.选择15道15分 2.简答6道45分 3.计算3道40分 选择题知识点 一、生产运营系统构成及特点 2、从要素所起作用看生产运作系统构成 ·结构化要素 -生产技术、-生产设施、-生产能力、-生产系统集成 其作用是构成主体框架 ·非结构化要素 -人员组织、-生产计划、-库存管理、-质量管理 其作用是支持和控制系统运行的软件性要素，控制复杂。 二、生产类型的划分及各类型的特征 制造型企业生产类型的划分及特征 （1）按产品使用性能分类 通用产品（备货生产MTS）：按标准设计进行生产的产品； 专用产品（订货生产MTO）：按用户特殊要求专门设计和生产 （2）按生产工艺特征分类 流程生产型（连续生产）： 生产过程连续进行； 生产设备按工艺流程布置，采用流水生产； 管理重点：确保供料连续；确保设备工作期间运转正常。 加工装配型（间断生产）： 产品由许多零部件组成、加工过程独立； 特征与生产过程的重复性有关； 管理重点：控制零部件的生产进度计划、正确编制产品生产大纲。 （3）按生产的稳定性、重复性程度分类（或按工作地专业化程度） 单件小批生产：品种繁多、每一品种生产的数量甚少、生产的重复程度低成批生产：品种不单一、每种都有一定的批量、生产运作有一定的重复性大量生产：品种数少、产量大、生产或服务的重复程度高 （4）按产品结构特征分类 复杂产品 简单产品 需考虑影响因素：产品的系列化、通用化、标准化水平 三、传统生产过程组织形式、特点 1. 作业车间 空间组织上采用工艺专业化、时间组织上采用顺序移动方式形成的车间。 2. 生产线 空间组织上按对象专业化组织起来的适应多品种生产的组织形式；一条生产线可加工同类型、不同规格的多种产品 3. 流水线 将对象专业化和平行方式结合起来，按规定的工艺流程和生产速度（节拍），完成产品加工的一种生产组织形式。 4. 自动线 大量生产时采用，注意做好市场预测、技术及经济可行性研究论证 四、流水线分类、特征 分类： （1）按生产对象移动方式分：产品固定的流水线、产品移动的流水线 （2）按生产对象的数目不同分：单品种流水线、多品种流水线 （3）按生产对象轮换方式不同分：不变流水线（单品种）、可变流水线、成组流水线 （4）按生产过程连续程度分：连续流水线、间断流水线 （5）按节奏性分：强制节拍流水线、自由节拍流水线、粗略节拍流水线 （6）按机械化程度分：手工流水线、机械化流水线、自动化流水线 基本特征： （1）工作地专业化程度高； （2）按节拍组织生产； （3）各道工序设备数量与相应各工序单件工时的比例应一致； （4）工艺过程的封闭性； （5）生产过程具有高度连续性。 五、库存控制管理问题的分类及特征，基本模型及适用条件，订货点定义 1.单周期与多周期库存 单周期库存：库存物品不能重复订货 多周期库存：库存物品可以重复订货 2.独立需求与相关需求库存 独立需求库存：库存管理对象是具有独立需求属性的物品 相关需求库存：库存管理对象是具有相关需求属性的物品 3.确定型与随机型库存 确定型库存：库存问题的参数是确定的 随机型库存：库存问题的参数是随机变量 4.ABC分类 A类：数量占库存物资总数的10%、金额占库存总金额的70%左右的物资 B类：数量占库存物资总数的20%、金额占库存总金额的20%左右的物资 C类：数量占库存物资总数的70%、金额占库存总金额的10%左右的物资 ●单周期库存模型 单周期库存控制问题，订货量为预测的需求量，而预测的需求量与实际需求量不可能一致。 确定最佳订货量方法有三种： 期望损失最小法 期望利润最大法 边际分析法 ●多周期库存控制模型 与多周期库存有关的费用 （1）库存费用：CH（与库存有关的各种费用） （2）订货费用：CR（含准备订单、通讯、收货、检验等费用, 还包括调整准备费用） ※※※※※※※公司 市场运营中心管理制度[试用版] 2017.05 市场运营中心管理制度 一、总则 【编制目的】 本《管理手册》为※※※市场运营中心管理手册，是公司对各部门的各项工作的要求标准，为了所有人员了解其工作重点及工作流程，使之有章可循。 【使用范围】 供市场运营中心所有员工学习及执行。 【管理制度】 《管理手册》由运维中心、运营中心、销售中心、财务部等制定和修改，其版权、解释权和维护权归市场运营中心所有，本部门其它相关人员仅有使用权及修改建议权。为避免资料外泄，各使用者不得带出公司，翻印、外借他人，不得向外泄密透露，否则公司将追究相关责任。 【※※※宣言】 我很荣幸成为※※※大家庭的一员，我知道※※※将是整个无缝行业内最有潜力的公司，更重要的是公司为我提了广阔的平台，心有多大，舞台就有多大。 我要为※※※的发展贡献我所有的精力，我知道只有我在公司的发展中全身心地投入，我才收获得更多，成长得更快。 我是一位富有契约精神的员工，在我履行和※※※的这份契约的过程中，我将忠于公司，忠于我的部门。 我是一名市场运营中心的管理者，虽然没有很多经验，但我拥有主动性、洞察力和勇气。我的努力和专注将帮助我提升我的团队的效益。我无所畏惧。我把注意力集中在怎样增长效益上，而不让无聊的消遣浪费我的时间。 我将运用我的技能，充分参与市场运营中心每个环节的运作，同时，向行业内的前辈和精英学习来促进事业的成功。为了节省我最宝贵的两项资产：时间和金钱，我会积极和有效地利用一切技术手段。 我的秘密武器之一是我知道自己的奋斗目标。和其他人相比，我具有更高效的执行力，因而我将更加快捷地达成我的目标。 我像一束激光。各种机会层出不穷，试图模糊我的焦点，但是，我绝不会偏离已经确定的目标和计划，直到我自己决定改变为止，因为我知道，计划应该随机应变。我所从事的是一项长久的事业。和机会主义者不同，我管理的区域将永续经营，只有长久的事业，才能成为对我个人声誉和未来的一项投资。幸存就是成功，每过去一天，我离我的目标就更近了一步。 我发誓我要在无缝行业懂的比任何人都多，我要不停地阅读、学习和引导。我最大的资产是，通过努力为我的客户所增加的价值。 我要善待周围的人，因为我知道滴水之恩涌泉相报的道理。我在所有的商业往来中都要彻底诚实和公开，而不利用管理者的地位来取得不当的优势。我的声誉将伴随我一生，因此，我 《运营管理》期末复习题 一、单项选择题 1．以下关于运营管理的论述，哪一项是错误的（）。 A.运营管理的目标仅仅是满足社会对产品和服务的需要 B.运营管理是企业业务流程中具有物质基础特征的基本过程 C.运营管理是企业向社会提供产品和服务的生产过程 D.运营管理是一个从资源输入向成果输出的转换过程 2．运营管理研究的主要对象是（）。 A.产品的生产过程 B.产品的营销过程 C.产品的生产过程和服务的提供过程 D.产品服务的营销过程 3．一般来说，一项可能成功的新产品构思需要满足内外两方面因素要求：一是构思是否具有市场潜力；二是（）。 A.产品的售价是合理 B.产品的质量是否过关 C.产品是否有竞争优势 D.本企业的内部条件是否适合开发这种产品 4．以用户与消费者的需求作为新产品与服务设计的主要或唯一基础的产品设计战略是（）。 A.市场拉动战略 B.技术推动战略 C.跨职能合作战略 D.竞争驱动战略 5．初步产品设计阶段的主要任务是（）。 A.根据得到的各种信息，提出产品初步设想的方案 B.对产品构思进行评估，研究其可行性 C.将选定的新产品构思，转换成为以文字，图表及模型描述的对产品的设计方案 D.完成设计说明书 6．建立和维系客户的关系，其基础是企业提供给客户的（）。 A.价值 B.价格 C.服务 D.折扣 7．价值工程的根本思想是（）。 A.追求最低的成本 B.追求最高的质量 C.追求最大的价值 D.以最低成本满足需求 8．哪项是单元布置的优点（）。 A.可兼顾成本与柔性 B.系统稳健性好 C.好管理 D.柔性高 9．定位布置的优点是（）。 A.柔性高 B.单位成本高 C.流程复杂 D.组合复杂 10．劳动分工理论由谁提出（）。 A.亚当斯密 B.泰勒 C.韦伯 D.梅奥 11．组织中的工作关系表现为（）和（）的关系？ A.协作关系、监督关系 B.监督关系、管理关系 C.协作关系、促进关系 D.监督关系、扶持关系 12．（）是质量管理的“归宿点”和起点。 1、请说明生产运作管理系统的设计运行分别包括哪些内容？ 书上： （1）设计：产品/服务设计和技术选择，生产/服务设施选址与布置，工作设计与作业组织（2）运行：需求预测，生产计划，库存管理，物料需求计划，供应链管理，制造业生产作业计划与控制，服务业的作业计划，项目计划管理 笔记： （1）战略制定（设计）：战略决策：产品决策 系统设计：产品开发，系统布局，工作研究 （2）战略实施（运行）：计划：生产总体计划与主生产计划，生产作业计划 控制：控制进度、控制现场 管理：项目计划管理、生产物流管理、生产质量管理、生产成本管理 设计：1、产品/服务设计和技术选择产品设计过程包括新产品的需求分析、产品构思、可行性讨论过程，结构设计（包括总体设计、技术设计、详细设计等）过程，以及工艺设计过程（包括产品图纸的工艺分析和审查、拟定工艺方案、编制工艺规程、工艺装备的设计与制造）。 2、生产/服务设施选址与布置选址一般步骤：选择某一地区；在同一地区选择若干适当的地点；比较不同地点，做出决定。 3、工作设计与作业组织工作设计：明确生产任务的作业过程；通过分工确定工作内容；明确每个操作者的工作责任；以阻止形式规定分工后的协调，保证任务的完成， 运行：1、需求预测定性预测方法、定量预测方法、预测误差与监控 2、生产计划能力计划、生产大纲的制定、产品出产计划的编制、收入管理 3、库存管理库存、库存问题的基本魔心、单周期库存模型 4、物料需求计划 MRP系统 5、供应链管理供应链系统设计、物流管理、酷讯控制方法、采购管理、供应商管理 6、制造业生产作业计划与控制流水车间作业计划问题、单间车间作业计划问题、生产作业控制 7、服务业的作业计划服务企业的运作、随即服务系统、人员班次安排 8、项目管理计划项目管理、网络计划方法、网络时间参数的计算、网络计划优化 企业运营管理制度 企业管理制度大体上可以分为规章制度和责任。规章制度侧重于工作内容、范围和工作程序、方式，如管理细则、行政管理制度、经营管理制度。责任制度侧重于规范责任、职权和利益的界限及其关系。本文就管理细则、经营管理制度、行政管理制度、部门经济责任制度、管理者经济责任制度。 一、组织框架 wang 二、部门岗位职责 1、综合办公室工作职责 (1) 组织、安排、落实公司各类会议的会务工作。 (2) 负责公司的日常接待工作（包括信访、投诉等）。 (3) 负责公司各类文件的收发、传阅和归档工作。 (4) 负责公司的日常行政工作（包括办公用品的采购，行政日常支出总经理 运营主管 人事部经理 财务经理 总经理助理 区域经理 人事专员 内勤 会计 考核员 出纳 综合办公室主任 办公室文员 人事部 财务部 运营部 综合办公室 网络部 技术部 推广部（电商） 报销等）。 (5) 负责公司工作用车的管理工作。 (6) 各类资产登记、造册及设备保养、维修、管理。 (7) 负责公司的日常考勤工作。 (8) 公司文印、统计、宣传、公示栏管理等。 (9) 负责公司的节假日值班安排及安全保卫工作。 (10)负责公司网页的管理工作（包括网页的设计、规划、信息上传和维护等）。 (11)负责公司的各类文字的撰写工作（含公司年度工作计划、年终工作总结、大事记等工作）。 (12)每月工作计划的收集、编制和公布；负责公司的档案管理工作。 (13)完成公司领导交办的其他任务。 2、财务部工作职责 （1）在公司董事会的领导下，负责公司财务的各项管理工作。（2）负责公司各时段的财务报表工作。 （3）负责公司各类收入和支出的记账、分类及报销工作。 （4）负责监督公司财务预算和决算的情况。 （5）负责与学校财务处的沟通、协调工作。 （6）完成公司领导交办的其他工作。 3、人力资源部工作职责 ⑴、负责公司的人力资源整体规划； 运营管理历史及发展 运营管理的发展历史与理论工具 在人们开始生产产品和提供服务时，运营管理就随之产生。虽然运营管理的起源可以追溯待早期文明时期，但是主要的发展线索集中在最近的200年。 一、产业革命时期(18世纪60年代~19世纪初)，最具重大意义的是蒸汽机的发明、劳动分工概念和标准化生产方式的提出。 1、英国人詹姆斯.瓦特发明的蒸汽机发明了蒸汽机，为制造业提供了机械动力，推动了制造业的发展 2、亚当.斯密的《国富论》中提出的劳动分工，认为：（1）分工可重复单项操作，提高熟练程度，提高效率；（2）分工可减少变换工作所损失的时间；（3）分工有利于工具和机器的改进。 3、莱特.惠特尼提出的标准化生产方式正是采用了标准化的配件，才实现了零件的可互换性，零件才无需定制，才能快速批量生产，才能以标准化的方式生产上万支滑膛枪，才使得后来福特汽车装配线的大量生产成为可能。 而产业革命带来的巨大变化，使得制造业得到飞速发展，使得当时人们迫切需要比较系统、切实可行的管理理论和方法作为指导。 二、科学管理（20世纪10年代） 1、以泰勒为代表创立的科学管理原理，给工厂管理带来巨大的变化。泰勒的科学管理原理通过时间研究和工作研究概念的形成，来最大限度的提高生产效率，实现整个社会财富的最大化。科学管理原理，其精髓在于：（1）对现有工作方法进行详细的观测、分析和改进； （2）建立在方法研究基础上的差别计件工资制；（3）根据工作性质的不同科学地挑选并培训工人；（4）设立计划部门，负责合同管理、方法研究与标准化、进度安排、成本分析、业绩考核与工资发放以及纪律检查等管理职能。 2、吉尔布雷斯夫妇的工业心理学，把心理学的成果运用于动作研究，提出了节约动作的10个原则。这些原则至今为止仍在被用于操作和运动的进化与优化。 3、亨利.福特看到了非物质利益对激励工人的价值，提出了至今仍被广泛使用的甘特图。利用甘特图，使计划的编制更加快捷和直观。 4、亨利·福特是一位伟大的实业家，为在汽车行业采用大量生产做出了巨大贡献，使汽车进入了美国普通居民的家庭。在汽车在美国开始畅销，福特公司的T型车大获成功，供不应求。为提高运营效率，福特组建了汽车装配线，并把泰勒提出的科学管理原理应用于工厂管理。同时，一方面在于他淋漓尽致地发挥了使亚当·斯密提出的劳动分工论；另一方面得惠了惠特尼提出的标准化。因此，能够使大量生产变成现实。 5、美国的F·W·哈里斯发表关于经济订货批量的模型，通过订货管理EOQ开创了现代库存理论的研究。 三、行为科学与管理科学（1920—1970年） 科学管理十分强调运营系统规划与设计以及运行与控制的技术因素，而人际关系学说则强调人这一因素的重要性。 1、质量管理模型，修哈特和洛米格运用抽样检验和统计表，在 习题1 一、名词解释 1．运营管理 2．MTS 3．MTO 二、简述 1．MTO与MTS的区别 2．备货型生产与订货型生产的优缺点 3．制造业生产与服务业生产的比较 4．如何提高服务业生产效率 5．提高多品种小批量生产类型效率的途径 三、论述：谈谈你对投入产出（输入输出）的理解 习题2 一、名词解释 1．工艺专业化 2．对象专业化 二、简述 1．运营管理的发展过程 2．运营管理与营销管理的关系 三、计算 1．已知m=5，n=4，t1=12，t2=6，t3=8，t4=10，t5=5，求在平行顺序移动下，这批零件的加工周期。 解：T平顺=nΣt i－(n－1)Σmin(t j,t j+1) =4×（12+6+8+10+5）－（4－1）×（6+6+8+5） =89 2．已知m=5，n=4，t1=10，t2=4，t3=8，t4=12，t5=6，求在顺序、平行、平行顺序三种不同的移动方式下，这批零件的加工周期各是多少？ 3．已知m=5，n=20，t1=1，t2=5，t3=4，t4=2，t5=3，求在平行、平行顺序两种不同的移动方式下，这批零件的加工周期各是多少？ 四、请查阅并讨论福特的“3S化”的含义，并组织小组讨论“3S化”的作用与意义。 习题3 一、名词解释 1．SWOT分析（P47） 2．波特五力竞争模型（P51） 3．PEST宏观环境分析（P49） 4．价值链分析（P51-54） 5．专业化（P55） 6．纵向一体化（P55） 7．水平一体化（P56） 8．多元化（P56） 二、简述 1．战略管理过程(P46) 2．波特的三种竞争战略（P56） 3．现代企业在产品方面的竞争的特点是什么？（P39） 1.价值链；是由企业资源和流程构成的网络，企业 经营过程中产生的产品流，资金流，信息流和服 务流，是构成这个网络的重要元素。 2.新产品的分类；按新颖程度分；全新产品，改进 产品和换代产品。按地域特征分；国际产品，国 家产品，地区性新产品。 3.新产品开发的方向；多能化，高能化，小型化， 简化，多样化，标准化，节能化，美化，环保化。 4.顾客需求确定-----QFD方法 5.服务；是一方能够向另一方提供的无行活动或利 益，并且不导致任何所有权的产生。 6.服务供应可分为；1纯粹有型商品-肥皂，牙膏2 伴随服务的有型商品-——保险单，维修和保养说 明。3有型商品和服务结合——餐馆。4主要服 务伴随小物和小服务航空公司。 7.设施；是指生产运作过程得以进行的硬件手段， 通常由工厂，办公楼，车间，仓库等物质实体所 构成。 8.（设施）选址原则；1费用原则，2聚集人才原 则，3接近用户原则，4长远发展原则。 9.设施选址的方法；1负荷距离法。2因素评分法， 3盈亏分析法，4重心法 10.影响企业经济活动单元构成的主要因素；1企业 的产品,2企业规模,3企业的生产专业化与协作化 水平，4企业的技术水平 11.设施布置形式；1工艺导向布局——也称车间或 功能布局，是指一种将相似的设备或功能放在一 起的生产布局格式。2产品导向布局——也称装 配线布局，是一种根据产品制造的步骤来安排设 备或工作过程布局格式。3混合类型布局，4固 定位置布局。 12.办公室布置的主要模式；1传统的封闭式办公室 ——办公楼被分割成多个小房间，2伴之以一堵 堵墙，一个个门和长长的走廊。2开放式办公室 布置-在一间很大的办公室内，可同时容纳一个活 几个部门的及时个人甚至上百人共同工作。13.企业的生产能力；指企业所输入的资源，在一定 的时间内，在先进合理的组织条件下，生产能力 分类；1 设计能力——指企业和计划改造时， 进行新建扩建或计划改造时，设计任务书和技术 设计文件中规定的产品能力，2查定能力——当 初的设计能力已不能完全反应实际情况，这时需 要对企业的生产能力进行重新调查和核准3计划 能力——指企业是设计能力的基础上根据市场 需求的变化，预算企业在计划内能够实现的生产 能力。14.生产能力的计算；M=Fe×S除T M-工作中心的生产能力（台） Fe-制造单位产品所需该设备多 少台时数（分/台）T-零件所需 台时。 15.例 5.1 某工厂的一个工作中心 有10台相同的设备，生产单一 的A产品，如果生产一件A产 品所需该中心的加工时间为2 小时，计算该中心的年生产能力 （每年按250个工作日计算，每 天按8小时计算，设备利用率按 80%计算）。解；Fe=250 ×8×60×0.8=96000（分） M=96000×10/2×60=8000（件） 16.综合计划编制的策略；1调节能 力以适应需求；（调节人力水平， 加班或部分开工，安排休假，调 节库存水平，外协或包装。）2 改变需求你适应生产能力（导入 互补产品，调整价格激淡季需 求，延迟交货期） 17.作业排序和作业计划的区别；一 般来说，作业排序只是确定工件 在机器设备上的加工顺序，而作 业计划不仅要确定工作的加工 顺序还要确定机器设备加工每 个工件的开始时间和完成时间， 因此在实践生产活动中指导工 人生产活动，生产活动的是作业 计划，但由于作业计划的主要问 题在于确定工件，在各工作地的 加工顺序，一般情况下作业计划 是都是以最早可能的开工时间 和完工工时间来编制的，因此， 一旦工件的作业排序确定之后 作业计划也就自然确定了。 18.作业排序的优先规则；1最短加 工时间规则——SPT或SOT规 则（优先选择加工时间最短的工 件），2最早到期规则——EDD 规则（优先选择完工期限最早的 工件），3先到先服务规则—— FCFS规则（优先选择最早进入 排序集合的工件），4最小关键 比例规则——SCR规则（优先 选择关键比例最小的工件，关键比例=（交货期 --当前期）/余下的加工时间），5最小工作量规则 ——LWKR（优先选择余下加工时间最短的工 件）6最多工作量的原则-——MWKR(优先选余 下择余下加工时间最长的工件)，7最小松弛规则 -SLACK（同时考虑余下的加工工件和余下的加 工时间） 19.库存：是企业用于今后销售或使用的储备物料 （包括原材料，成平，半成品，设备备件等不同 形态） 20.质量管理；只确定质量方针，目标和职责，并通 过重量体系中的质量策划：质量控制，质量保证 和质量改进来实现其管理职能的全部活动。 21.项目管理；是在一个确定的时间范围内，为了完 成一个即定的目标，并通过特殊形式的临时性组 织运行机制，通过有效地计划组织实施领导与控 制，充分利用既定有限资源的一种系统管理方 法。 22.ERP（企业资源计划）是一种将信息技术与先进 的管理理念融合在一起的企业运作模式。它将企 业外部客户的需求：企业内部资源及供应商资源 整合在一起，为企业提供多重解决方案，以实现 信息流，物流，资金流，价值流，和业务流的有 机集成。 23.设备故障规律；1初期故障期（是由设计上的缺 陷制造质量欠佳和操作习惯不良引起的，开始故 障率较高，随后逐渐减少），2偶发故障期（设备 已进入正常运转阶段，故障很少，一般都是以维 护不好和操作失误引起的偶发故障）3磨损故障 期（劣化故障期构成设备的零件以磨损老化故障 率急剧上升） 运营管理 绪论 1. 生产，运营，运作的区别J10。 2. 运营活动的过程与目的：J10。 3. 运营管理5要素：品种、数量、质量、时间、成本。B12。 4. 企业竞争力的表现形式B12。 5. 需求特征对运营过程的影响J11。 6. 生产系统的进化3阶段：追求高效率生产阶段；追求多品种、高质量、低成本生产阶段、追求多元、可变、适时生产阶段。B13-14 7. 运营管理的涵义、研究对象、研究内容 J12。 8. 知识体系结构 J15。 9. 四大战略：产品规划策略、流程组织策略、资源配置策略、产销协调策略 B18. 第一章 产品、流程与资源 一、产品属性分析 1. 产品的涵义、需求特征、制造特性J17 4. 产品的物理结构特性：结构性——加工装配式生产，如电脑，和非结构性的——流程式生产，如钢铁。B22 5. 产品的制造工艺特征：标准产品——标准化规范化工艺流程大量生产，定制产品——灵活的流程。B22 ★ 6. 产品模块化理论：将复杂结构的产品分解成若干相对独立的子系统（模块）。子系统的功能独立，结构标准，接口标准。如电脑。B23 非模块化的产品=协调型产品。产品的某个功能需要几个物理结构协调完成。 模块化：效率提高，成本低，保护核心技术。 7. 服务包理论：服务类产品的所有要素中有显性也有隐性的，包含不同构成要素的服务产品叫做服务包B24 服务类产品的特点：生产过程与消费过程一体的；产品的无形性与顾客的参与性决定了生产效率很难控制，也很难定量计量；服务产品质量标准的指定以及控制方法都比较困难；产品不能存储，必须在顾客到达时提供 根据顾客的参与程度（完全参与，阶段性参与）、采用的技术状况（资本密集，劳动密集）、消费特性（对人还是对人的财物，有形无形） 二、流程特性分析 1. 资源属性分析B26★★ ★★ J26 规模的经济性和分工的效率性——资源越专用则效率越高，但是改变用途越困难（刚性）；资源越通用则适应能力越强（柔性），但效率越低。B26 资源的基本属性决定了流程的性质：一般采取专用资源配置策略的流程组织的流程，效率高成本低，但是刚性较强，适应能力差；采取综合分工，资源通用的配置策略组织流程，较为灵活，适应能力强，较具柔性，但是成本效率性交叉 2. 流程的技术特征：B27★ 连续型（装置型工业）：空间不能分离、时间不能中断。24h 不停机，倒班连续运行。一般采用专用设备，生产效率高，但调整品种及产量的难度很大，钢性强。 离散型（加工—装配型工业）：空间可以分离，时间可以中断。整个生产过程在不同企业中分工，在不同地点生产。组织交尾灵活，设备大多数通用。有柔性。 逻辑关系：L,A,V ，N 型 连续型分：连续流程、离散流程 工作性质：加工过程、传递过程 5. 通用性流程 和 专用性流程 J25★★ 6. 依据订单生产——事后生产， 依据预测生产——事前生产 B30 存货生产MTS ：关键技术是预测方法和库存控制方法 订货生产MTO ：缩短交货期，关键要做好能力与资源的计划。 准时生产 JIT ： 既不是事前也不是事后，是需求发生的同时生产。 三、流程设计策略 1. 服务流程设计与资源配置策略 顾客参与度矩阵： 顾客参与度越高，流程越慢。★ 2. 制造流程设计与资源配置策略 产品—流程矩阵： J28 ★★★ B32 3. 解耦点技术B33：利用结构性产品可以分散生产的原理，采用先加工好组装产品的各种零件，然后再顾客订单到达时再进行产品的组装，其中零部件的加工仍然是 1. 分工原则：工艺专业化，机群式布置。 2. 根据物流量最小的原则，决定单元之间的相对空间位置。 2. 特点：流程是多样性的，流向是混杂无序的。设备是按照工艺集中布置，单元内设备为并联关系。可以对应多种产品生产流程，适应能力强。很难采用专用设备，生产效率低。人员专业分工较粗略，对人力资源技术要求高，人工成本高。 二、流水生产线设计★★★★★J41 1. 分工原则：产品专业化，线性串联式布置。 2. 根据工艺流程的加工顺序，确定设备的相对位置，空间布置可以是直线或者U 型。根据产量、工序的时间参数确定流水线的运行，各个工位的设备数量、用工量等。 2. 流水线：基本特征：工艺流程顺序、完整地集中在同一封闭工作中心，设备按工艺顺序排列，加工对象在工序间平行移动有节奏生产，在相同时间生产相同产品。 工序的工作地（人或设备）数目与加工时间成比例 /i i t s r 生产线：就是不能满足节拍，其他都一样。 3. 设计单对象流水生产线★★★★J41 B91-96 （1）定节拍——生产两个相同制品的时间间隔 r=Fe/N r=节拍， Fe=有效工作时间Fe=μF 0，μ时间利用系数，N=计划产量（设计能力），产出率 R=1/r 如果节拍太小，成批传送，则节拍r g =r*n （min/批） n 是运输批量（件/批） （2）流水线所需的最少工作地数量 S min = [Σt i /r] S min —最少工作地数， t i —第i 道工序的作业时间；Σt i 单件产品加工或装配的总作业时间 （3）流水线时间平衡即工序同期化——通过技术组织措施，调整流水线各个工序的时间定额，使得它等于或成倍于节拍： 技术改进、作业分工等手段 逻辑顺序不变；分配给每个工作地的工作内容的加工时间之和不能大于节拍；个工作地的单件作业时间尽量接近于节拍或节拍的整数倍；工作地数量尽量减少 工作地闲置时间=流水线节拍-作业时间， 工作地负荷率=作业时间/流水线节拍 x100% （4）确定工作地（设备）的数量及负荷系数—— S ei =[S i =t i /r] S i 所需工作地的理论值，S ei 近似整数值 [取整] 工序的设备负荷系数K i =S i /S ei 流水线整体负荷K a =Σt i /r S ei 流水线的损失率=1-K运营管理考核标准
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