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盈利模式-固定0剩余0分成(二)

盈利模式-固定0剩余0分成(二)
盈利模式-固定0剩余0分成(二)

盈利模式——固定、剩余、分成?(二)

如何确定盈利模式

影响盈利模式的因素有交易价值、交易成本和风险承受能力,在企业实践中,这几个因素的共同作用,决定了企业更适合选择哪种盈利模式。

在给定风险承受能力的情况下,盈利模式取决于交易价值和交易成本。参与交易的甲方、乙方本身的资源、能力分布影响交易价值的大小,从而形成了初步的交易配置。不同的交易配置,其交易成本是不同的。因此,反过来,交易成本会对交易配置做一定的调整,从而形成最终的盈利模式。

如果甲方跟乙方的资源、能力都具备竞争优势(用“高”表示),那么强强联合的结果,初步交易配置倾向于选择分成,甲、乙双方共同协作,共同投入,同享收益;如果甲方的资源、能力具备竞争优势,而乙方不具备竞争优势(用“低”表示),则初步交易配置倾向于甲方分给乙方固定的收益,甲方自留剩余收益,承担大部分投入和风险;反过来,乙方具备竞争优势而甲方不具备竞争优势时,情况类似,不再赘述。而如果甲乙双方都不具备竞争优势时,他们之间的合作是比较脆弱的,倾向于选择不合作。

但是,不同的交易配置本身会导致不同的交易成本。比如,在前文提到的企业与农户的例子中,如果企业在采购、种植、销售等三个环节都具备竞争优势,而农户均不具备竞争优势时,初步交易配置倾向于选择企业拿剩余而农户拿固定,也就是工资制契约。但是,当农户数量巨大时,企业就要承担大量的监督成本,考虑到农地面积的巨大,这种交易成本是巨大的。为了降低这种成本,最终的盈利模式就倾向于固定+分成,也就是企业获得低额固定和高比例分成,而农户获得高额固定和低比例分成,具体的划分比例则由企业和农户谈判决定。而如果初步交易配置被证明是交易成本较低的,则会维持不变,初步交易配置和最终盈利模式等同。其他情况与此类似,不再赘述。

在同样的风险承受能力下,按照以上原则设计的盈利模式,经过实践证明,其商业模式效率一般比较好。

盈利模式的组合

由于一家企业经常要跟不同的利益相关者交易,因此很少出现只有一种盈利模式,往往是多种盈利模式的组合。

可以是变动的固定收益。例如,有些shopping mall在商圈培育阶段的租金一般相对较低,随着广告的投入和品牌的彰显,商业地产商会逐步阶梯式的提高月租金,虽然看起来还是固定的收益,但事实上,为商业地产商部分地分享商场销售额提升的成果创造了机会。这也就解释了很多商业地产商都会为商场投入广告的背后动因。当然,租金的提升要跟商场知名度、人流量、销售额等的提升联动,否则就会招致商家的抵制,造成交易摩擦。2009年底,经济危机余波未平,建材市场正处恢复之际,红星美凯龙逆势提高租金,受到很多建材商家的反对,就是一例。

可以是保底的分成。例如,某连锁零售企业与卖场内商户约定,在商户满足业绩要求后提取一定比例的佣金;若商户不满足业绩要求,该连锁零售企业则收取固定的费用。这就是固定和分成的一种组合。

可以是跟不同利益相关者做不同的盈利模式设计。例如,天虹商场就同时有固定、剩余和分成三种盈利模式,分别对应固定租金专柜、自营销售和合作销售专柜。

还可以是针对同个利益相关者做不同盈利模式的叠加。例如,在跟同个利益相关者做交易的过程中,深圳农产品以巧妙的信息制度安排为基础,设计了组合式的盈利模式,降低了多项交易成本,取得了不俗的业绩。

深圳农产品建立了一个农产品的交易所,等着供需双方到这里来交易,然后收取各种费用,其中有固定的,也有分成的。

固定费用包括对一级批发商(连接供应方)收取的席位费、对二级批发商(连接需求方)收取的档位费和一级批发商每批农产品的进场费。

一级批发商销售农产品给二级批发商,二级批发商再将农产品销售给其他客户,每笔成功交易中,销售的一方均向深圳农产品缴纳1.5%的交易佣金。这是分成的收益。

这样一来,深圳农产品的盈利模式中有固定收益(席位费、档位费,进场费),有未来风险分成(交易费),既稳定了长期收入,又衍生了充沛现金流,的确高明。

当然,为了吸引交易者进场,获得固定的席位费、档位费和进场费,深圳农产品建设了多个庞大的物流园或者物流配送中心,并为农产品公司旗下遍布全国的农批市场网络提供综合金融服务。

为了获得销售信息,支撑分成收益的获得,深圳农产品在实体和虚拟两方面都做了大量的工作。

实体农批市场方面,深圳农产品研发出集成了电脑、打印机、读卡器和磅称等设备的交易一体机,和流动交易结算车、交易结算中心一起,成为推进市场电子结算的“三驾马车”。

虚拟交易平台则面向易于标准化的大宗商品,深圳农产品致力于电子商务交易平台的构建和资源整合工作。

截至2008年底,深圳农产品公司实体批发市场电子结算收入1.47亿元,占实体批发市场营业收入的22.86%;大宗产品电子交易收入2.86亿元,电子交易收入总额达4.32亿元,占批发市场总收入的46.7%。

在固定、剩余和分成盈利模式的理解上,深圳农产品无疑比竞争对手更为透彻,其发展势头也更为猛烈。在未来几年内,深圳农产品希望网络体系内批发市场的数量达到30家,农产品年交易额超1000亿元。

盈利模式的竞争

在同个行业中,不乏出现多样化的盈利模式,而不同的盈利模式对企业的资源能力配置和风险承受能力的要求是不同的,这才形成了缤纷多彩的商业生态圈。

以连锁电器零售为例,就存在两种决然不同的盈利模式,分别是“固定加分成”和“剩余”的代表。

以国美、苏宁为代表的盈利模式,对家电制造商收取的费用包括固定租金(以促销费用的形式),按照销售额的分成佣金,还有一些商场内广告位的销售等等。家电连锁企业和家电制造商共同承担了风险,也合力促进了销售。

国美、苏宁承担了店面选址、统一装修(由家电制造商按照销售面积分摊装修成本)、统一采购、统一库存、一部分售后服务、卖场整体广告宣传、部分定价权等责任。从这些责任来看,国美、苏宁更多的目标是提升整个卖场对家电制造商和消费者的吸引力;同时承担具备规模优势和协同效应的管理职能(例如,库存,采购),为家电制造商的销售保驾护航,为获取分成佣金的盈利模式打下基础——因促进销售业绩而提升了双方交易的交易价值;因掌握了家电产品的物流信息(通过库存、采购等流程)而降低了分成模式的交易成本。

相对于国美、苏宁,家电制造商获取了更多的剩余收益(总销售额减去国美、苏宁的固定租金和佣金分成),跟销售额的联系更加紧密,因此负担了直接影响业绩的销售人员成本,国美、苏宁在这个环节上就不需要投入太多。

以百思买为代表的模式,却是从家电制造商处直接批量采购,然后利用自有员工通过零售渠道销售出去,赚取价差。家电制造商获得了固定的批发价格,不再承担风险,百思买则获得电器销售之后的全部剩余收益,相应地,承担人员成本和价格波动成本。

在这种模式下,百思买需要具备全家电销售技能,这里面包括对所有种类家电产品信息的了解,对客户一站式家电购物的需求理解等。

在美国,家电标准化达到了一定程度,不同品牌之间的信息很透明,在产品信息方面,百思买跟家电制造商相比并不存在明显的信息劣势;美国家庭在消费习惯上,更加倾向于购买一系列家电,这为深刻理解消费者需求的百思买提供了向销售者推销家电购买整体解决方案的机会,无疑,价差模式为这种范围经济提供了很好的土壤。

而在中国,显然,这两个条件暂时都还不具备:家电之间的信息并不很透明,百思买跟家电制造商相比,在产品信息上存在明显信息劣势,不如家电制造商销售效率高;中国家电消费者买单品多过于买多件,百思买对中国家电市场的消费习惯也还处于学习的阶段。

此外,这两种盈利模式在成本上也显著不同。

在固定加分成模式下,国美、苏宁只需要预付门店的总租金和卖场管理员工(一般不到30个)的当月工资。卖场的统一装修费用可以分摊到各个制造商头上,开店需要的样机和促销员都由家电制造商提供。算下来,5000平方米的连锁门店,期初投入只需要500万,后面源源不断地收取租金,对现金流的挤压更少。

而在剩余模式下,百思买需要建立自己的销售队伍(跟上面30人的相比,至少要多出一倍),装修费用也是掏自己的腰包。至于开店需要的样机和促销员,不好意思,百思买都要自己承担。算下来,同样规模的门店,期初投入至少要3000万现金,而且后面还需要继续投入资金支持货物的流转。

显然,跟国美、苏宁相比,百思买需要的投入更大,受到的财务约束也更强,在跑马圈地的早期,这直接造成了双方在扩张速度上的差异。一个数据就很能说明问题:2006年5月,百思买和五星电器刚开始合作时,百思买中国和五星的门店之和大约是苏宁的1/3;双方经过四年的发展,目前,这个数字已经变成了1/5,苏宁跟百思买的差距进一步拉大。

此外,由于制造环节日趋微利,对家电制造商而言,对销售终端的控制能够攫取更多的利润,在固定加分成模式下,家电制造商通过国美、苏宁间接控制销

售终端,在承担一定风险的前提下获得更多份额的销售环节剩余收益;而在百思买的剩余模式下,家电制造商失去了渠道的控制力,无法分享销售环节的剩余收益,这是家电制造商很难接受百思买的另外一个原因。因此,只要国美、苏宁的固定租金合理,门店销售状况良好,百思买的吸引力就不足以使家电制造商“倒戈”。

从国美、苏宁和百思买的对决上,我们可以看到在同种商业业态下,不同盈利模式对企业的要求是不同的,导致的竞争优势也有所差异,最终,竞争结局也会不同。

理解模式背后逻辑,因地制宜改造学习

百思买的剩余模式在中国遭遇到国美、苏宁的强力阻击,ITAT的分成模式逆向选择的是低层次的合作伙伴……这些困境,不是盈利模式本身的问题,而是忽略其逻辑、背景和条件的错误套用。

近几年,国内兴起了学习国外(特别是美国)先进商业模式的热潮。然而,生搬硬套者众,创新复制者寡,这是莫大的误区。事实上,每一个成功的模式,背后都有其成功的深刻逻辑。只有真正理解模式的逻辑,才能对模式进行因地制宜的改造继承,这才有可能复制先行者的成功,甚至更成功。一味的邯郸学步,东施效颦,路只会越走越窄。

来源:魏炜发现商业模式

新资本协议框架下的盈利模式转型

新资本协议框架下提升我行盈利能力 的措施建议 2010年9月巴塞尔委员会管理层会议通过了加强银行体系资本要求的改革方案,标志着商业银行资本监管标准进入了新一阶段,商业银行经营管理正在逐步迈进全面资本管理时代。银监会在2011年5、6月陆续发布了《中国银行业实施新监管标准的指导意见》和《商业银行杠杆率管理办法》,并已开始就《商业银行资本管理办法》征求业内意见。一系列以新资本协议(巴塞尔协议III)为标准的监管标准将构成我国商业银行新的监管体系,中型商业银行在这一体系框架下对盈利的稳定提升能力被赋予更高的要求,本文旨在对我行应对新监管体系,进行盈利能力提升可能采取的措施和建议进行探讨。 一、新版资本监管协议概述(巴塞尔协议III) 《巴塞尔协议》是国际清算银行(BIS)的巴塞尔银行业条例和监督委员会的常设委员会——“巴塞尔银行监管委员会”(BCBS)于1988年7月在瑞士的巴塞尔通过的“关于统一国际银行的资本计算和资本标准的协议”(巴塞尔协议I)的简称。该协议自1999年-2006年间进行了一次重大修订,最终发布实施的协议成为新巴塞尔协议(巴塞尔协议II),该协议一最低资本标准、监管监察和市场纪律为三大支柱,强化了诸如对信用风险精确计量、流动性风险预警及防范、基于公开信息披露的外部监管等商业银行体系稳定运

行的一系列基本要求。目前我国银行业现行监管标准即以该协议为准则制定。而在汲取了全球金融危机教训后,最新一代资本监管协议(巴塞尔协议III)自2011开始分阶段逐步实施,新协议对商业银行的资本结构进行了更科学细致的分类界定,要求商业银行在高速信贷增长的同时必须建立“逆周期资本缓冲”,一方面提高商业银行抵御金融风险的能力;另一方面确保银行持有足够储备金,能不依靠政府救助独自应对今后可能发生的金融危机。新资本协议在监管政策上的应用,可归纳为四个方向八大类监管指标的达标要求,即放映资本规模的核心一级资本充足率、一级资本充足率和总资本充足率指标;约束资本放大水平的杠杆率指标;监测流动性风险的流动性覆盖率(LCR)和净稳定融资比例(NSFR);意见控制信贷资产质量的贷款拨备率和拨备覆盖率指标。新资本协议框架下的监管目标是通过监管指标体系改革,引导商业银行回归理性增长、实施精细化管理,转变发展方式,注重结构调整,改进风险管理,提高发展质量,增强银行业稳健性和竞争力。 二、我国中型商业银行盈利模式概况及同业比较 截止2011年9月30日,我行资产总额达到10800亿元,利润总额达到87亿元,属于全国性中型商业银行,据此,笔者将此类银行作为本节主要研究对象进行比较分析。 (一)我国中型商业银行盈利模式概况 商业银行是经营货币的特殊企业,而中型商业银行作为上市股份制公司,提高自身盈利能力和实现“股东利益最大

重在商业模式的转变

重在商业模式的转变The final revision was on November 23, 2020

我是做微观管理的,即使是做微观管理做决策的时候也要看大环境。你必须分析一下世界经济的大盘和中国经济的个股到底是什么关系在这个经济形势下,大盘都坏了,中国经济到底怎么走是独立于大盘,还是略好于大盘,或是略差于大盘 参加全球浙商论坛的时候,我问了“欧元之父”蒙代尔一个问题,我说用你最聪明的头脑预测一下美国的谷底在哪里中国的谷底在哪里你知道这个谷底的时候微观决策就好了。如果不好的时候抄底会抄到腰上。他说如果看美国的反转大概会是在2009年的下半年,中国的反转会在2010年的上半年或者是下半年。但是后来很多的企业家和其他的学者不大赞同这样的观点。我觉得应该是2—3年的时间,这是一个比较客观的,或者是更安全一点的判断。 谈到具体对策,其实是有一些办法解决这样的问题的。最根本的是我们的盈利模式,国家叫经济增长模式的转变,我们叫商业模式的转变。商业模式的转变可能是一个最根本的东西。你可以更新你的产品,这个叫做变脸,你也可以更新你的组织,这叫做变形。但是最厉害的就是改变商业模式。改变商业模式说明你的思路变了,换了方式去经营一个企业。美国500强里面有一个小企业发展起来,很值得我们现在的小企业来学习,它遇到了灾难怎么办马上把所有的客户都变成了股东,你买了东西年终还有分红,所以在全世界吸收了500个股东。我们为什么不能把供应商作为股东而且盈利模式转变一个最简单的定义是做什么不要按那个行业的规则去做,或者是用另外一个行业的方式做这个行业。

易中天和于丹火了,因为他们不是做学问的,是做娱乐的。他们用做娱乐的方式把十个博士气得发疯,说要消毒。消什么毒你根本没意识到人家是做娱乐的。我的一个亲戚过去做餐饮没赚钱,总是不死不活。现在改了,不做餐饮而做餐饮的买卖,就是给死亡的企业找生机。饭店一往外转让就证明它死了,他就开始买卖饭店,结果真正赚钱是买卖饭店,把饭店做火了以后卖出去,两年赚了100多万。这就是模式转变。 做杂志的不要以为是做杂志的,做出版社也不要以为自己是做出版社的。因为那样的话你的竞争对手太多了,要进行适当的管理模式的改变、人才模式的改变。现在的人才比较好招,着名的大企业都停止了跟我们争抢人员,要利用这个机会储备一点人力资源是很多企业可以做到的。 不是每个企业都能救活的。过去闹灾荒的时候,一个老妈带着孩子养不活就赶紧找人家嫁出去。有一些企业是要死,但是要安乐死,漂漂亮亮地包装一下。

盈利模式如何创新

盈利模式如何创新 从商业模式到赢利模式,走出“野蛮生长”阶段的中国企业,日益感受到赢利模式创 新的压力。“仅2021年,就有1500亿砸进LED行业,这个行业目前处于混战状态,大洗 牌的时刻就快到了。”这是上海交通大学安泰经济与管理学院2021年春EMBA“赢利模式 大赛”上,参赛队雄鹰队对LED行业发展趋势的判断。 盈利模式创新方法:向上走向下走 LED行业的价值链包括芯片制造﹑器件封装以及终端应用三大环节。而雄鹰队的案例,正是处于LED芯片封装加工环节,在产业链的中游,即“咽喉”部位。但“咽喉”的定位 难掩企业发展所面临的瓶颈。参赛者刘宇新坦陈:“一方面LED产业上游被欧美、日本企 业牢牢占据,另一方面,大量的资金在政府政策的激励下,又不断进入上下游,因此目前 国内LED市场相当混乱。” 于是,一个新的赢利模式被定义为“向下游发展”。刘宇新和他的团队伙伴决定进入LED照明领域。“我们计划分两步走,第一步,在2021至2021年期间,做LED照明,下 一步再做整体解决方案的服务商。”“对企业而言,向上走、横向扩张还是向下走,是一 个非常根本的问题。” 法国马赛商学院中国区负责人王华博士认为,以中宙光电目前强大的技术投入和技 术管理能力,“向上走”赢利空间更大,“进入下游服务领域,需要组建营销团队,需要 人力资源,需要相应管理能力,这并不一定是你们目前的优势。” 王华还以中国太阳能产业发展为例,“中国最早只能做附加值非常低的那一块,但是 后来逐步控制了原本被外国企业垄断的技术,也就是在技术突破的过程中,太阳能企业的 盈利率开始大幅提高。”不过在LED行业有15年经验的汉彬洲国际咨询集团中国CEO张 肇麟却提出了不一样的观点,“要想在LED行业实现技术领先,是很困难的一件事,一方 面技术发展太快,另一方面实力雄厚的企业也太多。反倒是下游产业,有可能因为产品更 新换代而出现市场真空,如果企业能够捕捉到这一机会,迅速扩充产能,则可以形成新的 赢利模式。” 盈利模式创新方法:把创新当做一次创业 关于LED产业企业的赢利模式,是EMBA学员在两年学习中的一个重要项目,越来越 多的成熟企业将自己的转型案例拿出来进行分析。“成熟企业往往都面临这样一个问题,新的起点在哪里,下一步往哪里走。” 上海交通大学安泰经济与管理学院费一文教授说,“对于这些再起步的企业而言,创新赢利模式中关键的一点就是,不过重依赖企业过往的 成功路径,而是要把自己当做一个新企业,把创新当做一次创业。” 对于雄鹰队的案例,他认为,之前做封装很成功,但今后计划向LED产业下游发展, 前后完全是两个模式,等于创办了一个新企业,这就需要企业对伴随新赢利模式而来的挑 战做好应对准备。除了怀抱创业的态度,创新时机的选择、企业家的判断以及最终的执行

我国商业银行盈利模式转型研究

我国商业银行盈利模式转型研究——兼论中间业务的发展 摘要 按照现代商业银行业务的划分,商业银行业务可分为资产业务、负债业务和中间业务三大类。随着近年来金融市场的逐步发展,以及商业银行自身职能的变化,传统上由资产业务和负债业务占主导的情况正在悄然发生转变.以投资理财、代理业务、承诺咨询等为代表的中间业务走入了人们的视野。 在当前国际后危机时期与国面临深入改革的大背景下,对我国商业银行当前的盈利模式进行研究,具有重要的理论和实践意义。本文希望结合国外银行业经验,对我国当前商业银行的盈利模式进行研究与探讨,以期发现其中的不足,对我国商业银行未来的发展提出具体的建议,旨在促进我国银行业的顺利转型,实现稳健可持续发展。 关键词:后危机时期,中间业务,盈利模式

目录 第1章导论 0 1.1选题的背景与研究意义 0 1.2研究框架与容 (1) 第2章商业银行中间业务概述 (3) 2.1商业银行中间业务的定义 (3) 2.2商业银行中间业务的具体分类 (4) 第3章我国商业银行盈利模式分析 (6) 3.1我国商业银行盈利模式及原因探究 (6) 3.1.1我国商业银行盈利模式现状 (6) 3.1.2我国商业银行盈利模式存在的问题 (11) 3.1.3我国商业银行盈利模式现状原因的探究 (13) 3.2我国商业银行中间业务发展现状分析 (15) 3.2.1我国商业银行中间业务发展现状介绍 (15) 3.2.2我国商业银行中间业务发展面临的问题 (16) 第4章银行业与地银行业盈利模式的比较 (18) 第5章转变商业银行盈利模式大力发展中间业务 (22) 5.1高度关注中间业务发展对我国商业银行盈利模式的影响 (22) 5.2研究市场特点,推进中间业务产品的开发 (22) 5.3合理运用先进技术手段是中间业务创新和发展的关键 (25) 5.4健全中间业务组织架构,明确管理责任 (25) 5.5稳妥管理业务风险,高效开拓中间业务 (26) 5.6完善中间业务人才培训机制,建立中间业务发展的专业队伍 (26) 参考文献 (27) 附录美国商业银行非利息收入占总收入的比重 (28)

重在商业模式的转变

我是做微观管理的,即使是做微观管理做决策的时候也要看大环境。你必须分析一下世界经济的大盘和中国经济的个股到底是什么关系在这个经济形势下,大盘都坏了,中国经济到底怎么走是独立于大盘,还是略好于大盘,或是略差于大盘? 参加全球浙商论坛的时候,我问了“欧元之父”蒙代尔一个问题,我说用你最聪明的头脑预测一下美国的谷底在哪里中国的谷底在哪里你知道这个谷底的时候微观决策就好了。如果不好的时候抄底会抄到腰上。他说如果看美国的反转大概会是在2009年的下半年,中国的反转会在2010年的上半年或者是下半年。但是后来很多的企业家和其他的学者不大赞同这样的观点。我觉得应该是2—3年的时间,这是一个比较客观的,或者是更安全一点的判断。 谈到具体对策,其实是有一些办法解决这样的问题的。最根本的是我们的盈利模式,国家叫经济增长模式的转变,我们叫商业模式的转变。商业模式的转变可能是一个最根本的东西。你可以更新你的产品,这个叫做变脸,你也可以更新你的组织,这叫做变形。但是最厉害的就是改变商业模式。改变商业模式说明你的思路变了,换了方式去经营一个企业。美国500强里面有一个小企业发展起来,很值得我们现在的小企业来学习,它遇到了灾难怎么办马上把所有的客户都变成了股东,你买了东西年终还有分红,所以在全世界吸收了500个股东。我们为什么不能把供应商作为股东而且盈利模式转变一个最简单的定义是做什么不要按那个行业的规则去做,或者是用另外一个行业的方式做这个行业。 易中天和于丹火了,因为他们不是做学问的,是做娱乐的。他们用做娱乐的方式

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商业银行盈利模式转型研究

商业银行盈利模式转型研究 一、我国商业银行盈利模式现状 商业银行作为传统的金融中介,通过向社会公众(资金盈余者)吸收 存款,然后经过筛选再批量贷放给有资金需求的企业和个人,从而赚 取存款和贷款的利差收入,这是商业银行传统的盈利模式。随着互联 网金融在我国方兴未艾,银行业正经历着一场深刻的变革。除了传统 的存贷款利差,商业银行中间业务收入、投资收益的占比也在持续提升。2013年,我国商业银行的利息净收入为21222亿元,存贷款净利 差平均为2.7%;手续及佣金净收入为5982亿元,中间业务收入占比约18.2%;投资收益为8173亿元,非利息收入占比约21.1%。从中能够看出,当前我国大多商业银行还处在以利差为主的粗放型的盈利模式阶段,这种盈利模式主要存有以下三方面问题: (一)盈利手段单一。我国商业银行经常讲二八定律,也就是说重点 服务20%的客户,这部分客户为银行创造80%的利润。所以,我国商 业银行的盈利模式比较单一,这主要体现在两方面:一是存贷款利差 收入约占其总收入的70%以上;二是利差收入主要是由批发业务贡献的。在利率没有市场化的情况下,央行通过设定存贷款基准利率的金融抑 制的手段,拉大了存贷款利差,使得商业银行赚钱相对容易,但与之 相伴随的是信用风险的集中。随着我国利率市场化进程的加快,我国 商业银行平均净利差从2008年的3%下降到2013年的2.7%。同时,因 为P2P贷款的快速发展,部分取代了银行的资金中介和信用中介功能,未来依靠利差收入为主体的这种盈利模式将会难以为继。相较之下, 美国商业银行的非利息收入(包括服务及投资类收入)在银行总收入 中的占比达到62%,这反映了美国银行业已从传统银行盈利模式向全能银行盈利模式转型。未来,我国商业银行在扩大非利息收入方面将有 很大的提升空间。 (二)中间业务品种较少。近几年来,我国商业银行增大力度开拓中 间业务,并取得了一定的进展和成就,但并未从根本上改变我国银行

2021年新资本协议框架下的盈利模式转型

新资本协议框架下提升我行盈利能力 欧阳光明(2021.03.07) 的措施建议 2010年9月巴塞尔委员会管理层会议通过了加强银行体系资本要求的改革方案,标志着商业银行资本监管标准进入了新一阶段,商业银行经营管理正在逐步迈进全面资本管理时代。银监会在2011年5、6月陆续发布了《中国银行业实施新监管标准的指导意见》和《商业银行杠杆率管理办法》,并已开始就《商业银行资本管理办法》征求业内意见。一系列以新资本协议(巴塞尔协议III)为标准的监管标准将构成我国商业银行新的监管体系,中型商业银行在这一体系框架下对盈利的稳定提升能力被赋予更高的要求,本文旨在对我行应对新监管体系,进行盈利能力提升可能采取的措施和建议进行探讨。 一、新版资本监管协议概述(巴塞尔协议III) 《巴塞尔协议》是国际清算银行(BIS)的巴塞尔银行业条例和监督委员会的常设委员会——“巴塞尔银行监管委员会”(BCBS)于1988年7月在瑞士的巴塞尔通过的“关于统一国际银行的资本计算和资本标准的协议”(巴塞尔协议I)的简称。该协议自1999年-2006年间进行了一次重大修订,最终发布实施的协议成为新巴塞尔协议(巴塞尔协议II),该协议一最低资本标准、监管监察和市场纪律为三大支柱,强化了诸如对信用风险精确计量、流动性风险预警及防范、基于公开信息披露的外部监管等商业银行体系稳定运行的一系列基本要求。目前我国银行业现行监管标准即

以该协议为准则制定。而在汲取了全球金融危机教训后,最新一代资本监管协议(巴塞尔协议III)自2011开始分阶段逐步实施,新协议对商业银行的资本结构进行了更科学细致的分类界定,要求商业银行在高速信贷增长的同时必须建立“逆周期资本缓冲”,一方面提高商业银行抵御金融风险的能力;另一方面确保银行持有足够储备金,能不依靠政府救助独自应对今后可能发生的金融危机。新资本协议在监管政策上的应用,可归纳为四个方向八大类监管指标的达标要求,即放映资本规模的核心一级资本充足率、一级资本充足率和总资本充足率指标;约束资本放大水平的杠杆率指标;监测流动性风险的流动性覆盖率(LCR)和净稳定融资比例(NSFR);意见控制信贷资产质量的贷款拨备率和拨备覆盖率指标。新资本协议框架下的监管目标是通过监管指标体系改革,引导商业银行回归理性增长、实施精细化管理,转变发展方式,注重结构调整,改进风险管理,提高发展质量,增强银行业稳健性和竞争力。 二、我国中型商业银行盈利模式概况及同业比较 截止2011年9月30日,我行资产总额达到10800亿元,利润总额达到87亿元,属于全国性中型商业银行,据此,笔者将此类银行作为本节主要研究对象进行比较分析。 (一)我国中型商业银行盈利模式概况 商业银行是经营货币的特殊企业,而中型商业银行作为上市股份制公司,提高自身盈利能力和实现“股东利益最大化”无疑成为中型商业银行生存和发展中最重要的任务。我国经济的持续高速发展和经济增长对间接融资体系的高依存度,以及相对国际主流水平明显偏高的利差区间保证了我国商业银行从事批发银行业务能够取得丰厚的利润。我国中型商业银行也不可避免的形成了以利差收益

商业模式转型—新互联网时代下互联网企业的成功之道

商业模式转型—新互联网时代下互联网企业的成功之道 【本文导读】过去的十几年间,我国互联网经济发展迅速,产业规模不断增大,在国际互联网经济中的地位不断提升。我国互联网行业从创业期发展到现在,逐渐摆脱模仿战略,不论在技术水平还是在商业模式上都已较为成熟,也催生出腾讯、百度等世界级互联网企业。但应注意到在行业发展不断增速的同时,行业内部也在发生着深刻变革。近些年来“电商大战”、“3&Q大战”,包括最近“阿里金融”震动传统银行业等,都让我们看到曾经单纯依靠一个产品赢得市场与用户的时代已经成为过去,互联网行业游戏规则已经与十几年前大不一样,传统的商业模式逐渐走向困境,如何进行商业模式转型,把握新互联网时代下的发展先机,成为互联网企业面临的发展难题。 ——仁达方略企业管理咨询公司 过去的十几年间,我国互联网经济发展迅速,产业规模不断增大,在国际互联网经济中的地位不断提升。我国互联网行业从创业期发展到现在,逐渐摆脱模仿战略,不论在技术水平还是在商业模式上都已较为成熟,也催生出腾讯、百度等世界级互联网企业。但应注意到在行业发展不断增速的同时,行业内部也在发生着深刻变革。近些年来“电商大战”、“3&Q大战”,包括最近“阿里金融”震动传统银行业等,都让我们看到曾经单纯依靠一个产品赢得市场与用户的时代已

经成为过去,互联网行业游戏规则已经与十几年前大不一样,传统的商业模式逐渐走向困境,如何进行商业模式转型,把握新互联网时代下的发展先机,成为互联网企业面临的发展难题。 一、传统互联网商业模式逐渐走向困境 困境一:价格战已经走到了尽头 价格战是我国互联网企业面对竞争惯常采取的策略。在行业发展的初期很多企业通过价格战吸引消费群,建立了发展优势。但行业发展到今天已经不缺技术,也不缺创新,缺的是把这些东西变成能够创造价值的、盈利的产品,而不是一味的通过消耗资本,以价格优势占领市场。“千团大战”从2010年打到现在,团购网站诞生总数达到6218家,累计关闭4670家,死亡率高达75%,除了美团、拉手、窝窝等通过引入战略投资者安然度过外,许多“烧”不起钱的小型团购网几乎在一夜间消失无存。单纯通过低价挤压对手,而不以产品和服务质量占领市场的方式已经走到了尽头。 困境二:单纯的商业模式复制难以为继 不可否认,国外互联网商业模式还有很多值得我们学习的地方,但国外互联网企业成功的因素不仅仅是其商业环境的成熟,还包括社会环境、人文环境等。现在很多的创业者和一些互联网企业都在试图将国外好的商业模式引入国内,但

商业银行盈利模式转型

商业银行盈利模式转型 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】

西南财经大学 Southwestern University of Finance and Economics 2013届 我国商业银行的盈利模式转型 姓名:张君 张安霞 穆义军 指导老师:陈屹力 摘要 当前,我国银行业盈利模式为“以利差为主要利润来源、以信贷规模扩张为主要业务形式、以分业监管为主要监管模式”。2013年被称为“互联网金融元年”,以余额宝、活期通等为代表的互联网金融异军突起,加快推进了金融脱媒化进程,促使商业银行重新审视自身的金融创新能力、调整业务发展战略。 金融环境的变化启示我们,我国商业银行当前信贷业务主导的盈利模式必须转型。本文通过叙述国外一些商业银行转型的成功例子,给出我国商业银行盈利模式的转型启示。本文第一部分是对国内外学者对此研究的文献综述;第二部分叙述了我国商业银行盈利模式的现状;第三部分是我国商业银行急需转型的必要性;第四、五部分描写了国外三家典型的商业银行转型的成功经验,以给出我们国家商业银行盈利模式转型的启示,第六部分以民生银行为例给出了我国商业银行盈利模式转型的现状,第七部分是我们通过全文分析得出的一些结论。 【关键词】商业银行盈利模式互联网金融利率市场化金融脱媒 目录

一、文献综述 陈国喜(2006)即提出我国商业银行长期的高额利润获取与批发业务的主体地位息息相关,因而,我国银行业应进一步创新批发业务的服务形式,加大批发业务的产品研发投入。李鲁新(2007)则从主要从盈利模式转型的驱动因素等方面进行了分析,提出我国当前商业银行单一的盈利模式已无法应对利率市场化、金融脱媒、外资银行放开等现实的挑战,应及时调整优化盈利模式,实现战略转型。郭娜(2011)也通过描述性统计得出了我国当前仍是以利差主导的单一盈利模式,要应对不断变化的经济金融形势,必须实现盈利模式向多元化均衡化集约化的发展。杨继荣(2011)也提出,当前我国利差主导的盈利模式受到宏观经济政策、利率市场化的影响,盈利水平的不稳定性在加剧,要提高盈利的稳定性,推动盈利模式的多元化是必由之路。而鲁政委(2011)则主要从金融文化、金融监管、金融市场发展等方面论述了商业银行盈利模式转型的障碍因素,提出深化金融改革对盈利模式转型的重要意义。 李江(2006)通过对西方商业银行盈利模式转型的路径分析得出,西方发达国家商业银行已形成了“批发与零售兼顾、信贷与中间业务并重”的格局,以瑞士、新加坡为代表的国家,其商业银行还开拓出了特色业务这一领域,并在全球形成了品牌效应,值得我国商业银行吸收借鉴。张儒翔(2009)比较了中美两国不同监管模式下的商业银行盈利模式,提出中国应当走美国模式开展混业经营,并探索有助于形成混业经营模式的监管模式,强化对金融创新的风险监管。张银仓(2009)则通过国别比较提出我国商业银行应从公司治理结构建设、政策法律体系构建、金融监管及市场环境等领域学习他国经验,为商业银行盈利模式转型培育良好的金融环境。张志刚(2011)则分别对我国的 13 家上市银行与国外知名商业银行进行了实证研究,结合制度因素分析了不同盈利模式对银行绩效的影响,并有针对性的提出了我国商业银行盈利模式转型的思路对策。 Kwast(1989)Eisemann(1976),Rose(1989)等学者均通过实证研究发现,商业银行拓展非利息收入能有效的分散经营风险,且非利息收入比利息收入对银行利润的稳定贡献率更大。Rogers&Sinkey(1999)也通过对美国银行业开展的数据分析发现,非利息收入可以有效的降低商业银行流动性风险,并使其保持较高的资本充足率。而另外一些学者却通过研究发现非利息收入不仅没有提高经营绩效,反而增加了风险,Stiron(2006)等学者通过调查美国银行业的发展趋势发现,多元化的业务拓展并没有带来相应的收益提升,Clalmes&Liu(2009)则通过对加拿大银行业开展的实证分析发现,非利息收入虽然增加了商业银行的总营业收入,但却加大了收入波动的幅度,说明在产生收益的同时,多元化经营也带来了收入的不稳定性和风险性。Hidayat et al(2012)则通过研究印度尼西亚的银行业得出了有意义的结论,即认为非利息收入与银行风险水平的关系还与银行的规模和性质有关,对小银行来讲,业务多元化可降低其经营风险,但对大银行而言,却加大了其经营风险。我国学者张羽(2010)在这个问题上的探索得出了类似的结论,即认为非利息收入的

我国商业银行盈利模式转型

我国商业银行盈利模式的转型 银行利润 金融是现代经济的核心,银行业金融机构是我国金融体系中最庞大的组成部分,作为国家各项经济活动中最主要的资金集散机构,银行业健康和持续的发展对宏观经济环境、实体经济的发展和民生的改善都起着至关重要的作用。中国银行业监督管理委员会公布的数据显示,截至2012年2月,我国银行业金融机构资产总额达到了113.83万亿元,比上年同期增长了17.9%。截至2011年底,在银行业金融机构中,占资产总额份额较大的机构是:国资控股大型商业银行资产份额约为47.3%,股份制商业银行资产份额约为16.2%,农村中小金融机构和邮政储蓄银行资产份额约为15.2%。我国银行业的资产总额水平显著高于证券行业和保险行业。 我国银行业金融机构在2011年实现了税后利润1.25万亿元,比上年同期增长了39.3%,利润占了全球2011年银行业利润总额的20%以上,我国银行业实现了利润的迅猛增长。其中商业银行实现税后利润1.04万亿元,比上年同期增长36.3%。截至2011年末,我国商业银行平均资产利润率为 1.28%,比上年同期增长了0.16个百分点,平均资本利润率为 20.4%,比上年同期增长了1.18个百分点。根据各家上市银行陆续发布的2011年度报告,我国上市银行2011年实现净利润约8750亿元,每家银行平均每天净赚1.5亿元。 商业银行高利润现象引发了社会各界的讨论,对我国银行“暴利”的质疑越来越多。“企业利润那么低,银行利润那么高,所以我们有时候利润太高了,自己都不好意思公布。”2011年底,中国民生银行行长洪琦一席关于银行利润的坦言,道出了银行和实体经济利厚利薄的差距的感慨。2011年,全球经济在欧洲主权债务危机和多国经济增速放缓的影响下,多数行业经历了严冬的考验,净利润增幅放缓或下滑,但商业银行却独占鳌头,利润逆势增长。 从商业银行发展的历史来看,其盈利模式主要经历了两种模式的沿革,一是利差主导型盈利模式,二是非利差主导型盈利模式。利差主导型盈利模式以银行批发银行业务为载体,通过吸收公众存款、发放贷款,起到信用中介和信用创造的功能。非利差主导型盈利模式是在20世纪80年代金融自由化和金融创新的推动下渐渐兴起的,以零售银行业务、中间业务和私人银行业务为载体,典型表现是层出不穷的银行产品,涵盖了综合代理、金融中介和业务顾问等,起到金融服务的功能。 伴随着经济结构调整的深入,金融创新、“金融脱媒”和利率市场化的持续推进,多层次资本市场的建立完善,客户需求日益多元化,同业竞争和外资金融机构的外来竞争压力,金融混业经营大趋势的到来,加上《巴塞尔协议Ⅲ》和我国商业银行监管方面对资本充足率、拨备率、杠杆率、流动性的更高要求,商业银行依靠信贷的高投放实现利润高增长,以“吸存放贷、办理结算”业务为基础的盈利模式很难再适应未来的经营环境。透过银行经营外部环境和银行发展内在需求可以看出当前我国商业银行高利润背后的隐忧:盈利模式单一片面,业务开展简单粗放,同质化竞争明显,难以满足客户需求;利润很大程度上依赖政策红利和信贷投放,而政策红利难以持续。

博志成研究院——房地产企业盈利模式转变

房地产企业盈利模式转变 房地产企业盈利模式现状 盈利模式是个大家耳熟能详的词汇,是企业实现利润的途径和方法。好的盈利模式往往实现多点收益,产生更多利润。房地产开发企业盈利模式分为自发盈利模式与自觉盈利模式两种。自发盈利模式是指房地产开发企业对如何盈利,能否盈利缺乏清醒认识,企业虽然盈利,但盈利模式不明确、不清晰,具有隐蔽性、模糊性特点。自觉盈利模式是指房地产开发企业通过对盈利实践总结,盈利模式是有意识的调整和设计而成,它具有清晰性、针对性、相对稳定性、环境适应性和灵活性的特征。中国房地产行业快速发展10几年时间里,大多数房地产开发企业都处在自发盈利模式,较少有企业能够主动设计自身盈利模式。 转变发展方式,破解盈利困局 通过10几年的摸索,政府、企业、客户对房地产行业发展有了较为深入的认知,尤其以政府和大型房地产开发企业最为突出。政府对行业认识的加深导致行业调控政策针对性更强,企业可打擦边球的机会更少,例如2010年出台的商品房限价、开发贷紧缩、大规模保障房建设等政策,都直接影响了房地产开发企业的产品销售与开发节奏。房地产开发企业对行业认识的加深导致企业战略布局与业务组合更贴近社会发展,产品设计更符合客户需求,例如商业地产的蓬勃发展、三四线市场的如火如荼,中小户型住宅的供不应求都证明了企业对行业认识的加深。在房地产行业各个环节操

作逐步规范、房地产开发企业日益增多的大环境下,行业的平均利润水平也在逐年下降,企业再想依靠自发盈利模式,盲目发展即可获得丰厚利润的时代将逐步远去。这时房地产开发企业必须重新审视自己、主动出击,根据自身特点设计盈利模式,才能获得发展的机会,否则很快就会被时代的发展所吞噬。 房地产开发企业转变盈利模式的方法有很多,大致可以分为几类:一是房地产开发企业在原有业务基础上做加法,增加相关业务与新兴业务,变成一个集各业务为一身的巨无霸,靠业务的互动、规模发展带动企业整体发展。例如万达地产、宝龙地产、中粮集团地产业务等,都是不断增加与商业地产相关的业务,突破商业地产招商难、运营难等难题来推动企业发展; 二是与之相反,房地产开发企业在原有业务基础上做减法,消减所有获利较低或亏损的业务,只留有获利丰厚的主业,靠业务的专注带动企业发展。例如万科早期的发展就是通过消减贸易、文化等业务,专注住宅开发,才得以成为中国最大的房地产开发企业。长期在广州发展的越秀地产也是这样,通过不断剥离交通、新闻纸等业务,专注房地产开发,得以快速发展成为区域知名企业; 三是企业整合业务模式,调整原有业务在公司的战略定位。调整后原有主要业务可能转变为辅助业务,原有种子业务可能转变为支柱业务。主辅业务的转变预示着企业的发展方向转变。例如中南建设成长于江苏海门市一个县级市,工程建设实力非常雄厚,拥有国家特级资质。看准房地产行业发展潜力后迅速出击,把房地产开发业务作为企业的第二主业,通过短短几年发展已不可小视,2010年房地产开发业务实现销

我国商业银行盈利模式转型研究(doc 31页)

我国商业银行盈利模式转型研究(doc 31页)

我国商业银行盈利模式转型研究——兼论中间业务的发展 摘要 按照现代商业银行业务的划分,商业银行业务可分为资产业务、负债业务和中间业务三大类。随着近年来金融市场的逐步发展,以及商业银行自身职能的变化,传统上由资产业务和负债业务占主导的情况正在悄然发生转变.以投资理财、代理业务、承诺咨询等为代表的中间业务走入了人们的视野。 在当前国际后危机时期与国内面临深入改革的大背景下,对我国商业银行当前的盈利模式进行研究,具有重要的理论和实践意义。本文希望结合国外银行业经验,对我国当前商业银行的盈利模式进行研究与探讨,以期发现其中的不足,对我国商业银行未来的发展提出具体的建议,旨在促进我国银行业的顺利转型,实现稳健可持续发展。 关键词:后危机时期,中间业务,盈利模式

目录 第1章导论 (1) 1.1选题的背景与研究意义 (1) 1.2研究框架与内容 (2) 第2章商业银行中间业务概述 (4) 2.1商业银行中间业务的定义 (4) 2.2商业银行中间业务的具体分类 (5) 第3章我国商业银行盈利模式分析 (7) 3.1我国商业银行盈利模式及原因探究 (7) 3.1.1我国商业银行盈利模式现状 (7) 3.1.2我国商业银行盈利模式存在的问题 (12) 3.1.3我国商业银行盈利模式现状原因的探究 (13) 3.2我国商业银行中间业务发展现状分析 (15) 3.2.1我国商业银行中间业务发展现状介绍 (15) 3.2.2我国商业银行中间业务发展面临的问题 (17) 第4章香港银行业与内地银行业盈利模式的比较 (19) 第5章转变商业银行盈利模式大力发展中间业务 (23) 5.1高度关注中间业务发展对我国商业银行盈利模式的影响 (23) 5.2研究市场特点,推进中间业务产品的开发 (24) 5.3合理运用先进技术手段是中间业务创新和发展的关键 (26) 5.4健全中间业务组织架构,明确管理责任 (26) 5.5稳妥管理业务风险,高效开拓中间业务 (27) 5.6完善中间业务人才培训机制,建立中间业务发展的专业队伍 (27) 参考文献 (28) 附录美国商业银行非利息收入占总收入的比重 (29)

新资本协议框架下的盈利模式转型

新资本协议框架下提升我行盈利能力 令狐采学 的措施建议 2010年9月巴塞尔委员会管理层会议通过了加强银行体系资本要求的改革方案,标志着商业银行资本监管标准进入了新一阶段,商业银行经营管理正在逐步迈进全面资本管理时代。银监会在2011年5、6月陆续发布了《中国银行业实施新监管标准的指导意见》和《商业银行杠杆率管理办法》,并已开始就《商业银行资本管理办法》征求业内意见。一系列以新资本协议(巴塞尔协议III)为标准的监管标准将构成我国商业银行新的监管体系,中型商业银行在这一体系框架下对盈利的稳定提升能力被赋予更高的要求,本文旨在对我行应对新监管体系,进行盈利能力提升可能采取的措施和建议进行探讨。 一、新版资本监管协议概述(巴塞尔协议III) 《巴塞尔协议》是国际清算银行(BIS)的巴塞尔银行业条例和监督委员会的常设委员会——“巴塞尔银行监管委员会”(BCBS)于1988年7月在瑞士的巴塞尔通过的“关于统一国际银行的资本计算和资本标准的协议”(巴塞尔协议I)的简称。该协议自1999年-2006年间进行了一次重大修订,最终发布实施的协议成为新巴塞尔协议(巴塞尔协议II),该协议一最低资本标准、监管监察和市场纪律为三大支柱,强化了诸如对信用风险精确计量、流动性风险预警及防范、基于公开信息披露的外部监管等商业银行体系稳定运行的一系列基本要求。目前我国银行业现行监管标准即以该协议为准则制

定。而在汲取了全球金融危机教训后,最新一代资本监管协议(巴塞尔协议III)自2011开始分阶段逐步实施,新协议对商业银行的资本结构进行了更科学细致的分类界定,要求商业银行在高速信贷增长的同时必须建立“逆周期资本缓冲”,一方面提高商业银行抵御金融风险的能力;另一方面确保银行持有足够储备金,能不依靠政府救助独自应对今后可能发生的金融危机。新资本协议在监管政策上的应用,可归纳为四个方向八大类监管指标的达标要求,即放映资本规模的核心一级资本充足率、一级资本充足率和总资本充足率指标;约束资本放大水平的杠杆率指标;监测流动性风险的流动性覆盖率(LCR)和净稳定融资比例(NSFR);意见控制信贷资产质量的贷款拨备率和拨备覆盖率指标。新资本协议框架下的监管目标是通过监管指标体系改革,引导商业银行回归理性增长、实施精细化管理,转变发展方式,注重结构调整,改进风险管理,提高发展质量,增强银行业稳健性和竞争力。 二、我国中型商业银行盈利模式概况及同业比较 截止2011年9月30日,我行资产总额达到10800亿元,利润总额达到87亿元,属于全国性中型商业银行,据此,笔者将此类银行作为本节主要研究对象进行比较分析。 (一)我国中型商业银行盈利模式概况 商业银行是经营货币的特殊企业,而中型商业银行作为上市股份制公司,提高自身盈利能力和实现“股东利益最大化”无疑成为中型商业银行生存和发展中最重要的任务。我国经济的持续高速发展和经济增长对间接融资体系的高依存度,以及相对国际主流水平明显偏高的利差区间保证了我国商业银行从

券商盈利模式转型的四个阶段

券商盈利模式转型的四个阶段 市场的变化要求证券行业通过转型创新来获得持续发展的动能。从《转型—未来制胜》这篇文章中,我们不难发现,有些国外成功转型的案例,国内券商进行模式的移植也有部分取得成效,更多的是需要结合国内某些实际区域的特点,找到适合自身发展方向的模式。 从国际、国内券商经纪业务发展所走过的路可以看出,其盈利模式的转型和创新大致可以分为四个阶段: 第一阶段:“通道服务”阶段 在“通道服务”阶段,交易信道是券商获利的主要来源,谁能够为客户提供便利、安全、快速的交易信道服务,谁就能够在竞争中处于优势地位。营销上采取“坐商”的模式,凭借自己的交易信道等客上门,很少走出去进行主动营销。 第二阶段:“通道服务+营销服务”阶段 随覂信息技术的不断进步,券商发现靠技术手段很难与竞争对手拉开差距,于是,其盈利模式进入到了“信道服务+营销服务”阶段。在这一阶段,各家券商纷纷通过全员营销、渠道营销、大力发展经纪人和客户经理队伍等手段,来争夺客户,提升自身的获利能力。此时,券商的核心竞争力不再是交易信道,而是营销服务,其经营理念逐渐由“以我为中心”转变为“以关系为中心”,营销上主动采取“行商”的模式,通过走出去、组建自己的营销团队、实施“关系营销”等手段将客户拉进来。 第三阶段:“通道服务+营销服务+增值服务”阶段 随覂客户规模的增加和券商间竞争的白热化,券商们发现,客户的类型不同的,需求也是多种多样的。他们不仅关注关系的建立,更加看重自身财富的保值和增值,谁能够为他们提供高水平的投资咨询等增值服务,谁就能在客户争夺中处于优势地位。因此,券商的盈利模式进入到了“信道服务+营销服务+增值服务”阶段。在这一阶段,券商的核心竞争力不仅有营销能力,还有投资咨询服务能力,其经营理念也由“以关系为中心”逐步向“关系和产品并重”转型,在营销上开始尝试“营商”的模式,即通过初步的客户细分,根据客户不同的需求和偏好,推出不同类型的产品和服务,通过提升客户服务水平,来吸引和保留客户,深入挖掘客户价值。 第四阶段:“通道服务+营销服务+增值服务+财富管理”阶段 在“财富管理”模式下,券商的竞争将不仅局限于证券行业,而是涉及到整个金融系统,券商要面临来自银行、基金、保险等多行业的竞争,券商的核心竞争力将会是其全方位的资源整合和理财服务能力,其经营理念将会由“关系和产品并重”逐步转移到“以客户为中心”上来,对“客户”的整个生命周期进行财富管理,在营销上也将更加强调“营”的成分,他们的工作重心将会从分析“人”出发,通过深入的客户类型、偏好和需求细分,为客户定制财富管理计划,而不是从券商自身的盈利目标出发,去推销自身的产品。 我国的证券市场仍然处于跑马圈地的阶段:客户的理财观念不成熟,券商的发展不均衡,也就是说,券商之间真正的竞争才刚刚开始。加上目前国内政策和业务环境的限制,以及券商产品不够丰富和人员素质很难达到全方位服务的要求等原因,对“财富管理”这种新型盈利模式的探索还只是处于萌芽阶段,因此,“交易佣金收费”的模式仍将是今后相当长一个时期主要的收入来源,但是“通道服务+营销服务+增值服务”的盈利模式,尤其是“营销”加“服

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