【激励智慧】绩效推行失败的五大根源，很多HR和老板看完都哭了导读
在《绩效管控智慧》课堂上，有几位企业老板和高管跟我说，“绩效考核是把双刃剑，做好会让魔鬼变成天使，做不好会让天使变成魔鬼”。
今日将由盖德商学院、盖德管理咨询创始人安权先生与您分享，希望与各位共勉。
第一：利益驱动，着眼于人的利己之心，本质上就是让天使变成魔鬼；
第二：文化驱动，发掘人对荣誉和精神的追求，本质上要让魔鬼变成天使；
第三：只有利益驱动和文化驱动两者结合形成双驱动，才是平衡的、发展的、有效的推动绩效管理！
安权老师认为天使与魔鬼都是人的本性，用魔鬼的状态去做业绩，用天使的心态去待人处事。
很多企业都想做绩效管理，但大多数都不太成功，《安氏绩效模型》创始人安权先生用近20年时间专注于绩效管理的实践与研究，现将其精髓分享给大家。
一、认知上的问题
企业为什么做考核？仅仅是为了以下这些目的吗？
1、建立工作标准与目标，达不到标准或目标的就扣钱、问责；
2、评价员工工作量，以便增加员工工作项目；
3、用来作为发奖金的主要依据；
4、用来作为定岗、晋升等的标准。
我的观点
《安氏绩效模型》创始人安权先生认为绩效考核有三大目的：
一是促进团队达成战略目标；二是直接提升企业绩效；三是支持员工提升个人能力。在实施考核时，要更
多采用正激励，通过建立正面文化，沿着利他共赢的轨迹运行。
安权老师在《绩效管控智慧》课堂上反复强调，绩效考核不是利益分配工具、也不是监控员工工作状态的手段、更不是企业随意扣取员工收入的砍刀，如果这个认知不到位，绩效考核是不可能施行成功的。二、技术上的问题
我曾在书店看到一本大簿头绩效考核工具书。作者连绩效考核与绩效评估都没有区分清楚，将业绩量化指标与行为能力标准混杂一起设计操作，好比海鲜炖猪肉，难看又难吃，真心不知如何运行，属于典型的为了考核而考核、胡乱搭配考核。
绩效考核是一门管理技术，具有较强的专业性。很多老板、工作经验薄弱的人力资源管理者，没有绩效考核管理经验，也没有参加系统的学习，只是凭自己的感觉、小聪明、别人的一些资料，就开始做起绩效考
核，结果可想而知。
我的观点
有句话说“没有经过训练的员工是企业最大的成本”，但安权老师认为，“没有经过专业训练的决策者和管理者才是企业最大的成本”
三、人的问题
绩效考核的推行确实有难度，笔者认为主要难在以下方面：
1、复杂的不是方法，而是人的思想；
2、统一方法前，先要统一思维；
3、管理者往往挺一挺就接受了，而决策者往往自己不够坚持；
4、导向性不清晰，解决“员工为谁而做”比“如何让员工做好”更有价值；
5、一开始就追求尽善尽美，没有做好曲折坎坷、持续优化的准备。
因为绩效考核关系到员工的切身利益（包括收入、职位、职业发展、职业价值等），其敏感度无以伦比。所以一定要关注人的感受与需求。不能只考虑方式方法，掉进方法论的陷阱。
另外，设计与推行绩效考核的人也很重要，如果这些人不具备专业能力、心态不稳定、对个人利益患得患失，势必影响绩效管理的成效。
四、文化与价值观的问题
很多企业在业绩下降、管理困难时，就想推行绩效考核，分解责任与压力；也有些企业在利润下滑时，就极力拉员工入股，共同承担风险。这种现象就好比人得到重病才去看医生，难免投错医用错药。大多数员工愿意同企业分享发展成果，只有极少数能够与企业一起面对挑战、承担经营风险，这就是人性。
如果没有共赢的思维，没有担责的高度，团队其实就是团伙。
如果将绩效考核比喻成树苗，那么文化与价值观就是土壤，再优质的树苗也要种在适宜、肥沃、不断获得水分的土壤里，才能茁壮成长。
五、模式上的问题
绩效考核有很多工具，传统的工具有KPI、CPI、MBO、BSC、RAG、EVA等等，多数考核都是KPI+CPI+BSC 这种模式，但这种模式并不适合薪酬激励。
有的企业为了追求简单，实行评分或打分制，并且以此取代考核。评分制的价值其实十分有限，短期有点价值，可是作为单一模式很难持续。
而作为中小微企业，如实行传统的绩效考核模式，费人费力效果却不好。
如果绩效模式用错了，结果是什么？
1、先天脑瘫，后天再努力也白搭；
2、激励无效，钱多也不用到刀刃上；
3、从设计开始就误入歧图、走进迷宫，看起来很美好，却可能越绕越远；
4、回到原点，周游了一圈，发现做与不做差不多。
你想破解企业经营难题吗?往下有更详细的内容！
HR 求职面试时：99%的老板都会问：你懂绩效管理吗?
HR日常工作间：90%的老板都期望，期望你推行绩效管理！
HR自省自身存在价值时：95%的HR都难以找到自身价值体现何在！
HR外出与同行交流时：90%以上的场合都会探讨绩效推行方法与策略！
如果你认真看完这份资料，你一定会成长和大有收获！
如果你将这份资料转发给你的老板或高管，TA一定会感激你！
【你的公司还在用绩效管理？】
90%的中小企业的绩效管理是失败的？
大多数成长型公司的绩效管理都在走形式，被权谋的文化淹没！
张瑞敏2014年6月份在沃顿商学院全球论坛说：国际通用360度考评到中国完全没用！
【KPI为何设计难、操作难、实施难？】
（1）缺乏历史数据支持：数据提取、比对较难。
（2）KPI直接与薪酬挂钩，是一个错误的选择。
（3）掉进方法论：为做KPI而做KPI，忽视它的系统性。
（4）缺失利他共赢的价值观、利他绩效文化。
（5）公司存在权谋的文化，熟人的文化。
（6）KPI越简单越有效、激励到位才能激发成效。
【企业绩效之痛】
（1）不做绩效，员工没有动力，做了绩效，员工又极力反对；
（2）找咨询公司上门导入，成本却太高；
（3）不是绩效管理不好，是因为没有找到好的绩效管理模式。
【如何突破绩效管理的黑洞！】
做绩效需要一点绩效激励智慧，让全员围绕公司的业绩和个人的业绩增长来进行，唯有如此解决以上问题！【HR的反思】请关注！
1、大部分HR从业者为什么得不到老板认同？
2、大部分HR从业者为什么得不到同级尊重？
3、大部分HR从业者为什么难以突破职业瓶颈？
摩托罗拉前总裁说：企业管理=人力资源管理=绩效管理
绩效激励智慧导师安权先生说：绩效管理=利润管理=员工价值管理=HR核心技能
如果HR从业者不掌握绩效管理的核心命脉，拿什么帮助企业创造价值，又如何体现HR的核心价值？？？【老板的反思】请认真思考！
老板为什么很累？主要在于以下三大核心关键:
1、公司经营业绩不佳：因为只有少数人在创造业绩。
2、公司管理难度很大：因为管理没有围绕绩效管理来进行。
3、公司士气状态低落：因为没有围绕员工的业绩产出进行，员工没有成就感。
吉林大学网络教育 毕业综述（专科） 题目：浅谈人力资源管理中的激励创新机制 姓名：杜文潇 学号：11322608150002 年级：2013春季 专业：人力资源管理 学习中心：临沂第一职业中专 年月日
浅谈人力资源管理中的激励创新机制 摘要：当前我国企业的人力资源管理问题日益成为人们关注的焦点。本文提出了企业人力资源管理的五种激励创新机制：企业文化激励、正反强化激励、薪酬福利激励、情感沟通激励、参与和培训激励。每一种激励机制又从理论、实践、作用或分类等方面进行细化论述，并列举相应的案例充分论证创新激励机制的重要性。最后展望未来，企业的不断发展需要不断创新，不断挑战自己。 关键词：企业发展人力资源管理激励创新机制 激励指一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励。它是人类活动的一种内心状态。人的一切行动都是由某种动机引起的，动机是人类的一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用，因此称之为激励。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。 与规范化的企业人力资源管理要求相比，目前我国大部分企业的人力资源管理还处在初级阶段。大多数企业没有设置专门的人力资源管理机构，即便有相关的“人力资源部”，也很难专职，还得兼任许多与人力资源管理关系不大的其它一些管理职能。现代人力资源管理要求人力资源部门成为一个企业、一个组织真正的规划、决策、制度设计部门，集中精力营造一种良好的工作氛围，开发员工潜能。随着知识经济的不断发展，我国企业面临着巨大的机遇与挑战。如何使人尽其才，人尽其用，充分发挥员工的潜能，建立行之有效的企业激励机制一直是困扰企业发展的“瓶颈”，也是我国人力资源管理学界面临的一个重要课题。因此，企业人力资源管理的激励创新机制就显得尤为重要，本文将从以下四个方面来论述激励创新机制。 一、正反强化激励 强化激励是基于强化理论而提出的。强化理论是由美国心理学家斯金纳首先提出的。该理论认为：“人的行为是其所获刺激的函数。根据强化的性质和目的，强化可以分为两大类型：正强化和负强化。所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。所谓负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失，
近年来，我国民营企业迅猛发展，但发展过程中的问题也十分突出，其中人才匮乏和人才流失是最为棘手的问题。用什么样的方式引进人才、留住人才，又如何去激励员工，让他们自觉地去发挥聪明才智和能力呢？这是民营企业普遍面临的问题。下面以一家民营公司为例，对民营企业内部的激励机制问题进行探讨。 一、案例背景：民营企业长大后的潜在危机 20世纪80年代，在浙江某市的一个小镇上，王先生以1.75万元收购镇政府的原钢丝厂旧厂房、设备，又自行筹资13.5万元兴办了第一家乡镇工业企业——宏业铜棒厂。20年后的今天，该厂已发展成为一个拥有10亿资产，下属6家境内独资或控股子公司、2家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工的企业集团——宏业集团公司。可是作为董事长，王先生觉得自己太累了，公司大小事情几乎都由他拍板。据说，公司采购员差旅费报销也要王董亲自签字，实行“一支笔”管理，以控制企业的财务。王董也深感管理这种大型企业必须懂得分权，而且也曾奉行“用人不疑”的原则，可是教训太深了。2002年放权，贸易公司经理用假提单卷走了480万元。王董只得集权，工作两年后实在不行，只好再度放权，没想到总经理携款1000万元跑到国外去了，而且他还是王董的亲戚。王董只好再次集权。 在笔者与王董的访谈中，王董向笔者表明了心迹：要控制这家公司越来越难了。以前给员工发个红包、拜个年，会得到员工真诚努力的回报。自乡镇企业改制后，有关部门界定王董个人在公司中的产权占90%、镇政府只占10%，最亲密的战友与他疏远了，他给员工加工资，有的年薪已达10—30万元，配备专车、司机和秘书，但这些自己一手培养起来的下属以及曾经的元老们却照样提不起精神。公款消费、私拿回扣和浪费现象开始在公司蔓延，原有的民营企业的优势正在逐步消失，而且携款外逃事件还有可能再度发生。 二、案例分析：影响激励机制的因素是什么？ 从上述案例中，我们可以看到，宏业集团公司经历了规模迅速膨胀、产权关系变更、权力从集中到分散再到集中、员工收入不断提高忠诚度却不断下降的蜕变，企业潜伏着严重的生存危机。到底是什么因素影响着企业的激励机制？回答这个问题，不但对宏业集团公司，而且对于其他民营企业同样具有十分重要的现实意义。 1.薪资标准太模糊。 案例中提到的经理人员携款而逃，或给予其优厚待遇但却不知回报等现象，是有其深层原因的。（1）员工薪资水平的确定随意性很大。由于公司没有形成人力资源制度管理的机制，员工的薪资基本上都由王董确定，而且带有很大的随意性和模糊性，模糊的薪资标准侵蚀了公平、弱化了激励。（2）在宏业公司，员工试用期满后，同一工种、同一类型的工作薪资水平就不再作区分，基本上一视同仁，公司没有考虑不同时期进入企业的员工为公司所作的贡献。（3）奖励方式过于单一。宏业公司为激励员工，通常是从事同一工作的员工都发放同样的奖金，奖金没有起到奖励的作用。 2.干部任用不合理。 （1）引进人才与员工提升不均衡。宏业公司为了促进企业更好地发展，引进了不少职业经理人，但却忽视了内部人才的提升，使企业缺少了一个重要的激励手段，尤其对那些曾
公司人力资源激励机制的定位 一、人力资源激励机制概述 人力资源激励机制是指公司为实现管理目标和经营目标，根据员工的个人需要，制定适当的行为规范和分配制度，以实现人力资源的最优配置，达到组织利益和个人利益的相一致。 激励机制属于企业文化范畴，公司要通过激励机制的实施，来达到“人尽其才，物尽其用”，做到以“以事业留人，以感情留人，以发展留人”，最终促成企业的可持续发展。 激励问题是一个系统工程，公司要用系统的观点来考虑问题，谋求建立一条完整的“激励链”。 二、公司现阶段人力资源源激励机制存在的问题 1．缺乏配套的考核评估体系，绩效工资、奖金的发放依据不足。 2．薪酬没有有效的与业绩挂钩，未充分体现业绩贡献和能力要求，不能充分激励员工，薪酬激励效果不佳，不能充分体现核心人才的价值，容易造成整个薪酬体系的混乱。 3．缺少长远的薪酬激励规划，没有使用长期激励手段，无法吸引和保留优秀人才长期为企业服务。 4．预算制度、成本控制制度未遥相呼应。 5．激励方式单一，长期激励不足。重经济激励，未发挥非经济激励因素作用。将激励与短期的绩效因素相联系，而忽视员工成长、职业发展、尊重等长期的、精神性的激励因素，激励效果不能持久。 6．不能针对员工的具体需求，有针对性的激励员工。 激励不足或激励不当会使企业的组织行为处于低效状态，会导致人才危机和创新危机，最终危及公司的长期发展。 三、公司人力资源激励机制的定位 要建立激励机制，首先要建立科学、合理的薪酬体系和绩效考评体系，这是实施激励机制的前提。实施绩效考核是实施激励机制的基本依据，同时对绩效客观评价本身就是一种激励。绩效考核包括对组织整体绩效进行考核和对组织中的个体进行考核。组织整体的考核与个体的考核又紧密结合。 激励机制除了体现在薪酬、福利等方面外，成长的机会、专业技能的培训、员工在团队中的重要性、个人能力得到施展的程度、工作挑战性、工作反馈度、企业文化也是构成激励体系的重要部分。 要解决公司在人员激励中存在的问题，充分调动员工的积极性和创造性，公司在设计激励机制时需要考虑自身的行业特征和业务特征，还要从公司的现状出发，保证方案的科学性和可操作性。 因此，公司激励机制定位为：针对中高层管理人员和骨干人员、后备人才、业绩突出者，将薪酬体系、绩效考核体系、福利制度、人员培训、职位晋升、企业文化等多种激励手段有机结合，进
公共部门人力资源管理激励机制存在的问题研究 ：公共部门；人力资源管理；激励机制 一、中国公共部门激励机制中激励功能障碍。 公务员晋升制度、薪酬制度和考核制度是公共部门人力资源管理激励机制的主要制度，它们的健康运行可以调动国家公务员心理中的积极因素，从而保证行政工作效率的提高，增强人事行政体系的生机和活力。 然而，中国公共部门人力资源管理激励机制在运行过程中在晋升制度、薪酬管理制度和考核制度中还存在一定的障碍，其激励功能没有得到充分的发挥。 1.晋升制度：选人用人机制中竞争激励缺失。 竞争激励，在行政人事管理学中，它是指管人与管事的主体，对相关人员通过多种途径与策略，在良好的竞争环境下，激发、鼓励人们充分发挥其积极性、主动性和创造性的一种驱动力。目前公共部门的干部职务晋升制度尚不稳定、不健全、不科学。干部的晋升没有明确严格的条件、方法和程序，不利于人才的成长和合理使用；干部的晋升中竞争激励缺失，还缺乏统一、明确、具体的衡量标准；“长官意志”在晋升中起决定作用，易于导致用人上的腐败；在晋升工作中，资历主义泛滥，论资排辈之风盛行，浪费人才，降低效率；而职务晋升又缺乏公开的民主监督和法律保障，给拉帮结派、“任人唯亲”等不正之风开了方便之门。这些都不利于选人用人机制改革的健康进行。 以江苏省“公推公选”干部存在的问题为例。
竞选过程中的公平公正问题。“公开、公正、平等、择优”的原则是中国公务员选拔任用的基本原则，然而县区机构范围小，人员关系较为复杂，在这种情况下认真贯彻公平公正的竞争机制尤其重要。在本次“公推公选”中，其程序基本做到了公开化，但（以淮安市清河区为例），省略了较为客观的笔试过程，增加了投票选举的程序，从而增加了竞选的主观性。考官是影响公平的决定性因素之一，考官的组成及其评分难以保证其公平公正。本次“公推公选”的考官多选自本部门之外的各方面的领导和专家，这些考官虽然比较超脱，对事不对人，完全凭竞聘者的应试答辩评分，然而容易被表面现象蒙蔽。 对一把手当选后任期满后的去留问题，没有明确的规定。干部能上能下的问题，是当前干部人事制度改革的难点和重点。“公推公选”在选举过程及程序上做了探讨，但当选的一把手们在任期满后的去留问题却无提及，应该建立机制，形成“优者上，庸者下”。如果在任期内不能完成目标任务或工作长期打不开局面，就应该下，若圆满完成任务，是否应该继续以竞选的方式选拔还是应让其继任，这些尚没有形成制度，还是一个需要探索和研究才能解决的问题，对“下”来的干部又应怎样处理解决也是一个需多方探索、多方努力的问题。 当选后干部为谁负责的问题。以往干部多为上级选任，这种干部选拔出来的干部多为上级负责，以争取升迁，容易导致干部任用中的腐败现象，而一些掌握着干部认识权力的人将干部职位商品化，从中以权谋私。 “公推公选”的干部应该为选民负责，为百姓负责。因为群众在干部选
人力资源管理激励 方案 1
人力资源管理 Human Resource 激励 目录 第一章激励概述 (12) 2
第一节激励基本概念 (12) 1.1.1 激励 (12) 1.1.2 薪资管理 (14) 1.1.3激励的基本原则 (24) 1.1.4激励的作用 (25) 第二节激励理论基础 (27) 1.2.1 需求层次理论 (27) 1.2.2 X理论 (30) 1.2.3 Y理论 (31) 1.2.4 Z理论 (32) 1.2.5 超Y理论 (33) 1.2.6 成就需要理论 (34) 1.2.7 复杂人假设 (35) 1.2.8 经济人假设 (36) 1.2.9 决策人假设 (37) 1.2.10 社会人假设 (38) 1.2.11 ERG理论 (39) 第三节激励机制 (41) 1.3.1 激励机制 (41) 1.3.2 员工激励机制 (43) 1.3.3 组织目标体系 (50) 3
1.3.5 个人因素集合 (53) 1.3.6 激励机制作用性质 (54) 1.3.7 激励机制的设计 (55) 1.3.8 激励机制模型中的三条通路 (57) 1.3.9 激励机制的运行模式 (59) 1.3.10 激励机制运行中的信息交流 (61) 第二章薪酬 (62) 第一节工资 (62) 第一讲工资表格 (62) 2.1.1.1 工资 (62) 2.1.1.2 工资等级数目 (65) 2.1.1.3 工资等级线 (65) 2.1.1.4 工资级差 (66) 2.1.1.5 工资定级和升级 (69) 2.1.1.6 工资标准的确定 (70) 2.1.1.7 工资升级增资 (71) 2.1.1.8 根据劳动分配率推算人事费总额法 (73) 2.1.1.9 新员工职务、工资核准表 (74) 2.1.1.10 员工工资职级核定表 (75) 2.1.1.11 操作员工资卡 (76) 4
浅谈人力资源激励机制 论文关键词：人力资源激励公平 论文摘要：企业人力资源激励机制的建立应体现责任、风险、利益相一致, 物质激励要和精神激励相结合的原则。综合运用多种激励机制,塑造良好企业文化,激励员工拼搏向上,这是企业可持续发展的前提条件。 Key words:Human resources; Drive; Fair Abstract:The enterprise human resources incentive mechanism's establishment should manifest the responsibility, the risk, the benefit consistently, the material drove that must with the spirit drive unifies principle. The synthesis utilization many kinds of incentive mechanisms, the mold good enterprise culture, drove that the staff strives for success upwardly, this is the enterprise sustainable development prerequisite. 一、人力资源激励的含义 激励是“从满足人的多层次、多元化出发,针对不同的员工设定绩效标准和 奖酬值,以最大的限度满足员工的工作积极性和创造性,去实现组织目标的过程”。它是个体和环境相互作用的结果。从这个意义上来讲激励就是激发人的动机、使人有一股内在的动力朝所期望的目标前进的心理活动和行为过程。激励是对人的一种刺激,是促进和改变人的行动的一种有效的手段。而人力资源激励则 是以人力资源特征为基础,运用适合的激励理论,取得最大的员工使用价值并发 挥最大的员工主观能动性。激励是“通过高水平的努力实现织目标的意 愿”,“而这种意愿是以满足个体的需要为前提的”。 二、人力资源激励原则 1.物质激励与精神激励相结合的原则 物质激励是指通过物质刺激的手段,鼓励职工工作。物质激励是基础,精神激励是根本。物。企业必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正调动广大员工的积极性。 2.目标一致原则 在人力资源激励中,目标的设置十分关键。在激励机制中一定要做到目标明确、目标结合,既要让企业员工知道组织目标,又要充分地让员工能够在为企业谋利益的同时实现个人的目标。 3.公平合理性原则 激励的合理性原则无非包括两个方面:其一,激励的措施要适度,其二,奖惩 要公平。激励措施最常用的就是奖励(正激励) 和惩罚(负激励),奖就是对符合社
案例背景 ：Z集团，公司位于中国中南部地区，是所在省重点扶持的一家大型国有企业，该公司以生产中高档香烟而为大众所熟知。在政策上受到一系列的优待，同时由于该公司企业家的远见卓识，使该公司在最近几年获得了飞速成长，其品牌价值也迅速攀升。 然而，该公司的人力资源管理制度却存在着很多缺陷，使得公司的人才不断流失，能力也得不到提升。后来经过战略重置，对人力资源系统进行打改造，从而形成了现代化、系统化的人力资源管理机制。 案例分析： 本案例对Z集团的在人力资源管理制度上的改造进行分析总结： 改造，形成了人力资源管理的三大机制和六大系统。 人力资源管理的三大机制分别是： 1. 竞争淘汰机制； 2. 激励机制； 3. 评价约束机制； 从制定的这些机制可以看出，企业通过激励机制，培养员工对工作的热情和积极性，运用参与激励，通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要，激发出员工的积极性和创造性，要把物质激励与形象激励有机地结合起来。给予先进模范人物奖金、物品、晋级、提职固然能起到一定作用，但形象化激励能使激励效果产生持续、强化的作用。激励机制的助长作用是之一定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。而通过约束机制，以各种指标为核心，建立绩效考核体系和行为评价体系，于此同时，对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求，控制员工的行为始终在预定的轨道上运行。然而，Z集团也深知，企业单单靠正向的激励机制和评价约束机制是不够的，还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源上的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。 通过三大机制，，形成一个全面的人力资源管理的力学系统，使得员工在企业中能够持续性地处于激活状态，并不断得到能力和业绩的提升，从而带动企业的发展。
人力资源：激励机制在企业人力资源管理中 价值体系 在市场经济体制下,企业间的竞争日益激烈,现代企业也越来越重视人力资源的管理工作。激励机制是人力资源管理中常用的措施,其对调动员工的积极性及强化企业的整体管理具有明显的作用。但部分企业由于缺乏对激励机制的正确认识,导致其在进行人力资源管理时对激励机制运用不当,造成激励机制的效应无法正常发挥。 激励是心理学上的一个术语,也是人力资源管理工作中的重要内容。激励机制是指单位或组织为实现自身目标,根据内部成员的个人需求,通过制定适当的分配制度与行为规范,用以实现人力资源的优化配置,从而实现个人利益与组织利益的一致。员工行为表现在一定程度上取决于其所受到的激励程度。员工受激励程度越深, 表现就越积极,行为效果也越显着。 一、激励机制在企业人力资源管理中的作用 激励机制是企业人力资源开发的有效手段,其作用主要表现在以下几方面:
1.激励有助于增强企业的向心力。为了使企业有秩序及高效的运行,就要使用激励机制中的人性化模式与员工以诚相待,满足员工合理的需求,使员工感受到被尊重与重视,从而增强企业全体上下的向心力。 2.激励有助于激发员工的积极性。积极机制可诱导员工将个人的利益统一于整体的利益,激发员工为完成工作任务而全力投入,从而促进个人目标与整体目标的实现。 3.激励有利于提升企业的整体素质。在企业人力资源管理中运用激励机制,有利于企业的健康发展及企业人员素质的提升,同时提高企业的管理效率,形成多元化的管理机制,员工生产与工作的积极性极大地调动起来,企业的生产与经营效率也得到了相应的提升。 二、人力资源管理中激励措施应用存在的问题 1.激励机制的片面性。目前仍有许多企业将对员工的激励措施理解为单纯的物质奖励,例如升职、加薪、发放奖金等形式,但是马斯洛需求论认为,人在生存权利得到满足的情况下,还有一定的精神需求。也就是说,员工在得到其应有的物质奖励时,同时
企事业单位人力资源激励机制探讨 作者简介：周琳，女，2008年毕业于中国民航大学；现就读于本校 行政管理（本科）专业 目录写作提纲. II 摘要. IV Abstract 5 一、事业单位人力资源激励机制的探讨. 6 （一）事业单位人力资源激励机制现状. 6 1、缺乏系统、有效的绩效考核. 6 2、激励手段单一. 6 3、负激励不足. 7 （二）对事业单位激励机制的建议. 7 1、建立科学考评体系. 7 2、适时改变激励方式. 7 3、为员工制定职业发展规划. 7 二、企业人力资源激励机制的探讨. 7 （一）企业人力资源机制存在的问题. 8 1、激励手段单一. 8 2、观念陈旧. 8 3、激励机制与实践脱轨. 8 4、分配机制不合理. 9 5、培训机制不合理. 9 （二）对企业人力资源激励机制的建议. 9 1、采取多样化的激励策略. 9 2、差异化、个性化激励. 11 3、激励与绩效考核相结合. 12 4、产权（股权）激励. 12 5、创建积极的企业文化. 13 三、结论. 13 （一）研究总结. 13 （二）不足与展望. 14 参考文献. 15 写作提纲序论本论一、事业单位人力资源激励机制的探讨（一）事业单位人力资源激励机制现状 1、缺乏系统、有效的绩效考核 2、激励手段单一 3、正激励与负激励不足（二）对事业单位激励机制的建议 1、建立科学考评体系 2、适时改变激励方式 3、为员工制定职业发展规划二、企业人力资源激励机制的探讨（一）企业人力资源机制存在的问题 1、激励手段单一 2、观念陈旧 3、激励机制与实践脱轨 4、分配机制不合理 5、培训机制不合理（二）对企业人力资源激励机制的建议 1、采取多样化的激励策略（1）经济性报酬激励（2）目标激励（3）尊重激励（4）培训激励 （5）荣誉和晋升激励（6）负激励 2、充分考虑员工个体差异，实行差异化激励 3、激励与绩效考核相结合 4、产权（股权）激励 5、创建积极的企业文化结论 摘要目前我国企事业单位的人力资源激励机制还存在着激励手段单一，观念陈旧等一系列问题，削弱了激励机制的作用，导致员工工作效率低下，工作积极性降低，最终制约整个单位的发展。本文分别阐述了企业、事业单位目前在人力资源激励机制上存在的问题，并分别有针对性的提出若干解决问题的思路，旨在为人力资源管理人员提供参考。关键词：人力资源激励机制作者简介：周琳，女，2008年毕业于中国民航大学；现就读于本校行政管理（本科）专业 Abstract Human resource incentive mechanism of enterprise and public institutions in China has a lot of problems, such as lack of device, and the idea is out of date etc. These weaken the effect of the incentive mechanism, and undermine the efficiency and enthusiasm of the employees, and ultimately undermine the development of the institution. This paper expands the problems in human resource incentive mechanism in enterprise and public institutions respectively, and presents some methods to solve them. Keywords: Human resources Incentive mechanism企事业单位人力资源激励机制探讨所谓激励机制就是指组织为实现其目标，根据其员工的个人需要，设计合理的激励内容，通过适宜、有效的方法和手段，激发起员工的工作热情，使员工通过组织目标的实现，满足自身需要，实现个人目标。由于我国人力资源激励机制
浅谈人力资源管理的有效激励(一) 论文关键词:人力资源管理;有效激励论文摘要:从人力资源管理有效性的角度来看如何有效地激励员工,成为现代人力资源管理的核心内容,本文从多侧面分析如何在人力资源管理中提高对员工的有效激励。 从人力资源管理有效性的角度来看,员工工作的积极性和主动性是影响单位的劳动生产率及经济效益的主要因素,如何有效激励员工,成为现代人力资源管理的核心内容,建立和运用有效的激励机制成为当前人力资源管理的迫切需要。 一、有效激励机制的作用 激励可以提高单位的效益。丰田汽车公司采取设立“合理化建设奖”这一办法一年时间为企业带来几百亿日元的利润,相当于公司1年利润的18%。激励有利于吸引单位所需人才。有效的激励,可以在单位内部造就尊重知识、尊重人才的环境,从而产生对外界人才强烈的吸引力,使组织得到自己所需的优秀人才。激励有助于形成良好的单位文化。良好的单位文化是单位生存和发展的基础,而其培育,则离不开正反两方面的强化,通过交替运用奖惩手段,促进追求优异工作等价值观的形成,塑造良好的单位文化氛围。 二、影响有效激励的因素 1.对员工的激励缺乏针对性。每一个人在不同的时期需要不同,不同的人在同一时期需要也不相同。只有在满足了员工需要的前提下,员工才有可能提高工作的积极性,以实现组织目标。如果单位使用单一的、僵化的激励方法,势必会使员工的需要得不到应有的满足,降低激励的效果。所以,人员激励要发现和体现差别。 2.对员工的激励缺乏公平性。员工工作积极性的高低不仅取决于是否有激励措施,还取决于激励的绝对程度和相对程度。员工会不时地把自己的投入和回报与他人的投入和回报作比较,只有当他们感觉到这一比率相当的时候就会产生公平感。公平的激励机制是实现有效激励的保证。 3.对员工的激励缺乏系统性。要使个人真正提高绩效达到激励效果,就不能把员工孤立地提出来,片面地大谈激励,激励是一个系统,贯穿在人力资源管理各个环节之中,一套有效的激励机制与单位一系列的相关制度相配合才能发挥作用。任何把激励与其他管理活动相隔离的激励管理,都不会有好的效果。 4.对员工的激励缺乏灵活性。员工的需求在变化,单位的内部和外部环境也在变化。在这个充满变化的环境中,应该适当调整激励机制使之与环境相适应,才能保证激励的有效性。照搬照抄其他单位的激励方法,很难取得预期的激励效果。 5.对员工的激励缺乏人文性。不应再把人看成是单纯的生产要素和经济人,而应该把人看成是社会人和本单位的主体,应该充分理解人、尊重人、培养人,充分发挥人的主动性和创造性。但当今许多单位的激励只注重形式与方法,而不关注个人的感觉,不关注个人的情感对工作的影响,不关注作为社会人的需求和目标,单纯为了激励而激励,因此,激励的效果往往不够理想。 6.对员工的激励目标缺乏明确性。目标设置理论认为,具体的明确的目标比笼统的目标激励效果好,而且目标的具体性本身就是一种内部激励因素。而许多单位在对员工的激励管理中,只是设置笼统的“提高工作积极性”的目标,而缺乏具体的可操作的目标,激励效果也就大打折扣。 三、实现有效激励的途径 1.做好激励的需求分析 需求是激励工作的出发点和目标,如果没有需求,我们也就没有激励的可能。从理论上说,人的行为都是由需求产生动机,是受到某种激发和诱导而产生的,是“需求——动机——激励——行为”这一周而复始的过程。当人产生某种需求时,就会调动自身潜能,积极创造条件来实现这种需求。因此,这种需求便成为人们采取某种行动的目的和动机。当单位的领导需要员工实现某种目标和行为时,就必须考虑员工的需求,才能真正调动员工的积极性。在采取激励措施前
列举主要的激励理论，分析它们对企业人力资源管理的影响 激励理论的分类 一、内容型理论 侧重于研究激励行为的起点，即人的需求与动机的内容对激励的影响，他们认为：需求、动机的最大限度的满足和激发是激励的本质所在。所以这些理论重点分析了人的需求与动机结构。 主要理论： –马斯洛的需要层次理论、 –奥德弗的理论、 –麦克利兰的成就激励论、 –赫茨伯格的双因素理论 二、行为改造理论 研究重点侧重于激励对工作中人的行为结果的影响，它不关 心人的需求与动机是否得到满足，而关心行为的结果对激励 成败的影响，换句话说，激励是为了有效地塑造、改变和影 响人的行为 主要理论： –学习理论、 –归因论、 –挫折理论 三、过程型理论 动机的形成和行为目标的选择
– 期望理论、 – 公平论、 – 波特尔和劳勒的激励过程模式 [内容型] [过程型] [调整型] 马斯洛的需要层次理论、 需 要 的 心 理 强 度 需要层次论在管理中的应用 “复杂人” “自我实现人” 图 激 励 过 程 与 激 励 理 论
马斯洛把人的需要划分为五个层次：生理的需要、安全的需要、社会上的需要（友爱和归属的需要)、尊重的需要、自我实现的需要。了解员工的需要是应用需要层次论对员工进行激励的一个重要前提。在不同组织中、不同时期的员工以及组织中不同的员工的需要充满差异性，而且经常变化。因此，管理者应该经常性地用各种方式进行调研，弄清员工未得到满足的需要是什么，然后有针对性地进行激励。 需要理论与企业人力资源管理 奥德弗的理论、 1、 理论的基本内容 （1） 存在需要。这类需要关系到机体的存在或生存。包括衣、食、住以及工作组织为使其得到这些因素而提供的手段。这实际上相当于马斯洛理论中的生理需要和安全需要。（2） 关
论企业人力资源管理中激励机制的应用 摘要: 21 世纪,人类步入了一个以人才管理为主的新经济时代.在新型的人力资源管理模式下,人力资源的开发是主要内容,而激励是实现人力资源开发的有效途径之一.建立合理的用人激励机制,是吸引人才的关键.有效的激励不仅能提高员工的个人绩效,进而提高企业的绩效,同时也有利于企业吸引,使用和保留人才.可见,激励程序决定了员工积极性的高低,进而影响企业使命完成的质量,这是企业生存,发展的根本.激励机制是激励的实际运用机制,是企业将其远大的目标转化为具体事实的连接手段,是激励在组织内部得以应用的规范制度保障.所以建立有效的激励机制是组织发展的核心动力问题.鉴于此,本文对激励机制的研究,分析了激励机制的重要性及其制定原则,多方面阐述了组织有效激励机制的措施并提出了应注意的问题.希望能为企业在应用激励机制提供一些借鉴和帮助. 关键词: 激励机制人力资源管理现代企业差异化 Abstract: In the 21st century, mankind entered a talent management-based new economy. In the new model of human resource management, human resource development is the principal element, while the incentive is to achieve an effective human resources development. An effective incentive will not only improve the staff's personal performance, and thus improve enterprise performance, but also help companies attract, and retain talent. It can be seen that incentive program determines the level of employee motivation, thereby affecting the quality of corporate mission to complete, which is the enterprise
人力资源管理 Human Resource 激励
目录 第一章激励概述........................................... 错误!未定义书签。 第一节激励基本概念..................................... 错误!未定义书签。 激励......................................... 错误!未定义书签。 薪资管理............................................ 错误!未定义书签。 激励的基本原则....................................... 错误!未定义书签。 激励的作用........................................... 错误!未定义书签。 第二节激励理论基础..................................... 错误!未定义书签。 需求层次理论........................................ 错误!未定义书签。 X理论.............................................. 错误!未定义书签。 Y理论.............................................. 错误!未定义书签。 Z理论.............................................. 错误!未定义书签。 超Y理论............................................ 错误!未定义书签。 成就需要理论........................................ 错误!未定义书签。 复杂人假设.......................................... 错误!未定义书签。 经济人假设.......................................... 错误!未定义书签。 决策人假设.......................................... 错误!未定义书签。 社会人假设.......................................... 错误!未定义书签。 ERG理论............................................ 错误!未定义书签。 第三节激励机制......................................... 错误!未定义书签。 激励机制............................................ 错误!未定义书签。 员工激励机制........................................ 错误!未定义书签。 组织目标体系........................................ 错误!未定义书签。 诱导因素集合........................................ 错误!未定义书签。 个人因素集合........................................ 错误!未定义书签。 激励机制作用性质.................................... 错误!未定义书签。 激励机制的设计...................................... 错误!未定义书签。 激励机制模型中的三条通路............................ 错误!未定义书签。 激励机制的运行模式.................................. 错误!未定义书签。
摘要 实行市场经济以来，我国市场经济不断发展，速度也越来越快，促使我国社会分工呈现出更加专业化、精细化的特点，事业单位也面临着转型问题。 知识经济已经成为一个热词，如今的社会已经进入一种人力资源经济的时代，人才作为一种竞相追逐的资源，越来越受到重视。事业单位能否发挥自己的特色功效，保持经济效益和社会效益持续增长，起决定作用的因素是其职工的能力与知识的运用的程度。激励作为开发人力资源的一种重要手段，对于员工整体素质的提升会有很大的促进作用。本文将要探讨的是，激励机制在事业单位人力资源管理中的应用，探索可在事业单位中采用的有效的激励机制措施[5]。 关键词：事业单位；人力资源管理；激励机制；改革；组织文 化
ABSTRACT The continuous development of market economy prompts the social division of labor in our country to develop towards the direction of specialization,clarity and intensification. And Public institution is faced with transition problems. Knowledge economy has become a hot word, today's society has entered into an economic era, human resource talent as a chase resource, has been taken more and more seriously. Whether the economic and social benefits of Public institution can keep growing or not , it mainly depends on the play level of worker's ability and knowledge . Incentive is an important means of human resources development . It can improve the quality of all workers effectively . The incentive mechanism in the human resource management of the Public institution will be discussed in this article. And the effective incentive measures can be used in the Public institution will be explored in this article. Key words: Public institution; Human Resource Management; Incentive system; Reform; Group Culture
华为人力资源激励机制案例分析1 华为人力资源激励机制案例分析 一、案例背景分析 （一）企业介绍 1、发展历程：华为技术有限公司(以下简称华为)成立于1988年。华为的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司。华为控股是100%由员工持有的民营企业。通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为65,179人（截止2010年12月31日），全部由公司员工构成。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。截至2011年6月30日，华为员工人数已超过12万，其中，44％的员工专注于R&D。2011年第一季，华为在全球移动通讯设备市场排名第三。 2、企业发展阶段 1989－1995，草创阶段 1995―1998，基本法阶段 1998－现在，管理细化阶段 3、公司主要高管 董事长：孙亚芳 CEO：任正非
4、企业文化 民族文化、政治文化企业化 双重利益驱动 同甘共苦，荣辱与共：团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。 （二）人力资源系统 1、华为组织结构 2、华为人员组成。依靠知识并运用知识进行工作的员工都可以称之为知识型员工。 3、人力资源管理系统。组织基础为人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。薪酬体系：HAY项目。任职资格管理体系：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用关键绩效指标体系职位族任职资格资格认证培训与发展业绩考核薪酬结构薪酬管理。任职资格与职位相结合，为员工提供了任职通道。公司任职通道为双向晋升通道。员工培训体系：上岗培训，岗中培训，下岗培训。 二、理论知识介绍 （一）激励的定义 组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的应为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统
Value Engineering 1激励及主要的激励理论 1.1激励的概念激励是指管理者通过满足员工物质、精神、情感等需要来调动员工的积极性，从而使员工努力去完成组织的任 务，实现组织目标。 激励是人力资源管理中不可或缺的一部分，激励的有效运用可以使事半功倍，员工士气大增，工作满意度增加，从而降低离职率。 1.2主要的激励理论激励理论众说纷纭，从大类上分为内容型激励理论，过程型激励理论和调整型激励理论。内容型激励理论包括需要层次论，双因素理论等；过程型激励理论包括期望理论和公平理论等；调整型激励理论包括强化理论和挫折理论等。以上各种激励理论并无矛盾之处，而且可以互相补充。 通过人的感受可将激励分为内在激励（内激）和外在激励（外激）来进行研究。内激是指工作本身带给员工的激励，也可以理解为员工在完成工作时的自我实现和满足。外激是指通过薪酬等外部刺激对员工的激励。个人感知的总激励等于内在激励与外在激励之和。 2企业降低离职率的紧迫性 从2003年起我国沿海地区便出现“用工荒”，并且一直延续至今。在2011年年初，“用工荒”问题受到社会的广泛关注，并且成为“两会”的聚焦话题。“用工荒”现象反映了农民工及劳动密集型企业员工离职率高、招工难的状况，然而数据显示，企业员工离职率高的问题是存在各行业的普遍问题。 根据2011年初发布的《2011企业离职与调薪调研报告》，2010年中国19个行业的员工离职率平均为18.5%。员工主动离职比例达到了93.2%。而2009年中国19个行业员工离职率平均为15.9%。员工主动离职比例为88.7%。2010年比2009年行业平均离职率升高了2.6%，员工主动离职率升高了4.5%。离职率的增高造成了企业管理问题不断的出现，如士气低下，效率降低，招聘和培训费用增加等，所以能否降低离职率成为企业是否会稳步发展的重要因素。 3激励与离职率的关系 翰威特公司针对中国国内154家企业所做的最佳雇主调查结果显示，与其他企业相比十大最佳雇主都具有显著的低离职率。如，十 佳雇主的员工第一年的离职率为10%， 而其他企业则为17%。第二年的员工离职率，十佳雇主为9%，而其他企业依然为17%。最佳雇主之所以将离职率控制的较低是因为他们具有相同的特质，就是善于运用激励手段。比如说企业管理者对人力资本高度的承诺，兑现对员工所做出的承诺，员工理解企业的战略并受到激励。激励推动工作绩效的行为，鼓励员工作成就感，保证公平回报等，这些因素都会降低离 职率。所以激励措施实行的越有效，企业员工离职率越低。 4综合运用激励手段降低员工离职率 4.1内激的提高当员工对工作失去兴趣，觉得工作没有吸引 力时，就会产生离职倾向，此时应该提高内在激励。 内在激励是最节约企业成本的激励方式，而且运用得当，会得到很好的激励效果。提 高内激的方法如下： ①提高工作本身的吸引力。首先应使工作避免简单重复，枯燥乏味，使其有些变化，不总是常规性的，重复性的，要有些新颖性。其次可以适当提高工作难度，增强工作的挑战性，使员 工充分发挥主观能动性。 例如工作定期岗位轮换，增加工作自主权，使工作内容更丰富，如安排适当的跟别人交往的机会，这样能满足员工社交的需求。以上方法都可以使工作更具有吸引力。另外在布置员工工作之前交待明确任务与目标，减少不确定性，不但可以使员工更了解工作的意义，也能够使工作充满吸引力。②提高完成工作时的成就感。在分配任务时，不要分割的太细致，要具有完整性，交代清楚任务的意义以及重要性。比如，在实际工作中，客户的反馈，无论是表扬还是批评，都要直接反馈到责任的承担者，使他们意识到自己身上的责任，从而提高了工作的成就感。 4.2外激的提高当员工处在内激和外激都弱的企业环境中时，会感觉工作的理由不足，心态不稳定，出现离职倾向。此时最有效的方法是对其进行外部激励。虽然员工会进行自我调节，提高内激来达到心态平衡，但是这种放任的态度很容易使员工离职。在员工自我调节没有完成时，一旦出现外在奖酬高的岗位他便会离职，即使员工心态平衡，当机会出现他也会离职。所以有效的外在激励 是必要的，提高外激的方法如下： ①提高外在奖酬的诱激力。首先是激励能与个人的需要和爱好匹配，即让外在奖酬对员工的效价和期望都很高，做到迎合员工口味。这就要定期的运用各种手段和渠道进行调查与员工沟通。企业在实行外部激励时为了能够满足员工真正的需求可以多设几项奖励让员工任选其中的一项或几项，这样就会打到激励的目的。②确保员工完成任务后能够及时得到承诺的外酬。为此，首先要宣布政策，其次要遵守诺言，同时做到公平，一视同仁，不厚此薄彼。 4.3交叉因素的提高有一个因素既属于内激又属于外激，它是人们对自己付出努力后能发到预期绩效水准的把握，即完成任务的自信心。这个因素是个交叉因素，既能提高外激又能提高内激。为了提高该因素，上级应对下级进行指导和支持，并且对其进行培训 以提高能力，还要向其讲明组织要求、 意图和期望，这样员工就可以有的放矢的工作。5激励手段运用时需注意的问题5.1选择合适的激励方法激励的方法选择得当会事半功倍，反之则事倍功半。所以选择适当的激励方法非常重要，决定着激励—————————————————————— —作者简介：张英宣（1966-），男，辽宁大连人，研究生院书记，硕士，副教授，研 究方向为企业管理；宋瑶（1986-），女，满族，辽宁抚顺人，硕士研 究生，研究方向为企业管理。 浅谈激励在人力资源管理中的应用 ———通过内激和外激降低企业员工离职率 Application of Motivation in Human Resource Management ： Reducing Turnover Rate by the Combination of Intrinsic and Extrinsic Motivation 张英宣Zhang Yingxuan ；宋瑶Song Yao （辽宁石油化工大学，抚顺113001） （Liaoning Shihua University ， Fushun 113001，China ）摘要：激励是人力资源管理中重要的一部分，有效的运用激励手段可以鼓舞员工士气，提高员工工作效率，甚至降低离职率。目前我国企业 员工离职率不断增高，形势不容乐观，对此，该篇从激励角度进行探讨，试图通过综合运用内激与外激的激励手段，增加工作的吸引力，提高员工 的成就感,适当增加薪酬等，从而使员工在精神和物质上得到激励，最终达到降低离职率的目的。 Abstract:Motivation is an important part of human resource management,as well as its thesis.Motivating employees effectively can improve their productivity,and even reduce the turnover rate.China's current turnover rate of employees has increased nowadays,and the situation is becoming even worse.This article is written in the perspective of motivation thesis,talking about a way that tries to make comprehensive use of intrinsic and external motivation,improving the attractiveness of work and the staff's sense of achievement,increasing salaries appropriately,etc.,making employees get enough mental and material motivation to reduce turnover rate of corporations ultimately. 关键词：激励；离职率；内激；外激Key words:motivation ；turnover rate ；intrinsic motivation ；extrinsic motivation 中图分类号：C962 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）02-0121-02 ·121·