快速消费品行业的营销费用的管理（1）
对于快速消费品，由于产品存在普遍的同质化现象，虽然消费者认可品牌，但没有绝对的品牌忠诚度，消费者容易在同类产品中转换不同的品牌。企业如果要打动和拉近这些感性且精明的消费者的话，一个重要的手段就是投入营销费用对消费者进行―推‖、―拉‖，现在越来越多的快消品企业在营销费用方面投入越来越多的资源，从宝洁公司从2005年到2007年连续三年竞得央视―广告标王‖就可略见一斑。由于营销费用涉及的产品多，费用类型多，渠道多，区域广，管理比较复杂。笔者结合在某大型食品集团的6年实际管理经验，谈一下自己的看法。
企业背景：
2006年销售额200亿，10家工厂，100余分支机构，10余品牌，40余品种，10余规格，600家经销商，上千家KA卖场，年营销费用投入数亿元。
本文将从如下几个方面进行探讨：
1、营销费用的分类：促销（线下）费用，广告（线上）费用，价格策略费用
2、管理模式：预算管理的方式方法，总额预算模式&单位标准预算模式
3、重要费用项目的管理：促销品的管理、促销员工资的管理、经销商代垫费用的管理
4、费用报销：速度，监控
5、费用分析：有一些有意思的结论
快速消费品行业的营销费用的管理(2)-营销费用的分类
快速消费品行业的营销费用的管理(2)
----营销费用的分类
从大类上一般分促销/广告/价格策略费用三种，其中的明细分类可视具体的管理需要而定：
一、促销费用（亦称线下费用）：
1、卖场类促销费用：店庆促销费、节日促销费（如5.1，10.1等）、新店开业促销费、DM促销费（亦称快讯费，手招）、货架促销费、
TG促销费、堆头促销费、进场费、配货费、赞助费、首单免费等。这类费用花样繁多，罄竹难书，在供应商痛苦不堪的同时，人们亦不得不深深佩服卖场老板的超强创造力。
这类费用一般是促销费用中最大的一块，因此管理的重点是如何把握费用开支的合理性，比如说，不同卖场不同时候不同位置不同大小的堆头价格是不一样的，这就给费用的审批带来难度，当然也有解决方案。其中还有一个管理难点，就是与卖场之间的费用结算，不同的卖场有不同的生活习惯，有点单独收促销费用，有的货款与费用款一起结算，或月结，或季结，计算的基数有的每次谈一个价，有的是按全年的进货额的比例计算，这个进货额可能是含税价，也可能是不含税价，还有可能是收到发票的金额。总之，麻烦得很。2、人员类促销费用：促销员工资（包括长期促销员工资，临时促销员工资）、促销员管理费（这内容可丰富了，有管理费、租衣柜费、
工牌费、培训费、文具费、押金等，押金一般都收不回，因些我们干脆在发生押金时就一次性计入费用了），厚道一点的企业可能还会有一些促销员的社保费用。其实很多时候促销员很多时候就是卖场的义务劳工，要帮卖场无偿做很多事情，可是供应商还得给卖场管理费，这世道……。这其中有一些门道挺有意思的，如有些供应商机构因编制所限，就从这里打主意，以促销员的名义招来作内勤管理的工作，在某些时候这还是有积极意义的。
这类费用管理最核心之处就是如何防止吃空饷，或是如何防止有人克扣促销的报酬。这其中我们也想了不少招，这在后面再谈及。
3、物品类促销费用：公司统一制作的常规促销品、当地临时购置的赠品、小规格的公司产品、促销品的运费、仓储费等。
这类费用的管理要重点解决两个问题，一个是资源的有效利用（促销品的浪费及贪污现象还是比较普遍的），另一个是如何解决促销品的及时到位问题，包括促销品的开发、制作、物流配送等。
4、渠道类促销费用：空箱返利、空瓶换购、进货奖励、积点奖励、开箱有奖、陈列有奖等。
由于是面向除卖场的其他渠道，这类费用的特点是单次活动的量一般都较大，面较广，时间长，监控较难。有时一个这样的报销单有A4大小，1米多厚，绝不夸张，纯属真实，还有更厚的。
5、其他促销费用：户外场地费、街边秀费用、制作费用、其他费用。
二、广告费用（亦称线上费用）：这类费用要么不整，一整则费用狂大，管理没促销费用那么麻烦，但如何评估广告费用的有效性一直
是个挠头的问题。
1、传媒类广告费用：电视（可细分为央视、地方电视、凤凰卫视、其他卫星电视）、报纸、杂志、电台、互联网等
2、户外类广告费用：公交车身、自用车身、户外门头、户外路牌、店外灯箱、店内灯箱、室内招牌
3、物品类广告费用：宣传品、KT板、横幅、吊旗
4、其他广告费用：广告公司合作费用、设计费、制作费、创意费、印刷费
三、价格策略费用：一种针对经销商和卖场的，旨在促进积极进货的，最终体现在价格折让的特殊费用。包括：无条件折扣、有条件折
扣、福利单、特价、返利。说句实在话，这类费用管理难度相当大，一声叹息，后面再述。
快速消费品行业的营销费用的管理(3)--营销费用预算管理
快速消费品行业的营销费用的管理(3)
----营销费用预算管理
营销费用的基本管理方法就是预算管理。
预算管理是个好东西，它在企业的计划、协调、沟通、激励、控制、评价中都发挥着巨大作用，因此很多企业都在搞预算管理，但做的好的不多，这并非技术原因，关键在于预算管理涉及企业权利与责任的重新分配，对原有利益集团触动较大。因此，条件成熟的有种的企业可以进行全面预算管理，否则退而求其次，进行某个领域的预算管理也是一件好事。
某食品集团营销费用的预算管理经历了三个阶段：
1、起步阶段：2000年前，业务部门主导，财务部门游离在外，手工操作，缺乏事前、事中、事后的有效控制；
2、规范阶段：2001年~2004年，财务部参与管理，建章建制，规范流程，引入IT系统，实行的是增量预算，解决了事中监控、事后
评估的问题。
3、发展阶段：2005年~2006年，改进了促销费用的预算生成方式，实行的是以销量业绩为基础的比例预算，解决了利润导向的落地和
资源的有效分配问题，这个预算方案非常有特色。
第1阶段虽然管理比较粗放，但由于在整个公司层面普及了预算管理的理念，解决了意识层面的问题，为后面预算管理规范化的进一步推动打下了很好的基础，因此这个阶段也是很重要的。
第2、3阶段要详细唠叨一下，先说第二阶段。
第2阶段主要是推动规范化的预算管理，当时我们做了下面几件事情：
1、建章建制：包括建立预算管理的目的，内容，各种流程及相关的审批权限，同时还明确了预算管理与业绩考核的关联。
2、制定年度预算：这是个浩大耗时的工程，总体流程是：确定销量预算à总部初定费用预算总额à各品牌经理和各分支机构制定自己的
费用预算à总部与品牌经理/分支机构博弈à强行达行一致意见后执行。由于要细到品牌品类办事处分公司，加上各方面对销量任务的推委和对资源的争夺，有时到了3、4月份费用预算还定不下来，只好边执行边确定。
3、开发管理工具：建立IT系统，自行开发或外购成熟软件，当时我们采用的是自行开发的方式，也经历了几个阶段。
这个阶段有几点体会：
1、年度预算制定的标准首先要明确：之所以会有那么多扯皮的事，关键就是预算制定的标准不全面，会哭的会抢的有关系的就有好处。
在这个阶段由于制定营销费用预算只与销量挂钩，不与利润关联（此时也无法与利润关联，这还关系到一个集团内各责任中心的责任利润的划分问题），因此大家都倾向于多要资源，多要资源就可保障完成销量任务，至于是否赚钱，则不是所关心的事，但高层还是要考虑赚钱，同时又要考虑完成销量，这样博弈就来了，最终多以弱势方被迫接受告终。这种体制上的缺陷造成的结果是：双方都对定下来的预算不满。
2、有效的IT管理工具非常重要：要对营销费用真正管理起来，必须管理到每一张费用申请单，每一张费用报销单，每一个费用项目，要
管这么细，手工处理就别想了，上IT系统是必然，但如何上IT系统又是有所讲究的。某食品集团就走了一条特色之路。由于涉及内容较多，拟在下一篇文章中细述，请见谅。
快速消费品行业的营销费用的管理(4)--营销费用预算管理的IT应用之路
快速消费品行业的营销费用的管理(4)
----营销费用预算管理的IT应用之路
上文谈到营销费用管理的IT管理工具，某食品集团走过了一条特色之路，也经历了三个阶段，是一个逐步推进的过程：
第一阶段：2001年，自行开发，解决营销费用报销的数据采集与分析。用的是最普通的Foxpro语言，那么多更好的编程语言为什么不用？原因很简单，因为编程这个人只会Debase，没办法只得选Foxpro，此人没那么专业，是财务人员，平时做帐，现在专门排出时间来编这个报销程序。为什么由财务人员来做这个事，有几个考虑：
、财务人员知道营销费用报销的管控点与管控方法，主要又是自己使用，这样就少了很多向IT人员解释系统需求的口舌，而且如有什么新的需求，自己马上更新程序，效率极高。
、这个报销程序相对来说比较简单，对编程技术的要求不高，而且这个财务人员有编程经验和兴趣，做起来的阻力不大。
三个月后，报销程序并行成功，正式介入营销费用的日常管理，取得了显著的效果：
1、营销费用的报销速度显著提高，由以前的2个月的报销周期提高到30天。这里面，经销商反馈相当之好，因为他们给公司代垫了很
多费用，能提前一个月把钱报回来大大的缓解了他们的资金压力；
2、达到了对每个费用申请单进行控制的效果，对于超申请、无申请、延期报销的问题一目了然。特别是延期报销问题的有效监控，财务
部利用这个程序定期公布延期报销的清单，刚开始有2、3千单，半年后降为不到1000单。为什么要关注延期报销的单据，这不仅仅是提高资金周转，更重要的是能提前将问题单据暴露出来。因为单据为什么延期报销，相当原因是因为这个单据有问题，时间拖久了，领导记忆没那么好，而且即使有疑问也取证困难，再有问题也不了了之，最多一个下次注意。之前是手工管理，上万的报销单据，一张Excel表拖来拖去，谁管得那么细？这个问题在后面的费用报销中也会谈到。总之，先提醒一下，大家要关注这种延期报销的单据。
第二阶段：2002年，部分外部专业公司定制，首先解决营销费用的申请。
第一阶段的土枪只解决了报销的问题，但费用申请仍是手工处理，全是传真操作，效率极低。由于这涉及分支机构在异地上单的问题，在IT技术上，财务部的那杆土枪肯定是解决不了的，于是请了外面的专业软件公司给我们做开发，我们称之为KMIS系统。除了营销费用的申请之外，KMIS系统中还有产品价格管理，以及OA功能，构成了整个公司的营销管理平台。
系统上线后，总部业务部门的文员三呼万岁，因为以前她们是最辛苦的，想想，一天传真几十份申请单，光找领导签字，回传，确认就要半天时间，还有传真出错等烦燥情况，这种没有增值意义的活谁做都减寿。现在好了，什么都不管，人轻松，公司光传真通讯费和传真纸每月都要省5、6千元。
从此，业务部门开始传来小姑娘们快活的歌声。业务部和IT部结成了友好联谊部门。遗憾的是没有凑成一对。
第三阶段：2003年，全面外部专业公司定制，全面解决营销费用的申请、报销、报表。
某食品集团每年业务的增长近40%，相应的营销费用的增长也很快，不仅体现在总额上，而且单据量也激增，所有的报销单据都要在财务部录系统，这时那杆土枪程序已沉淀了大量数据，速度慢了下来，而且财务人员的体力有限，也处理不了这么多单据，财务部由一个效率极高的部门反而可能变成一个瓶颈。这时公司果断决定，废土枪，上钢炮，委托上个软件公司在原KMIS系统上开发营销费用的报销系统。
半年后，系统正式运作，这样就形成了营销费用从申请到执行到报销到评估到报表的一个闭环管理，任何一个业务同事，都可以查询到某个单据批到哪个环节，为什么退单，实际报销了多少钱？各个环节停留的时间有多长等。
这里强调一下审批时间。以往手工方式费用报销或申请审批效率较低，分支机构指责总部业务部门，总部业务部门骂财务部，财务部说总经理，但谁也不知道到底是在哪个环节耽误的时间最长，虽然实际大部分情况是耽误在分支机构自己手里，但拿不出证据，财务部受气是最多的。现在好了，只在在系统中一查，各个环节耽误的时间历历在目，分支机构和业务部门再也不敢说财务部了，相反，财务部定期拿一张汇总报表，公布哪些部门耽误的时间最长，效率最低，从此单据的整体审批效率又有了较大提升。
因此，有些小报表，小功能还是很有用的。
快速消费品行业的营销费用的管理(6)----重要费用项目的管理：促销员工资的管理之一
快速消费品行业的营销费用的管理(6)
----重要费用项目的管理：促销员工资的管理之一
从某食品集团的促销费用的结构来看，促销员工资，促销品和堆头费用是三块最大的费用，占到总体线下促销资源的80%多，首先看看促销员工资的管理。
某食品集团有一支庞大的促销员队伍，共3000多名长期促销员，也称固定促销员，另外还有数量随季节而变化的临时促销员，粗略估计平均在1500人左右，这样整个促销队伍达到约5000人的规模。
为什么需要这么多促销员？她们的价值何在？
按常理，某食品集团的产品是各家庭的生活必需品，即使不请促销员，―桃李无言，下自成蹊‖，照样可以销售，这是大家都不请促销员的太平世界情况。可是现在产品同质化厉害，终端竞争激烈，如果有人打破沉默，开请促销员的话，销量差别就大了，于是，要请大家都请，结果货架旁边站了一堆姹紫嫣红的促销员，你说东家好，我说西家长，消费者昏了，谁都不听，各厂家请促销员的销售力度就这样被互相抵消，市场需求还是那么大，经验表明，大家都不请促销员和大家都请促销员，产生的销售业绩没多大区别，但大家又不得不请。
因此，请促销员，主要目的不是为了取得额外的销量，而是为了维持一种正常销量。请促销员光有投入没有额外收益，从这个角度来看，请促销员似乎不产生额外价值，这种大家都吃力都不讨好的事情却不得不继续做下去，拼的是谁更强更持久。
但促销员还是有很多其他价值的。她们可以做很多事情，比如说：
n维护终端品牌形象；
n采集自己的销售数据；
n搜集竞品的市场情报；
n与销售渠道的客情维护；
因此，促销员还是得请。下面分几个方面简单谈一下促销员管理方面的事宜：
一、促销员的分类，上面也提到了一点，促销员有几种分类方法，最常见的一种是按时间划分为长期和临时促销员，她们之间在素质要求，工资标准，工资发放方式，费用申请方式等方面都有差异：
长期促销员：或叫固定促销员，一般指工作期限在三个月以上的促销员。这类促销员的要求相对要高一些，一般都要求有相关行业经验和销售经验。
临时促销员：这是为了满足某个促销活动临时请的促销员，短则2、3天，长则1、2月。这类促销员要求较低，招聘后只要培训2个小时即可上岗。在校大学生是主要的人员来源。由于这类促销员短平快的特点，一般以现金当时支付，以签收表为依据，监控难度较大。
二、促销人员的工作职责（以某食品集团为例）
n保证公司产品的陈列为最佳状态。
n及时反馈市场销售及产品陈列的存在问题。
n遵守各卖场的规章制度，积极维护与卖场的客情关系。
n及时主动处理卖场内发生的突发事件，或采取应急措施后第一时间向公司有关人员汇报及时处理。
n认真记录各品牌当日销量，填写每日工作报表，及时交办事处。
n即时向公司反馈卖场的其他同类产品价格、销量、陈列变化，消费者意见、广告/促销活动等情况。
n认真管理促销品，严格按照有关广告/促销的规定发放促销品，并做好登记，保证促销品账目清楚。
n统一佩戴公司标志，积极、热情、主动的介绍和推销公司产品。
n遵守公司规定的作息时间，不迟到、不早退、不离岗。
n服从公司有关业务人员的工作安排，协助处理特殊工作任务。
三、促销人员的培训（以某食品集团为例），由当地分支机构负责。
（一）基础培训：
1.公司概况：
①公司发展过程；
②主要产品。
2.产品概况：了解品种级别；
①不同级别产品的有益或有害成分；
②各产品保健常识；
③我司产品所获奖项。
3.简单生产工艺：
①各种工艺程序及其意义；
②产品品质的简单鉴别方法。
4.促销人员工作职责及考核标准：
①职业道德；
②货架陈列、码堆陈列、售点广告布置标准；
③如何填写有关广告/促销表格；
5.促销员术语
（二）针对性培训
1.广告/促销前针对性指导；
2.如何回答消费者常见问题；
（三）提高培训
1.所在市场基本状况；
2.有针对性地向顾客介绍产品；
3.沟通技巧；
4.如何完善处理投诉；
5.各种情况的应急处理；
上面谈的是促销员管理的整体要素，下面将就最关键最敏感的促销员工资的管理详细论述。
快速消费品行业的营销费用的管理(7)----重要费用项目的管理：促销员工资的管理之二
快速消费品行业的营销费用的管理(7)
----重要费用项目的管理：促销员工资的管理之二
快速消费品行业的营销费用的管理(8)----重要费用项目的管理：促销品的管理
快速消费品行业的营销费用的管理(8)
----重要费用项目的管理：促销品的管理
女人忠诚，因诱惑不够；男人正派，乃时机不熟。消费者也一样，只要有诱惑，所谓的品牌忠诚就准备到爪哇国出差。诸如堆头、促销员等促销方式只是吸引消费者，真正打动消费者，促销品是一个很好的手段，因为这抓住了人们好沾便宜的心理。这世头还是俗人多，当然本人也是其中一份子。
既然促销品有这么好的效果，因此厂商均在这方面投入不少资源。如某食品集团每年促销品的开支以千万计。
怎么管理这块硕大的资源呢？下面几个方面来谈这个问题，分别是促销品的分类、开发、物流、使用监控，以及促销品费用的报销结算：
一、促销品的分类；
分类的方法有多种，某食品集团是这么分的：
1、常规促销品：进入促销品目录，由公司统一采购，通过渠道或终端促销赠送到客户或消费者手中的礼品。所指的促销品目录，对于其中每一种物料都必须包含以下信息：编号、名称、规格、单位、单价、图样、使用期限，其中图样由供应商在交货时一并提供，使用期限由业务部门确定。指定使用期限是考虑到促销品有一定的生命周期，过期前要提示管理者，过期后就停用，这样一方面可避免资源浪费，同时也可减少促销品目录的复杂度。
一般来说，促销品的种类不宜过多，否则成本是个很大问题，除了直接的采购成本之外，库存成本、管理成本都要考虑。象某食品集团有数百种促销品，里面有相当部分其实早已不用，但一直没有处理，占着仓库，一年又一年，仓库租金都已比当时的采购成本还高，还不如处理掉。
2、非常规促销品：由分支机构在当地制作和采购的促销品，这类促销品主要考虑到地方特色，另一方面是可在当地直接采购商品进行捆绑，这种捆绑变化很大的，因此没必要列入促销品目录。这类促销品量不大，但其灵活性的优点给予常规促销品很好的补充。
有的公司还按促销品的适用时间长短来分类的，比如有的促销品是专门为某一个促销活动而准备的，生命期只有几天；有的促销品是配合产品策略性推广的，生命期则会长至数月；还有些促销品是最经典的促销品，一直以来都在用的，这种促销品生命期最长，有时还长过产品。这种分类方法其实是对上述分类的一种细化，更直观。
有了科学的分类，就为后续的促销品资源的有效使用和监控打下了良好的基础。
二、促销品的采购与开发；
1、采购：主要指已有促销品的下单与生产。一般来说，促销品的制作都是集中采购，这一方面可以保证促销品上的品牌形象统一；另一方面，降低成本，保证质量与交期。
采购的基础来源于业务部门的具体需求，需要把握需求的及时性与合理性，业务部门均要提前一段时间申请，否则出现临时采购，成本会激增很多。供应商一般都有最低订单量的要求，这时需求汇总上来以后，采购部门就要对需求进行筛选项。
这个环节最关键的一点就是采购成本，即价格的管理，这潭水很深，对人的专业性要求较高，否则判断不了价格的合理性。
2、开发：指新促销品的开发，包括新品的设计、试做、审核、定稿等环节。同时涉及市场部门、销售部门、采购部门。开发过程也不复杂，有时到市场上转一圈，看到竞品什么促销品受欢迎，或是参加一次礼口博览会，看哪些比较有意思，然后贴一个产品品牌，大家看一下效果，就OK了。
本次先谈到这，下次谈谈促销品的物流、使用监控和结算，以及当时某食品集团在这几方面作的改进和初衷。
快速消费品行业的营销费用的管理(9)----重要费用项目的管理：促销品的管理之二
快速消费品行业的营销费用的管理(9)
----重要费用项目的管理：促销品的管理之二
一、促销品的物流；
促销品做好之后就要及时送到市场上去。因为促销品不能及时到位，产生了很多心碎的故事。
―坐飞机的玻璃杯‖：某办事处在11月策划了一个活动，计划12月开展一次大型的圣诞节促销活动，申请了很多圣诞节专用的促销品，报纸广告也配合。转眼到了12月20日，啥都准备好了，活动内容也上报了，促销员也到位了，但促销品还在数千里之外的工厂仓库。市场人员急得大冬天冒热汗，因为没这些专用的促销品活动搞不起来。咋整？只好空运。1块钱的玻璃杯运费就花了3、4块钱。
―三伏天的热水袋‖：某办事处在1月份申请了一些热水袋作促销品，7月份终于送到，市场人员拿到手，感动得热泪盈框。
1、促销品的配送：
促销品的配送存在多种方式：
（1）促销品放在工厂的仓库，在经销商要货时，促销品随车发出。
这种方式的优点是可以节省促销品的运费；缺点是速度慢。在淡季时，很多经销商不会进货，结果所需要的促销品发不出来。这样就造成了一种难以名状的现象，一方面淡季时要扩大出口销售，正是要用促销品的时候，但是经销商手里却没有促销品；另一方面工厂仓库里促销品堆积如山，却发不出去，因为工厂不可能为一点点促销品专门派个车送到全国各地，运费成本太高。但压在仓库仓储费也不小，偏偏很多促销品都是那种偏大偏轻的，特占地方，还压不得。过了两个月一算帐，仓储费已贵过省下的运费。
总体来看，这种方式弊大于利。促销品不能及时就位是市场人员投诉的热点之一。当时某食品集团就是采用这种方式，后来被放弃。
（2）取消促销品随货同行，由促销品供应商直接发给当地分支机构或经销商。
因为分支机构或经销商所需要的促销品有很多种，分别由不同的供应商生产，这种方式的运输成本太高，一般不采用，除非是紧急情况或单品促销品的量很大。
（3）取消促销品随货同行。由供应商发给各工厂，再由各工厂直接发给当地分支机构或经销商。
（4）在总部设置一个促销品总仓，由供应商发到总仓，再由总仓直接发给当地分支机构或经销商。也是取消促销的随货同行。因为主要的供应商都集中在总部附近，因此设置总仓的条件是成熟的。
第3和第4种方式有些相似，主要区别在于是集团式的多工厂运作，还是单工厂运作。某食品集团采用的是第4种方式。这种方式一度带来了很大的改进，但同时也产生了很多新的问题，问题甚至严重到几乎置第4种方式为死地。应验了《管理百年》克雷纳的那句话；
―管理只有恒久的问题，没有终结的答案‖。
具体发生了什么事呢。当时促销品的物流是：供应商->总仓->分支机构->经销商。为了规范促销品的管理，公司要求在总仓，分支机构，经销商这三个地方都要做促销品收发存台帐，由于没有IT系统，是用Excel来操作，分支机构和经销商这里管理帐的人员不专业，工作量很大。另外，由于分支机构下面还管了有多到30多家经销商，而促销品发到分支机构时是整包的，这时就要求办事处拆包，再按经销商不同的数量重新打包。到那个时候，整个分支机构全员皆兵，写字楼的走廊、大堂都被占用，气势磅礴，民怨沸天，叹为观止。
后来我们做了很多改进工作，包括促销品的经销商最小申请量和供应商对应的包装量的规定，还是取得一定效果。
2、促销品的库存管理：
根据库存地点，同时存在总部促销品存管理、分支机构促销品库存管理、经销商促销品库存管理。这也是一个比较麻烦的事情，上面也提了这点。要管理库存，特别是这种分散在全国各地的异地库存管理，建帐特别重要，但管理者手鼠两端：不建帐=不管理=失控=资源流失，建帐=麻烦=帐不及时准确=建而无用。
最后还是决定，建帐！
刚开始的确很痛苦，一张几百行，20多列的Excel表，一看头就昏，别说天天还要往里面录数据。我们也考虑到了这种情况，后来开发了一个B/S的促销品管理系统，改进很大，但仍旧推得很辛苦。原因当然很多，最主要的是，对当地分支机构的考核指标中，业绩是第一的，这种内部管理的指标占比极小，引不起重视；另外，有些分支机构负责人心中有鬼，故意不安排做帐或把帐做成天书，总部才几个人，查不过来，查一轮就要一年多时间，耗不起。但这本帐还是起到了很多的作用，当时就查处了几起当地分支机构负责人贪污促销品的案件。主要的依据就是这套促销品台帐和相关的原始单据。因为文员也怕承担责任，领导让她不做她只得听话，但为了保护自己原始单据一般都保管得很好，这也是文员的职责，这时通过这些单据查起来还是有成果的。
促销品的物流就谈到这，下次谈促销品费用的报销结算。
快速消费品行业的营销费用的管理(10)----重要费用项目的管理：促销品的管理之三快速消费品行业的营销费用的管理(10)
----重要费用项目的管理：促销品的管理之三
四、促销品费用的报销结算：
这里主要涉及到两个的流程，一个是总部集中采购之下的报销结算，另一个是分支机构在当地购买促销品的报销结算。
相对来说，总部结算的监控难度要比分支机构结算的难度要小，一方面是面的因素，分支机构分布全国，各种故事都可能发生；另一方面是距离的因素，距离可产生美，当然也可产生邪恶。分支机构由于远离总部，信息完全不对称，总部的审批控制全凭他们满纸的子曰诗云，虽然可抽察，但究竟精力有限。
促销品的报销结算中要注意什么问题呢？
1、当然是要控制成本。
这里面的核心内容包括供应商管理、价格管理，其中供应商管理包括供应商的准入、考察、评估、取消等方面，这些内容企业运作一段时间后都会建立。另一个核心内容—价格管理，这里谈一下某食品集团在这方面的经验。
当时采取了以下几个措施：
（1）明晰审批流程与责任：
之前的流程存在不少不足，如：
A. 没有授权，不管是申请单、询价表、合同、报销单，也不管金额大小，都要一杆子支到总经理那里，在总经理之前，经理、主管也都
要过一次：
一方面，大家都很辛苦，但流程很长，效率低，所以“三伏天的热水袋”的故事经常会发生，还有更精彩的故事，不好意思再说。?另一方面，反正总经理最后都要签字把关，大家乐得轻松，根本没有压力。?
最后，单据那么多，总经理也看不了那么细，没有实际的控制效果，基本上=橡皮图章，只不过这只橡皮图章太贵了。?
B. 内控不严谨：由于某食品集团的操作是先由总部审核，然后把单据交给相关工厂审核付款，因此以前流程在总部根本不通过总部财务
部，因此经常会出现一些诸如发票问题退单的情况，N耽误时间。另外，在异地的工厂财务的控制力也有限。
针对上面的缺陷，对流程进行了相应的改进：
A. 适当授权：给每一级领导规定了具体的审批事项，每个人对自己审批的结果负责。
这里有一个很大的突破，大家可以参考一下：就是对于已有事前审批的事项，在事后报销时，只要在预算范围之内，不管金额多大，总经理都没必要签字，由业务部门和财务部共同签字即可。
对此做法，大家也许有些担心会不会失控。其实，这种做法是恰好把控制的重点放在了事前审批这个环节，有了严谨的事前控制，那些事后的复核性检查其实并不关键。
从实际情况来看，这种授权方式运作很好，一方面效率大增，另一方面各级审批者从事前就开始认真把关，不再是橡皮图章。
B. 加入总部财务部的内控环节，规范了财务部与业务部的重点控制内容，各司其职，同时取消了各工厂财务部的审批环节，这样既保证了内控，也提高了效率。
（2）规范审批标准：
也就是明确业务部门和财务部门分别主要审核哪些方面的内容，审核的标准是什么，真正做到了责任明确，审核有度。
当时，财务部针对每种费用，如日常行政费用、广告费用、促销费用，再对其中每种明细的费用都作了具体规定，包括每种费用报销的附件要求、关键控制点等。促销品费用的报销结算只是其中的一项。有了这个东西，新员工的培训也方便很多。
（3）建立分析报告机制：
由于上述的授权机制，把总经理每个月数千份报销审批减少到数百份，一下少了这么多事，总经理心里发慌，没底，怎么办？财务部则每月定期给总经理提供一套详尽的分析报告，包括费用分析、审批时的异常情况分析、审批效率分析等，再加上平时如有异常情况财务部会随时向总经理汇报请示，这时总经理心里就踏实多了。
2、必须引入促销品的使用核销流程。
上面谈的都是费用的报销支付，对于促销品，有点特殊这处，就是它是还有一个使用的环节，这个环节与报销可能有关系。
对于分支机构当地采购的促销品，采购与使用合一，报销时财务要求：在报销时必须同时附一张《促销品发放签收表》。当然，为了保证一定的灵活性，并不是每种促销品的发放都要签收，否则把消费者都吓走了。规定单价超过一定金额的才要签收。当然，签收也不能完全解决做假的问题，但至少这种签收表也让做假的人要付出相当的劳动，而且一旦做假做得不专业，物证就有了。
对于总部集中采购的促销品，采购与使用是分开的，总部采购，分支机构使用，这时由总部报销，与分支机构无关。那怎么知道送下去的促销品真的用到市场上去了呢？这里就引入了促销品的使用核销机制。
就是说，促销品虽然送下去了，但每次使用之前，都必须上审批单，有关领导同意之后才能领用，每次使用过程中必须保留好《促销品发放签收表》，然后在活动结束之后以零报销的方式进行核销，什么手续都与正常报销的一样，都要审批，只是金额为零。财务部和业务部还可以在IT系统中，根据促销品的台帐进行查询核对。
事实证明，这种方式是很有效的。
以上谈的是促销品报销的两个方面，下面还有一项很重要内容，那就是“发票很重要”，放在下次再谈。
快速消费品行业的营销费用的管理(11)----重要费用项目的管理：促销品的管理之四
快速消费品行业的营销费用的管理(11)
----重要费用项目的管理：促销品的管理之四
3、发票很重要。
地球人都知道，报销费用当然需要发票，但促销品费用报销的发票还是有些讲究的，讲究好了可以避免不必要的损失。
从税法的角度，这种赠送促销品的行为属于视同销售，要征增值税。因此，正常的做法是，在购入的环节，取得增值税发票，产生进项税，这样在赠送时视同销售，产生销项税，一进一出，两相抵，完事。但如果在买入环节没取得增值税发票的话，那就要多为国家做贡献了。
但还不止这些事。因为增值税的抵扣还有讲究：其要求―票‖―款‖―货‖―单‖一致才行。也就是说，要求增值税票上的货要实际入企业的库，与入库单一致，还要与企业银行付款能够对应。
由公司统一采购付款管理的促销品还好说，麻烦在哪？
主要是指在分支机构当地购买的促销品，肯定不会入企业的库啦，咋整？如果要严格按税法来做，也没什么好办法，可行的办法就是控制分支机构在当地采购促俏品的量，还有就是采用虚拟出入库的方法，至少在单据表面上看不出什么东东。
另外一个问题，增值税发票有时还不好取得，一方面有的供应商无自开票资质，要到税务局代开，一般都不太愿意。另一方面不想开。这个时候一般有两种做法：
（1）找正规渠道购买，比如大超市，以成本换规范。
（2）不开增值税票，开普票，就要求供应商打折。只要成本能够控制在正规渠道的85折即可（=正规含税价/1.17=85%）。（3）也有代开的情况，当然这种情况不合法，公司会严格禁止，但有时他们请了高人，表面上做得好，财务部也看不出，也就罢了。
发票管理上还有要注意的地方，这主要是增值税比较麻烦所致：
（1）增值税的认证抵扣期限，这东东各地要求还可能不一样，也是奇怪，既然是国税，为啥各地还有不同的规定？不管怎么样，财务部要不断的提醒业务部门及时报销，否则……
（2）增值税有很多联，报销时要求把发票联和抵扣联都要附上。林子大了，什么故事都会发生，不管强调多少次，总会有人只寄一联过来，或者把发票死死的贴在报销单上，搞得去税局认证抵扣都不方便。
（3）企业如有信息更新必须及时通知各单位。因为增值税票这东东一个字都不能错。
这里只重点谈了与促销品有关的增值税的问题，其实在促销费用报销过程中，发票还有很多问题，这点我们放在后面来谈。
快速消费品行业的营销费用的管理(12)----社保风险：促销员费用管理之三
快速消费品行业的营销费用的管理(12)
----社保风险：促销员费用管理之三
上月谈促销员费用的时候，漏了一块，那就是促销员的社保费用。随着《新劳动法》的出台，促销员们的法律意识的逐步增强，这方面的管理将越来越引起管理层的重视。
坦率的说，目前厚道的企业不多。虽然促销员为企业作了很大的贡献，但并不是所有的企业都把促销员真正当作自己的员工。很简单一点，现在有几个企业为促销员按规定买足了社保？有几个企业与促销员签订有正式劳动合同？为什么？原因也很简单，节省成本。比如，在上海，一个非上海户籍的员工的社保四金的比例达到工资的44%，如果是上海户籍的话，要买七金，成本就更高了，这个成本每个企业都会慎重考虑。
但为了节省这份成本而不签劳动合同、不买社保，负面效果也是很大的，风险十足：
1、企业形象受损；
2、如果真出现工伤该怎么办？只得企业自己掏腰包了，与社保局没关系；
3、这种事实用工的行为，劳动者受到法律保护，促销员如果找社保局投诉的话，企业也只有兜着走，到时该补的按规定补，还得加上滞纳金，偷鸡不成蚀把米。
4、税务方面的风险：由于促销员没有签合同，不能算企业员工，因此她们的工资不能做为工资费用列支，只能算劳务费，劳务费是要有发票的，但实际操作过程中促销员不可能开劳务发票，一般都以工资签收表的方式做为入帐依据。这种行为税务局可以轻易的进行纳税调整为税后扣除，其实又增加了0~15%~33%的成本，具体税率与各地有关系。
所以，有些企业采取了曲线救国之策。即找一个人事代理公司，采用劳动派遣的方式，合同由促销员与代理公司签，社保等事宜由代理公司负责，人员由用工企业管理考核，工资由用工企业算好后转帐到代理公司，然后由代理公司按用工企业的工资表发给每个促销员，这时用工企业付给代理公司手续费，这样来转移企业的风险。
这种做法也会增加成本，增加的成本一方面是代理公司的手续费，另一方面是开劳务发票的税金，当然比起给促销员买社保，成本还是低很多的，而且风险也小。
这是个不错的解决方案。问题是，这里也会存在些麻烦：
1、促销员与代理公司签合同，对用工企业的认知度，归属感就弱了。
2、如果用工企业是一家全国性的大型企业，要找一家全国性的合作人事代理公司还真没有。如果是分区域找多家公司，那种协调工作实在是麻烦。
3、最大的一个问题，就是《新劳动法》的即将出台，《新劳动法》二审稿中有这一条：
第四十条劳动者被派遣到接受单位工作满1年，接受单位继续使用该劳动者的，劳动力派遣单位与劳动者订立的劳动合同终止，由接受单位与劳动者订立劳动合同。接受单位不再使用该劳动者的，该劳动者所在岗位不得以劳动力派遣方式使用其他劳动者。
这可是一招致命,人事派遣没得做了。不过好消息是《新劳动法》三审稿又没这条，不知道上面的老大是怎么想的。
下一稿一说6月，一说8月过堂，众说纷芸，等着吧。
快速消费品行业的营销费用的管理(13)----重要费用项目的管理：经销商代垫费用的管理
之一
快速消费品行业的营销费用的管理(13)
----重要费用项目的管理：经销商代垫费用的管理之一
什么叫经销商代垫费用？为什么会有经销商代垫费用？经销商代垫费用会有什么问题？该如何管理经销商代垫费用？如何支付经销商的代垫费用？
经销商代垫费用，顾名思义，就是经销商替厂商支付有关费用，这些费用一般是指市场销售方面的费用，如卖场的促销费、临时促销员工资、小额广告费等，特殊时也会有一些乱七八糟的费用。
好好的，干麻要人家代垫费用？经销商凭啥要给你厂家代垫费用？一般来说，有两种情况，一种是恶意的，厂商就是要占用经销商的资金，想着法要经销商垫支费用，然后厂家一年半载还没动静还钱，急得经销商不行，小本经营耗不起Y，这是小人之举，不屑谈之。另一种是正常的，一文钱难倒英雄汉，有些时候厂家还是要考虑经销商代垫的。比如说：
1、有些卖场的费用是直接由卖场帐扣，特别是一些大型的卖场，只针对供货商结算，包括相关的促销费用，如果卖场不是厂家直供，而是由经销商供货的话，这部分费用就必须由经销商代垫了，没办法，卖场直接帐扣了，然后由经销商向厂家报销，报销时这里就涉及一个发票抬头问题，到时还会带来不少麻烦。
2、有些时候由于时间紧急，厂家的资金不能及时到位，这时经销商路见事急，拨刀相助，慷慨解囊。厂家当然也以德报恩，尽快还其款，不然人家傻事不做二次。
3、有时是厂家出面不方便的，就由当地经销商出面出钱出力，然后厂家再还钱。
4、还有种情况是有时经销商和厂家一起搞联合促销，费用由双方分担，这时为了方便结算，一般由一方统一去付款结算，然后双方再内部结算。如果是在经销商所在的异地搞这种活动的话，为方便起见，一般是由经销商来统一结算费用，这时就相当于经销商替厂家代垫了费用函数了。
5、有时候是搞市场活动需要用厂家的产品来作赠品，而当地分支机构一般不会库存产品的，这时就需要从经销商这里先借出一些产品来做活动，活动结束以后再由厂家补货给经销商或者是厂家折款给经销商。
好，关于经销商代垫费用的情形，就想起这么多，后面再接着谈。
快速消费品行业的营销费用管理(14)----经销商代垫费用的管理之二
快速消费品行业的营销费用管理(14)
----经销商代垫费用的管理之二
上次谈了经销商代垫费用的5种情形，这里谈一下经销商代垫费用可能产生的一些问题和风险。由于经销商代垫费用只是费用的支付者的差异，具体的业务管理还是与厂家直接付款是一样的，因此这里主要谈谈这方面的个性问题，至于业务管理中的问题和风险是共性的，就不在此唠叨了。
1、发票风险，从而引出税务风险
2、经销商与厂商结算对帐的麻烦
3、因各种原因造成经销商代垫款项迟迟不能偿还，从而造成厂家的信誉受损，这种无形资产的损失还严重些。
先谈第一个：发票风险：
这里所说的发票风险上面也提及了一些。主要是指经销商是卖场的供货商，而卖场只对供货商打交通。包括进货、货款结算、促销活动合同的签订、促销费用的结算等，都由经销商做甲方。前两项还好办，反正都是经销商的生意，但后面的事情，特别是促销费用的结算就有问题了。因为这些促销费用很多都是厂家承担，但这时卖场开的是经销商为抬头的发票，扣的是经销商的款，经销商提供这种发票给厂家报销，虽然事情都知道怎么回事，但财务上入不了帐，因为税务过不了关。
怎么办捏？只好曲线救国了，有几种处理方法可以尝试：
（1）如果是购买商品的促销活动，经销商自己可以再开发票给厂家。因为经销商一般都有开销售票的资质，从发票形式上是可以过去，但没有真实业务支撑，风险还是比较大的。另外，经销商再开票又涉及到一个税款的问题，谁来承担这部分税款？那就看厂家和经销商谁牛谁好说话了，一般的结果是经销商服软认了。
（2）如果是那些做堆头，DM等方式的促销费用，经销商就不好开票了，因为那是服务业性质，经销商一般没有这种发票，这就不好办了，即使经销商想自己承担税款也不成。因此这时一个办法就是，算了，经销商进自己费用了。然后下次厂家以打折的方式给经销商供货，把之前代垫的钱折进去，这样的方法是很可行的，但是还是一个问题，那就是，厂家打折之后，经销商的增值税的进项税少了，损失也不小。
（3）搞来搞去都是出钱出力的人吃亏，这世道也太过意不去了。因此，在无法避免经销商损失的时候，厂家一般还采用事后抚慰的方式。比如厂家给经销商更多的促销品支持，或者在当地做更多的广告，来提升经销商的业绩。这个方法，从厂家的角度，觉得已经是很大度了，但有时经销商站在本位主意的角度，有时厂家并不讨好。经销商总会觉得厂家提供那些支持是应该的，没有什么特别和额外的，这些支持和自己白花花出去的银子相比，没那么直观和壮观。但不管如何，厂家还是做了工作的，一般经销商都会理解，何况，这是大家双赢的生意，投入也是应该的。
（4）看来上面的办法都会有些后遗症，还有一个好办法就是：签订三方合同。就是说：卖场，经销商，厂家三家一起签合同，约定如果搞促销活动，由三方一起来运作，发票请开厂家的抬头。这个方法可以说是最好的，但还是有些卖场不愿这么做，那也就黄了。
这次到这，下次再接着谈另外两个问题。
快速消费品行业的营销费用管理(15)----经销商代垫费用的管理之三
快速消费品行业的营销费用管理(15)
----经销商代垫费用的管理之三
上次谈了经销商代垫费用可能产生的3个问题中的第一个，下面继续谈第2，第3个，即：
2、经销商与厂这家结算对帐的麻烦
3、因各种原因造成经销商代垫款项迟迟不能偿还，从而造成厂家的信誉受损，这种无形资产的损失还严重些。
第3个问题很好理解，因此主要看一下第2个问题。
为什么会产生经销商与厂家结算对帐的麻烦？麻烦主要体现在哪些方面？
（1）经销商与厂家的结算内容方面的因素：
经销商与厂家之间的结算一般由两大部分组成，一部分是货款项，一部分是费用项，货款项比较单纯，好解决，就是一些发货、发票、退货、冲销等，费用项就比较麻烦，因为内容比较杂，而且发生的频率还不小，比如之前所谈的代垫的促销费用、代垫的杂费、经销商的返点等，都在其中。
如果货款项和费用项这两部分内容能够核算清楚，对帐还好说，问题是，很多企业都把货款项和费用项混在一起核算，管理起来就非常麻烦，之前某食品集团就产生过这个问题。因此，一般来说，厂家与经销商的往来款项按不同类型建不同明细科目来核算为好。
（2）经销商与厂家的结算方式方面的因素：
厂家与经销商结算代垫款的结式就有很多种了，一般有直接用资金偿还、转为货款、补货偿还、在下次进货时打折。
A、直接用资金偿还：这种方式最利落，经销商最喜欢，对厂家来说，帐目也清楚，唯一要注意的是，如果是一笔钱一次偿还数笔代垫款的话，就要备注清楚这次还的是哪几笔代垫款，道理简单，事情也不难，但有时确实存在没有备注的情况，结果给后续的对帐工作产生了莫大的麻烦。
B、转为货款：即在帐务上把代垫款转为往来款的借方，不产生资金的流动。这种方式厂家喜欢，因为可以占着一部分经销商的资金来发货。经销商意见也不大，因为反正时时要进货，留着抵货款也是一回来。当然，与A一样，在一次将多笔代垫款转为货款时，也要注意把明细备注清楚。增值税方面的风险也要考虑。
C、补货偿还：适用于经销同代垫厂家产品的情况，即当时厂家向经销商借多少货，厂家就还多少货。这种情况帐务处理有点麻烦，也就造成了后面对帐的麻烦。这时也有两种处理方法：
i)经销商开发票给厂家，厂家转入往来款或直接还钱，就等同于上述A、B的方式处理了。有时搞这种送产品的活动的一个目的也是为了消化经销商旧库存，再补这些旧货并不好，而且有时也没有这些旧货了，这时采用这个方法是最好的。
ii)经销商不开发票，这时厂家就不能入往来帐，这时只好先帐外备查，在下次发货时将这批代垫的货品随货发走，在发货环节厂家才做帐，不过也不通过往来帐，直接以赠送视同销售的方式处理，然后在备查帐上更新。视同销售同样要交税，这时厂家为了减少税赋，里面还是有一些道道，而且税务局也是认同的。有时补货的时点与当时经销商代垫的时点的产品价格有变化，这时双方也会扯皮。
D、在下次进货时打折：即厂家以销售折扣的方式偿还，曲线救国式的，其中经销商会损失一部分进项增值税，这点在（14）中已谈到。这是产生与经销商对帐不清的最大根源。因为这种情况入不了帐，只能另外建备查帐，有时还不能一次打折太多，因为价格太低税局会挑战，因此有时一笔代垫款经常会分几次进货打折处理，次数一多，人都昏了，更何况厂家还同时会搞一些特价活动，经销商的财务一般不是太专业，这样的利空消息综合起来，一对帐人会吐血。
看了上述这些情况，应该明白了厂家与经销商的往来帐是多么的麻烦。因此，在大型的企业里面，往来会计是很苦的。
快速消费品行业的营销费用管理(16)------经销商代垫费用的管理之四
快速消费品行业的营销费用管理(16)
----经销商代垫费用的管理之四
下面整体谈谈经销商代垫款项的管理。分以下几个部分：
1、帐务处理；
2、代垫流程管理；
3、代垫费用的报销管理；
下面逐点解释。
1、帐务处理；
这点在上述（15）中已有所涉及，在此就不赘述，主要把握两点，一是要把货款和代垫费用在不同明细帐分开核算，二是如有冲销转帐等，要注意备注清楚明细。
另外，与经销商的定期对帐是一件绝对重要的事，通过对帐，不仅双方帐务清晰，有时还可以发现分支机构暗地里与经销商的款项来往。
2、代垫流程管理；
要解决经销商代垫的问题，一个彻底的方案就是杜绝代垫，但这太理想化，上面也谈到有很多经销商不得不代垫的情况。但是我们至少可以对代垫的情况进行适当控制，把代垫作为一种例外来管理，而不是一个经常性项目，这样则可大大减少经销商代垫的问题。因此可以尝试下列措施：
A、引入经销商垫款的事前审批机制：除了那些必须代垫的情形可以先备案不用审批外，其他垫款都要事前审批。这点很厉害，因为这对分支机构工作的计划性提出了正常要求，以前是事情要发生了再说，现在不一样了，必须提前想到，因为审批是要花时间的，如果是因分支机构计划性不足的原因造成市场活动不能正常开展，追究分支机构的责任。
当然，为了保证审批效率，可进行适当授权，一般90%的代垫单在分公司层面即可审批结束。
这种代垫的事前审批，保留有书面的记载，也可在某种程度上规避一些税务问题。
B、在经销商协议中规定，如果未经厂家书面审批同意，厂家将不认可其垫款行为。出发点是好的，实际上当分支机构先斩后奏时，厂家很多时候都会失语。
3、代垫费用的报销管理；
这里面主要的工作就是督促经销商代垫款项的及时报销，否则一方面占压经销商资金，引起经销商不开心，另一方面也会隐瞒问题单据，拖过一年半载再送上来，时代久远，无人回忆得起，看看证明材料，活动确实也做了，但一些细节东西就无从查起了。
这里我们曾经采用过一种很好的方式，即每月公布一次超期未报销的单据清单，同时要分支机构解释原因，对于其中年代特别久远，或金额异常的则会进行专项调查。这样的好处很明显，一方面厂家一直在督促报销，经销商以后发牢骚就会有所收敛；另外有专项调查，经销商和分支机构也不敢太嚣张；再者，如果还不报销，有关同事每个月都要重复解释原因，烦不多，也很不好意思。
报销还款的形式也需要慎重考虑，不能只站在厂家的角度想问题，关于不同形式的报销方式，上述（15）中已有论述。
其实，如果解决了代垫费用的及时报销偿还问题，把周转率提高了，经销商也不会有什么抱怨的，但事情往往不会那么完美。
快速消费品行业的营销费用管理(17)----营销费用的报销管理之一
快速消费品行业的营销费用管理(17)
----营销费用的报销管理之一
费用报销，多简单的事，还用得着拿到桌面正而八经的说？其实，里面东东多着呢。从现在开始讲营销费用的报销，分以下几个部分来说：
1、发票中的学问；
2、费用报销的流程，手工报销和用IT系统报销有什么不同之处；
3、审核费用时，如何把握费用的合理性；
4、报销单如何坐上D字头快车，能高效完结。
今天谈第一个问题：发票中的学问。
为什么要强调发票，因为这东东很重要，约等于钱。一旦税务局的叔叔们有意见，损失的全是白花花的银子。下面分几个方面谈这个问题。
1、发票的种类与适用范围。
我国的税务复杂，发票也复杂，对于快消品行业的营销费用来说，一般涉及到下面一些发票：
（1）广告业发票：适用于广告费用。
（2）服务业发票：这是促销活动中用得最多的，象堆头费、管理费、DM费、场地费等都用这种形式的发票。当然这也是出问题最多的地方。
（3）销售发票：包括增值税发票和普通发票，在购买促销品时会用到，最好能取得增值税票。
（4）事业性单位收据：有时和一些事业性单位搞活动时要碰到，如租用消协的场地。
（5）其他收据和白条：在财务上入帐没用，但作为业务监控的一部分，还是有相当有用的。不过财务人员比较头疼这种东西，希望越少越好。
2、发票的烦恼
如果客户都能按上面的要求分门别类的提供相应的发票的话，那世上就太平了，少了很多财务与业务之间的恩恩怨怨，不过哪来的这么美的事？
给人最大的体会就是，服务业发票太难弄到手了。不管是大卖场，小卖场，还是超级市场，要他们提供一份服务业发票进，脸拉得比驴还长。当然也有一些表现好的，只可惜，先进的总是少数。
那为什么这些卖场不愿意提供服务业发票？原因也简单，避税沙。因为卖场交税不是按开据的销售发票来计算的，一般是查帐征收，所以销售发票他开多开少都无所谓。但服务业发票就不一样了，卖场要单独去税局购买，还要核销，多开票就要相应多交税。这些
商人嗜钱如命，哪能送钱出去？因此，卖场借着目前终端的稀缺性，只提供销售发票，否则没有，他流氓，厂家也没办法，好歹还有一份销售发票麻，只得笑纳。但这种票在财务上确实没用，怎么办呢？
一种办法：照常入帐，在税务年度汇算清缴时税前扣除，结果是，钱少了。
另一种办法：这种办法不是很厚道。就是转嫁给经销商，让经销商垫付，然后厂家以进货打折的方式还给经销商。经销商当然吃亏了。有的厂家还会这么想，反正你经销商已经是两套帐，早就不规范了，狮子多了不咬，就再做多点贡献吧。
还有什么办法没有，本人技穷，没有了。希望哪位仁人能指点一二。
快速消费品行业的营销费用管理(18)----营销费用的报销管理之二
快速消费品行业的营销费用管理(18)
----营销费用的报销管理之二
这次谈费用的报销流程。报销流程有两种，一种是手工方式，所有的审批人都在报销单上签字画押；另一种是通过IT系统走网上报销，有的人在网上批单就行了，有的人还是要在实物报销单上花点时间。
由于一般的报销流程都差不多，下面就重点谈一下手工报销和网上报销这两种方式的异同。
网上报销，好外不少，特别是对那种在全国各地都有分支机构的企业来说，甚是实用。因为这种企业的领导特别忙，经常出差，每个月在家的时间很少，见他们比见胡主席很难，他们呢，电视上不了，真人总不在，这就让报销单的审批麻烦了。因此，虽然领导总是对报销单的审批速度不满，但总不好意思发脾气，原因是他是导致速度慢的最大原因。我们之前曾做个一个分析，专门针对报销速度慢的现象，以堵某些人总指责财务部工作不力之口，结果出来了，领导做得最差。
如果通过网上报销审批就可解决这个问题，领导可以随时随地上网批单，而且从网上还可以看出某个报销单批到哪个环节了，是在哪个领导那里停留，于是如果单急的话，就可以有针对性的找这个领导沟通。不象以前，要电话一个个环节的找下去，累死人，电话费也总超标。
有人会问，虽然网上报销可以解决领导批单效率问题，但领导网上看不到实物报销单，那怎么控制报销费用的合理性？我们是这么考虑和解决这个问题的：
1、首先领导看实物报销单没什么实质意义。领导繁忙，不可能每个单都去细细看，一般是看上一个自己信任的人批了，就直接在报销单签字，只是一个形式，并没有实际监控意义。当然，某些单据比较特殊，如金额很大，性质特别，这时财务部就会挑出来给领导看，领导重点关注一下例外情况，就足够了。
这里多说一句，在审批流程上，当量到了一定程度时，审批都会变形，因为来不及看那么多细节，签字人只好凭着对上一环节的签字人的信任，闭眼睛签。就这样，总经理看部门经理的签字，部门经理看主管的签字，主管看文员的签字，最后一总结，其实除了一些特殊单据，大部分单在文员处理完第一手后，如果财务的审核会计也没问题，就基本上大局已定，文员和会计员成为实际上的最终审批人，那些领导全是摆设。
所以如果有单据不放心，搞定第一手的文员和会计，基本上问题就解决了。（这是条歪门邪道）
2、费用审核时，不同部门有不同职责。第一个环节是报销人填单，第二个环节是文员初审，这个环节很重要，因为业务员经销把数加错，把单填错，如果单寄走了再被退回来修改，就太耽误时间了。第三个环节之后是业务审核，负责业务上的合理性，相关的附件可以放在网上，因此他们可以不看实物单据。后面的环节是财务环节，财务必须要看实物单，因为发票要审，一些合同没有电子档，不可能都扫描，否则上传慢，填报销单也快，成本也高。然后实物单就留在财务做帐了。如此分责监控，效果很好。以前审单必须看实物单只是一种习惯而已，更多的是一种心理感觉。
3、走网上报销，还有利于财务业务一体化，财务部可以建立报销系统与财务总帐系统之间的接口，预先设好凭证模板，届时自动生成会计凭证，省了会计好多事。
4、走网上报销，还有利于财务对帐。财务把钱汇给大家，大家总要搞清楚里面到底是哪些钱，这时就要找财务对帐。以前是汇完钱后，手工再做一个对帐单发给大家，工作重复，但又不得不做。如果走网上报销的话，这事就省了，只要在网上做一次付款确认，会计凭证生成了，对帐单也自然就有了，出纳的电话也少了很多，因为大家只要在系统上一查，就知道哪些单还在批，哪些单已经汇出来了，什么时候汇了。
总之，网上报销就是好，就是好。
如果你还是在用手工报销审批的话，建议你赶紧上一个报销系统，价钱便宜量又足，绝对划算。
这个问题不好回答，但又是实际操作过程中的一个关键问题，回避不了。这里我尽力将以前的一些相关的经验积累与大家分享。
要评估某笔费用花得值不值，花到一个什么程度才是恰好，这是很难的课题，特别是广告费用，我目前还没找到一个合适的指标来验证。也许可以考虑从业务上来评价，如收视率，毛评点等，但这仅适合电视媒体，其他广告形式如何评估呢？因此，对于广告费用的评估与控制，我总体感觉没什么非常有效的审核标准，即，很难把握其合理性。
对于报销审核，由于是事后行为，因此在这不涉及钱该不该花的问题，花多少的问题，这个是事前策划时就要想好，事后报销主要不控制这些（当然，这么说也不是很负责任。作为事前控制，也需要考虑合理性，我以前公司那些同事每年花那么多广告费，也不知道那个数字是怎么来的）。这时，事后报销就集中在检查报销是否与事前申请符合，是否与事实符合，这种检查过程就是合理性的把握过程。
是否与事前申请符合，这个好办，逐项核对即可。
是否与事实符合，比如预算有无超标？附件是否有效？报销什么样的费用需要什么样的附件来支持？这个内容较多，下面主要谈这方面的问题。
先谈下预算控制。预算控制最直接的就是：最好不要超预算，但是真的超了怎么办？那就特殊情况特殊处理。因为既然是预算，就说明只是一种预计，不可能很准的，如果要求只能节约不能超支的话，大家就自然而然的在申请预算时往高处报，这种做法不对。对于预算，无论是超还是省，只要达到一定幅度，都不是好事情，别以为省了钱就是好事，照样有人骂，这说明事前预算是瞎做的，只管放卫星去了。
合理性的判断主要是从相关附件出发的，因此，不同的费用报销需要匹配不同的附件，下面就这个维度，分两部分来说，即广告费用和促销费用。
1、广告费用
A、电视（含卫视央视）电台：除发票、合同之外，播出证明单是最重要的一份材料，这一般是第三方监播单位提供的，这个也要花钱买，不过可以把提供这份证明材料写到合同里，作为广告商的一份义务。以前用的多是有央视的AC尼尔森，还是一个什么，忘了。
B、报纸：发票、合同也是必须的，下面就不一一写了。样报是最重要的。特别要注意样报所登广告的位置是否与合同一致。这里是事故多发地段，大家要注意，无商不奸，我们以前被人蒙过几次，后来才学乖。为了防止这种不良市民行为，我们在合同中加了一条，就是说如果出现这种位置不符的情况，错一罚二，当然，做人就是要对别人狠点的话，也可以错一罚十。
C、室内招牌、户外门头及路牌：最重要的是照片及验收单，相片是证明有没有，验收单是说明好不好。当然，目前基本上都是数码相片，有被改的可能，以前也碰到过这种事。怎么办呢，不可以到每个点去逛一圈吧，因此还是以相片为准，审核完后，相片存档，然后随时抽察。如果有假连抽察都没发现的话，那就算你狠。
D、自用、公交车的车身广告：也是以相片为主，公交车家伙大，在一个地方也不会一次买很多线路，因此检查起来不是很累。但要真正数清楚到底买了几台车，这还不好办，只得等BUS司机叔叔全下班了，才能把数点齐。不过，由于这方面的费用一般比较大，公司找的广告公司都是较大较正规的，一般不会出现瞎搞的情况。
E、宣传品：由于这玩艺一般是由总部集中设计采购和发运的，供应商就在附近，因此控制起来好一点，不象门头，公交车之类，散得全国都是。由于入公司仓库时，宣传品的采购专员会和仓管员一起点数，仓管员负责数量，采购专员还要检查质量，由于这种多人多环节的自然的内控体系，一般出不了什么问题。
主要的广告费用就这些了。
2、促销费用：下次再说
快速消费品行业的营销费用管理(20)----促销费用报销时附件要求
2、促销费用
A、堆头费、场地费：促销协议、活动监控表、发票、相片。这里面最重要的附件就是合同，但有时也要注意一下，看这个协议盖的是什么章。如果是卖场的公章或合同章，公章和合同章管理都很严格，这种合同说明经过了卖场内部的正规程序，问题不大；但有时会盖业务章，这就可能出自楼面经理之手，一般楼面经理可以一个人说了算，发票又只提供销售发票，可以随便开，因此这种情况就要多注意一下。
相片的作用是可以直观的看出堆头是否有做，效果怎么样。很多时候领导会根据相片的效果把报销单退回去，不批。因为他们觉得效果太差，性价比不行，需要进一步解释。但相片有时也可能被假冒。一种可能是数码相片，在电脑上做做手脚并不难；另一种情况比较普遍，就是根本没有做堆头，可能就是临时在卖场找个地方把产品作个堆，拍完照，就撤堆。这种情况坐在办公室根本看不出来，而且堆头一般都是临时的，要事后来看，无从查起。也有穿帮的时候，有的时候是业务员对卖场促销员太苛刻，促销员气不过就揭发出来，所以对人厚道一点还是有好报的。
B、DM：发票、DM样张。最主要的是后者，这个假不了，要注意的是版面与大小是否与申请的一致；另外，还要注意，公司产品与竞品比，版面和大小是否优于他们，否则这个DM是失败的，因为作为第一品牌，怎么能被人家抢过风头呢？
C、临时促销员工资：签收表。有时会留下电话以供抽查。里面可能出的问题在之前促销员管理的篇章中有论及，在此不哆嗦了。
D、长期促销员工资：由于是总部通过银行直接发到促销员的卡里面，因此签收表也不用了。
E、有奖陈列等渠道活动：协议、奖品签收表（要有电话）、经销商产品出库记录、相片等。
F、其他费用：如卖场赞助费、进场费、促销员管理费等，这些一般都会有正式协议。对于进场费，金额不小，有时会在到底是谁承担这些费用而扯皮。原则上是谁供货谁承担，也就是说如果是厂家直供的话，没说的，厂家出，经销商供货的，经销商出。
这里就这么简单的谈谈，以后争取找着一些具体的案例，再和大家分享。总之，费用合理性的把握重在事前，在事后报销时再来考虑这个问题则为时已晚。
那事前又如何把握费用的合理性呢？这分为两个问题，一个是该不该花，一个是花多少。后面再述。
快速消费品行业的营销费用管理(21)----如何合理分摊归类营销费用所谓营销费用的分摊归类，指的是如何把投入的营销费用按不同的维度合理的分配到不同品牌，不同品类，不同地区。
为什么要分摊费用，原因也简单，就是要明确资源到底投到哪去了。
这个合理性包括两个方面，一个是要把费用分摊准确，另一个是要讲究成本效益原则，即如果要要分得很准确但花的工作量太大的话，可用另外一个略粗的方法，以节省工作量，也就节省了人工成本。
因此，我们首先要明确，到底要把费用细到什么程度？管理越细，投入的精力也就越大。这点要和公司的具体要求相关。
分地区相对简单，因为一般很少有跨地区做的营销费用投入，当然CCTV和卫视是跨区域的，这是特例；更多的是在不同品牌、不同品类之间的分摊。
按照成本的归集方法，直接成本直接计入，间接成本分摊计入，麻烦的是后者，具体有如下情况：
1、堆头费：有的时候某个品牌或品类单独设堆，这好办。麻烦的是很多时候是不同品牌、不同品类在一起组成一个混合堆，这时怎么把堆头费用分配到相应的品牌或品类？最客观的就是按面积来均摊，不过这个工作量很大，而且面积也算不准。那只好退而求其次，按销量均分，可是如果每次都统计销量来分配，大家都觉得烦，于是又退一步，给一个通用的分配比例，这个比例也是根据历史资源按销量计算出来的，以后每次报销费用时就不用仔细计算了，由IT系统来按规定分摊即可。但这个比例不能太粗，一般以城市为单位进行划分，可以以年度为单位进行调整。如果再退一步，也就没分摊的必要了。
2、DM费用：由于经常有多个品牌品类在一起上DM的情况，这也是分摊多发地段。可按版面面积分，这个不好象堆头一样，按一个比例统一来分配。
3、促销员工资和管理费：可以参考堆头的方法搞。这里有点意思，促销员很容易出现资源的浪费现象：如同一品牌之下有多种品类，每种品类由不同人负责，这时资源的投入就会有重叠，有时会在同一个卖场发现我们的4~5个促销员，一问才知道，每个人负责一个明细品类。这当然与企业的内部管理各自为证，使得整体最不优化的典型情况。
4、广告费用中，最主要的一块是不分品类的大品牌的广告投入，这种情况该如何分？一般来说，不用分了，分了也没意义，在管理上设一个大品牌广告费用进行管理即可。
5、广告费用是还有一块就是CCTV和卫视这种跨区域的费用。一般这种费用控制在总部，由于不好在各区域分摊，所以也就不在区域间分摊了。比如CCTV在广东各地的收视率不高，但产品的销量很好，如果非要按销量在各地分CCTV的费用的话，就很不公平了。
6、有的时候也会出现多个品牌或品类同时挤在一个广告媒体的情况，这时，如果是报纸/车身/路牌等的话，就按面积分罗。
快速消费品行业的营销费用管理(22)---关于营销费用投入合理性合理性是要用钱换的：一般都要过一段时间之后，事后一分析，才知道做了很多傻事。同时也反映了事后分析的价值，这里有两个案例来说明一下。
1、广告投入要讲究地方特色。
一般快销品都会有淡旺季之分，如年货在春节是销售高峰，雪糕在冬天是淡季。除了时间上有淡旺季差异之外，在区域上也存在差异。
比如在深圳、广州，是某食品集团的成熟市场，一年到头销量的波动很小，但内地不一样，一年两个旺季，销量可占到全年的50%以上，因此在旺季公司往往会投入大量的广告资源进行宣传，这没错。但总部负责全国投放的哥们在做投入计划时，没有考虑到旺季时地域方面的差异，也在深圳和广州投入了不少广告，而这两个地方广告费用还不便宜，反正花了很多钱。当然，效果基本上=0，因为成熟市场的消费品受这些广告的影响很小，从实际的销量来看也是如此。但当时并没有把投广告和旺季的地域性联系起来，操作几年后才醒。这个教训价值数百万元。
2、促销费用投入也要讲究地方特色。
很多东西，只要积累到一定程度，拿来很简单的横向纵向一比，就可发现很多规律，也就给我们提供了很多判断合理性的依据。是这么回事：
我们把促销费用的各项费用项目，如堆头费，DM，促销品等这几个大项，按区域进行了三年数据的横纵向对比，发现一些有趣的现象。比如：在成都这地方，很少做堆头。在上海这地方，DM的投入产出比是最大的。在西安，促销品最有效果。经过总结，这些规律就成了事前审批的一个很重要的参考。以前哪知道这些东东，凭感觉乱批，这是不少领导和我说的。
今天就想起这两点，以后有再续。
快速消费品行业的营销费用管理(23)---关于吨均费用的探讨
快销品行业的营销费用的评价指标中，有一个很重要的相对值指标：吨均费用，表现为XX元/吨，是一个投入产出比的概念。由于这个指标比较综合，并且也直观，因而在营销费用的管理过程中应用很广：从年度预算的制定，到事后营销活动的分析评价，频频见到他的倩影。
吨均费用指标还可以细分，如：吨均广告费用，吨均促销费用，然后还可以按费用项目细分，如：吨均电视广告费、吨均堆头费、吨均促销品费用等等，当然也可按地区细分，反正就是那么几个维度：如费用类型、费用项目、地域、时间等。
整这个东西出来怎么用啊？
（1）编制年度营销费用预算最重要的参考值；
编制年度营销费用预算时，要考虑几个方面，一个是来年的销量目标，一个是往来的营销费用投入情况（即吨均费用），再一个就要考虑一下来年的一些策略，这些策略在做费用预算时会适度倾向。
做编制年度营销费用预算时，还要考虑一个原则，那就是，销量越来越来，无论从规模优势来看，还是从投入效益来看，都要求单位成本应成下降趋势，即：整体吨均费用要逐年下降，这点从实际操作中也得到证实。当然，这里指的是整体吨均，而不是每个明细吨均都要下降，这不现实。
好了，有了吨均费用，有了销量，二者一撮合，来年的营销费用预算的总盘子就定了，下面就是大伙热热闹闹的吵架争资源了。
在争的时候，还会有一些以前经验的积累可作参考，比如：
A、成熟市场的吨均费用往往比较低，成长市场一般比较高，这个很好想得通：成长市场投入大，但正在市场培育期，当然不能和成熟市场来比。只能用处在相同生命周期的市场来对比，这样才具有可比性。
B、特殊市场特殊考虑：比如北京市场，那是群雄纷争烧钱之处，吨均费用是出奇的高，而且整体是亏损，但没办法，这是首都，面子工程，大家都在搞，如果你不搞，把你搞得找不着了，很好意思号称全国第一品牌？
（2）评价营销费用投入效果最重要的参考值；
之前说过很难评价一些营销费用的投入效果，虽然很难，但这事还是得做，有些指标还是可以借鉴的，比如说这个吨均费用指标，不过用到这里时，一般多指促销费用，因为广告费用的性质使然，他的投入与当期产出没有必然联系，因此还用吨均费用指标来评价广告费用就有点不对了。但促销费用不一样，他的投入本来就是为了促进销售，因此吨均费用是比较合适的。但吨均堆头费、吨均DM费、吨均促销品费等，但并非所有的促销费用项目都适合用吨均费用的评价，比如说，促销员工资、进场费、管理费、赞助费等，这些有的是带有固定费用性质，如促销员工资；有的是一次性的费用，如后面几个。
两个最重要，可见的确这个指标很牛。
快速消费品行业的营销费用管理(24)--营销费用的分析
分析的重要性不言而喻，下面谈谈我们之前是怎么做分析的，包括分析的方法、维度、工具等，重点谈一下分析的核心--判断标准。
1、分析的维度：这个根据企业的性质和要求自己来定，分析的维度越多当然投入的精力也就越大，如果没有一个合适的工具的话，时效性和准确性都会受到怀疑。我们之前分析的维度主要包括以下几个方面：时间、产品、组织、地域、客户、销量、利润、费用、投入产出比等，一组合工作量就上来了—报表会多得让人头晕，到底什么人该在什么时候看什么报表，怎么看，这里面学问不少，AMT 有一个专门的咨询产品--《经营分析体系》，谈的内容就包括这方面的问题。
2、分析的方法：这个就大同小异了，如横比、纵比、绝对值、相对值等。方法简单，只是一个工作量的问题。
3、分析工具：用的比较多的是Excel，这东东非常之好，实在是灵活，功能也强大，如果分析的内容不多，用它最合适了。另外，比较专业的就是专门的BI软件，现在它们灵活得让人已经叹为观止了。
4、判断的标准：这个是分析的核心。当我们用上面的方法、维度整了一堆数据和结果出来，这反映了什么问题？合理吗？这个才是真正显示一个人水平之所在。为什么说一个人有洞察力？同样一张报表，张三看没感觉，李四一看大惊失色，这就是差异。有些标准是显性的，比如销量进度，利润率等，与年度计划一比就知道是否有问题。但并非所有的标准都会显性的体现在一张报表上，一方面是报表的设计水平，另一方面报表篇幅也的确有限，无法按每个人的要求列示很多标准以供判断，而且，数据太多了，还会干扰判断。
这些隐性的判断标准就在每个人的心里，它来源于大家平时的经验和知识的积累，久而久之，就形成了自己的一个标准，就象心中会有一杆称来衡量事物的合理性，这杆称准不准，是称什么的东西，能称多重的东西，是不是经常维护更新，都影响着这个人的判断力。
有些称是称很重的东西的，如车磅，精确到公斤足矣。好比公司的总经理，看大局就行了，什么都关心得很细的总经理不是个合格的总经理，而且还是一个累得慌的总经理。总经理关心什么指标，他的判断标准是什么很明确，一般变化不大。相对来说，总经理很好侍候。但有时候总经理这杆称也有年久失修的时候，老标准老观念一用就是好多年，这时大伙就要帮他调调称。
有些称是称大众商品的，如买菜买水果，精确到两足矣，生活中经常要用。好比公司的中层管理者，是分析报表的最大用户，他们要求的管理报表，不能太粗，但也不用太细，能说明一个领域的情况即可。而且他们由于工作岗位的变化，如地域调动、岗位性质变化，换称的频率较高，否则要么被人骂奸商，要么自己吃了亏还被人骂傻蛋。
还有些称是称小东西的，就象以前上学时用的那种天平，要精确到甚至克以下，不过用的情况也不是太多，只在实验室时才可能。好比公司的基层员工，平时主要负责基础数据的收集整理，讲究的精确，就象会计做帐一样一分都不能差，有时他们也做些分析，但都是某一小块领域。由于他们是专门做一行，因此他们的称的精度很高，有点差异就可以看出来，但要称大东西就不行了。
总之，分析的核心就是判断标准，而判断标准因行业、职位、岗位等而异，要保持敏锐的洞察力，就要时时注意维护心中的这杆称。
快速消费品行业的营销费用管理(25)--费用分析的时间维度如何把握？
费用分析中的时间维度很重要，一方面反映年度预算执行情况；另一方面作为纵向对比分析、趋势分析的费用划分依据。你会发现，营销费用从申请到最终报销结款的整个生命周期中，会有很多个日期，如：
活动的申请起止日期，活动的合同起止日期，活动的实际执行起止日期，申请日期，报销日期，审批日期，汇款日期，到底用哪个？
营销费用的年度预算定下来之后，在费用的使用过程中，都是结合一个个的营销活动发生的，每次在开始营销活动之前，都要预先申请，申请审批过程中，需要判断申请人的预算是否足够。批准后才能执行。从预算管理和费用分析的角度，前三者最为重要，下面逐一解释一下：
1、活动的申请起止日期：即预计活动的时间跨度。一旦申请被审批通过，预算管理员则根据申请的起止日期来切分预算年度，因此当年可用预算就可能少了。为什么说是可能，而不是一定少了？因为这与起止时间有关。来个例子，今天是2007年7月5日，一个老兄申请个车身广告，档期排在2008年1月1日至2008年12月1日，申请金额100万元。如果申请批了，这时对2007年的年度预算一点影响都没有，因为它排在2008年执行，与2007年无关，因此，虽然2008年还没到，但现在已经用掉了一部分2008年的预算，2008年的可用预算自然就少。如果档期跨了07、08两年的话，就按不同年份中的实际天数进行均分。
2、活动的合同起止日期：在执行活动前，一般都要签合同，对双方责权利进行约定，这种约定具有法律意义。有时申请起止日期和合同起止日期是不一样的，这时就以合同的起止日期重新分配申请的费用。因此，领导看报表，经常会发现报表的数据在变化，可能这月的可用预算余额比上月还多，这个怪现象，如果能理解上述合同起止日期与申请起止日期的差异，就会明白这其实很正常。
3、活动的实际执行起止日期：这时最终确认的日期，这个日期很可能与合同的起止日期都不一样，但这是实际执行的情况，当然费用分配要以此为准了。因此，时间维度的费用报表又会发生变化。
费用如何按时间进行合理切分？包括跨年跨月的切分，特殊情况日期的确定。明天再谈。
快速消费品行业的营销费用管理(26)--费用如何按时间进行合理切分？
首先补充一下，昨天（25）中谈到有一个―活动的合同起止日期‖，在管理实践中，适用于广告费用的预算管理，而对于促销费用没有这么去做。为什么呢？因为广告费用要么时间长，要么金额大，因此需要这么一个合同的中间过程来控制。而促销费用去相反，要么，时间短，要么金额小，而且量大，此时再做一个合同的中间过程，弊大于益。从实践来看，这样有区分的管理做确实没什么问题。
好，下面接着谈―费用如何按时间进行合理切分？‖，一般有两种方法，引用了会计中的原理，一种是权责发生制，一种是现金收付制。简单一点解释，权责发生制就是按受益的原则，费用在实际发生的时间区段内进行均分；现金收付制就是以资金支出的时间为准。具体如下：
1、广告发布费：电视/报纸/车身/路牌等发布费：这种费用有很明确的时间跨度，好分，即按权责发生制原则切分。
2、广告制作费：如上述广告的制作费用，这种制作费用有两种处理方法，一种是与上述1一样，按权责发生制原则切分；另一种情况就参照现金收付制的方式，比如，有时是公司统一制作某个广告宣传片，然后发到各电视台播放，播放时间可能什么时间都有。这样的话，在制作这人广告片的时候并不知道到底在什么时候放，因此就以付款的日期这一天作为费用的计入时间。这当然不是100%合理，但还有什么好办法呢？
另外还有一种情况，就是利用经销商的车身来做广告，这时不会有发布费，但制作费少不了，那如何按时间来切费用呢？也是参考收付实现制的方法。
3、促销费用：象堆头费/DM费/促销员工资等有具体时间段的，参加上述1执行；象那种进场费/赞助费等一次性费用，就参考收付实现制处理。
4、特殊情况的处理：有的时候，如投报纸，有时是在一个时段之内，断断续续的投，但不连续，如果还认认真真的分段来统计，数是准确了，但人得累死，因此截头截尾的算个总的，不会差到哪去，但如果涉及到跨年的话，还是要认真的分到年。
快速消费品行业的营销费用管理(27)--费用分析，应该以什么数据源为准？
这其实是个比较简单的问题，但是我们实际工作中确实发生过这种争论，而且也引发了我们对总帐系统数据的定位的思考。因此也和大家共享一下。
分析的数据源，有两种，一种是总帐系统中的数据，一种是业务系统中的数据。按道理，后者具有很多优势：
1、及时：这个好理解，业务系统在第一时间接收数据，然后再传递给总帐系统。
2、精度：业务系统可以根据需要灵活设置多维度的数据采集点，而总帐系统也可以通过设明细科目或设核算项目，但很麻烦，把会计科目体系也会搞得很复杂，即使可以做到财务业务一体化，能由业务直接生成凭证，这维护量也不小。而且，我个人认为，根本没这个必要在财务总帐系统中设置这么明细。
3、准确：在上述（26）中已谈到，费用的统计分析要按时间跨度来切分费用，这在业务系统中很好处理，但总帐系统根本处理不了这个问题，只能以入帐的时间来作相应的分析，但这入帐日期已距费用实际发生的时间可能已经滞后几个月了。结论就是说，总帐系统的数据中的时间维度不准。
既然业务系统的数据有这么多的好处，那为什么还要用总帐系统的数据分析？我也没想通这个问题。看来就是一个信任问题了。总帐系统不管有多少毛病，但有一点，他里面的每一个数据都是经过财务审核，都是有单据支持的，因此数据可靠，而业务系统中的数据很多都还没经过财务审核，还不算数。以前我们从业务系统提数据进行分析，经常要向有关人士解释为什么业务数据与财务不一致，这种没价值的事多了把人搞得很烦。
因此也引发了一点思考，自己以前做了10年财务，现在做了一段时间管理咨询顾问，接触了不少企业的财务人员，感觉他们有一个习惯，即不用现成的业务系统的数据，总是想把总帐系统搞得复杂杂的。为什么要这么搞？有什么必要？他们说，习惯了，而且放心，到时做分析的数据也和会计报表对得上，也好向领导解释。
当以前没有业务系统时，在总帐系统中这么做没错。现在大伙都在进步，有了业务系统的支持，只要能出会计报表，总帐系统越粗越好，到时要啥明细数据，到业务系统中去查即可，财务人员省些工夫干点别的多好。
快消品行业营销费用管理(28)--一个卖场促销费用的分析案例卖场是众商家必争之要地，也就成了促销费用的重点投放对象。每月我们都要对重点卖场的促销费用投入进行分析，用吨均费用指标对其投入产出情况进行评价。快到年底时，发现一个怪事：
有家卖场1~10月促销费用的开支都比较大，其年度预算基本消耗殆尽，眼看年底旺季就到了，正是大把花钱投促销费用的时候，我们还在为他发愁这个旺季怎么过，猜想其可能要申请追加预算了。但没想到，其并没有申请追加预算，但其产出还相当不错，按公司这期间的投入数据，其吨均费用极低，也就是说，投入产出比非常好。
那我们就奇了怪了。仔细调查分析后，才知道其原委，也可看得出来，业务员为了不超预算，的确动了不少脑筋，以下仅作各位损友参考。
他想了好几招：
第一招，〖敌战计〗―李代桃僵‖，孙子兵法第11计―势必有损，损阴以益阳‖。
业务员找当地经销商，说，今年预算不够了，不想被领导批评，干脆下面两个月的促销费用经销商你承担一部分，明年想办法给你补偿。什么办法呢，申请特价，申请广告投入，申请促销品资源支持等。业务员就是经销商的现管，不能得罪，何况还是为了公事，更何况促销费用投入了经销商自己直接受益。于是慑于业务员的银威，以及考虑到自己的利益，经销商一般都会答应。即，经销商代业务员僵，损经销商以益厂家，一心为公，这业务员真是个好同志呀！
第二招，〖并战计〗―偷梁换柱‖，孙子兵法第25计―频更其阵，抽其劲旅，待其自败，而后乘之。曳其轮也‖。
旺季的促销费用的投入很大，要经销商全部承担也是不可能的，还得向自己公司求救，当然这里面有些小技巧。
由于产品对卖场的供价一般比经销商要高，这样就有一个额外的利润空间，即―卖场溢价‖，有时为了保持这个溢价，厂家要投入一些资源进行维护，包括承诺一些赞助费、配货费、节庆费等，这些费用的界定比较模糊，虽然从形式上讲属于促销费，但很多时候却算作价格策略的费用，不占促销费用预算，于是形成制度上的一种灰色地带。
销售费用预算管理方案 市场部销售费用预算管理办法 1、建立销售费用预算投入机制，以年度销售额的1.5%做为2012年 度销售费用，销售费用实行季度计划预算管理。 2、销售费用划分为差旅费、通讯费、客请招待费、样品费。 3、销售费用统一由市场部负责进行管理支配，销售费用使用前需向 营销总监申请及备案后方可执行，营销部负责审批及督查。 4、鉴于市场开发前期费用与同期实际销售收入比例悬殊较大，允许 本年度4-6月份超额销售费用由公司支付，待二、三、四季度销 量提升稳定后逐渐补回4-6月份预支超额销售费用。 具体方案为: (1)4、5月份预计回款金额不低于30万元。4、5月份预计销售 费用占总销售金额不超过5%。 (2)二季度预计回款不低于200万，预计销售费用占总销售金额不 超过4%。 (3)三季度预计回款不低于400万，预计销售费用占总销售金额不 超过1%。 (4)四季度预计回款不低于800万，预计销售费用占总销售金额不 超过1%。 (5)通过以上费用控制，总销售费用即可控制在0.9%—1.5%之间。 5、投入体现地区差异，原则上对重点市场、重点开发市场、市场运 作费用高的市场进行重点投入。 6、市场部每月要进行销售费用的总结，并且对费用进行动态调整，
对于超出预算部分需要进行特别申请，由营销总监进行额外审批。 7、费用申请单进行编号管理(由市场部主管进行编号)，将各种费用 进行分类管理统计。 8、市场部、营销部、运营部可根据汇总表对进行中的活动适时监控。 9、促销活动结束后，市场部在活动结束一个月内整理、提交报销单 据。对于超出规定期限的要附特别说明，促销活动报销时应附相 应单据，包括:促销活动申请单或广告申请单复印件、发票、活 动签收单(促销品、赠品领取登记单)、协议或合同、照片、活动 总结。 附表1:季度销售费用计划表 附表2:月度促销活动汇总表 附表3:月度广告费用汇总表 表1 第**季度销售费用计划表 区域差旅费客请招待费样品费促销费广告费 表2 月度促销活动汇总表 序区促销申请活动概述开始结束费报销号域单号时间时间用情况 表3 月度广告费用汇总表 序区广告申请活动概述开始结束费报销号域单号时间时间用情况 营销部 2012年4月 下面内容为赠送的工作总结范文,不需要的朋友下载后可以编辑 删除!!!! 工作总结怎么写:医院个人工作总结范文
销售部销售费用管理办法(草案) 为更好地激发销售员的潜能，创造更好的销售业绩，在给企业和社会创造价值的同时，也提高销售员自身的福利待遇。为达到这一目标，公司对销售员的待遇问题进行研究和测算，特制定管理办法如下： 为了提高销售部门的工作效率，使公司所耗费的销售费用能得到 更高的回报，确保每一分钱都花在刀刃上，发挥部门员工的主观能动性，规范公司的销售制度，特制定各项销售费用的使用及管理方案。 公司销售费用总额按不同比例分配与以下各项： 1、底薪，由人事部门考核，按固定收益下发； 2、绩效提成：销售经理提成、销售员提成、销售文员提成； 3、运输费，与销售额成正比； 4、办公费用，三年所占比例50%、20%、30%，随业务量的变化而变化； 5、公关费用，三年所占比例40%、35%、25%，呈逐年下降趋势；
第一节销售提成方案 一、目的 以业绩为导向，按劳分配为原则，以销售业绩和能力提高收入 水平，充分调动销售积极性，创造更大的业绩。二、适用范围 适用于所有列入计算提成的产品，不属于提成范围的产品，公司另外制定奖励制度。 三、绩效提成计算规则 1、本公司销售人员销售产品后计算业绩提成时，均按照实际销售额 及货款回收数量进行核算； 2、本公司销售人员产品销售前计算业绩提成时，按部门制定的销售 过程精细化管控进行核算（见附表二）。 四、销售人员薪资构成： 1、销售人员的薪资由底薪、提成构成； 2、发放月薪 =底薪 +提成； 五、销售人员底薪及差旅费补贴设定： 1、销售人员的底薪设定为： 1）集团销售经理10000 元/ 月 2）销售员 6000 元/ 月 3）销售文员 4000 元/ 月 2、补贴： 1）在没有产生销售业绩阶段的差旅费、通讯费补贴按照公司标准 计算；
XXX公司营销费用管理制度4 XXXXXX公司市场营销部 营销费用管理制度 第一章目的 第一条、为加强市场营销部费用管理，科学合理地安排费用支出，增收节支，特对市场营销部营销费用开支审批流程进行规范。 第二章适用范围 第二条、本制度为市场营销部内部管理文件，仅对部门内审批权限、程序等各方面做出了具体管理规定。市场营销费用是指在项目业务过程中所发生的必要的展览费、广告宣传费、外部劳务费、会务费、租赁费等各项费用。 第三章营销费用管理制度 第三条、销售人员一次性开支在1000元以上者，必须先报公司负责人同意方可开支，否则公司有权对该费用不予报销。 第四条、费用必须严格执行以上审批流程，凡没有经过上级审批流程或越级审批的开支，一律不予报销。 第五条、费用开支要求有计划性，出差前必须制定详细费用开支计划，并对各项费用进行预估，每笔支出（销售人员费用开支计划详细到单笔支出1000元以上的）在出差计划中填写具体可查的项目推进说明，以及费用开支的理由和目的。报销时，需核实费用推进说明中的客户关系描述，是否切实起到推进作用。 对于没有借支所产生的费用，在一个阶段时间内，以月为单位，各销售人员
和必须把费用计划提交给公司领导审核。否则无明确费用开支计划的，在事后报帐时，对于无明确用途和效果的，公司可以拒绝报销，费用由个人承担。针对特殊的项目和事件，如无法预测的，可以在发生前先和相关领导电话或者口头协商，事后再补齐有关的手续。 第六条、票据报销规定： 1、汽车交通票据应为电脑票。 2、宴请费用票据需注明宴请客户名单（包含客户的用户名单）、宴请目的，宴请需提前请示。 3、节日贺礼应注明贺礼名称、金额、受礼人，需事前申报。 4、报销票据必须真实，有弄虚作假的票据，首次处罚虚假票据金额的10倍，第二次当月费用及工资全部取消。票据不按规定填报的不予报销产生的费用，当天不汇报或汇报费用金额与实际报销票据金额不相符的，该费用不予报销。 第四章销售费用管理办法 第七条、预算管理 公司所有销售费用统一纳入预算管理。通过预算编制、预算审核、预算执行、预算分析、预算调整及预算考核等整个流程来实现营销资源的合理分配，保障公司战略目标的实现。 第八条、分期管理 公司销售费用预算按周期分为年度销售费用预算、季度销售 费用预算和月度销售费用预算；
费用预算与控制管理系统线上推广文案产品简介 湖南新邦软件开发有限责任公司针对企业加强费用内控的需求推出费用指标预算与控制管理系统，运用灵活的工作流程支持企业资金管理，协助决策者控制每一笔预算资金的分配并了解其最终使用结果。利用流程进行费用审批的另一项优势是缩短费用报销周期，提高相关工作人员效率，加快企业资金流转。 与企业日常运营密切相关的费用管理包含报销和预算两个组成部分，大多数企业采用的手工流程一方面存在报销周期过长的弊端，另一方面也不能很好地控制预算和实际发生的费用，远远落后于现代化的发展要求。问题集中体现于以下两方面： 预算失衡――资金流向不明，管理者不了解钱究竟花在何处 各地费用花费情况不尽相同，费用组合形式复杂且变化多样，变动费用难以监管固定办公费用中存在大量浪费，节流成为企业在严峻经济环境下必须考虑的课题。 主管对单据进行审批时对于和单据相关的费用和其他业务没有全局性认识，进行审批时无法及时得到有效数据支持审批决定。 手工操作效率低――预算和报销的审批周期冗长，存在大量重复劳动员工报销需多个部门审批以及主管签字核准，并直接到财务部进行报账，大量占用有效工作时间。地域分布较广的企业，手工单据的传递过程可能造成单据丢失和遗漏，进一步降低了效率。一旦相关人员出差在外，签字审批流程常常被迫中断。 由于各公司采用各自不同的编列方式进行预算分配，遇突发状况需要紧急追加预算，手工操作不能及时响应。员工需要先手工填写单据交给主管及财务审核，流程结束后财务还要将单据逐一输入财务系统，整个报销过程充斥大量重复劳动。 受审批流程和财务处理速度双重制约，资金支付严重滞后于业务发生。 功能概述 1、费用预算编列 2、线上费用申报 3、自定义多层审批流程功能 4、灵活的费用分类汇总功能 5、自动预警设置 6、风险的管控
市场营销费用预算 1. 目的： 对集团营销费用管理统一口径、规范流程、加强内控，提高集团营销费用使用效果。 2. 范围： 本办法适用于集团内房地产开发企业。 3. 职责： 集团财务管理部、产品品类部负责本规范的制订、解释、修改，并会同风险管理部检查执行情况。集团内房地产开发公司负责具体实施。 4. 营销费用的界定 营销费用的定义：营销费用指因产品销售及售后服务而发生的营销行为所产生的费用，不同于会计口径的营销设施建造费及营业费用。具体包含内 容参见附件1--《营销费用归集与分类指引》。 各一线公司可在本规范分类基础上进行更为明细级别的分类。 5. 营销费用的管理原则 5.1 额度控制原则：营销费用管理应按事先确定的额度进行有计划的使用， 有效控制额度不被突破；额度确定时应充分考虑项目情况、可能风险等 因素。 5.2 有效使用原则：对各项营销费用使用有效性应有及时的后评估，对无效 用的营销活动应及时中止； 5.3 实时反馈原则：营销费用的统计应做到营销部、财务部、成本部口径统 一、及时反馈、统计数据准确。 6. 营销费用管理规定 6.1 额度管理 6.1.1 额度的确定 6.1.1.1 各一线公司应按项目、年度分别编制营销费用计划。 为保障项目利润计划实现需按项目编制营销费用计划；
?为满足公司经营计划编制与实施需按年度编制营销费用计划。 6.1.1.2 额度审批 ?集团年度总体及各区域的营销费用率由集团办公会确定； ?各区域确定区域内一线公司的营销费用率并报集团产品品类部、财务 管理部备案。 6.1.1.3营销费用确定时间 项目分期营销费用额度与使用计划在分期实施方案确定完成后15日内确定，即：项目分期营销费用额度在目标成本编制阶段完成； 营销费用年度使用计划随公司年度经营计划完成，随年度经营计划同时报送集团财务管理部、产品品类部。 6.1.1.4营销费用额度确定方法 (1) 各区域营销管理部宜编制适用于本区域、针对不同项目类型、不同开发 阶段的营销费用率参考表格； (2) 根据各项目当年计划销售面积，计算各项目当年销售费用总额；综合性营销费用额度 (3) 各项目当年费用额度确定后，汇总成为年度营销费用，格式参见附件2— 项目营销费用计划。 (4) 营销费用计划由销售部会同财务、成本部门共同拟订，经专题会议讨论、 总经理批准后确定执行。 6.1.2额度的调整 (1) 项目、年度营销费用控制总额一经确定，除非项目定位、整体性规划 设计发生重大调整、新增计划外政策性费用、年内新增计划外项目， 否则不得进行调整。超额使用须事先提交申请，说明原因，经一线公 司财务管理部、成本管理部审核，报一线公司总经理特批。 (2) 不同项目的营销费用控制额度不宜调配使用。 (3) 在项目销售计划提前完成的前提下，应及时调减营销费用控制额度或 停止相应费用额度。此类调整由营销部门提出、经办，财务部门有建 议调整权。 6.2 《营销费用使用计划》的编制
销售费用管理办法 1目的和适用范围 1.1目的：为规范公司销售费用的核算和使用，提高费用使用的有效性，特制定本办法。 1.2 适用范围：本办法适用于公司所有销售费用的管理。 2定义及使用原则 2.1销售费用是指产品销售过程中所发生的相关费用，包括：营销人员（含内勤人员）工资、差旅费、招待费、电话费、会务费、展览费、广告宣传费、代理费、法律清欠费、运输费、与销售相关的杂费及其它。 2.1.1 差旅费包括境内外住宿费、车程费及相关补助。 2.1.2 招待费是因产品销售用于发生招待的费用。 2.1.3 电话费是指营销人员(含符合报销条件的各类人员)的通讯费。 2.1.4 会务费是指公司参加的各类专业协会会费、与因营销发生的赞助费、参加市场等会议发生的费用。 2.1.5展览费是指参加展览发生的摊位费、特装搭建费、展板费、展品出入场馆的费用。 2.1.6 广告宣传费是指产品宣传需要制作的平面、立体的或者音/影像资料等所产生的费用，具体包括宣传画册、手提袋、音/影像光盘、宣传礼品、新闻媒体广告等。 2.1.7代理费是指销售发生的向境内外销售代理商所支付的代理费用。 2.1.8法律清欠费指因处理法律纠纷过程所发生的费用。 2.1.9运输费是指产品销售发生的货物运输费用。 2.1.10与销售相关的杂费及其它：主要包括办公费、网络使用费、订票费、车辆使用费及其它费用。 2.2使用原则 2.2.1限额原则。各销售费用按核定的额度实行总量控制。 2.2.2凭票据实报销原则。销售费用按实际发生销售业务，凭报销凭证，按审批流程报销。 2.2.3 运输费不占用核定的额度。 3职责 3.1 销售部 负责按本办法制定销售费用管理细则，经报批后实施。 负责按月申报本单位销售费用额度核定表。 负责编制公司年度销售费用计划。 负责各销售费用的考核。 负责销售费用使用状况的分析。
XXXX公司 营销费用管理办法 根据工作需要，为加强管理，科学合理设定营销费用项目、比例，规范使用和控制，严格考核激励，促进生产营销 工作，特制定本办法。 一、基本原则 1、限额控制，据实报销； 2、充分激励，市场接轨； 3、规范管理，各负其责； 4、严格考核，绩效挂钩； 5、高度重视，服务营销。 二、管理组织和职责 １、XXX公司成立以总经理为组长，分管财务、营销的 副总为副组长，财务、生产、人力资源、营销等部门负责人 为成员的营销费用管理考核小组，主要职责是下达指标、进 行考核和监督。 2、营销分公司成立以经理为组长，书记、副经理为成 员的费用管理小组，负责对销售费用办法进行实施、管理、考核和建立相应制度机制。 3、各生产厂明确专人对销售费用按规定进行报销及核 算管理。
三、营销经费的使用范围 1、营销职工薪酬，含职工工资及“五险一金”（养老保险、医疗保险、生育保险、工伤保险、失业保险、住房公积金）；职工薪酬按XXX公司相关规定按月考核计发。 2、各销售区所发生的车辆费用及折旧、办公费、会议费、差旅费、培训费、业务招待费等日常运行费用； 3、广告费、宣传费； 4、销售奖励； 5、中间商、代理商费用； 6、其他销售费。 四、营销经费的限额计算 1、年初由财务部门会同有关部门根据测算的全年销售收入，预测全年销售费用限额指标，报分管财务和营销的副总审核，经总经理审定后下达。营销分公司要将此指标分解到各销售片区，并书面告知XXX公司财务部和各生产厂财务。 2、全年按销售收入总额的0.2—0.3%计算限额指标。其中：a、b销售片区均按0.2%计算，c/d/e销售片区按0.3%计算。 3、非使用范围之内的需临时新增的支出，经XXX公司 批准同意后方可办理，费用单列。 五、各销售片区费用报销审批权限 1、工资经营销分公司考核后，由各销售片区造册，片
&行政费用预算管理规定 总则 第一条为高效地控制、节约行政费用支出，提高集团经营效益，集团对维持其正常运作而必须开支的非生产性支出实行预算管理、总额控制。这些支出统称行政费用。 b5E2RGbCAP 第二条行政费用的范围具体包括：邮电费、工资、福利费、业务费、工作餐费、水电费、市内交通费、劳保费、修理费、车辆费、办公费< 资料费）、办公场地费、差旅费、会议培训费、保险人事代理费、其他费用、旅游费、物业费用、管理费及租金等。plEanqFDPw 第三条行政费用预算坚持以编定支，根据工作要求，实行总量控制。 第四条各单项行政费用原则上专款专用。任何单项费用原则上都不得随意超支。 第五条固定资产和低值易耗品的预算与行政费用预算同时编制，其编制、执行 按《财产管理办法》执行。 预算的编制及审批 第六条各单位根据下一年度的工作计划，编制本单位的下一年人员编制和行政费用 预算计划，逐级审批，最终由集团董事会审定。DXDiTa9E3d 各单位根据集团董事会的审定数对人员编制和行政费用预算计划进行调整，并上报集团备案。 第七条最终审定的行政费用预算作为各单位目标管理的指标之一，是对各单位进行考核的重要依据。 第八条根据实际经营状况，行政费用预算可以进行年中调整，按年度的审批程序批准后执行。 第九条车辆费用按当年实际拥有车辆数计算。 第十条下年度行政费用的预算在经总部核定属于定编范围内，并且已于本年度前到位的人员数基础上编制而成。 第十一条下年度到位的人员，如属定编范围内，其预算费用在报地区总经理审批后按同类级别标准及到编时间，可相应增加预算费用；不属定编范围内，或属定编范围但其预算费用超标准的，一律报总部审批。RTCrpUDGiT 第十二条固定资产的购置需编制年度计划报总部批准后执行，并可相应增加同标准的行政费用。 执行 第十三条经集团批准的人员编制计划和行政费用预算计划具有绝对执行力。 第十四条各单位及相关领导对行政费用负有控制的职责。 第十五条行政费用实行事前控制与事后监控相结合。 第十六条预算计划内，各单位行政费用支出控制原则： <1）对其负责控制的预算工程，年度总支出不得超年度预算； <2）对其负责控制的费用工程，在年度总支出控制的基础上，年内累计各月总支出 <不包括全年度）不得超过累计各月预算的10%；5PCzVD7HxA <3）工资、福利费支出、业务费、交通费、旅游费全年度内不能单项超支。
2016营销政策及费用管理制度 第一节总则 1、为保证公司市场营销工作更好地开展，最大限度调动销售人员的积极性，最大限度地开发外部市场，规范公司销售费用的使用，经公司办公会议研究，特制定本管理制度。 2、按销售业绩的一定比例提取销售费用，销售费用的使用须以市场目标为导向，一方面要发挥销售费用的积极引导作用，促进市场销售额的快速增长；另一方面也要稳妥控制销售费用的高增长，使其与销售状况相互协调，发挥最大的边际效益。 3、适用范围 双能公司营销中心 4、管理职责 公司的营销工作是在公司总经理的领导下，由营销总监依据公司年度管理目标和公司年度预算负责营销常态工作，营销部具体实施，营销总监是公司销售工作具体实施的直接责任人。 5、组织架构
第二节 2016年目标任务及分解 2、渠道分解 3、月度任务分解 3.1比例根据2014年、2015年分解如下： 3.2根据公司现状及2016年年度规划综合考虑以下因素： A 、营销中心管理难，莘县总部营销空白，1、2、3月份基本为自然增长期，故整体目标任务后移；
B、考虑4、5、6、7月份为行业淡季及公司拓展经销商关键期，以开发客户数为龙头，故会出现两种情况，第一促销力度导致大量的出货；第二营销中心的焦点放在大客户身上。故2016年度的“淡季”，比例要比往年增加10-15%的销售额，所以比例倾向于中心移动； C、因本年度经销商数量的多倍提升，会导致散户数量在冬季会爆发式增长。且前期促销活动力度的加大，也会蓄水至冬季爆发增长，故本年度旺季销售额应比例最低增长30-50%以上。 综合以上因素，本年度任务分解调整如下： 4、区域任务分布 全国养殖大省：东三省、华北平原、成都平原、珠江三角洲、新疆、西藏、青海、内蒙古等； 全国农业大省：江西，山东，黑龙江，河南，四川，安徽，湖南，湖北，河北，江苏，吉林，浙江；全国工业大省：上海、江苏、广东、山东、浙江、天津、辽宁、北京、河南、河北。（供参考）
销售费用管理办法 1.目的 为了规范市场销售行为，大力开拓新市场；有效控制销售费用的使用，逐步过渡到销售费用与销售收入挂钩，特制定本规定。 2.适用范围 本规定适用于公司前、后市场销售人员。 本规定的销售费用是指：市场开发费、差旅费(交通费、住宿费等)、手机费等项目。 3.销售费用管理规则 3.1加强预算管理和预算意识，坚持按批准的费用预算控制支出，不得任意扩大开支范围和任意提高费用开支标准。 3.2严格审批手续，费用开支需经部门领导审核和批准，凡不符合规定的一律不予批准，严格执行审批权限及程序。 3.3厉行勤俭节约，挖掘节约费用潜力，从点滴做起，人人讲节约，本着少花钱多办事，不花钱也办事的原则，达到节流增效的目的。 3.4权责发生制原则：以权责发生制为基础，划清时期的费用开支；凡不属于本期支出的费用，即使款项在本期支出，也不能作为本期费用处理。 4.形象宣传费（公司提供） 4.1统一销售形象：在进行市场开发和产品销售活动时要求穿正装（服装费用自理）,注意仪表； 4.2统一印制名片：公司根据销售业务人员的工作需要统一印制名片。 4.3 统一对外介绍：销售人员提供给客户统一的企业介绍和产品样本。 4.4统一节日礼品：公司根据需要统一准备节日礼品。 5.市场开发费用管理 5.1 OE新客户市场开发费试行“包干制” 5.1.1根据公司年度市场开发计划，销售人员提出市场开发实施方案，并提出开发费用申请，报部门领导和公司主管领导审批，根据需要报集团领导批准。 5.1.2根据客户开发的难易程度和客户规模大小，提出市场开发费用金额，市场开发人
员在审定的金额内开支。4+4等大客户OE市场开发费用5～10万元，其它客户开发费用1～5万元； 费用使用填写《市场开发费用申请单》。 5.2 OE成熟客户维护费采用“提成制” 5.2.1对于已经供货的OE成熟客户，应酬公关费实行按货款回收额比例提成，按季考核兑现。其费用按公司批准的计划，由销售部门自行支配使用。 5.2.2 销售费用提成计算方法为（含差旅费）： 销售费用 = 货款回收额×（1~3）% 6.差旅费管理 6.1销售人员的差旅费管理实施“定额包干制” 6.1.1在公司出差管理规定中差旅费报销标准为155元（其中住宿费100元，交通补贴15元，伙食补贴40元），销售人员实行“130元/天定额包干”；（地县级以下“120元/天定额包干”），与领导出差按公司规定办理报销。 6.1.2销售人员在安徽、北京、沈阳、长春及各地区公司所在地出差，一律在公司住宿，如特殊情况需要在外住宿的，需提前请示主管领导，标准按包干标准； 定额包干天数按出差工作天数计算。 7.手机费报销管理 7.1销售人员手机费管理实施“100～300元包干制”，具体手机费用额度公司讨论确定。 8相关文件和记录 销售费用台帐 《市场开发费用申请单》
营销费用控制管理规范 适用范围：公司所有项目的直接营销费用。 规范目的：加强计划性；充分发挥营销费用投入的作用及效果；合理控制项目营销成本，增加项目利润。 营销费用的界定 第一条：营销费用是指在销售周期内专为促进项目的销售而发生的直接支出。第二条：营销费用按性质分为两大类：A类为现场销售人工费用，包括工资、 第三条：为某一项目增加发行的专刊的设计、印刷、邮寄等费用，计入该项目营销费用。 第四条：标识牌、会所以及小区内环境等永久性投入，属于项目建造成本，不属营销费用范畴。 第五条：如一项营销费用的受益对象涉及多个项目或涉及建安和公司管理方
面，则按照合理的标准予以区分或分配，分配办法由财务管理部会同 销售部共同确定。 控制原则 第六条：营销费用按“严格总额控制、额度内相对灵活掌握、按计划使用、尽量采用招投标方式”的原则进行管理；销售部经理对营销费用的总 体使用与控制负直接责任；各费用经办部门对销售部委托事项的费 用开支承担具体使用与控制责任；财务管理部履行服务及监督职责。 总额的确定 第七条：项目开发初期，综合考虑各项目特点、预期定价、市场竞争状况、周遍环境等因素，初步制定营销费用目标总额，由公司成本决策会议 在项目预期销售总收入的1%--3%范围内核准确定。内部认购开始前 6个月，由销售部提出分阶段、分项目内容的A、B两类具体营销费 用计划，经财务管理部核准后执行。 第八条：为使核准营销费用总额有充分依据，销售经营部应事先做好以下工作，并提供相应资料： 1、经财务部核准的公司已完工项目营销费用和收入的对比说明； 2、营销计划书，包括对市场的调查、销售预测、现场销售人员安排 和各种促销手段的安排等。 营销费用额度的使用 第九条：总额一经确定即应严格控制，例外事项不调增总的费用额度。正式开盘之前遇重大变化时3个工作日内、开盘后每月终了3个工作日内 销售部应及时修正编报项目具体销售计划，并报送财务管理部审查。 计划编制要求： 1.具体、合理、操作性强； 2.充分考虑不确定性因素，至少留10%的余地，以保证总费用得到 严格控制直至项目销售完毕； 3.分阶段控制费用投入： ?开盘前的投入严格控制在一定的比例，具体由销售部根据项目 自身特点提出，报经成本决策委员会批准后执行； ?截止正式开盘后90天起的营销费用累计投入比例不得超出同 一时间累计销售率。 第十条：“第六条”中所指“额度内相对灵活掌握”包括以下含义： 1.A类、B类费用之间可以相互调剂，但对A类的调剂仅限于为适 应销售状况的变化而对现场销售人员数量和时间的调整；对具体
销售业绩提成与销售费用管理规定 目的 明确销售业绩提成与销售费用管理办法,规范销售人员薪酬与销售业务规范管理。 适用范围全体销售人员。 三、销售岗位设置 现公司销售岗位分为:见习销售经理、初级销售经理、中级销售经理、高级销售经理四个级别 四、岗位定级流程
五、销售业绩提成与销售业绩不达标处理办法 4.1、销售人员收入分为三个部分：工资业绩收入，公司福利收入和股权分红收益权激励收入。 4.2、所以新入职的销售人员，必须与公司签订《年度销售业绩目标责任承诺书》
4.3、业绩考核不达标处理办法 4.3.1、试用期内，前三个月达标要求30%、50%、80%；如有不达标，工资下降为原工资标准的80%发放， 无业绩提成奖励；如果达标，超过业绩目标的部分，发放超额提成；未超过业绩目标的部分，正常提成。试用期内业绩目标连续三个月没有完成，从第三个月开始基本工资下降为原工资标准的50%发放，无业绩提成，低于本地最低工资标准的，按最低工资标准发放；同时，公司有权提前结束试用，并终止劳动合同，不用支付任何费用。 4.3.2 、转正后，月度业绩目标考核完成率必须达到60%；低于40%时，月薪按最低工资标准，无月度业绩提 成发放；考核完成率在40%至60%之间时，月薪按40%* 基本工资+月度业绩提成发放；考核完成率在60%至80%之间时，月薪按80%*基本工资+业绩提成发放；考核完成率在80%至100%之间时，月薪按基本工资+业绩提成发放；考核完成率超过100% 时，月薪按基本工资+业绩提成+超额业绩提成发放；连续三个月没有完成，从第三个月开始基本工资下降为本地最低标准工资，无业绩提成，月薪低于本地最低工资标准的，按最低工资标准发放；同时，该员次月需要参加在岗培训1 个月，培训期间薪酬按照当地最低工资标准发放；培训结束后1 个月销售业绩仍达不到上述业绩时，自愿接受辞退处理。 4.3.3、因绩效未达标而导致的降职、降薪或辞退，公司按照相关规定结算薪资无需负任何经济补偿责任。 4.3.4、任职期间应得利益，以公司财务部依据本承诺书核准数据为准计提。 4.3.5 、未按照劳动合同，年度业绩承诺书及公司相关制度办理离职手续的，公司有权不予办理离职结算手续。 并有权对在职工作期间故意隐瞒并损害公司利益的一切行为追究其法律责任。 4.4、经总经理特批的聘用人员，销售收入中的底薪和业绩提成比例以最终审批的书面意见为准。 六、销售费用规定 原则上差旅费用（住宿、交通、就餐）实行报销制，具体参考标准如下： 1、单程800 公里内乘坐火车，最高限乘高铁二等座位，800 公司以上可选乘飞机经济舱。超过标准的情形， 需提前报备部门负责人和总经理审批。飞机票尽量提前三天预定。 2、火车票订票费每次金额为10 元（含10 元）以内的可以报销；
行政费用预算管理规定 .................................................................................................................. 第一节总则................................................................................................................................ 第二节预算的编制及审批........................................................................................................ 第三节执行................................................................................................................................ 第四节监控................................................................................................................................ 第五节账务处理........................................................................................................................ 第六节附则................................................................................................................................ 行政费用预算管理规定 第一节总则 第一条为高效地控制、节约行政费用支出，提高经营效益，需对维持各单位正常运作而必须开支的非生产性支出实行预算管理、总额控制。这些支出统称行政费用。 第二条行政费用的范围具体包括：邮电费、工资、福利费、业务费、工作餐费、水电费、市内交通费、劳保费、修理费、车辆费、办公费（资料费）、办公场地费、差旅费、会议培训费、保险人事代理费、其它费用、旅游费、物业费用、管理费及租金等。（见附表《行政费用注释明细表》） 第三条行政费用预算坚持以编定支，根据工作要求，实行总量控制。 第四条各单项行政费用原则上专款专用。任何单项费用原则上都不得随意超支。 第五条固定资产和低值易耗品的预算纳入行政费用预算范围，同时编制，其编制、执行按《资产管理办法》执行。 第二节预算的编制及审批 第六条管理中心、筹建处、各项目根据下一年度的工作计划，编制本单位的下一年人员编制和行政费用预算计划，逐级审批。各单位根据审定数对人员编制和行政费用预算计划进行调整，并上报备案。
营销费用管理办法 一、目的 为了规范市场销售行为，大力开拓新市场；有效控制销售费用的使用，逐步过渡到销售费用与销售收入挂钩，特制定本规定。 二、适用范围 本规定适用于公司市场销售和工程管理人员。 本规定的“费用”是指：市场开发费、差旅费(交通费、住宿费等)、合同执行费用等项目。 本规定的“利润”是指：全年低价销售订单差价额与全年高价销售订单差价额综合汇算后的余额扣除费用后的数据。 三、销售费用管理规则 3.1加强预算管理和预算意识，坚持按批准的费用预算控制支出，不得任意扩大开支范围和任意提高费用开支标准。 3.2严格审批手续，费用开支需经部门领导审核，公司总经理批准，凡不符合规定的一律不予批准，严格执行审批权限及程序。 3.3厉行勤俭节约，挖掘节约费用潜力，从点滴做起，人人讲节约，本着少花钱多办事，不花钱也办事的原则，达到节流增效的目的。 3.4权责发生制原则：以权责发生制为基础，划清时期的费用开支；凡不属于本期支出的费用，即使款项在本期支出，也不能作为本期费用处理。 四、形象宣传费（公司提供） 4.1统一印制名片：公司根据销售业务人员的工作需要统一印制名片。 4.2 统一对外介绍：销售人员提供给客户统一的企业介绍资料和产品样本。
4.3统一节日礼品：公司根据需要统一准备节日礼品。 五、市场开发费用管理 5.1 工程项目业务费用实行包干制。工程项目市场开发费用实行包干制按工程结算并以回款金额的0.5-1%（具体由公司管理层研究决定最终的执行标准）来执行； 5.2 根据公司年度市场开发计划，业务经理提出市场开发实施方案，并提出开发费用申请，该费用需在利润中扣除； 5.3 所有营销业务费用按下列原则由业务经理报部门领导和办公室主任审批，由营销部传达公司总部领导批准； 5.4 业务经理个人与客户日常交流和维护茶餐费不予报销； 5.5凡是邀请客户（含防水人分包客户、项目总承包方客户、工程渠道客户、建设方/业主、设计师）到公司考察，或者是公司管理层根据业务经理对客户跟进情况，觉得有必要进行职位对等或进入业务细节谈判产生的餐茶费用，将统一由公司报销；餐费原则上不超过50元/人；公司参与接待人员不超过2人，谁业务谁作陪。该费用需在利润中扣除； 5.6设计院若已将公司重点推广产品在公建项目上图（以施工图为准），通过三方会审，则无论今后是否是公司中标，均按0.1元/平米先支付润笔费（最低500元，最高5000元）；若后经设计院与公司共同努力，成功中标，原则上按0.5-3元/平方米支付（根据所成交的价格和设计在项目跟进中的配合程度）设计推广费用，设计润笔费及设计提成费用均在材料价差中体现。成单材料销售，其设计费需在材料利润中扣除，成单工程双包，则在工程利润中扣除。设计师润笔费及设计师提成的支付须两人以上陪同支付。（备注：涂料2.5公斤按照1平米计算； 5.7费用使用按照公司财务规定填写《费用申请单》； 六.差旅费管理 6.1销售人员的差旅费管理实施“定额包干制”，该费用需在利润中扣除。具体参照差旅费报销标准。 6.2在公司出差管理规定中差旅费报销标准按公司规定办理报销。
费用预算管理办法(模板) 第一章总则 第一条为规范xx公司的费用预算管理工作，根据《xx公司系统预算管理制度》的基本精神，制定本办法。 第二条xx公司应在全面预算管理体系下编制年度费用预算，公司一切费用支出均须纳入年度费用预算管理。 第三条费用预算科目由xx公司财务部负责制订解释，预算科目内容及相关核算口径按照xx公司制定的统一标准填列。 第二章组织机构 第四条xx公司的预算管理组织机构包括主管行政工作领导、财务部、办公室、人力资源部及其他各部门（预算责任单位）。 第五条xx公司主管行政工作领导负责预算管理领导工作，负责召集、主持预算工作相关会议。 第六条xx公司办公室负责编制行政办公费用预算表格，制定xx公司行政费用预算，在预算执行过程中，监督各部门的预算执行情况，并定期出具行政费用预算执行情况分析报告。
第七条xx公司人力资源部负责制定薪酬及各项福利费用预算，并定期出具人力资源费用预算执行情况分析报告。 第八条xx公司财务部负责处理xx公司预算管理工作的日常事务，其在预算管理方面的具体职责是： （一）编制财务费用、折旧费用、四项税金及其他费用预算，汇总公司行政费用预算、薪酬及各项福利费用预算和财务部编制的费用预算，形成xx公司总体费用预算方案，报经理办公会审议； （二）在预算执行过程中，监督整体费用预算执行情况； （三）当各部门费用预算的实际执行情况与预算差异较大时，应及时向xx公司经理办公会报告； （四）预算期终了，应及时对整个xx公司费用预算差异进行分析和评价，形成xx公司费用预算执行情况综合分析报告，报公司经理办公会审议。 第九条预算责任单位职责： （一）xx公司各部门为预算责任单位，各部门经理为第一责任人；
1. 目的： 对集团营销费用管理统一口径、规范流程、加强内控，提高集团营销费用使用效果。2. 范围： 本办法适用于集团内房地产开发企业。 3. 职责： 集团财务管理部、产品品类部负责本规范的制订、解释、修改，并会同风险管理部检查执行情况。集团内房地产开发公司负责具体实施。 4. 营销费用的界定 4.1营销费用的定义：营销费用指因产品销售及售后服务而发生的营销行为所产生的费用， 不同于会计口径的营销设施建造费及营业费用。具体包含内容参见附件1--《营销费用归集与分类指引》。 4.2 各一线公司可在本规范分类基础上进行更为明细级别的分类。 5. 营销费用的管理原则 5.1 额度控制原则：营销费用管理应按事先确定的额度进行有计划的使用，有效控制额度不 被突破；额度确定时应充分考虑项目情况、可能风险等因素。 5.2 有效使用原则：对各项营销费用使用有效性应有及时的后评估，对无效用的营销活动应 及时中止； 5.3 实时反馈原则：营销费用的统计应做到营销部、财务部、成本部口径统一、及时反馈、 统计数据准确。 6. 营销费用管理规定 6.1 额度管理 6.1.1 额度的确定 6.1.1.1 各一线公司应按项目、年度分别编制营销费用计划。 ?为保障项目利润计划实现需按项目编制营销费用计划； ?为满足公司经营计划编制与实施需按年度编制营销费用计划。 6.1.1.2 额度审批 ?集团年度总体及各区域的营销费用率由集团办公会确定； ?各区域确定区域内一线公司的营销费用率并报集团产品品类部、财务管理部备案。 6.1.1.3营销费用确定时间
项目分期营销费用额度与使用计划在分期实施方案确定完成后15日内确定，即：项目分期营销费用额度在目标成本编制阶段完成； 营销费用年度使用计划随公司年度经营计划完成，随年度经营计划同时报送集团财务管理部、产品品类部。 6.1.1.4营销费用额度确定方法 (1) 各区域营销管理部宜编制适用于本区域、针对不同项目类型、不同开发阶段的营销费用 率参考表格； (2) 根据各项目当年计划销售面积，计算各项目当年销售费用总额；综合性营销费用额度 (3) 各项目当年费用额度确定后，汇总成为年度营销费用，格式参见附件2—项目营销费用计 划。 (4) 营销费用计划由销售部会同财务、成本部门共同拟订，经专题会议讨论、总经理批准后 确定执行。 6.1.2额度的调整 (1) 项目、年度营销费用控制总额一经确定，除非项目定位、整体性规划设计发生重大调整、 新增计划外政策性费用、年内新增计划外项目，否则不得进行调整。超额使用须事先提 交申请，说明原因，经一线公司财务管理部、成本管理部审核，报一线公司总经理特批。 (2) 不同项目的营销费用控制额度不宜调配使用。 (3) 在项目销售计划提前完成的前提下，应及时调减营销费用控制额度或停止相应费用额 度。此类调整由营销部门提出、经办，财务部门有建议调整权。 6.2 《营销费用使用计划》的编制 ?营销费用使用计划的实质是与营销活动计划对应的费用支出计划，营销费用使用计划应分 项目按月编制。 ?编制主体：营销费用使用计划的编制主体是营销管理部，营销费用使用计划应与充分考虑 公司经营计划、销售节奏、市场因素、客户积累等各种因素的营销活动计划相匹配；并注意费用计划与活动计划的时间差。财务管理部、成本管理部是《计划》编制的配合部门。 ?编制时间：营销费用额度的确定基础是《计划》，额度确定完毕的时间即《计划》确定的时 间。 6.3 营销费用的使用情况反馈 6.3.1 营销费用的反馈责任部门为营销管理部，财务管理部、成本管理部配合； 6.3.2 营销费用反馈与统计方法：
XXXXXXXX有限公司 管理费用预算实施及管控制度
1、目的 为促进公司建立、健全内部约束机制,推动企业加强费用预算控制管理,进一步合理的降低各项费用，以达到企业利润的最大化，以及为推进公司全面预算管理奠定基础，结合公司目前的实际情况,特制定本制度。 2、适用范围 本制度适用于公司所有涉及管理费用的部门和个人。 3、职责 3.1 行政部是公司管理费用预算的主要负责管控部门，其主要职责是： 3.1.1 制定公司预算管理基本制度和预算编制、考核办法； 3.1.2 组织、协调公司管理费用预算编制工作，审查、平衡公司管理费用预算，负责向公司提交预算草案，负责向公司报告预算编制情况； 3.1.3 组织、协调公司管理费用预算执行工作，对预算执行情况进行控制和监督，负责向公司提交预算执行情况报告； 3.1.4 审查、研究公司预算调整事项，负责向公司提交预算调整草案； 3.1.5 对预算指标的完成情况进行考核，负责向公司提出考核建议； 3.1.6 负责预算管理的其他工作。 3.2 公司各相关职能部门是预算管理的管控部门，在行政部的指导下开展工作，其主要职责是： 3.2.1 制订分管业务预算的管理细则； 3.2.2 按照授权审批程序，严格执行批准的预算方案，对预算的执行、分析、控制和监督实行全过程管理； 3.2.3 为预算调整和考核提供分管业务的基础数据。 3.2.4 为预算管理提供本部门预算及预算执行、调整、分析、考核的基础资料等。 4、 4、内容 4.1 定义 4.1.1 为高效地控制、节约管理费用支出，提高经营效益，需对维持各部门正常运作而必须开支的非生产性支出实行预算管理、总额控制。这些支出统称管理费用。 4.1.2 管理费用的范围具体包括：工资、福利费、修理费、招聘费、办公费、租
职能部门费用预算管理制度 1.目的 职能部门费用预算管理是在历史数据和部门管理活动计划的基础上，以货币形式预测未来的费用支出，并以此对未来开展活动时产生的相应费用进行有效的预计、控制、协调与管理。加强对各职能部门费用预算的管理，确保控股公司年度经营计划顺利完成，特制定本规定。 1.1通过部门费用预算的编制，使各职能部门及上级管理者可以预测未来开展管理活动时产生的各项费用：经过核定，汇总，预测年度总公司的管理费用将达到的规模。 1.2部门费用的编制、核定过程有利于公司资源（费用支出也是资源占用的一种形式）的合理分配。 1.3 部门费用预算是控制、调整年度管理费用支出的依据。 2.范围 本制度适用于“冠群驰骋投资管理（北京）有限公司”参与预算管理的所有职能部门。 3.职责 3.1 财务部负责汇总各职能部门上报的年度预算数据。 3.2 各职能部门负责确定本部门2019年度有可能预计产生的费用支出，根据下年度工作计划同比上年度总费用支出，制定2019年年度预算。 3.3 各职能部门以季度为单位，编制2019年每个季度的费用预算表。 4.内容与要求 4.1 公司预算内管理费用分为部门可控费用和部门不可控但归口管理的费用两类。 4.1.1 部门可控包括差旅费、公务出租车费、邮电公杂费、书报资料费、部门专业会议费、业务招待费、招聘费（仅限人力资源部）印刷费，通讯费用，公司宣传费（仅限宣传部）、办公用品费、车辆综合管理费（仅限行政管理部）、除车辆外的其他资产修理费、公司礼品费、软件购置费、信息费/协会费、政府关系费。经批准因公出国的相关费用，计入各职能部门可控费用中核算。 4.1.2 部门不可控但归口管理的费用包括由行政管理部归口管理的：办公电话费；由财务管理部归口管理的：财产保险费、税金、固定资产折旧、低耗摊销费、