常州科技型小微企业发展瓶颈及其突破路径的调研报告
课题主持人 : 敬丽华、杨永超
课题组成员 : 史京军、肖飞
承担单位常州纺织服装职业技术学院
2014年10月
摘要
科技型小微企业主要分布在高新技术产业和传统产业中技术含量比较高的产业链环节，是新兴产业形态和新经济形式天然的追逐者。我国小微企业特别是科技型小微企业是最具创新活力的群体。统计表明，我国65%的国内发明专利是由中小企业获得的，80%的新产品是由中小企业创造的。科技型小微企业在促进经济增长、推动技术创新和培育新兴产业中发挥着重要作用，是建设创新型国家的重要主体。常州市在苏南现代化示范区建设中，必须创新发展模式、加快转型升级、提升发展质量。培育有潜力的科技型小微企业成长为高新技术企业，是未来创新发展和转型升级的关键一环。此调研报告采用问卷调查、访谈法、文献法等方法，对常州市科技型小微企业进行调研并进行数据分析，找出制约科技型小微企业发展的瓶颈问题，并提出针对性的突破措施。
关键词：常州；科技型小微企业；瓶颈；突破路径
目录
一、概念界定 (1)
（一）小微企业 (1)
（二）科技型小微企业 (1)
二、调查说明 (2)
三、数据分析 (2)
（一）企业基本情况分析 (2)
（二）企业经营情况分析 (6)
（三）企业融资分析 (12)
四、调查结论 (15)
（一）企业结构有待优化 (15)
（二）企业生产经营成本持续上升 (15)
（三）企业核心技术缺失 (16)
（四）企业融资难仍未缓解 (17)
（五）扶持政策涉及部门较多 (18)
（六）企业属性具有两面性 (18)
五、突破瓶颈的长效措施 (18)
（一）提升科技型小微企业自身经营能力 (18)
（二）完善政府扶持政策 (19)
（三）构建与科技型小微企业发展相匹配的融资体系 (21)
参考文献： (22)
附件： (23)
一、概念界定
全面认识科技型小微企业需要明确两个方面的内容：一方面是“小微”的概念；另一方面是“科技”的概念，并要体现“科技”与“小微”之间的内在联系。
（一）小微企业
小微企业是小型企业、微型企业、家庭作坊式企业、个体工商户的统称，是由中国首席经济学家郎咸平教授提出来的，目前主要指那些所有权和经营权高度统一，产品（服务）种类单一，规模和产值较小，从业人员较少的经济组织。
本研究认为小微企业是指在中华人民共和国依法设立的，与其所处行业的大企业在人员规模、资产规模与收入规模方面相比都比较小，有利于满足社会需要,增加就业，符合国家产业政策的各种所有制和各种形式的企业。
其特征如下：
1、投资主体和组织形式多元化。投资人既可以是大中专毕业生、退伍复员军人、返乡农民工、下岗失业人员、征地拆迁失地农民，也可以是其他城乡无业居民；在创建小微型企业时，既可以申办成个体工商户、独资企业，又可以是合伙企业、农民专业合作社、有限责任公司。
2、出资来源和形式多元化。小微型企业融资渠道主要是自有资金、亲戚朋友借款，很少有正式的融资渠道。投入的资金既可以是货币资金、知识产权，也可以是实物资产。小微型企业固定资本少，对经营所需的工具和设备、技术、场地等要求不高。
3、生产销售灵活。小微型企业大部分是以“前村后店”的模式组织生产运作，质量管理不是很完善，采用劳动密集型的技术和手工艺。销售上采用直销方式，且以服务本地市场为主，运作方式灵活而富有流动性。
4、内部管理松散。小微型企业员工以家庭成员为主，且大都是通过正式的就业渠道不能就业的人，其员工薪酬具有不确定性，存在很大的随意性，缺乏薪酬体系和结构标准，财务会计制度也不健全，少量而不规范的会计活动也只是为了应付上缴的税费。
（二）科技型小微企业
科技型小微企业是高技术企业发展的重要载体，加大对科技型小微企业的培育，有助于产生一批富有竞争力的大中型科技企业。党的十八大报告中指出要促
进小微企业发展，尤其是促进科技型小微企业的发展，这从宏观层面给科技型小微企业的发展指明了方向。
根据我国国家科技部、财政部、工信部等相关部委的政策，综合国内外不同学者的相关研究成果，科技型小微企业是指人员以科技人员为主，以创新（如技术、商业模式）为基本发展动力，主要从事新技术、新产品等的研发、生产和服务为主要形式的小型和微型企业。我国科技型小微企业认定具备条件：在我国境内依法设立，员工人数少则几人、十几人，多则在50-150人左右；具有大专以上学历的科技人员占职工总数的比例不低30%；直接从事研究开发的科技人员占职工总数的比例不低于10%；有良好的经营业绩，资产负债率不超过70%；每年用于新技术和新产品研究开发的经费不低于销售额的3%。
如上所述，科技型小微企业是小微企业群体中更加重视创新，也是最为活跃和最具发展潜力的一个重要群体，它们通常是新技术或新市场的率先实践者与探索者，不断寻求新的发展机会。科技型小微企业从其创立期开始，就强调始终生产与科技紧密结合，在整个发展过程中重视与创新同步的经营管理理念，对创新的注重是其与一般小微型企业相比的最主要的特征之一。对创新的投入，也加剧了这类企业可能遭受的风险；相比于一般意义上的小微企业，科技型小微企业更容易产生创新风险，但在风险增大的同时，企业也有更多的机会获得高收益。
二、调查说明
本次课题调研范围涉及常州市397家小微企业，其中属于科技型小微企业81家，调研时间为2014年5月-2014年7月。主要涉及常州市武进区、天宁区、钟楼区、新北区，不含金坛、溧阳等地。本次调查采用定量分析与定性分析相结合的方法，通过问卷调查、访谈法、文献法等研究方法来收集材料。本次调查共发放问卷500份，回收430份，回收率86%，其中有效问卷397份，有效率79.4％。全部问卷回收编码后，利用SPSS统计软件和Excel软件进行数据分析处理，并结合针对性访谈及收集到的相关文献资料撰写了此次调研报告。
三、数据分析
（一）企业基本情况分析
1、企业性质
选取常州市397家小微企业为调查对象。企业性质分为个体工商户、小型企
业、家庭作坊、微型企业四种类型。其中个体工商户111家，小型企业210家，家庭作坊3家，微型企业69家，其他3家。
企业性质数量占比
个体工商户111 28%
小型企业210 53%
家庭作坊 3 1%
微型企业69 17%
其他 3 1%
表1 ：企业性质
所调查样本企业涉及行业如下：纺织服装36家，制造业81家，物流11家，餐饮住宿21家，软件业21家，批发和零售业31家，服务业66家，其他123家。
行业数量占比
纺织服装36 9%
制造业81 21%
农产品加工0 0
物流11 3%
餐饮21 5%
软件业21 5%
批发零售业31 8%
服务业66 17%
其他123 32%
表2 ：行业分布
其中科技型小微企业共计81家，占比21%，其他类型企业数量为316家。科技型小微企业主要集中在常州市的制造业、软件业以及其他行业（包括创意）等行业，制造业主要集中在机械等装备制造行业。
图1：小微企业类型分布
行业数量占比
纺织服装45%
制造业2733%
农产品加工00
物流00
餐饮00
软件业1721%
批发零售业23%
服务业56%
其他2632%
表3：科技型小微企业行业分布图
2、管理人员与家族关系及学历层次情况
企业主要管理人员来自本家族的占企业管理层（包括董事长、总经理、副总经理、董事、监事、财会负责人等）的比例为20%，共16家企业；80%的企业不存在这种情况，为65家企业。管理人员学历层次整体较高，全部在大专以上，其中本科比例最高，其次分别为硕士、博士。
图2：管理人员构成
学历数量比例
大专15 19%
本科32 40%
硕士17 21%
博士16 20%
表4：管理人员学历层次
3、企业生产用房（场地）情况
企业生产用房自己拥有产权的数量为12家，占比为15%；租用的有69家，占比为85%。
图3：生产用房（场地）情况
4、人才流失情况
科技型小微企业人才流失10%以下的占比44%，人才流失大于50%的占比3%，说明科技型小微企业人才流失不太明显。
图4 ：科技型小微企业人才流失情况
而非科技型小微企业人才流失情况却不尽相同。人才流失大于50%的占比4%，略高于科技型小微企业，10%以下的占比32%，10-30%占比48%，高于科技型小微企业。
图5 ：非科技型小微企业人才流失情况
（二）企业经营情况分析
1、经营总体情况
（1）非科技型小微企业情况
2014年经营的总体情况，经营势头良好93家，经营情况正常平稳177家，出现5%以内亏损的9家，亏损5%-20%的6家，20%以上亏损3家，停产、半停产的3家。经营势头良好的占比达到32%，经营情况正常平稳的占比61%，出现5%以内亏损的占比4%，亏损5%-20%的占比2%，20%以上亏损的占比1%，停产、半停产的占比1%。
图6：非科技型小微企业经营总体情况
（2）科技型小微企业情况
科技型小微企业2014年总体经营情况预计良好共计41家，占比达50%；经营情况平稳共计38家，占比47%；2家为亏损5%以内，占比为3%。
图7 ：科技型小微企业经营总体情况
2、2014年营业收入、利润与上一年同期相比
（1）营业收入方面
①非科技型小微企业
营业收入增加0-15%的共108家，增加15%以上的87家，持平的48家，降低0-15%之间的29家，降低15%以上的23家。分析发现，营业收入增加0-15%的占比达37%，15%以上的占比29%，维持平衡在16%，降低增长占比在18%。
图8：2014年非科技型小微企业营业收入分布
②科技型小微企业
营业收入增加0-15%共24家，增加15%以上的41家，持平的12家，降低0-15%之间的2家，降低15%以上的2家。分析发现，营业收入增加0-15%的占比达29%，15%以上的占比50%，降低0-15%占比3%，降低15%以上占3%。说明2014年科技型小微企业营业收入增长很快，实现增长的占到了79%，所占比例高于非科技型小微企业，而营业收入降低的比例较低。
图9 ：科技型小微企业2014营业收入分布
（2）税前利润方面
①非科技型小微企业
税前利润增加0-15%共83家，增加15%以上的28家，持平的91家，降低0-15%之间的89家，降低15%以上的25家，所占比例分别为26%、9%、29%、28%、8%。
图10：2014年非科技型小微企业税前利润分布
②科技型小微企业
增加0-15%共28家，增加15%以上的9家，持平的20家，降低0-15%之间的18家，降低15%以上的6家。利润增速在15%以下的比例为47%，高于非科技型，说明了科技型小微企业利润增长整体较好。利润持平和降低的所占比例为29%。
图11：2014年科技型小微企业税前利润分布
3、挤压利润因素
当前，资金、原材料和工资等成本上升过快，已经成为小微企业面临的三大突出问题。调查数据显示，40%的企业认为原材料价格上升快已成为企业面临的突出问题，45%的企业认为工资上涨过快是挤压利润的突出问题，32%的企业认为资金紧张是当前面临的较大挑战。进入2014年，小微企业面对的主要成本压力由2013年的原材料和劳动力双重压力转变为劳动力成本比重增加。
图12 ：挤压利润因素
4、与国有企业、外资企业等相比的不公平待遇
行业进入领域的不平等、项目投资和政府采购的不公平、银行融资不公平、用地和用电等不公平对待成为重要的不公平因素。数据显示，行业进入领域不平等占比24%，项目投资与政府采购不公平占比17%，银行融资不平等占比13%，用地和用电不公平占比8%。
图13：不公平因素
5、当前企业的产量与去年同期相比
今年与去年同期相比预计产（服务）量大幅增加的为48家，略有增加为234家，持平为87家，减少为24家。可见，2014年预计产量略有增加，呈现整体性放缓趋势，持平占比22%，大幅度增加较少。
图14：产量与去年同期相比
6、信心指数
将企业发展信心分为很有信心、有信心和没有信心几个指数，统计数据表明，科技型小微企业发展信心较强，50%企业很有信心，45%企业有信心，没有信心占比5%。
图15：信心指数
（三）企业融资分析
1、融资渠道
小微企业的融资渠道主要是：亲戚朋友、银行借款、小额贷款公司借款、担保公司融资、风险投资等。根据数据分析，61%的小微企业首选向银行贷款，显示银行仍然是小微企业的主要融资渠道。选择亲戚朋友作为首选融资渠道的企业占比达10%；选择小额贷款公司借款占比13%；其他方式占比16%。银行、小额贷款公司和亲戚朋友是当前小微企业融资的主要渠道。
图16：融资渠道比例
相比银行，非银行类融资服务机构在速度、额度等方面具有独特优势，有效契合了小微企业的融资特点。小额贷款公司在贷款授信灵活度、综合服务水平等方面具有优势。在小微企业对“额度”、“抵押形式灵活度”、“贷款资质考核标准”、“贷款流程信息透明度及服务水平”、“还款方式灵活度”几项指标的满意度评分中，满意度最高的首选融资来源均为小额贷款公司。
调研发现，不同类型企业的融资渠道有很大的差异。制造类的小微企业，主要融资渠道为银行和小额贷款公司。服务类的小微企业，向亲戚朋友借款是其主要的融资渠道。
2、银行未能满足企业贷款的主要原因
抵押担保不足、贷款项目风险、企业信用等级、企业规模成为银行未能满足企业贷款的主要原因。企业规模、是否有合适的抵押物和担保、项目风险程度等因素决定了小微企业能否在银行借到钱。
图17：银行未能满足企业贷款原因
3、企业今年融资需求
数据显示，60%的小微企业当前有融资需求，而其中40%的小微企业融资需求金额在50万元以内。而这不高的融资要求在市场化的融资渠道中，并不容易实现。
图18: 2014年融资需求
调研数据显示：有30%的小微企业从未发生过借贷，更有接近22%的小微企业依靠临时赊账应对资金不足。
4、现有金融扶持政策普及情况
政策主动申请知道看过不知道中行常州分行四个措施0 0 5% 95% 小额贷款补偿细则出台5% 20% 50% 25% 试点小微企业贷款保险0 10% 10% 80% 常州创投协会投资0 5% 4% 91%
江南农商行“三有支持政策”5% 10% 10% 75% 其他银行政策3% 10% 20% 67%
表5 小微企业金融政策普及情况
数据分析表明，常州市出台了大量的科技型小微企业金融扶持政策，但政策的落实不够，主动申请企业较少，一些企业知道和看过政策，还有大量企业不知道政策具体情况。
5、金融政策所涉及部门调查
政策部门部门部门部门共计中行常州分行四个措施中国银行∕∕∕ 1 小额贷款补偿细则出台市金融办财政局经信委科技局 4
试点小微企业贷款保险市金融办人民银
行
银监局
保险协
会等
10以
上
常州创投协会投资市发改委科教城创投协
会
∕ 3
江南农商行“三有支持政策”
江南
农商行
∕∕∕ 1
其他银行政策商业银行∕∕∕ 1
表6 小微企业金融政策所涉及部门情况
从所涉及部门统计分析看，常州市出台了大量促进小微企业或科技型小微企业发展的利好政策，但政策所涉及部门较多，具体落实部门不够明确。《常州市小额贷款保证保险风险补偿资金管理实施细则》涉及到4个部门，《小微企业小
额贷款保证保险试点》涉及10多个部门，《常州创投协会投资》涉及3个部门，银行等其他类相对较少。
四、调查结论
（一）企业结构有待优化
小微企业仍然呈现劳动密集度高，两极分化明显，产业结构性矛盾突出的显著特点。根据国家工商行政管理总局统计，在工业、批发业和零售业、租赁和商务服务业等几大行业中的小微企业共有670万户，占小微企业总数的近三分之二。而属于科技型小微企业的数量约为47.76万户，仅占小微企业总数的4.62%。常州市小微企业数量同样众多，但科技型小微企业比重偏低。根据本次样本数据，科技型小微企业占比约有2%，低于国家平均4.62%的占比。
小微企业结构不够合理，常州市非科技型小微企业主要分布在劳动密集型等传统领域。科技型小微企业33%分布在制造业，制造业中机械制造比重较大，21%为软件业，软件业统计显示质量不够高，大部分企业为软件销售类，软件研发类偏少。32%的其他行业中缺少江苏省战略性新兴产业及常州市十大产业链所在产业。
（二）企业生产经营成本持续上升
同一般小微企业一样，科技型小微企业同样遇到了成本问题，成本主要集中在工资、原材料、融资成本和土地使用成本方面，其中员工工资是最大成本，也是2014年以来成本上涨幅度最大的。数据表明，排名前四位的分别是劳动力成本上升（29.1％）、市场萎缩引发的成本上涨（27.6％）、融资成本上升（24.8％）、原材料和其他生产成本上升（21.9％）等。从这一调研结果中不难发现，各种成本上升给企业带来的压力已经超越市场不景气，成为科技型小微企业生产经营中面临的最大难题。
调查发现，样本企业工人月平均工资2668元，比常州月最低工资标准高出1348元。有五成的企业员工工资上涨幅度在10%以上，两成企业达30%以上。随着我国《劳动法》实施，对企业的要求越来越严，主要是养老保险和工资上涨幅度较大，科技型企业所需要的一些技术人才工资较高，而且流动性比较大。企业还要面临一些其他成本，比如上班途中员工发生交通事故，企业需要负责等。新一代的劳动者也更加关注自身的权益，由此产生的纠纷也会增加企业的用工成
本。
原材料上涨同样对小微企业形成持续压力，原材料成本上升对小微企业利润影响的主要表现：一是原材料价格上涨导致企业生产成本增加，由于企业发展初期在产业链上处于末端，议价能力较弱，无法完全转移增加的原材料成本，未转移部分通过缩减利润的形式自身承担；二是部分行业竞争激烈，向下游转移增加的原材料成本难度较大。数据显示，在对原材料依赖比较大的行业如机械、纺织服装等，其对原材料上涨表现的极为敏感，这些行业里认为原材料上涨对经营影响较大的企业数均超过60%；三是在原材料波动较为剧烈的时段，科技型小微企业由于对于市场信息把握的局限，很容易出现在原材料高位时屯入，在原材料低位时出货的局面，这往往会造成企业不仅没有利润，甚至倒贴成本。
数据调查显示，90%小微企业的生产经营场所以租用厂房为主，土地资源紧张、凌乱分散成为小微企业发展面临的一大问题。政府提供可以供科技小微企业发展的空间不够，用地指标收紧，企业用地门槛越来越高，土地资源的稀缺自然抬高了土地出让金和租金；我国有严格的用地审批制度和土地监管体系，常州地处城市化建设进程较快的长三角经济圈的中心地带，有限的土地指标多用于城市建设、重要的基础设施建设和大型项目的发展，科技型小微企业经营发展所需用地很难安置，发展势头较好的科技型小微企业虽有增资扩产的计划与意愿，但“一地难求”的情况十分普遍；科技型小微企业用地面积较小，注重租赁成本，一般是“哪里有地，哪里走”，“哪里便宜，哪里走”，大部分企业的生产环境和生活环境都较为简陋，这一定程度影响到小微企业对技术人才、管理人才的吸引力，也阻碍了产业的优化布局。
（三）企业核心技术缺失
常州市科技型小微企业多为海归人才、国内硕士博士高学历人士等构成，其发展中存在的主要问题：一是高端技术总量小，自主创新能力弱；二是受规模限制，自有资金缺乏，再加上融资难、融资贵对企业技术创新带来了巨大障碍，消弱了企业技术创新的意愿或有心无力；三是中介服务环境不尽理想，缺乏知识产权价值评估市场、交易平台和资信评级担保类中介机构；四是企业处于发展初期，市场预期不明朗，发展空间不明确。以上四个方面都增加了企业发展的风险。
常州科技型小微企业“科技”含金量不够大，模仿型较多，原创性技术和产
品数量少。发展呈橄榄形，是两头小、中间大。一头是为大企业搞配套的，一头是有品牌、有技术、有专利、有市场，这两块加起来约占30%左右，这两部分企业的经营状况还不错。剩下中间的70%大多集中在劳动密集型特征显著的传统行业，高科技企业的比重相对较小，企业技术创新投入不足，其技术创新资源缺乏，几乎没有核心技术，有的是模仿市场，市场流行什么跟着做什么；有的则在客户要求的基础上做一定开发设计，但研发能力较低，只是下游产品中的“半研发”，不具备市场竞争力。据调查，2013年，常州科技型小微企业中外销企业户数不足3500户，拥有自主知识产权、自主品牌的更是寥寥无几。
（四）企业融资难仍未缓解
对科技型小微企业贷款效率低，成本高是科技型小微企业向各商业银行间接融资时的主要劣势之处。科技型小微企业规模小，成立时间短，行业分布广，产品品种及销售渠道变动大，贷款回笼不稳定，导致贷款银行的审查和监督难度加大，使得商业银行对科技型小微企业授信的单位成本和风险远远大于对传统大中型企业贷款成本和风险，由于资本的趋利性，使得商业银行倾向于向大中型企业放贷。
遇到资金困难时，73%的科技型小微企业首先想到的是向各商业银行等金融机构借款。当向银行借款遇到困难时，很多小微企业由于知识和经验的缺乏，又不懂如何开拓协议投资，小额股权转让，融资租赁等融资渠道，特别是有些股份制科技型小微企业对出让部分股权进行融资的做法比较抵触，导致企业的发展资金不能顺利到位，从而束缚了企业的发展潜力。
科技型小微企业财务报告不规范，缺乏可信性。科技型小微企业是资金的需求方，首先要使自身成为银行可信赖的优质企业，才能顺利从银行获得贷款。因此，能显示良好盈利能力和稳定现金流的企业财务报表是成功获得银行贷款的必要条件。科技型小微企业只追求短期利益，缺乏长远的发展规划，为应对税务、工商和银行等机构的审查设置多套账簿体系，导致企业很难提供连续三年完整，规范，公允，客观的财务报表给银行。科技型小微企业制度不健全和财务信息不透明，大大增加了各商业银行对民营小微企业放贷过程中的风险和监管成本。因此，即使部分中小企业提供了反映其业绩优秀，发展前景良好，内容真实可靠的财务报告，也很难让各商业银行确信其内容的完整，公允，真实，可靠性。在这
40.企业可持续发展要突破五大瓶颈 随着经济全球化和信息时代的到来，如今的市场竞争残酷程度已非昔日所比，任何一个行业、任何一个企业都不能在这种激烈的市场竞争面前等闲视之。 市场竞争演绎的结果总是以少数卓越的公司脱颖而出，大多数企业在竞争中由于各种各样的原因，或成为长不大的“小侏儒”，或在竞争中惨遭淘汰。 据壳牌石油公司一项研究表明，排名美国《财富》杂志全球500强的企业从产生到衰亡，平均寿命只有40～50年，美国大约有62%的企业寿命不超过5岁，只有2%的企业寿命能达到50岁。 另据调查资料显示，中国大企业平均寿命只有7～8年，中小企业的平均寿命只有2.9年。 事实上，企业的成长是一个渐进的过程，存在不同的发展阶段，每一个阶段的外部环境和内部资源条件完全不同，受到的影响因素也不同，必须要针对性的解决关键问题，特别是要突破不同的发展瓶颈，才可以获得持续的增长。 我们可以简单的把这些因素归结为企业可持续发展的“五大瓶颈”，即“创业瓶颈、业务瓶颈、管理瓶颈、机制瓶颈、创新瓶颈”。 创业瓶颈 创业企业的初期考虑更多的问题是是如何生存下来，并可以得到发展。在这个阶段，企业需要关注以下问题： ●业务方向选择 包括选择什么样的产品或服务进入哪个市场？市场容量、发展趋势和竞争状况如何？企业自身的优势和劣势？等等。 ●资金链问题 企业初期创立时，大多需要投入一定量的资金进行研究开发、产品生产、市场推广、人员招聘和培训等，而产品或服务所产生的现金流和利润回收相对要滞后。因此，企业在创业阶段如何能保持资金链的完整将非常关键。 ●信念危机 企业在初创时期，发展前景不明朗，企业支付给员工的薪酬水平也不高，员工对企业的未来发展前景存在迟疑的态度。在这个阶段，如何吸引、保留人才，增强核心人员的信心和信念，共同与企业发展成长也是不能忽视的问题。 我们称以上三个问题为“创业瓶颈”，这是企业在创业阶段矛盾最为集中的三个问题。
部门经理职业发展瓶颈如何突破 部门经理职业发展瓶颈如何突破 1、首先，如果你还年轻，不妨早作打算、不要等到四十岁出头了才来问我这个问题。 2、把本职岗位“做到好”、而不是“过得去就行”——若是本职岗位不能做到优秀，你凭什么还看不起现有岗位?还谈什么瓶颈突破?本职工作都做不好的人，没有瓶颈可言! 3、多做几个平级职位，轮换一下、熟能生巧——若是一家公司不能成全你的话，不妨用就跳槽来实现。 4、选定几个你喜欢的、工资有增长空间的职位，尝试去应聘(公司内毛遂自荐、或公司外应聘)，然后找出差距、补习功课，不断应聘、多见多闻，通过招聘广告看到市场需要、看到希望! 5、同样地，若是跳槽没有信心，也就谈不上瓶颈、也就没有瓶颈可言了。这个世界注定有一些人只能原地踏步，不然位置怎么够用? 6、努力表现你的积极和卓越，争取多多参加公司级大项目，诸如绩效考核体系的建立、管理咨询项目的主导、电脑化系统的导入总干事、之类的职位，通过这些项目展示你
的能力。 7、不要轻易换行、在一个行业十几年，也才三十几岁，只要不笨，偏偏又爱学习、爱积累、注重积累，怎么也算是个专家才对啊!多关注行业网站、悄悄读书!偶尔露一手。 8、通览TBC企业管理运作实务体系四大龙头+九大模块，重点搞懂其中三到五个模块：TBC企业管理运作实务体系四大龙头是：1、TBC企业利润倍增计划之：0-TBC企业驱动体系;2、TBC企业利润倍增计划之：0-变革管理;3、TBC 企业利润倍增计划之：0-销售管理;4、TBC企业利润倍增计划之：0-研发管理。TBC企业管理运作实务体系九大模块是：1、TBC企业利润倍增计划之：1-采购管理;2、TBC企业利润倍增计划之：2-库存管理;3、TBC企业利润倍增计划之：3-订单处理;4、TBC企业利润倍增计划之：4-生产管理;5、TBC 企业利润倍增计划之：5-质量管理;6、TBC企业利润倍增计划之：6-人事管理;7、TBC企业利润倍增计划之：7-行政管理;8、TBC企业利润倍增计划之：8-财务管理;9、TBC企业利润倍增计划之：9-绩效专题。 9、泽尧一直提倡“市场化生存”，这是必须的，不信，你看看《打造强势部门经理》。什么叫市场化生存，就是：此处不留爷、自有留爷处!没有这个底气，就不要说什么“瓶颈”了!
突破中小企业发展的瓶颈 中小企业的激情和蓬勃的生命力使其成为市场中的“快鱼” 。然而，有关调查表明：中国中小企业的平均寿命由以前的5.7 年缩短到现在的 2.4 年。 那么，我国中小企业的寿命为何越来越短？中小企业又如何才能突破成长中遭遇的发展瓶颈呢？怎样才能确保自己企业的发展速度总是快于竞争对手呢？ 这一讲重点阐述中小企业在发展过程中常见的16 个问题以及相应对策。问题一：合伙人不对劲，不敢王佐断臂王佐断臂是中国的一个成语，讲的是当初投靠岳飞的王佐，为了说服一个金兵里面的人归降，所以把自已的一条手臂砍掉，来获取金人的信任。我们用这个成语的意思就是必要的时候要牺牲一条臂膀。合伙人如何不对劲，在中小企业里面，一开始的时候总有几个好朋友，好同学或是亲戚，做为我们的合伙人。但是在企业组织里面，我们没有那么多兄弟，也没有那么多朋友，在竞争的组织里面，我们只有工作。所以不管这个人以前是不是同学，是不是朋友，是不是亲人，我们只问他对组织有没有贡献，当初大家一起打拼的，大家一起拿钱做了一个企业，其实到了以后会慢慢发现，这个人不太适合当合伙人。 一、什么是好的合伙人？合伙人应该同舟共济，像在一起划船，应该是一条心。好的合伙人应该具备这几个特点：第一，与你互补。合伙人之间在能力上、知识结构上互相补充。如果合伙之间优点、缺点都一样，那就产生不了共振效应。 第二，能与他人共事。好的合伙人不只是要跟你好，一个合伙人通常是主管，尤其是当初打天下的，这种合伙人很容易最后变成高级主管。不是总经理就是副总经理，不是厂长就是副厂长。如果合伙人就跟合伙人之间关系很好，交情还不错，一旦到了底下的员工，就不一样了，这就叫做没有跟其它的人有共事的机会。其实合伙人是要带着全体员工工作的。只有几个合伙人处得来，员工跟他处不来，这个严格讲起来不像是一个正式的合伙人，到是像一个出资人。 第三，有市场经验。搞企业就是要做生意了，最好就是合伙人当中，至少有一两个有市场经验，在别的公司做过人家的高级主管，或者是重要的管理者，如果两三个合伙人大家都有钱，都从家里掏钱出来工作，开个公司，结果没有一个做过市场，也没有一个有这方面的经验，这样的合伙或者是这样的组织里面，我们就缺乏那种领导大家一起做市场的人。这样对合伙事业来讲，就好像对未来有点茫然的感觉。 第四，对公司多点贡献。合伙人不只是出力气就算了，因为如果合伙人统统都是出嘴巴，出力气，你会发现对公司的向心力不会很够。因为一个人很奇怪，他只有拿点钱才会对公司特别在意，所以第四点最好对公司多点贡献。尤其是资金，这件事情不见得一定要说明公司缺钱，倒是要说明一个人拿钱和不拿钱，对公司的感觉是不一样的。 这个合伙人如果愿意给公司贡献一点资金，这个合伙人如果跟你在条件方面互补，这个合伙人如果跟你一样对待员工，这个合伙人能够有一点市场经验，这个叫做标准的合伙人。这只是一个前提，问题是不是每个合伙人都是这样的。 二、如果合伙人不对劲，怎么办？ 第一步，首先要注意合伙人的过去。等到人家已经变成我们的合伙人的时候，我们才开始来研究这个合伙人好不好，我觉得
企业规模扩大到一定程度就会面临效率低下，资源闲置浪费的情况，部门间扯皮增多，无端的抱怨增加，这在初具规模的民营企业中尤为常见；企业决策者的对策往往是加强监管力度，促进表面上的工作的满负荷，咋看上去工作效率提高了，但却失去了有效性。这种种现象都可以归因于企业运作中存在瓶颈环节，如果存在瓶颈环节，就势必产生资源浪费 近年来，一直推崇流程重组，倡导变革思想，实际就是在意识上灌输资源重新配置的必要性，而解决资源配置的根本出发点还是对瓶颈环节的分析。有的企业离职率高，人浮于事，员工感觉工作没有目标，沟通也存在障碍，从而使总经理一筹莫展；有的企业一线员工加班加点，工作紧张却仍旧交货不及时，废品率过高；有的企业业务量做不上去，业务员工作不积极。总而言之，企业在发展中的种种“困惑”往往是瓶颈环节功能缺失的外部表现。“瓶颈”分析是企业决策者解决困惑的有效方法 实际上，企业的任何问题都可以通过“瓶颈分析”找到原因。瓶颈分析就是探索企业运作过程中的薄弱环节，最初的瓶颈分析来自于生产运作领域中“瓶颈工序的鉴别方法”，由于瓶颈工序存在会带来其他非瓶颈工序生产能力的闲置。这种方法同样可以用于对企业的整体运作的分析。 我们看到，企业常常把技术创新作为基点，忽略了制度创新，从而产生资源不合理的配置；企业沿用创业阶段的“元老”，忽略了规模扩张所内在要求的人员素质的提升；企业一相情愿对于人力的追加而忽略了其产品的市场潜力，业务量的萎缩不能使人力得到充分利用从而导致浪费。上述的“制度”、“人员素质”和“产品的市场潜力”都是瓶颈环节的表现形式。企业的某种职能缺失，人员素质与发展需要不匹配，以及机制不完善是产生效率低下和资源浪费的原因 瓶颈分析的思想可以视为分析某个特定问题的出发点，瓶颈分析需要具有一定的知识基础。企业决策者必须具有很强的系统思考能力和宽广的知识面，比如了解现代企业良好运作所具备的基本职能如人力资源、营销、战略、财务体系等及其规范的运作方式；这就不难理解为什么要求企业老总们学习课程，了解企业成熟的模式。成熟模式实际上具有“参照物”的性质，这种参照物不是通常意义上的标准，而是一种成熟的思维方式和理念系统。任何不良的外部表现都可以该类“参照物”为依据探索与“成熟模式”的差异及其内在原因，这种差异和内在原因就可以视为“瓶颈”。比如对某企业离职率高，技术外泄，人浮于事现象的分析就可以对照该“参照物”判断其内在的原因究竟是来自于哪方面：是企业战略规划问题、管理人员素质问题，还是制度问题等等，再考察哪些方面可能是瓶颈环节，或者哪些方面同时或先后是瓶颈环节。值得一提的是，由于人力资源管理工作不直接创造价值，从而被很多成长中的民营企业老总们所忽略；在这些企业成长过程中，人力资源管理实际就是“瓶颈环节”，有些老总认为人力资源管理就是传统意义上的招工、退工，再复杂一点就是“做点考评”；这种思想没有将人力资源管理职能视为一个体系的运作，没有将人力资源管理部门作为一个权力机构，从而造成制度“满天飞”，却没有制度运作的依托，这就使企业中的“人治”成为必然；这也不难理解为什么这样的“民企老总”在业务蒸蒸日上时，会经常感到力不从心；从《大败局》一书中，我们也看到如此多曾经叱诧一时民营企业失败案例，在危机产生时，那些曾经信誓旦旦与企业共存亡的员工各奔东西，惟恐躲之不及；人力资源管理的薄弱已经成为阻碍很多民营企业成长的瓶颈。 一线人员因废品率高，交货不及时而不得不加班加点，这种消极的现象可能是操作人员素质问题，沟通问题，设备问题甚至是机制问题或者说各类问题兼具。有这么一家中日合资企业，由于是生产，而且中方厂还有日方股份，这就出现这样的状况，日方既是客户又是老板的情况，即使存在交货不及时，采购不到位，修改频繁而造成废品率提高等问题，企业经营者也无法作出有效的改善；此时，机制上的缺陷就是瓶颈环节 从宏观来看，瓶颈一般可以分为资源瓶颈、市场瓶颈和法规瓶颈（见《瓶颈管理》；企业资源管理研究中心，王玉荣编著），如果我们把瓶颈分为内部和外部两类，那么资源瓶颈是内部的，市场和法规瓶颈则是外部的。内部瓶颈和外部瓶颈是有相关性的，内部瓶颈和外部瓶颈可能同时存在，也可能一类瓶颈的解决会相应产生另一类的瓶颈，这就要求企业决策者对企业的历史、机制做系统性的思考，探讨哪一类瓶颈应该优先解决，比如，有的企业销售量总是上不去，这可能是内部分配不合理，也可能是营销工作不到位，也可能是市场竞争激烈，也可能是宏观经济不景气等原因。同时，我们也应该看到，一种瓶颈的解决可能会有助于发现另外一种瓶颈；比如，市场情况好，业务量大，势必使内部闲置的资源如人力资源得到充分利用，促进内部效率的提高，此时，资源瓶颈的问题就暴露出来，比如人员素质，技术水平差异等等。
突破五瓶颈，实现新发展 发表时间：2013-03-13T13:37:30.513Z 来源：《中小学教育》2013年3月总第127期供稿作者：张卫李涛[导读] 在农村初中学校从事校长工作多年，随着时代环境的不断变化，社会对学校的要求日益增多，感到压力和责任越来越大。 ——学校管理中存在的问题及对策 张卫李涛山东省淄博市张店区房镇中学255000 在农村初中学校从事校长工作多年，随着时代环境的不断变化，社会对学校的要求日益增多，感到压力和责任越来越大。在其位，谋其政，面对影响学校发展的外因，如何激发内因，变不利为有利，打破制约自身发展的校内外瓶颈，切实解决学校管理中存在的问题，实现学校的自主全面、可持续发展？ 一、老教师——不能被遗忘的精神力量 每个学校，老教师是不可回避的一个问题。老教师在学校辛勤耕耘一生，把青春和汗水洒在校园，他们是学校的宝贵财富，但在教育教学任务繁重的今天，老教师因为年长体迈、精力不足，大多从教学一线退下来，被学校安排到总务后勤等岗位。其他教师对老教师的看法往往也是“南山放养”。而部分老教师因为自身的高职称、保护性政策，会出现“我行我素”、“特立独行”等现象，这对其他年轻教师的教育教学信念、工作态度言行等往往产生不良影响。因此老教师的管理和作用发挥是影响学校发展的瓶颈之一。 二、中年教师——不能熟视无睹的中坚力量 中年教师工作经验丰富，对学校这个系统有着全面的认识和自己的见解。他们年富力强，不仅在学校是教学管理的中坚力量，且在家庭中也是顶梁柱，上有老下有小，家庭的重担消耗着他们很多的精力，牵动着他们很多的心思。另外，职称评定的压力、学科教学外的工作压力等等，使他们职业倦怠的情绪难免悄然滋长。因此中年教师的专业发展与激情再塑，是影响学校发展的瓶颈之二。 三、年轻一代——不能中规中矩的新生力量 80后乃至90后的新教师，刚步入教师的行列，教育心智不够成熟和稳定，踌躇满志中还带有迷茫彷徨。因多是独生子女，家庭这一拐杖搀扶他们走得太多，新时代的环境又给他们的个性张扬增添了浓重的一笔。要正确地引导他们树立端正的专业态度，熟练掌握专业技能，养成稳定的专业精神，尽快成长为优秀教师，担当起教育教学重担。因此新教师的专业态度与专业技能，是影响学校发展的瓶颈之三。 如何打破看起来制约学校发展的三大瓶颈，使学校朝着良性快速发展的方向迈进呢？可以通过如下途径来应对： 一、尊重理解，发挥特长，加强精神激励 1.敬重为先。老教师为学校奉献出了大好的青春年华，功不可没。他们推进和见证了学校的发展，对学校的感情是丰厚和深沉的。因此，学校在对待老教师的态度上，要求全体师生务必做到的就是“尊重”。在生活上、工作上，学校要主动关心帮助，为其排忧解难，让他们体会到学校的关心和重视。 2.发挥特长。大多数老教师的内心都渴望站好最后一班岗，学校应针对他们的自身优势，积极搭设舞台，因人而异，让他们幸福地工作。如擅长书法的老教师带几名学生，教授书法；让爱种花养草的老教师管理和修剪学校的花草树木；组织教学经验丰富的老教师和新教师结对帮扶，在优质课评选时组织老教师当评委等。 3.精神鼓舞。全校性的活动，如合唱比赛、运动会等，鼓励老教师积极参与，让老教师体会到任何时候都是学校不可或缺的一员。对即将退休的老师，可组织全校教师话别会、茶话会，聆听老教师的教学生涯故事，让在校老师体会奉献、责任、感恩，也让老教师充分体会到依依惜别的深情。 二、重视中坚，任务驱动，重燃工作热情 为使中年教师更好地定位，促进自己主动发展，学校经常派中年教师外出学习和培训，学习其他优秀学校和优秀教师的做法与经验，使他们自然产生内驱力，确定出努力的方向和工作目标。这样，毋须领导的过多说教，他们自己就会知道该怎么做；也因学校重视，中年教师的工作热情会大大提高。 三、搭建舞台，培训引领，激情快乐发展 1.师德省身。欲入行，先修心。新教师报到，要进行校史教育，让他们了解学校的发展历史，增强自豪感；同时安排优秀教师作师德方面的专题报告，给他们树立身边的典型，熏陶他们立志从教的情感和价值观。此外，要定期组织新教师座谈会，进行师德汇报，并多途径多方式学习教师职业规范，促进其职业思想早日成熟起来，激情投入工作。 2.实践磨砺。在系统培训中，所有新教师同时在相应岗位上实践锻炼，把培训内容真正转化为自己的东西。岗位锻炼首先是学科教学岗位直接锻炼。实施“蓝青工程”，结对帮扶，安排老教师引领其发展；统一组织新教师参加“过关课”、“汇报课”等活动，检验和促进其课堂教学水平的快速提升。其次是班主任岗位锻炼。要尽可能提供岗位，使新教师学习和实践班级管理的技能，尽快掌握学生管理、正确处理突发事件、与家长沟通等方法，提高综合能力，快速进入角色。 四、立足地域，结合实际，变劣势为特色 学校虽地处农村，校舍陈旧，但我们每年投资绿化美化校园，使学校四周树木环抱，成为三季有花、四季长青的园林学校。校园内建筑物之间用绿化乔木将它们区别开，形成了各具特色的片区和园区；各种植物错落有致，俯仰生姿，走进学校，感受到的是满目绿色、鸟语花香。在优美的环境基础上，学校选用与园圃对应的经典诗词，制成文化牌立于其间，并给各树种悬挂了“铭牌”，从而构筑了自然美、人文美、艺术美兼具的校园靓丽风景。学校尽管校舍陈旧，却立足实际，特色发展，竹笛、木刻版画、剪纸三大特色项目已在全区小有名气。校舍的悠久岁月，孕育了更深刻的教育内涵，沧桑校舍和艺术特色相结合，却成为一道别样的风景。
中小企业，当发展遭遇瓶颈 前段时间，我就中小乳饮企业的发展方向问题写了一篇文章，后来陆续有朋友和我就中小企业在遭遇瓶颈该怎么办进行探讨。遭遇瓶颈的时候到底该怎么办？其实因为每个企业都是特定时段、特定一群人在做一些特定的事情，任何企业的大环境小环境都是不一样的，应该做的和能做的也不一样。谁敢说某个做法就是放之四海而皆准的呢？ 但总还有一些共同的东西。下面我就这个问题谈谈自己的看法。期望对于在寻求突破之道的企业能有一些的帮助。本人将不胜荣幸。 一、方向很重要 所谓方向，或者说是战略吧。当企业遭遇瓶颈的时候，首先该检核自己的方向是不是正确。可以说，很多中小企业根本没有战略。有的往往都是“誓夺第一的必胜信念”。至于在哪个方面，在哪个区域取胜，都不去考量。有道是“思想有多远，就能走多远”，“心有多大，舞台就有多大”，典型的人定胜天思想，好象只要敢想就能有产出，就有发展。但是企业到底该向哪个方向呢？并不清楚，反正想到的就去做，市场上表现好的产品和行业都想上马。我们看到很多所谓的小集团公司其实也就是每年几个亿的销售，却有好几个所谓的子公司就是这样的思维模式下产生的。 以前的小学课本上，有很多的动物去拉同一辆车，希望能拉动，但是因为不同的动物走的方向都不一样，所以这辆车怎么也拉不动。现在的很多企业其实就是那辆车，而拉企业行走的战略方向却有N多的动物，走不同的路线。想前进？难啊！ 别说条条大路通罗马，合适的道路恐怕就那一条。正如赛跑，速度是一个方面，但是选对跑道却是更重要的一个方面。当企业遭遇瓶颈的时候不妨看看自己方向对不对，看看自己选的跑道对不对。 前些年在做咨询的时候碰到一个企业。其老板是一位非常优秀和睿智的企业家，他又很多好的想法，在管理上也很有一套。但是企业总是在1个亿左右徘徊，企业也整天在寻找突破的方向，也总能发现很多好的产品，但是这样的产品一旦生产却总是没有好的收益。本来是一个农业化的产业，但是到底是在面制品方面发展还是在米制品方面发展呢？总是拿不定主意。后来企业花高薪请廖一位职业经理人，这位老兄来了以后，要求在米制品和面制品两个方面都发展，并且说是两条腿走路，后来没走多远，业绩反倒退步了，老板于是大呼上当。可是已经迟了啊。 二、冷静行事，善于发现企业发展的短板 任何企业发展到一定量的时候，都会遭遇这个问题。是很自然的事情。只所以出现瓶颈，是因为企业原有的配套资源变的不配套了。资源不配套，那就该冷静的分析，找出制约企业发展的短板，然后进行加强，或者进行一些流程再造，然后再向前跑。但是很多人总期望企业是“永动机”，完全按照自己的思路发展。这本来无可厚非，但是很多人的心态在这个时候却是很不冷静的。从很多中小企业乐于寻找咨询公司合作的初衷就能看出来。本人以前从事
中小型企业如何走出瓶颈的几点建议 摘要: 中小企业非公有制经济是国民经济中的重要组成部分，是国民经济和社会发展的重要力量，对于弥补公有制经济的不足，拉动经济发展，增加就业等起到了举足轻重的作用。中小企业凭借自身“小”、“灵”、“快”等优势，实现了较好较快的发展。但也因为自身力量弱小、体制制度的不健全、融资难、人才管理等方面的不足，尤其是在当前经济不景气的情况下，大部分中小企业纷纷陷入发展瓶颈。如何使中小企业走出这个瓶颈，本文通过提交讨论，阐述了走出瓶颈的几点建议，用于解决当前存在的现行问题。 关键词: 瓶颈发展中小企业非公经济建议 1 概述 公司在昆明开关厂各级领导的关心及公司全体职工的共同努力下，各项工作取得了显著成绩，无论是员工的精神面貌还是职工的各项待遇都有了很大的提高，业务的开展以及对产品售后的服务得到全面提升。短短几年时间，实现销售额突破2000万，探索出了一条适合公司发展的道路。但去年以来，产业市场经济不景气的背景下，以及自身内部建设的一些原因，公司开始出现了销售额下滑的情况，今年进一步下调公司的年度销售目标； 公司的进一步发展面临着严峻的瓶颈问题，如何把握机遇，促进公司全面发展，让公司尽快走出这个瓶颈，使公司的管理水平、业务发展、队伍建设、社会效益、经济效益等跃上一个新的台阶，更好的利用国家高新技术企业及科技专家服务站带给我们的巨大支持，为社会发展做出更大贡献成为当下公司的首要问题，。 2 当前企业发展中存在的瓶颈问题 2.1 公司管理制度不够健全、观念落后，抗风险能力不强 公司成立时间较短，发展迅速，原有的机制体制不再合适现有公司的需要，需要进行制度创新，以适应新形势下的公司发展。其次公司部分老员工存在老国企员工的不合时宜的思想认识，思想观念尚未完全转变，对于新形势认识不足，一定程度上影响到公司的政策落实。同时公司自身规模小，创业意识不够强，几年以来，公司维持在一种较低水平发展状态。 2.2 公司自身力量薄弱、融资难 长期以来，融资难一直是困扰公司发展的难题。主要体现在以下三个方面：首先是中小企业“信用”低，向银行申请信用评估门槛高。其次是公司融资形式单一，融资渠道狭窄；公司资金来源一是靠政府扶持，二是靠公司自筹，三是靠银行贷款。最后是融
人力资源经理如何突破职业发展瓶颈马先生已经从事人事工作已经有八年了。他说：“我曾经为公司制定过各岗位员工的职业发展计划。但是我自己却对自己的职业发展没有信心。人事工作在很多人眼里只是一种打杂性的服务工作，实际上事实也是如此。虽然在一些大型企业或者外企很重视人事工作，但是对于大多数企业而言，特别是我们这种企业，人事工作还是以事务性的工作为主。” “从我个人而言，非常希望将这个工作做的专业一些，但是并不见得企业的领导就会支持你这么做。首先它要考虑经费问题，其次要考虑人手问题，最关键的是，公司当前的人事管理状况他已经觉得很不错了，没有必要再去费精力做一些新的东西。我搞不清楚我的职业发展方向在哪里。” 我很能理解冯先生的这种心情，虽然很多公司的“人事部”已经将牌子换成了“人力资源部”，但是行使的还是人事部的职责。虽然许多企业都在喊着“人力资源是最重要的资源”、“以人为本”等口号，但企业实际上对人力资源管理的重视程度还不容乐观。 基于这样的现实，大部分企业的人事工作者绝大部分时间都在从事者是无形的工作，从工作的角度上讲，这是无可非议的。但是从人事经理个人的职业发展的角度上讲，我还是想提一些自己的观点。 从整体上，我们可以将员工的职业发展定位分成五种定位模型。它们分别是技术能力型、管理能力型、安全型、自主型和创造型。实
际上，人事经理的职业定位也服从这五种模型。对与技术能力型职业定位的人事经理来讲，他非常喜欢将人事管理从技术的角度上进行研究，使用一些管理技术来促进企业的人事管理。企业包括企业的员工在他眼里就是一块很好的“试验田”，他很容易沉醉在管理技术本身的乐趣中去。他不太关心自己职务的升迁，她喜欢进行一些员工调查等工作，将结果进行分析、整理并得出自己的结论。他会想往者到一家很大的公司从事人力资源专门的某个领域的实践，或者到管理咨询机构及大学中去作专项的研究。 管理能力型职业定位的人事经理比较注重管理能力综合素质的提高，比如出了人是管理以外，他对公司的计划控制、行政管理、财务管理也很关心，同时他非常重视与管理者的人际关系，并不同地与他们进行管理方面的沟通和交流。他对自己的职位很看重，他希望将来能成为公司的人力资源总监或者行政总监。安全型的人事经理比较喜欢寻求稳定，他比较喜欢遵循公司的各项制度，严格按制度办事，害怕承担风险，喜欢及时的请示和汇报。他对组织的依赖性很强，能够真心实意地为公司着想。 自主型的人事经理不太喜欢约束，它同时也可能属于技术能力型或管理能力型。自主型的人事经理非常重视工作中的成就感，及上级对他工作的评价。但他对公司的依赖性不大，很可能会因为一些环境上的因素而辞职。 创造性的人事经理创造型较强，人事工作可能对他来讲只是工作的内容之一，他非常热衷于参加一些企业或社会举办的活动。如果它
突破发展瓶颈 谈PCB企业的市场营销管理 一、PCB产业发展简史： 电路板成为电子产品的部件或称之为足件，是半导体技术的衍生技术产品，只要有集成电路和电子元件连接，都要用电路板。1947年，美国航空局和国家标准局发起PCB制造首次技术讨论会，归纳出：“涂料法、喷涂法、化学沉积法，气相镀膜法、模压法、粉压法”6种工艺方法为较可行规模比生产法。8年后，1955年，电解铜箔，压延铜箔工艺成熟。可满足规模生产一致性要求。层压板的粘合程度，可靠性，电性能稳定技术成熟。铜箔蚀刻法减成法工艺成为PCB制造基础工艺而用于工业化生产。上世纪60年代，孔金属化技术成熟，加成法工艺和减成法工艺。以40年代汲取相关产业工艺技术而转化到PCB生产的工艺组合应用。双面板实现了大规模生产。西方国家在50年代普及彩电到家庭，在60年代通讯产业进入数字化时代即可看到PCB制造业已成为电子产业中重要的产业链。70年代，在双面板工艺技术基础上，多层板、挠性板、陶瓷板、金属板工艺产生。电子产品的微缩。小型为信息产业形成提供了技术支持。80年代，在PCB板上安装元器件的插装工艺被表面安装工艺品 SMB工艺替代。PCB生产的可靠性保证进入质量管理标准化体系阶段落。90年代以来，高密度、积层、超薄成为PCB工艺的技术主流。即电子整机厂家在连装线上采用“RUM”连装工艺（全自动插件封装）。适应BUM工艺要求是衡量印制板生产企业技术先进
性的标志。1994年，美国成立互连技术研究协会，正式提出“HDI”-高密度互连新概念。能称得上“HDI”工艺水平的电路板要求为：微导通孔，?≤?0.15，肓孔。孔环径≤?0.25，线宽距≤0.075。接点密度在每平方英寸130点。布线密度每平方英寸117条线。二十一世界的PCB技术方向就是“HDI”技术。也称“BUM”技术。PCB产业从上世纪四十年代发展至今的六十年。已从朝阳产业转变为传统产业。这一产业的实出特点是自然科学中的应用技术无一不被吸收到这一产业链中，故行业中资深人士称：“看的薄板一块，厚纳百科全书。” PCB产业的市场需求量趋势。从近十年历史综合平均。单面板增长率13%。双面板增长率20%。多层，柔性自2000年后超过多单。2004年起增长率近30%。PCB产值与电子整机产品值之比称之为印制板投入系数。2000年，全世界PC总产值为380亿美元。2004年为450亿美元。2005年为480亿美元。2006年预测超过500亿美元。平均年增长率为5%左右。PCB 产业的年产值总量分布，第一位是美国，第二位是日本，第三位是中国，第四位是台湾。预测中国2006年PCB产值约为100亿美元。PCB产品结构分布，单面板生产量第一位是中国。柔性第一位是日本，多层第一位是美国，预测中国以2007年起，产值总量上双面，多层产值按30%增长率发展。加上单板生产能力。中国的PCB产业的年产值将上升为全球第二位。中国的PCB制造业历径二十年惨淡经营。形成了独特的产业环境和整体实力。各种经济性质的PCB企业将在新的市场格局形势下展开新一轮的春秋战国之战。
兰州商学院 本科生毕业论文（设计） 开题报告 论文（设计）题目：中小企业员工流失的原因及对策学院、系： 专业 (方向)： 年级、班： 学生姓名： 指导教师： 2012 年11 月30 日
一、论文（设计）选题的依据（选题的目的和意义、该选题国内外的研究现状及发展趋势等） （一）选题的目的 随着经济的发展和我国市场经济的不断深化与民营经济的发展壮大，民营企业人力资源管理的重要性日益凸显。民营企业的人力资源管理是通过现代化的科学方法、技术和管理理论对员工的思想、行为进行有效管理从而实现民营企业组织的战略目标的过程。民营企业人力资源管理是实现资源合理配置的首要问题，是培养员工献身精神的重要方面，是企业不断创新的原动力。 现代企业人力资源管理部门实际上是一个决策型的服务部门。人力资源部的职责是为企业发掘优秀员工，不仅要发现人才，更重要的是培养人才，是的每个员工在最合适的岗位，同时为企业创造积极向上、团结敬业的工作环境，提高工作积极性，对中小企业来说，人力资源的根本问题都是降低成本或提高效率。做好人力资源管理工作，减少员工流失，从企业内部培养选拔人才，制定适合的积极向上的激励机制的薪酬制度，优化人员配置，最大限度地调动企业人力资源的利用效率。 虽然企业的成败源于企业的经营战略，而企业的经营战略最终还是由人力资源来完成的。企业综合实力尤其是以人力资源为核心的竞争，已经成为新时期企业变革图强的关键。搞好企业人力资源管理不仅是企业生存的需要，也是市场竞争的需要，是中小企业能够长盛不衰的组织保障。 （二）选题的意义 在中小企业发展过程中，人才起了关键性的作用，大企业可凭借名气和雄厚的实力吸引各种人才，中小企业无论在品牌、管理规范化、培训和员工福利等方面都很难和大型跨国公司相比，吸引人才的劣势更加凸显。但人才，尤其是优秀人才的作用对中小企业的发展往往更具有决定性。如何吸引人才成为中小企业经营者十分关心的问题。未来获得长期生存与可持续发展的动力和能力，是中小企业在竞争中面临的严峻课题。虽然，中小企业的成功依赖于企业多方面的因素，但是人才战略是整个企业发展战略的核心。中小企业在人才请进和后期人才留守方面存在着种种的不利，这些直接导了企业请进了人才而留不住人才的尴尬局面的出现。 随着社会的发展，市场竞争日益激烈，再加上我国是世贸组织成员国，国门已经逐渐打开，越来越多的外国公司及大型集团将参与外国市场的争夺，因而，提高我国企业的竞争力已经成为刻不容缓的问题。人才对于企业的生存和发展都有着重要的意义，并起着越来越重要的作用，尤其是对外我国的中小企业而言。
如何突破企业发展瓶颈 大多数中小企业在经历了快速增长期后，便陷入了长期停滞发展不前的状况。如何解决危机，将成功之路走下去，成功突破制约中小企业自身发展的瓶颈，成了企业急需解决的问题。 中小企业在发展遭遇停滞不前的情况后，往往会出现一些列的问题。这些问题经常表现为：缺乏目标、员工积极性下降、销售下滑、激励失效、缺乏创新、内部争斗、职权不清、工作效率降低、成本增加等。然而大多数中小型企业简单的将这些问题归因与经营管理中的例常性技术问题，比如销售、创新（思维）、技术、服务、制度等。解决手段过于单一，通常是针对表面问题仓促制定对策，而最终不能有效的解决问题。由此可见，有效的管理是企业发展的重要因素。 针对表面问题寻求解决方案的思路有明显的缺陷，被视为促使过去成功的一些因素过早地被排除在外。岂不知随着企业规模和所处环境、时机的变化，许多过去成功因素反而成了限制企业发展的绊脚石。一般来说企业的过去越是成功，企业发现此类的问题性就越低。下面就将企业的管理和发展进行分析： 一、促使中小企业快速发展的必要因素 中小企业创业初始，力量比较薄弱，主要依赖创业者的能力和眼光。经过我个人多年来的总结发现，促使中小企业快速发展的必要因素如下： 勤奋：几乎是所有成功企业家的普遍特征，企业家在巨大的热情和远景的鼓舞下，身先士卒直接介入工作中的每一个环节，正握并了解经营中的所有重要环节。 自信：使创业者从容面对风险，坚持原则和信念，勇于面对各种挑战，在关键时刻不动摇。 快速反应：善于把握各种稍纵即逝的机会，对内外环境的变化有很强的敏感性，能够快速抓住主要问题进行灵活对应，决策准确，行动速度。 创业团队：有一些志同道合的事业伙伴，沟通迅速有效，相互充分信任，彼此有较高的谅解度，能形成发展中强大的团结力量，无论从精神上或是技术上支持公司迅速成长。 快速增长的市场：创业者往往有独特的预见性，选择进入细分市场往往还没有占据绝对统治地位的竞争者，而这些市场又具备较大的发展潜力，有利于小型公司的发展。
金昌昱浅谈突破管理瓶颈的技巧 随着市场经济的纵深发展，我们将逐步从过去的单纯集中于劳动密集型产业，逐渐走向高新技术和服务性其他各个行业产业。看来，过去企业的一些理念，思路就已经落伍了。企业要想突破束缚企业发展的瓶颈，即将面临的挑战： 一方面是企业有没有保证客户价值的企业文化、即找到聚拢企业核心竞争力的钥匙。 另一方面是企业有没有运作市场的能力。 1、企业发展要靠政府提供的公平竞争环境，而不是靠躺在政府身上等待扶持。 2、企业发展要靠企业文化产生上下同欲的推动，而不是靠研究偷盗别人的商业秘密。 3、企业发展要靠学习掌握管理团队价值，而不是靠粗放经营、拼价格、拼关系、凭运气。 4、企业发展要靠规范企业利润的正当来源，而不是靠投机取巧、不惜牺牲自己声誉、信誉的代价。 5、企业发展要靠尊重管理规律，树立正确的经营理念，而不是靠沿袭旧的管理方法或以家政代替行政的方法。 6、企业发展要靠讲究集合效应，重视合资合作，而不是靠只关注眼前的、暂时的经济利益。 7、企业发展要靠职业化的、具有全新经营理念的掌门人，而不是靠传统意义上的接班人。
8、企业发展要靠网络信息化和实际改进操作环节的具体办法，而不是靠以往的经验或仅靠企业内部的能力。 9、企业发展要靠先进的人力资源管理理论来建设企业内部的规章制度，要靠为员工的整体素质成长投资，为自己个人管理素质的提高投资，而不是靠先人为主、亲疏远近，更不是靠个人英雄主义和拒绝管理自己。 10、企业发展要靠学习掌握先进的管理科学技巧，学会区分发展战略和经济战略，学会根据自己发展的不同阶段聘请不同的咨询顾问，不断完善自身的管理方法，而不是自以为是地拒绝咨询顾问发挥作用。
突破中小企业发展瓶颈 一、合伙人不对劲———不敢王佐断臂 合伙人应该是一条心，站在同一条船上。 好的合伙人应该：a.与你互补；b.能与他人共事；c.有市场经验；d.对公司多一点贡献—尤其是资金。 选择合伙人：a.注意他的过去。b.如果进来，发现不好，重新界定他的职权。 c.如果发现还不行，就除了股权以外，免除一切职务。 d.如果第三点行不通的话，就召集股东（董事）会协商，必要时解散。 问题：合伙人如果是你的亲人？守业更比创业难！ 首先，我们不要将自己的亲人一开始就弄成高级主管。自己的亲人，应该从一个中阶主管干起，甚至从低阶主管干起。第二个，自己的亲人适合做什么，一开始就要把话说清楚，不要等到他不适合的时候，才发现。第三，如果的自己的亲人出现问题，应该立即召集起来，提出警惕或警告。最后实在不行，就需要请求离开。因此，不要随便用自己的一个亲人，很靠近自己，做一个很高的职位，很容易让外面的人感觉到公司里高级职位都是自己的亲人在做，让人有挫折感，很容易让人才外流。 二、追求时髦管理论点——又想“开明”，又想“人本” 要点：好马被人骑——企图成为员工的朋友。 提到儒家思想，孔子和孟子，但是在管理的时候要先用法家的思想，法家最重要的就是规范，先把规矩统统做好，接着就是儒家，强调做人的道理。然后才是墨家强调兼爱天下，摩顶放踵。最后才是道家最高的老庄玄学，无为而治。 精明的老板：（1）不必做个“好人”；（2）不必标榜“开明”，强调“人本”（3）不必太在乎员工是否“喜欢”你。 一个公司的一个老板，就要小心员工有没有好好的做事。建议（1）、无论你何时离开公司，都要清楚地告知离开多久，目的地哪里，如何联络。（2）、你不在的时候，指定一个代表充当信息（知会）集中区。（3）尽可能亲自坐镇，至少外出前把工作交代清楚。（4）定期且出其不意地检查你公司的营运状况。（5）开除员工决不能手软。 在财务制度里，注入“内部控制系统”。 三、事必躬亲或多头马车——组织架构与指挥系统一片混乱。 要点：当你的船越来越大的时候，你需要的水手和军官就越来越多，你自己也不可能再去擦甲板了。 家族或中小企业的问题： a.内举与外聘的冲突； b.私产与公款的矛盾； c.股权与分红的并容； d.独断与制度的调和； e.经验与知识的区别； f.短期（利润）与长期（发展）的想法。 一个新的分公司应该：（1）有合适的、可以独挡一面的经营者； （2）在最短的未来，能够自给自足；（3）拥有当地资源。 4、选择地点 要开个分公司： （1）选择地点前，要先做普查（consus） （2）办公与生产区域不要太过分离 （3）实施货仓（depot）计划，要注意运送与经销商管理 （4）生产地点迁移时，要避免重复投资或闲置设备
笔者是在发展中小企业考察调研时发现，这些企业发展到一定规模就会出现了平台阶段，也就是所谓“瓶颈”时期，很难有新的突破与提升；也是中小企业领导者所困惑的问题。 但这些问题使我感受到它们有着共性的基本特征，针对对这些主要问题，我有了更深刻的了解和理性的认识;经过梳理问题的关键有如下几个方面，也是中小企业现阶段发展潜在威胁的关键点。 一、企业（老板）高层管理者主观意识所形成的管理思想、意识、观念与当前企业战略管理发展之间的矛盾。 其实是企业管理主体意识形成的一种管理思维，所谓的管理思维也叫企业思维，企业思维是企业解决内部管理与外部经营策略的关键问题，也是控制和指导企业内、外部管理的主体行为表现的指导思想与方针，也是企业文化形成的精髓。 在企业内部管理和外部战略发展方面，做为企业有两种意识形态所形成的两种思维定势：一种是企业主观思维，即企业老板个人的主观思维定势；另一种集体思维，即企业老板领导下的决策层人员所形成有主导企业经营管理行为的思维定势。 这两种思维定势决定了企业内部管理的行为表现、结果及企业的外部战略发展，也可以说是企业内部管理和外部经营战略的指导思想和总的纲领。 也就是这些企业思维所形成的管理思想与管理观念，在一定时期指导企业内部管理与战略发的方向。如果这些企业思维定位有问题，直接影响企业现阶段的经营发展，是中小企业经营发展阶段出现“瓶颈”现象的主要因素之一。 这个问题看起来好象很抽象，其实这些抽象的东西制约企业的现阶段发展.因为管理者的管理行为,受管理者的思想、意识、观念所影响，它表现在企业整个管理过程的关键环节上；也是两种管理文化间的冲突与碰撞，这种观念主要表现在几个方面： 一是保持现状不想突破的管理思想，有的高管保守思想严重，“稳干几年”有等退休想法，工作起来推着干，没有计划性，出现问题再去采取补救措施，无过便是功。 二是好做表面文章、不承认眼前的问题与不足，报喜不报忧，天天唱赞歌，没有忧患意识，这种现象在中小企业主要领导、部门领导、基层骨干表现更为突出；是中小企业经营管理及业绩指标下滑、部分产品的市场销售出现萎缩现象，正是这种管理经营思想作怪造成的主要原因之一。 三是管理者没有管理观念和管理意识，这是两种管理文化与管理理念之间的矛盾。靠人管人，相信自己的人，认人为亲，形成裙带关系，这一点更为重要。 使一些不懂管理、不懂专业知识的人进入管理岗位；特别是企业的营运部门，主要经理业务不专业、缺乏专业知识。 以上是高层管理者在观念或主体管理意识上的缺陷所造成，对企业发展阶段出现平台期产生的主要影响；也对企业的现阶段发展起到了决定性的制约作用，是中小企业发展到现阶
某某公司未来的发展与制约瓶颈 历经26年的发展，某某公司从一个作坊式的小微企业成为了如今有42家直营连锁门店，年销售额2.5亿元、雇佣员工700人以上的中型企业。能有这样的成绩，饱含了几代某某公司人艰苦奋斗的精神和坚持不懈的努力。居安思危四个字或已成为了某某公司在数十年的发展历程中屹立不倒的制胜法宝。 我们现在面对的市场环境不可谓不激烈，甚至可以说是残酷。“XX”、“XXX”的例子再一次印证了商场如战场这句话，如果不能在逆境中求生存，求发展那必将最终被市场淘汰。近几年来，我们的发展是突破某某公司历史的，取得的成绩有目共睹。但在发展的道路上我们目前也的确遇到了一些困惑、困难和障碍。不进则退，如何去解决好这一系列问题，让某某公司能继续扩充体量，上升到一个更高的层级，走上一个更高的台阶，似乎是我们当下已经不得不提上议程的一件头等大事了。营销部作为公司的一个重要部门，日常工作贯穿于公司上下各个营运环节，更能体会到公司发展中所暴露出来的一些问题，因此我们根据公司领导的要求，谨以部门视角来阐述一下观点，供各位领导参考。 一、当下制约发展的瓶颈 1.人力资源瓶颈 “人”是一个企业中最重要的一种资源和财产。无论销售、生产还是财务管理都离不开人。人力资源的管理关系到企业的生死存亡，所以人力资源管理的首要目标就是把人吸引、保留到企业中来。 我们部门目前所遇到的最大问题也就是人力资源问题。几年来的跨越式发展，给门店的人力配置带来了严峻挑战。以当下42家门店来讲，我们按区域划分的人力储备一直不足，老店在没有多余人手的情况下要确保新店的顺利开张，被店长们戏称为“挖墙角”的人员调配方式严重影响了老店的正常运营。但新店不能不开，新人不能不用，由此导致的后果就是，老店员工青黄不接，眼睁睁地让生意逃掉也束手无策，新店员工因为新老搭配的问题，在业务熟练度和执行力方面都有一定欠缺。虽然我们没有统计过由此而造成的间接损失，但相信数额一定不少。我们也曾考虑过解决办法，比如向人事部门提需求，尽可能早地把新员招聘进来，以便能有充足的培训期，待新店开张马上就能进入角色。但因为人事成本的问题，可能公司方面也有所顾虑。再比如也曾考虑新店全部用老员工的方式，但一来对老店的冲击太大，二来员工的上班路程过于遥远也影响其工作积极性。如碰上员工请病事假、年休假那就更难上加难了，我们目前的做法也只能是拔一个萝卜填一个坑，但这终究不是长久之计，也不利于公司的未来发展。 我们认为如要解决人力资源的瓶颈问题可以有以下几种方法： a.人力资源规划。通过制定规划，保证人力资源管理活动与企业的战略方向和目标 相一致。 b.制定员工职业生涯计划并明确公示。根据员工个人性格、能力、兴趣、价值观等 特点，结合公司需要，为各个岗位员工制定一个事业发展计划，并为之不断开发 员工的潜能，为员工自我发展提供广阔空间。要让员工看得到上升空间，才能留 住人。（详见附表） c.培训与开发。通过培训提高员工个人、群体和整个企业的工作绩效，进一步开发 员工的智力潜能。培训内容可以包括企业文化、方针、行为规范、专业技能及工 作责任感。我们目前缺乏的不单单是普通服务员，更缺乏的是基层管理人员。但