中铁十济项【2008】206号
关于印发《中铁十局济铁公司
项目管理操作规程》的通知
公司所属单位：
为规范工程项目管理行为，进一步提高项目管理水平，现将《中铁十局济铁公司项目管理操作规程》印发给你们，请遵照执行。
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二○○八年十二月二十九日
中铁十局济铁公司项目管理操作规程
第一章总则
第一条为规范工程项目管理行为，进一步提高项目管理水平，根据《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006）和《中铁十局集团有限公司项目管理标准》，结合公司实际，制定本操作规程。
第二条实施工程项目管理必须以创造项目最佳经济效益、社会信誉和培养项目管理人才为根本目标，坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”，坚持项目经理责任制，推进项目管理层与劳务作业层分离，实现生产要素的优化配置和动态管理。
第三条公司中标的工程项目，由公司组织实施或委托所属单位组织实施。
第四条本操作规程适用于公司及所属各单位承建的所有工程项目。
第二章项目管理组织
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第五条公司成立项目管理领导小组，由公司总经理任组长，分管项目管理的副总经理任常务副组长，分管生产的副总经理、总会计师任副组长，成员由工程技术部、企业发展部、人力资源部、财务部、安全质量部、项目管理中心、物资设备部、法律事务部、监察审计部和党委宣传部等部门负责人组成。
公司项目管理领导小组负责研究制定公司项目管理政策及相关制度；审批公司直管项目的前期策划书；研究确定对直管项目经理部的考核评价结果，决定对项目经理和项目经理部的奖惩兑现等事宜。
项目管理领导小组下设办公室，负责项目管理领导小组的日常工作。办公室主任由项目管理中心主任担任。
第六条项目管理领导小组下设项目考核评价、责任成本、招（议）标、物资设备采购四个专业工作组：
（一）项目考核评价工作组，负责组织对各分公司及项目经理部的考核评价工作。由分管项目管理的副总经理或分管成本的副总经理任组长，企业发展部、项目管理中心、人力资源部、物资设备部、财务部、安全质量部、工程技术部、监察审计部、企业文化部、开发中心为成员部门，企业发展部为分公司考核评价牵头组织部门，项目管理中心为项目经理部考核评价牵头组织部门。
（二）责任成本工作组，负责公司直管项目和委托管理项目的责任成本测定工作。由分管责任成本的副总经理任组长，项目
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管理中心、财务部、工程技术部、物资设备部、人力资源管理部和开发中心为成员部门，项目管理中心为牵头组织部门。
（三）招（议）标工作组，负责工程项目分包的招（议）标和合同评审工作。由分管生产的副总经理任组长，总会计师、分管项目管理的副总经理任副组长，项目管理中心、工程技术部、财务部、安全质量部、企业发展部（法律事务部）、人力资源部、物资设备部、开发中心和监察审计部为成员部门，项目管理中心为牵头组织部门。
（四）物资设备采购工作组，负责物资设备采购的招（议）标工作。由分管物资设备的副总经理任组长，物资设备部、工程技术部、财务部、企业发展部（法律事务部）、项目管理中心和监察审计部为成员部门，物资设备部为牵头组织部门。
第七条所属单位应结合本单位实际成立相应的组织机构，加强对项目管理工作的组织领导。
第三章项目经理及项目经理部
第八条项目经理是专门从事工程项目管理，并经授权对工程项目全面负责的经营管理者。公司人力资源部设立项目经理人才库作为管理、培养和使用项目经理的依据。
第九条项目经理部是在项目经理领导下，负责工程项目全过程管理的一次性组织机构。按照“谁实施，谁组建”的原则，由公司或具体负责工程项目实施的单位组建。
第十条项目经理部的等级
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根据工程项目的规模大小和技术复杂程度，将项目经理部划分为特级、一级、二级、三级四个等级，等级标准如下表：
第十一条项目经理的任职条件
（一）具有较高的政治素质和业务素质，并具备相应的施工管理经验；
（二）有一定的经营管理、专业技术、政策法规等方面的知识；
（三）特级项目经理必须具有连续二年及以上一级项目经理工作经历；一级项目经理必须具有连续二年及以上一级项目副经
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理、总工程师或连续三年及以上二级项目经理工作经历，并有8年及以上施工管理经验；二级项目经理必须具有一年及以上二级项目副经理、总工程师或连续二年及以上三级项目经理工作经历，并有5年及以上施工管理经验；三级项目经理必须具有一年及以上项目副经理、总工程师的工作经历，并有3年及以上施工管理经验。
投标书承诺或业主有要求的，按投标书承诺或业主的要求办理。
第十二条项目经理的权利
（一）负责项目经理部全面工作，组织落实项目经理部的各项管理制度；
（二）提名项目经理部经理班子成员、重要部门负责人及其它管理人员；
（三）根据管理人员岗位职责，组织定期考核、评价和奖惩；
（四）拟定项目经理部效益分成部分的内部分配方案；
（五）根据项目施工需要，对进场的生产要素进行合理调配；
（六）在授权范围内,组织项目经理部以委托人的名义签订买卖采购、租赁和劳务作业分包合同，根据授权委托，代理签订其它有关合同；
（七）完成目标，获得规定的个人薪酬；
（八）协调、处理与工程项目有关的其他事项；
（九）公司赋予的其他权力。
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第十三条项目经理的责任、义务
（一）贯彻执行国家法律、法规和强制性标准，执行上级及公司的各项规章制度、管理办法；
（二）接受委托，履行公司与业主签订的施工合同及公司与项目经理部签订的《项目管理目标责任书》，对工程项目的各项管理目标负责；
（三）参与项目前期策划，参与编制实施性施工组织设计,组织编制单位工程施工组织设计。根据公司下达的施工生产计划，组织编制成本计划、资金计划和周、日作业计划，并组织实施；
（四）贯彻公司ISO9000、ISO14000和OHSAS18000管理体系，组织制定相应的管理措施，确保体系有效运行；
（五）负责与业主、设计、监理、地方政府及各协作单位的协调和沟通，解决项目施工中出现的问题；
（六）主持制定项目经理部岗位工作标准，理顺管理关系，加强管理，确保项目各项管理工作有序、可控；
（七）组织现场文明施工，及时处置各种突发事件。做好变更、索赔和区域经营工作；
（八）按时组织项目成本分析和经济活动分析；
（九）做好竣工交付工作，协助公司进行项目评优、评奖申报；
（十）负责项目债权、债务的清理、清偿。按规定交纳项目
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风险抵押金；
（十一）接受公司和地方政府有关部门对项目的监督、检查；
（十二）公司规定的其他责任、义务。
第十四条项目经理部领导班子
（一）项目经理部领导班子由项目经理、项目书记、项目副经理(包括总会计师)和项目总工程师组成。
（二）原则上，特级项目经理部领导班子不超过6人；一级项目经理部不超过5人；二级、三级项目经理部不超过4人。为培养项目管理人才，可增设项目副经理1—2人。
第十五条项目经理部组织机构
（一）项目经理部由公司人力资源部根据工程项目规模大小、专业性质要求，按照“精干高效”的原则，拟定机构设置、定员编制、职责范围，经公司领导研究同意后，公布实施。
（二）公司委托所属单位组建的项目经理部，由受托单位提出建议，报公司人力资源管理部审定，经公司领导批准后，由受托单位自行配置公布实施。
（三）各单位自行组建的项目经理部，由各单位自行确定并公布，报人力资源管理部备案。
（四）项目管理层定员编制：特级项目经理部不超过35人；一级项目经理部不超过30人；二级项目经理部不超过20人；三级项目经理部不超过15人。
业主有要求或投标书有承诺的，按照业主要求或承诺办理。—8—
第十六条项目经理部应成立以项目经理为主任，项目书记、项目副经理（包括总会计师）、总工程师、工会主席、财务负责人为成员的项目管理委员会。项目管理委员会负责研究确定项目经理部内部管理制度；研究决定项目经理部授权范围内的劳务作业分包和材料采购、租赁等事项；研究决定项目经理部的内部分配和奖惩事宜；研究决定项目经理部权限内的其它重要事项。
第十七条项目经理部人员产生的方式
（一）项目经理班子成员通过公开招聘为主，组织任命为辅的方式产生。
公开招聘：原则上按照“发布项目经理班子成员的招聘公告、资格预审、平等竞选、专家评审、聘用”的程序进行。
组织任命：项目经理部班子成员由人力资源部推荐或项目经理提名，按有关人事管理程序确认后聘用。
（二）项目经理部管理员工原则上一律由内部人才市场通过公开招聘的方式产生，其中不设总会计师的项目经理部，项目财务负责人实行委派制，具体执行《中铁十局济南铁路工程有限公司项目部会计主管委派制办法》。
（三）为培养人才，公司可在项目用人计划外，根据实际情况安排若干见习生，有关费用在《项目管理目标责任书》中明确。
第十八条项目经理部的权利
（一）按照公司有关规定，制定内部管理制度；
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（二）根据授权，代表公司全面履行与业主签订的施工合同；
（三）决定内部生产组织形式和分配方式；
（四）根据需要，按规定选择、配置项目所需资源；
（五）对项目经理部的责任成本进行分解、控制；
（六）按规定，获得效益分成、评优、评先和其它奖励；
（七）公司赋予的其他权利。
第十九条项目经理部的责任、义务
（一）履行国家法律、法规、强制性标准和公司规章制度，承担项目管理责任；
（二）承担公司与业主签订的施工合同中规定的责任、义务。
（三）《项目管理目标责任书》规定的责任、义务；
（四）负责向业主办理验工计价和资金结算；
（五）贯彻公司ISO9000、ISO14000和OHSAS18000管理体系，保证体系有效运行；
（六）参与编制实施性施工组织设计,负责编制单位工程施工组织设计。根据公司下达的生产计划及项目实际情况，编制月、周施工生产计划和相应的成本计划、资金计划；
（七）负责项目现场主要机械设备、物资材料的管理；
（八）协调与业主、设计、监理以及地方政府有关部门之间的关系，确保项目施工的顺利进行；
（九）加强人才培养，做好思想政治工作，确保员工队伍稳定；
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（十）公司规定的其他责任、义务。
第二十条项目总工程师
(一) 项目总工程师的权力
1、负责项目经理部技术管理工作；
2、对项目经理部技术人员、专职质量人员的配置、调整提出意见或建议；
3、对违反操作规程或不按“施组”组织施工的作业组织、分包商提出处理意见；
4、组织检查、检验进场材料、设备，对不合格品进行处置；
5、公司规定的其他权力。
(二)项目总工程师的责任、义务
1、负责施工方案的制定和优化，提报重点、复杂工程的施工建议方案，组织审查实施性施工组织设计；
2、组织审查施工图纸；
3、组织现场施工测量和技术交底；
4、组织对分包商的定期评价和权限内的合同评审；
5、负责采用标准、规范、规程和其它文件的管理工作，负责ISO9000、ISO14000和OHSAS18000管理体系的运行；
6、依据国家、行业及公司标准，结合项目特点，制定本项目的工艺标准；
7、负责新技术、新工艺、新材料、新设备的推广应用工作；
8、公司规定的其他责任、义务。
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第二十一条项目总会计师或项目财务负责人
（一）产生途径
公司根据项目规模和特点，可设置项目总会计师，项目总会计师产生方式按本办法17条执行。不设总会计师的工程项目，项目财务负责人实行委派制，由公司财务部门商人力资源管理部门提出人选，经公司总会计师批准后，人力资源管理部门办理聘用手续。
（二）项目总会计师或项目财务负责人的权力
1、参与项目经理部重大事项的决策和项目经理部权限内合同的谈判、评审及签订；
2、拟订项目经理部内部财务管理制度；
3、监督生产经营活动的运行情况；
4、根据批准的资金计划，安排使用资金。对无合同、超计划等违规支付事项，有权拒绝支付；
5、组织编制项目经理部的财务会计报告，对成本计划的执行情况和项目经济活动运行情况做出判断；
6、公司规定的其他权力。
（三）项目总会计师或项目财务负责人的责任、义务
1、根据项目成本预算和当期施工生产计划，编报成本计划和资金收支计划；
2、根据成本计划，严格控制资金支付，合理调度、使用资金；
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3、负责及时、足额缴纳上缴款；
4、牵头组织成本核算，保证会计信息的真实完整；
5、建立健全经济活动分析制度，定期开展经济活动分析，根据对成本计划执行情况和项目经济活动运行情况做出的判断，提出纠正和改进意见和建议；
6、公司规定的其他责任、义务。
第二十二条项目管理目标责任书
（一）项目管理目标责任书是公司为实现工程项目管理目标，与项目经理部签订的明确项目成本、安全、质量、工期、环境等各项管理目标和项目经理部权利、责任、义务等内容的内部合同文件，是考核评价项目管理成果和项目经理业绩的主要依据。
（二）项目管理目标责任书应在工程项目实施前，由公司与项目经理协商、签订。
（三）项目管理目标责任书应包括以下内容：
1、项目管理范围
2、项目安全、质量、工期、成本、上缴款和信誉评价等目标
3、项目经理部的权利与责任、义务
4、公司向项目经理委托的特殊事项
5、项目经理部风险抵押
6、对项目经理部的考核、分配
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7、其他事项
第四章项目管理流程第二十三条项目管理流程如下图所示：
项目管理流程图
第五章项目前期策划
第二十四条项目前期策划是编制实施性施工组织设计、确定责任成本目标、进行内部资源配置等工作的前提和依据。
第二十五条项目前期策划应由公司总经理组织，公司分管生产、成本和企业管理的副总经理，总会计师、总工程师，工程技术、财务、项目中心、人力资源、开发中心、安全质量、物资设备、企业发展、宣传等部门和该项目拟任项目经理、总工程师等项目管理人员参加。
第二十六条项目前期策划的依据
项目前期策划应在充分了解、掌握合同文件、项目所在地政策、环境、信息和企业自身条件的基础上进行，并充分体现公司决策层的管理预期。主要依据包括以下内容：
(一)合同文件
项目中标后，开发中心应将与项目有关的合同文件（施工合同及招、投标文件等）及时移交工程技术部门、项目中心。工程技术部门、项目中心在接到开发中心移交的文件后，应积极收集、了解业主的其他需求信息，及时组织分析、研究，全面掌握项目的相关情况。
(二)项目所在地社会环境及市场信息
项目中标后5日内，公司应及时组织人员进行项目施工调查，调查内容主要包括以下四个方面：
1、项目所在地的社会环境、水文气象、地质地貌、民风民
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俗等情况；
2、项目现场的供水、供电、交通、通讯、大型临时设施条件等情况；
3、项目所在地的地材、物资、设备、分包商等相关资源的市场信息。
4、地方政府有关政策、规定等。
(三)企业管理现状及内部资源条件。
第二十七条项目前期策划的主要内容
项目前期策划应重点包括但不限于以下内容：
(一)主要技术方案
(二)主要施工方案与施工方法
(三)分包方案
(四)临时工程与总施工平面布置方案
(五)项目管理模式
(六)项目经理部机构设置方案
(七)项目主要管理目标，包括：安全管理目标、质量管理目标、创优目标、总工期及主要节点工期目标、经济目标或成本目标、项目信誉评价目标等。
(八)内部资源配置方案
(九)施工机械设备的使用进场方案和物资材料采购方案
(十)项目变更、索赔方案
(十一)风险预控方案
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(十二)企业形象宣传、现场文明施工及环境保护方案
(十三)技术及工艺创新方案
(十四)项目人才培养方案
第二十八条项目前期策划应在项目中标后10日内或项目开工前10日完成。
第二十九条根据公司各部门拟定的方案，由公司工程技术部门负责组织，项目管理中心、物资设备部、人力资源部、安全质量部、企业发展部、财务部配合编制项目前期策划书，经公司项目管理领导小组批准后，作为相关部门开展项目后续各项管理工作的依据。
第三十条根据形成的项目前期策划书，公司相关部门应按有关规定，及时完成实施性施工组织设计、成本预算的编制。
第六章项目实施性施工组织设计
第三十一条实施性施工组织设计应依据项目前期策划书进行编制，并确保在工程开工前成稿报批；单位工程施工组织设计和重难点分部、分项工程施工技术方案，应在项目实施前30日编制成稿报批。业主有时间要求的，应满足业主要求。
第三十二条实施性施工组织设计的编制与审批
（一）集团公司直接管理的工程项目
实施性施工组织设计由集团公司工程技术部门组织编制，集团公司分管生产的副总经理或总工程师组织工程技术、科技、财务、人力资源、物资设备、安全质量等部门及项目经理部有关人
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员进行审核、批准。单位工程施工组织设计由项目经理组织编制，集团公司工程技术部门组织审批。
（二）集团公司委托公司管理的工程项目
实施性施工组织设计由公司工程技术部门组织编制，公司分管生产的副总经理或总工程师组织工程技术、财务、人力资源、物资设备、安全质量、项目中心等部门及项目经理部有关人员进行审核，报集团公司工程技术部门审批。单位工程施工组织设计由项目经理组织编制，报公司工程技术部门组织审批。
（三）公司直管和所属单位管理工程项目
特大型、大型和重点工程实施性施工组织设计由公司分管副总经理负责组织，所属单位负责编制。公司分管生产的副总经理或总工程师组织工程技术、财务、人力资源、物资设备、安全质量、项目中心等部门和所属单位有关人员进行审核、批准。中型、一般工程和单位实施性施工组织设计，所属单位技术部门负责编制，所属单位总工审核。
第三十三条施工组织设计的审批应在收到施工组织设计上报稿后15日内完成，需要组织专家评审的应在一个月内完成。
集团公司或公司工程技术部门对施工组织设计上报、审批有要求的，按有关规定办理。
第三十四条实施性施工组织设计的其它管理工作，按公司实施性施工组织设计管理的有关规定执行。
第七章项目成本管理
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第三十五条责任成本管理的基本条件
（一）编制科学合理的实施性施工组织设计或施工方案。
（二）根据项目规模，配齐业务熟练、事业心强的管理人员，并保持相对稳定。
（三）开工前必须有明确的责任成本目标、安全目标、质量目标、工期目标和变更索赔目标。
（四）项目责任成本目标确定后，必须按照工程结构和管理结构详细分解到单位、分部、分项工程及作业单元。
（五）各责任单位应建立完整配套的日常记录、验工计价、成本核算、分析评价、考核兑现、系统报表等责任成本管理制度。
第三十六条成本预算的编制原则
（一）坚持市场标准与企业实际相结合的原则。
（二）坚持标准一致的原则。在编制成本预算时，定额及标准应采用项目投标时采用的预算定额、补充定额及取费标准。
（三）坚持分包项目“市场化标准”的原则。
第三十七条成本预算的编制依据
（一）项目招（投）标文件及施工合同
（二）施工设计文件
（三）项目前期策划书
（四）科学合理的实施性施工组织设计或施工方案
（五）与项目相应的预算定额、补充定额及有关取费标准,项目的当地市场价格。
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第三十八条成本预算的编制方法成本预算由直接费、其它直接费、现场管理费组成，编制方法如下：
（一）直接费：
1、工程数量：根据施工图及现场实测确定工程数量。现场实测在短期内不能完成时，依据施工图数量。工程数量大于投标数量时，采用投标数量，差额部分在确定责任成本目标时单独列出，作为项目经理部向业主争取的责任目标。
2、根据项目前期策划确定的分包方案，对分包项目采用市场调查价格进行编制。市场调查价格由公司项目管理中心牵头组织，成本管理部门参与调查、收集、核定，公司内部招（议）标工作组批准。
3、自行组织施工的项目，工、料、机单价按以下标准确定：
（1）人工单价：采用投标时的预算单价。
（2）材料单价：采用市场单价。市场单价高于中标单价时，采用中标单价，差额部分在确定责任成本目标时单独列出，作为项目经理部向业主争取或索赔的责任目标。市场单价由物资设备部负责牵头组织，成本管理部门参与，调查、收集、整理和核定。甲供材料采用业主招标确定的价格，辅助材料采用中标单价。
（3）机械台班单价：一般机械设备采用中标价格；特种机械设备的单价以市场调查价格为依据，由物资设备部核定。
4、工、料、机消耗量：依据项目对应的专业预算定额和调整系数计算，调整系数见下表：
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名词解释 1.项目:创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。 2.工程项目:工程项目是指为了形成特定的生产能力或使用效能而进行投资和建设，并形 成固定资产的各类项目，包括建筑安装工程和设备购置。 3.工程项目管理:工程项目管理是运用科学的理念、程序和方法，采用先进的管理技术和 现代化管理手段，对工程项目投资建设进行策划、组织、协调和控制的系列活 动。 4.横道图比较法:横道图比较法是指将项目实施过程中检查实际进度收集到的数据，经加 工整理后直接用横道线平行绘于原计划的横道线处，可以形象直观地反映实际 进度与计划进度的比较情况。 5.工期:是指从第一专业投入流水作业开始，到最后一个专业队完成最后一个施工过程的 最后一段工作退出流水作业为止的整个持续时间。 6.进度:是一个综合指标，它将项目的工期，成本，资源等有机地结合起来，全面反映项 目各活动的进展情况。 7.流水施工:建立在分工协作和大批量生产的基础上，其实质就是联系作业，组织均衡施 工。它是工程施工进度控制的有效方法。 8.费用偏差：任何一项工作的估算费用与与此项工作的实际费用的差值。 9.工程索赔:工程索赔是指在合同履行过程中，对于并非自己的过错，而是应由对方承担 责任的情况造成的实际损失向对方提出经济补偿和（或）时间补偿的要求。10.工程风险管理;经济单位对可能遇到的风险进行预测、识别、评估、分析，并在此基础 上有效地处置风险，以最低成本实现最大安全保障的科学管理方法。 11. BOT: 建设—经营—转让，是私营企业参与基础设施建设，向社会提供公共服务的一 种方式。 1.工程项目管理的目标 答：建设工程项目管理的任务是通过选择合理的管理方式，构建科学的管理体系，进行规范有序的管理，力求项目决策和实施各阶段、各环节的工作协调、顺畅和高效，以达到工程项目的投资建设目标，实现投资建设投资省、质量优、效果好。 2.工程项目前期策划中注意哪些问题： 答：（1）须优先注意在整个过程中进行不断的环境调查，并对环境发展趋向做合理的预测。 （2）项目前期策划工作的安排，须重视在现代工程项目中项目管理专家的早期介入。 （3）在项目前期策划中还应注意决策层系统的问题、目标和项目的联系与区别；注意充分开发项目产品的市场和边界条件的优化；充分利用环境条件，选择有利地址， 合理利用自然资源和当地的供应条件、基础设施；充分考虑与其他单位的合作机 会和可能性。 3.工程质量事故的处理程序 答：（1）做好安全事故报告（2）处理安全事故，抢救伤员，排除险情，防止事故蔓延扩大，做好标志，保护现场等。（3）对安全事故进行调查（4）对事故责任者进行处理（5）制订整改措施并进行落实。 4.职能式项目组织的优缺点： 职能式组织模式是市场营销组织的传统模式,它是按照不同的市场营销职能来设立不同的部门,由市场营销副总经理统一管理和协调它们的活动。 职能式组织模式的主要优点是管理层次少、分工明确、便于协调组织。缺点是（1）没有一
第一部分绪论 1 总则 1.1 为提高工程总承包项目在实施阶段的管理水平，促进项目管理的科学化、规范化，适应国际竞争的需要，制定本办法。 1.2 工程总承包项目的基本概念和主要方式 1.2.1 工程总承包项目是指按照合同约定雇主委托承包商，对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段承包的项目，也可按国际惯例称为交钥匙工程。 1.2.2 在工程总承包项目中，承包商按照合同约定对工程项目的质量、安全、工期、造价等向雇主负责。承包商将根据所承包项目情况和承包商情况，将工程中的全部或部分工作分包给具有相应资质的企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。 1.2.3根据工程项目的雇主要求和融资需要工程总承包项目可以采用如下具体方式承包：设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包；设计—施工总承包（D-B）；设计—采购总承包（E-P）、采购—施工总承包(P-C)等方式。对于BOT（及其变形）项目，在工程建设阶段应按照EPC项目进行管理。 1.3 工程总承包项目实施管理的基本概念和主要方式 1.3.1工程总承包项目的实施管理是指自合同签订至雇主颁发项目竣工证书的全过程管理。本办法是工程总承包项目合同签订管理办法的接口办法，工程总承包项目中的后续技术服务由工程总承包项目技术服务管理办法接口，不符合本办法第1. 2.3款规定的项目按相关管理办法办理。 1.3.2工程总承包项目的实施管理可以由承包商自组项目管理班子（项目经理部），也可采用将项目管理工作整体分包的方式，管理分包可以采用如下方式： 1 项目管理服务（PM）是指项目管理公司（工程咨询公司）自工程总承包项目追踪阶段，即在编制可行性研究报告、进行可行性分析和项目策划等方面为承包商提供服务；在项目实施阶段，则可进一步为承包商提供分包招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表承包商对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。提供项目管理服务的工程咨询公司一般应按照分包合同的约定承担相应的管理责任。 2 项目管理承包（PMC）是指项目管理公司（工程公司）除完成项目管理服务（PM）的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程设计等工作。承担项目管理承包的项目工程公司一般应当按照分包合同的约定承担一定的管理风险和经济责任。 3 根据工程项目的不同规模、类型和管理要求，项目管理还可采用其他分包方式。 1.3.3 承包商对工程总承包项目的实施管理工作应推行项目经理责任制和项目成本核算制。本办法是在此条件下并由承包商自组项目经理部的情况下，规范项目管理行为、明确承包商各管理层次与人员的职责和相关工作关系、考核评价项目经理和项目经理部的基本依据。工程总承包项目实施期间，项目经理是承包商法定代表人在项目上的代表，承包商应指定代表承包商对项目进行管理的归口部门。对实行管理分包的项目，可参照本办法进行管理。 1.3.4 工程总承包项目实施管理的根本目的是实现承包商利润的最大化，影响项目管理经济效益的关键环节是质量、安全、进度、费用等几个方面，主要控制手段是对资金流、物流和人流的控制。合同价格及支付方式是实现项目经济效益的根本，因此对项目管理有着极其重要地影响，甚至可能决定项目的管理方式，合同价格支付方式通常可以划分为：总价合同（固定不变价合同，英文缩写LSTK）、单价合同、成本加酬金合同等样式，工程总承包项目通常采用总价合同方式。 1.4 为适应国际竞争的需要，培育健康的市场化工程建设体制，国家鼓励具有工程勘察、设计、工程监理或投融资能力的技术管理型企业，通过改造和重组，建立与工程总承包业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，提高融资能力，发展成为具有设计、采购、施工管理、开车管理综合功能的工程公司，在其总承包资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务。国家鼓励建立专业化的施工公司，增强施工企业的竞争力。 各级建设行政主管部门要加强与有关部门的协调，认真贯彻《国务院办公厅转发外经贸部等部门关于大力发展对外承包工程意见的通知》（国办发[2000]32号）精神，使有关融资、担保、税收等方面的政策落实到重点扶持发展的工程总承包企业和工程项目管理企业，增强其国际竞争实力，积极开拓国际市场。 1.5本办法适用范围 1.5.1 除本办法1.3条规定的情况外，下列情况不适用本办法： 1 自开工至竣工时间跨度18个月以下的工程总承包项目。项目生命周期短的项目可以根据具体情况参照本办法制定相应的简化管理办法。 2合同额1亿元人民币以下的工程总承包项目。合同额小的项目可以根据具体情况参照本办法制定相应的简化管理办法。
工程项目管理应遵循的八大原则 项目管理是企业管理之基、效益之本，当前，项目管理失衡、创效能力不足等问题普遍存在。从实践经验看，项目管理优劣决定了企业效力与可持续发展能力。项目管理优，则企业强大兴盛、政通人和；项目管理劣，则企业动力缺失、举步维艰。加强和优化项目管理，应遵循以下原则： 整合资源，合理投入 规模与能力的矛盾是我们目前面临的首要矛盾。近年来企业业务规模空前巨大，但生产要素严重不足，主要表现是：设备不足、人员短缺、有经验的施工队伍难寻。这三方面的问题解决的如何，直接决定着企业生产经营能否保持平稳有序增长态势。解决这一矛盾的对策就是要科学地整合资源。 要高度重视工装设备的投入问题。关键设备应自主投入，并尽可能选用性能可靠的品牌产品。通用设备、普通设备应充分利用社会现存资源，控制投入，原则上都应通过租赁社会设备或施工队伍自带的方式加以解决，谨防过度投入。设备是提升施工专项能力的重要因素，投入应以形成专业化能力为目标，力求先进适用、相互配套、效能最优、成本最低。 要有效整合人力资源。人是生产要素中最活跃的因素，把合适的人放在合适的岗位上可以发挥出无可估量的潜能。要眼睛向内，努力盘活存量，充分挖掘内部潜力。同时，要广借外力，有效整合社会人力资源为我所用。应注重处理好与现场监理、设计的关系，借用其力量对施工进行技术把关和技术指导。 应优选具备一定管理、技术力量的施工队伍。严管与善待相结合，形成良好的合作关系，我公司总结了五种外包队伍使用模式：一、南坪隧道模式，纯粹使用劳务，用自己的职工当工班长，劳务编入工班，按工效计酬，这种模式适合机械化程度高的施工项目。二、水柏线模式。因投标降价幅度过大，亏损已成定局，通过论证，把工期、价格、质量要求等条件公布出去，公开招标，不仅要求自带设备，还要求先打保证金，全项目部只有20人，管理一插到底，这种模式适合于有一定规模且施工难度不大，地质单一的桥隧项目。三、遵崇模式，两个洞口，一个队伍，设备共同投入，一切开支由我们掌握，工资连效按月发放，工程全部完成后按比例分红，这种模式适用于项目长素质高，管理能力强的项目。四、内蒙模式，造价不高、单价很低，没人愿意去干，经过甄选，选了一家实力强的外包队伍，自行管理，先交保证金，效果也很好，这种模式适用于诚信度高的队伍。五、现在的通用模式，工序分离、工费承包、限额发料、设备租赁、阶段结算。但从原则上讲，我认为像客运专线或宜万线这样的大项目，决不能搞大包，管理、设备、技术骨干力量都必须是我们自己的，经济必须由我们控制。以上三个问题解决好，对缓解规模与能力的矛盾，提升我们的施工能力，有重要意义。 分级管理，优势互补 对施工生产，总公司、集团公司、工程公司应分级分类管理，分别抓自己该抓的事、管自己该管的项目，形成优势互补局面。工程公司全力抓在建，项目管理要“实”，真抓实干；集团分公司要“准”，看人用人准，发现问题准，解决问题精确制导，弹无虚发；总公司要“高”，即解决高层次的问题和带普遍性的问题，解决管理理念问题和重大方案问题，制定方案和措施要高人一筹。一般来说，中小项目、单体工程项目应由工程公司组织管理，特大型项目应由集团公司监控管理，总公司则应对重大特殊项目进行管理把关。总公司、集团公司两级要明确本级当期应监督管理的重点项目，不要出现该管的项目不管、不该管的项目干预过多的现象。 从施工管理责任的划分上，应突出工程公司的主要责任。生产要素集中在工程公司，工程公司应对所有在建项目负责，主要职责应包括：建立健全项目管理责任体系，确保责任明晰，政令畅通，信息反馈及时准确；慎重选择项目经理、项目总工程师等关键岗位的人员，
《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》 学习指南 为帮助各级管理人员深刻领会《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法(试行)》的精髓和要点，学习指南按章节提炼出重点，并对重 要内容采取选择题、填空题、判断题、简答题题型方式进行练习，加深对 其的理解和记忆，以达到提高学习效率的目的。 注：带“★”的题是需重点掌握的内容 第一章总则 一、本章重点 制定《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》的目的是为加强中国中铁股份有限公司（以下简称股份公司）工程项目管理， 规范项目管理行为，健全项目管理体系，提高工程项目管理水平和盈利能 力。办法适用于股份公司、二级公司和三级公司（统称公司）在建的国内 外各类工程项目。 工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”的原则。项目管理集约化突出体现在“12 大集中”管控，包括： 物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集 中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、 责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中 制定、督导检查集中进行。增强公司对项目的控制力，实现项目管理由..
前台管理向后台管控转变，提高项目运行质量；标准化、精细化突出体 1 ..
现在项目管理层级化等“13 化”管理内容。 工程项目实施分级管理。股份公司是工程项目管理的指导层，二级公司是工程项目管理的管控层，三级公司是工程项目管理的主责层，项目部 是工程项目管理的执行层，作业层是工程项目管理的操作层。公司成本管 理部是组织指导工程项目精细化管理的归口部门。 二、主要题型 1、单选题 ★⑴.中国中铁股份有限公司《工程项目精细化管理办法（试行）》适用于股份公司、二级公司和三级公司（统称公司）在建的国内外( )项 目。( B ) A.铁路工程 B.各类工程 C.直管工程 D.公路工程 ★⑵.工程项目实施分级管理。二级公司是工程项目管理的 ( C )。 A. 主责层 B.指导层 C.管控层 D.操作层 ★⑶.工程项目实施分级管理。三级公司是工程项目管理的（ A ）。 A. 主责层 B.指导层 C.管控层 D.操作层 2、填空题 ★⑴.中国中铁股份有限公司推行《工程项目精细化管理办法（试行）》的主要目的是：为加强中国中铁股份有限公司（以下简称股份公司） 工程项目管理，规范项目管理行为，健全项目管理体系，提高工程项 目管理水平和盈利能力。 ★⑵.工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”原则，标准化、精细化突出体现在项目管理层级化、要素管控 集约化、资源配置市场化等“13 化”管理内容。 3、判断题 ..
《工程项目管理》期末考试A卷 考试时间：120分钟；开卷考试 特别提 示： 诚 信是一个学生的良好品德，本次考试保证不以任何形式作弊，你如确认， 请在下面内□打“√”。□同意□不同意 一、单项选择题（每道题2分，共20分） 1、_____是指具有独立的设计文件，可以独立组织施工，建成后能独立发挥生产能力和效益的工程。（A） A.单项工程 B.单位工程 C. 分部工程 D. 分项工程 2、下列哪项不是建设工程项目组织机构设置的原则？（C）。 A. 目的性原则 B. 动态调整原则 C. 多次性原则 D. 精干高效原则 3、争议解决的方式不包括（B ） A. 讼诉 B. 协作 C. 调解 D. 仲裁 4、大型货物、永久设备的采购一般采用（D）。 A. 多种采购并行 B. 询价采购 C. 直接采购 D. 招标采购5、（B）不是施工项目进度比较方法之一。 A.双比例单侧横道图比较法 B.中锋线比较法 C.列表比较法 D.s曲线比较法 6、PDCA中的C表示的是（C）。 A. 计划 B. 实施 C. 检查 D. 处置 7、专职安全员每年集中培训的时间为（B）。 A.30小时 B. 40小时 C.50小时 D. 60小时 8、ABC类分析法中B类材料占用的资金百分比为（A）。 A.10%~20% B. 80% C.5% D. 5%~30% 9、（C）不是工程的直接成本。 A.人工费 B. 材料费 C. 管理费 D. 机械使用费 10、（A）表示风险发生后可能发生的损失很大。 A. A类 B. B类 C. C类 D. D类 二、填空题（每空1.5分，共15分） 1、根据合同的成立是否需要特定的形式，可将合同分为非要式和要式合同。 2、_线性组织机构的特点是结构简单，权力集中，命令统一，职责分明，决策迅速，隶属关系明确。 3、排列图法又称主次因素排列图。这种方法用来寻找质量问题的影响主次因素。 4、各类进度计划应包括编制说明，_进度计划表_，进度计划表，资源需要量表和
项目管理规范总则
项目管理规范 1 总则 1.0.1 为提高建设工程施工项目管理水平,促进施工项目管理的科学化、规范化和法制化,适应市场经济发展的需要,与国际惯例接轨,制定本规范。 1.0.2 本规范适用于新建、扩建、改建等建设工程的施工项目管理。本规范是规范建设工程施工项目管理行为、明确企业各层次与人员的职责和相关工作关系、考核评价项目经理和项目经理部的基本依据。 1.0.3 建设工程施工项目管理应实行项目经理责任制和项目成本核算制。 1.0.4 建设工程施工项目管理,除应遵循本规范外,还应符合国家法律、行政法规及有关强制性标准的规定。 2 术语 2.0.1 施工项目construction project 企业自工程施工投标开始到保修期满为止的全过程中完成的项目。 2.0.2施工项目管理 construction project management by enterprises of c
onstruction industry 企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。 2.0.3 项目发包人employer 在协议书申约定,具有项目发包主体资格和支付工程价款能力的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。 2.0.4 项目承包人contractor 在协议书中约定,被项目发包人接受的具有项目施工承包主体资格的当事人,或取得该当事人资格的合法继承人。 2.0.5 项目分包人subcontractor 项目承包人根据施工合同的约定,将承包的项目部分发包给具有相应资质的当事人。 2.0.6 项目经理construction project manager 企业法定代表人在承包的建设工程施工项目上的委托代理大。 2.0.7 项目经理部 construction project management team 由项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构。 2.0.8 矩阵式项目管理组织 matrix type organization of project management 结构形式呈矩阵状的组织,项目管埋人员由企业有关职能
公司工程项目管理办法细则 第一章总则 第一条为全面了解、评估员工工作绩效，提高企业对人力资源控制和配备的有效性，通过科学考核发现人才、使用人才，激发员工积极向上的工作氛围，特制定本制度。 第二章适用范围 第二条本办法适用于集团公司项目及各子公司工程项目管理人员。项目管理人员主要为工程项目负责人、土建工程师、技术管理人员。下列人员不得参加工程项目人员考核： 1、入职未满半年者。 2、停薪留职及复职未满半年者。 3、曾受留职察看处分者。 4、中途离职者。 5、受集团公司监察部门通报批评并年度累计达3次及以上者。 6、其他不适合参与项目管理的。 第三章考核原则 第三条坚持公平、公正、公开的“三公”原则。要求考核者对所有考核对象一视同仁、对事不对人。坚持定量与定性相结合、建立科学的考核要素体系与考核标准。第四条坚持全方位考核的原则。采取定期考核、不定期巡查的多层次考核方法。 第五条坚持责、权、利三者相结合的原则。 第六条坚持实行考核定期化、制度化的原则。
第四章考核目的 第七条考核目的： 1、员工转岗、培训、晋升、调薪的重要依据。 2、鞭策后进、激励先进； 3、增强员工沟通、强化团队精神和提升企业竞争能力； 4、确定项目管理人员领取工地补助的重要依据； 第五章考核领导机构 第八条公司成立工程管理人员工地管理考核领导小组（以下简称：考核领导小组），全面负责工程管理人员考核的组织管理工作，公司董事长任考核领导小组组长，总经理、监事长、分管人力资源副总任副组长，集团公司审计部部长任考核办公室主任，市重点项目由集团公司审计部牵头考核。小组成员由集团公司审计部部长、纪检监察室主任、人力资源部部长、财务部部长组成,考核组成员工作经费按6000元/年的标准保障。各子公司的重点项目由子公司于当年年初提交审计部备案，考核由子公司参照本办法出台细则后执行。 第六章考核方法第九条考核为季度考核及年底综合评分相结合的方式。1、对工程管理人员当季度的工作绩效进行考核，考核时间为下一季度第一个月份的1日至5日，遇节假日顺延。2、年度考核得分=季度考核得分平均值3、绩效考核指标详见附表 第十条集团其他业务部门牵头的考核按相关办法执行。第七章考核内容第十一条项目管理人员按“主管领导+现场管理人员”机制实行，人员名单经集团公司研究并正式下文后，原则不予更改。各子公司对工程项目派驻的人员按“项目负责人+现场管理人员”机制实行，须派驻人员的项目必须在年初集团确定推动
1、质量管理统计方法:排列图和直方图的绘制 绘制排列图步骤： 1）收集一定期间的数据 2）把数据根据原因、部位、工序、人员等分层 3）绘图：左方纵坐标为频数、右方纵坐标为百分数 4）按频数大小由左至右依次用直方形表示 5）分别将各因素频率的百分比累加起来连接成曲线 6）0～80%为A区，是主要因素； 7）80%～90%为B区，是次要因素； 8）90%～100%为C区，一般因素。 绘制直方图步骤： 1)确定组数、组距和组界 为了将数据的最大值和最小值都包含在直方图内，并防止数据落在组界上，将最小值减去半个测量单位，最大值加上半个测量单位。 2）编制频数分布表 计算分布在各个区间段的频数及频率 3）绘制直方图 3、项目经理在项目管理中的主要职责是什么? 1）合同履约的负责人2）项目计划的制定和执行监督人3）项目组织的指挥员4）项目协调工作的纽带5）项目控制的中心6）领导项目部全面管理工作7）领导项目安全生产与质量管理工作8）组织项目质量目标的制定与贯彻实施 4、我国工程建设项目建设程序分为哪几个阶段？简要说明各个阶段的主要内容? 项目建议书阶段业主向国家提出的要求建设某一建设项目的建议文件，项目的轮廓 设想 可行性研究阶段分析和论证建设项目在技术上与经济上是否可行，通过多方案比 较，推荐最佳方案。 设计工作阶段初步设计和技术设计、施工图设计 建设准备阶段征地、拆迁、场地平整、临时用电、用水、路，组织招投标，选择 施工单位，材料、设备订货 建设实施阶段项目决策实施、建设投产发挥投资效益的关键环节 竣工验收阶段投资成果转入生产或使用的标志、交付新增固定资产的过程 5、单项与单位工程的含义。 单位工程————具有独立的设计文件，具备独立施工条件并能形成独立使用功能，但竣工后不能独立发挥生产能力或工程效益的工程，是构成单项工程的组成部分。建筑工程还可以细分为一般土建工程、设备安装工程等 单项工程————具有独立的设计文件，竣工后可以独立发挥生产能力或效益的一组配套齐全的工程项目。如办公楼、住宅；学校中的教学楼、食堂、宿舍等。
目录 总则 (1) 第一部分工程组织管理 (4) 第一章概述 (4) 第二章项目管理目标责任书 (5) 第三章项目经理 (6) 第四章项目经理部 (8) 第五章项目管理实施规划 (10) 第六章实施性施工组织设计 (11) 第七章各阶段工程管理重点工作 (14) 第八章项目考核评价 (16) 附录1 中国铁建优秀项目经理评选试行办法 (17) 附录2 实施性施工组织设计编制办法 (26) 附录3 中国铁建工程项目考核评价指导意见 (28) 第二部分工程调度管理 (31) 第一章概述 (31) 第二章基本任务 (31) 第三章组织领导 (32) 第四章工作制度 (33) 第五章工作关系 (36) 第六章基本要求 (36) 附表调度报表 (38) 第三部分施工技术管理 (42) 第一章概述 (42) 第二章设计文件审核 (43) 第三章方案优化 (44) 第四章技术交底、培训 (47) 第五章变更设计 (50)
第六章测量管理 (58) 第七章试验管理 (60) 第八章竣工文件管理 (64) 第九章技术总结和科技成果申报 (68) 第十章技术方案评审 (71) 第四部分施工布局与现场管理 (73) 第一章概述 (73) 第二章临时房屋 (73) 第三章临时交通工程 (75) 第四章拌合站设置、材料码放 (77) 第五章隧道内风、水、电、设置与管线敷设 (78) 第六章施工标牌 (79) 第七章施工现场管理要点 (80) 第五部分工程进度管理 (91) 第一章概述 (91) 第二章进度计划的编制与审批 (91) 第三章进度计划的实施 (93) 第四章进度计划的检查与调整 (94) 第六部分质量管理 (96) 第一章概述 (96) 第二章工作方针与目标 (96) 第三章管理体系 (97) 第四章质量职责 (98) 第五章质量控制 (105) 第六章质量检查 (110) 第七章创优措施 (114) 第八章分包工程质量管理 (117) 第九章质量总结和报告 (118) 第十章质量事故报告和处理 (119) 第十一章奖罚 (124)
建筑工程项目管理考试题库 一、填空题 1.一般项目具有项目的一次性、项目目标的明确性、项目具有独特的生命周期和项目的整体性、四方面特征。 2.工程项目的投资建设过程中，主要设计到业主（建设单位）承包商（施工单位）、设计单位、监理咨询单位、四个方面的主体。 3.政府进行工程项目管理的特点强制性、执法性、全面性、宏观性。 4.工程项目招标过程按照工作内容不同，可以划分为：招标准备阶段、组织招标阶段、签约阶段、合同履行和执行阶段四个阶段。 5. 工程项目招标签约阶段包括开标、评标、定标和签订合同四个部分。 6.施工项目寿命周期可以划分为.投标签约阶段、施工准备阶段、施工阶段、验收交工与竣工结算阶段、用后服务阶段五个阶段。 8.常见的施工项目管理组织的结构形式有工作队式项目组织、部门控制式项目组织、矩阵制项目组织、事业部制项目组织。 8.施工项目经理的选拔方式有竞争招聘制、经理委任制和内部协调基层推荐制三种方式。 9.工程项目组织施工的常用方式有.依此施工、平行施工、流水施工三种。 10.流水施工参数主要包括：工艺参数、空间参数、时间参数三种。 11.常用的流水节拍的确定方法有：定额计算法、工期计算法、经验估算法三种。 12.施工项目进度计划的表示方法横道图（甘特图）、关键日期表、垂直图（速度图）、网络图四种。 13.施工项目进度控制措施包括：组织措施、技术措施、经济措施、合同措施等。 14.常见的施工项目网络计划有：双代号网络计划、单代号网络计划、时标网络计划、搭接网络计划。 15.施工项目质量控制过程可以划分为：事前质量控制、事中质量控制、事后质量控制三个阶段。 16.施工项目现场质量检查目测法包括：看、摸、敲、照；靠、吊、量、套、、； 17.施工项目分项工程质量评定时，常把评定对象划分为保证项目、基本项目和容许偏差项目三类项目。 18.施工项目成本计划表主要包括：.项目成本计划任务表、技术组织措施表、降低成本计划表、间接成本计划表等。 19.施工项目成本分析的基本方法有：比较法、因素分析法、加权平均法、三点估算法。
项目管理规范 1 总则 1.0.1 为提高建设工程施工项目管理水平，促进施工项目管理的科学化、规范化和法制化，适应市场经济发展的需要，与国际惯例接轨，制定本规范。 1.0.2 本规范适用于新建、扩建、改建等建设工程的施工项目管理。本规范是规范建设工程施工项目管理行为、明确企业各层次与人员的职责和相关工作关系、考核评价项目经理和项目经理部的基本依据。 1.0.3 建设工程施工项目管理应实行项目经理责任制和项目成本核算制。 1.0.4 建设工程施工项目管理，除应遵循本规范外，还应符合国家法律、行政法规及有关强制性标准的规定。 2 术语 2.0.1 施工项目construction project 企业自工程施工投标开始到保修期满为止的全过程中完成的项目。 2.0.2 施工项目管理construction project management by enterprises of construction industry 企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。 2.0.3 项目发包人employer 在协议书申约定，具有项目发包主体资格和支付工程价款能力的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。 2.0.4 项目承包人contractor 在协议书中约定，被项目发包人接受的具有项目施工承包主体资格的当事人，或取得该当事人资格的合法继承人。 2.0.5 项目分包人subcontractor 项目承包人根据施工合同的约定，将承包的项目部分发包给具有相应资质的当事人。 2.0.6 项目经理construction project manager 企业法定代表人在承包的建设工程施工项目上的委托代理大。 2.0.7 项目经理部construction project management team 由项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构。 2.0.8 矩阵式项目管理组织matrix type organization of project management 结构形式呈矩阵状的组织，项目管埋人员由企业有关职能部门派出并进行业务指导，受项目经理的直接
建设工程项目管理办法 第一章总则 第一条为加强对*集团有限公司（以下简称集团公司）建设工程项目的管理，规范投资建设程序，加强过程控制，依据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程质量管理条例》等有关法律、法规和集团公司的相关规定，制定本办法。 第二条本规定中的建设工程项目包括集团公司总部或集团公司二级及以下企业投资建设的*研、办公、厂房、住宅及配套用房等各类用途的开发建设项目，以下简称项目。*工类项目，按照**工局有关规定办理。 第二章管理机构及职责 第三条集团公司生产运营部门是建设工程项目的主要管理部门。集团公司其他部门，根据职能分工分别负责项目各方面的监督管理工作。 生产运营部门主要负责房地产类项目年度开发建设方案（包括项目的总体开发建设计划、营运销售计划、资金使用计划、发
包模式等内容），以及项目在规划设计、招标、施工、验收移交等阶段的投资、进度、质量、安全等方面的监督管理。 规划部门主要负责产业类建设项目（项目用于*研生产，含产业园区）的项目建议书、可行性研究报告、固定资产投资计划、项目验收和后评价的监督管理。 法律部门主要负责项目重大风险管控和法律事务监督管理。 纪检监察部门主要负责项目在廉政建设、效能监察、信访等方面的监督管理。 审计部门主要负责对项目进行全过程、全方位的审计监督与评价。 第四条企业应依据土地权属、资金来源等确定项目建设单位，并承担监管责任。建设单位是建设工程项目的投资主体,是建设项目管理的主体，通称业主方或甲方。 第五条建设单位应设立项目建设管理机构，实行规范化管理。项目建设管理机构应制定招投标管理、预决算管理、变更洽商管理、合同管理、质量管理、安全管理等相关管理制度，明确岗位职责和工作流程。 第六条企业内部有建筑、结构、水暖、电气、造价等专业技术人员，具有建筑工程类执业资格或中级以上技术职称，且不少于6人的，可自行组建项目管理机构，对工程建设项目实行自主管理。 第七条企业专业技术人员不足的，应委托项目管理企业进
中国中铁股份有限公司 人力资源信息化管理系统项目实施启动会 根据中国中铁人力资源部信息化规划整体部署和安排，报经总经理会及相关业务部门审议并通过，与用友公司结成战略合作伙伴关系，在系统内实施并推广用友e-HR人力资源管理软件。此项工作已于08年底正式启动，为了保证项目的顺利实施和在各单位的成功推广，经双方项目组讨论并报中国中铁相关领导通过,于近期将召开“中国中铁人力资源信息化管理系统建设项目启动会”。 下面将启动会安排汇报如下： 一、启动会议程概述 启动会名称： “中国中铁人力资源信息化管理系统项目实施启动会” 启动会时间：2009年1月XX日上午9：30 启动会地点：中国中铁大厦B座302视频会议室 启动会形式：视频直播 与会人员：中国中铁相关领导及项目组主要成员等5-10人 用友公司领导和项目组主要成员等5-10人主持人：成军总或许部长
二、启动会主要议程。 9:00-9:30 会议前准备（视频设备调试准备，资料发放） 9:30-9:40 主持人宣布会议开始,并宣读会议议程 9:40-10：10 中国中铁马立总讲话 10：10-10:25 用友公司吴晓冬副总裁讲话 10:25-10:45 中铁项目组组长（XXX）宣布项目启动工作布臵10:45-11:00 用友项目经理讲解项目实施计划及实施方法 11：00-11:30 中国中铁刘辉总讲话（信息化） 11:30-11:35 主持人宣布启动会结束 三、参会人员清单 为加大建设人力资源信息化的力度，使之更深入人心，并积极扩大总公司开展信息化建设的影响，拟请相关人员出席：总公司：刘辉总、许成军总 人力资源部：许廷旺部长、赵超英副部长。。。 科技部：高峰部长、王烨、黄丛治。。。 下属单位参加人员：（出席视频会议）
《工程项目管理》期末考试试卷A (100分钟，开卷) 一、单项选择题（每题2分，共20分） 1．在我国，项目经理是一个( D )的名称。 A ．专业人士 B ．技术职称 C ．管理人士 D ．工作岗位 2．对于一个建设工程项目而言，( D )是管理的核心。 A ．施工方的项目管理 B ．设计方的项目管理 C ．供货方的项目管理 D ．业主方的项目管理 3．国际上把建设( C )单位所提供的服务归为工程咨询服务。 A ．设计 B ．施工 C ．监理 D ．承包 4．直接工程费是指施工过程中耗费的构成工程实体的各项费用，包括人工费、材料费和 ( B )。 A ．施工机械安、拆费 B ．施工机械使用费 C ．燃料动力费 D ．施工机械场外运费 5、由企业的最高领导者所发布的一个企业的质量宗旨和质量方向是指（ B ）。 A ．质量目标 B ．质量方针 C ．质量战略 D ．质量体系 6.项目的目标控制是项目管理的（ B ）任务。 A ．关键 B ． 核心 C ．基本 D ． 主要 7．某土方工程，工程量清单的工程量为1100 ，合同约定的综合单价为16元/ m3，且实际工程量减少超过10%时可调整单价，单价调整为15元/ m3，经工程师计量，承包商实际完成的土方量为1000 ，则该土方工程的价款为（ B ）。 A ．1.76万元 B ．1.6万元 C ．1.5万元 D ．1.65万元 8工作D 有三项紧前工作A 、B 、C ，其持续时间分别为：A 3d 、B 7 d 、C 5 d ，其最早开始别为：A 4 d 、B 5 d 、C 6 d ，则工作D 的最早开始时间为( D )。 A ．6 d B ．7d C .11 d D ．12 d 9双代号网络中只有内向箭线无外向箭线段的结点是( B )。 A.起始结点 B.结束结点 C.中间结点 D.任意结点 10自由时差，是各项工作在不影响紧后工作(A )时间的条件下所具有的机动时间。 A.最早开始 B.最早结束 C.最迟开始 D.最迟结束 二、多项选择题（共5题，每题2分。每题的备选项中，有2个或2个以上符合题意，至少有1个错项。错选,本题不得分；少选，所选的每个选项得0.5分） 1．施工项目成本控制可分为(BCE )。 A ．主动控制 B ．事中控制 C ．事前控制
XXX 电子有限公司第三层次文件 项目管理规范 编制： 审核： 批准： 日期： 文件编号： 受控状态：
目录 修订页 (1) 一、项目管理前言 1.1、项目管理定义 1.2、项目管理目的 1.3、适用范围 1.4、组织权限 二、项目交流定点及项目启动 2.1、TR方案制作内容 2.2.、项目报价 2.3、项目定点启动 三、项目团队构建 3.1、项目经理任命 3.2、项目小组搭建 3.3、项目小组成员职责 四、项目成员的管理 4.1、项目管理模式 五、项目计划制定、实施 5.1、项目启动会 5.2、项目订单 5.3、项目周会 5.4、PDM项目管理 5.5、项目异常处理 5.6、项目阶段评审 六、项目绩效管理 6.1、项目绩效考核指标 6.2、项目奖惩制度 七、项目验收 7.1、项目量产移交 7.2、项目经验问题 7.3、项目总结
项目管理前言 1.1、项目管理定义： 在有限的资源约束下，通过合理的组织，建立项目职能小组对项目涉及的时间、人员、事项进行有效的协调和组织；同时通过阶段化管理、量化管理和优化管理从项目启动到项目结束的全过程进行计划、组织、协调、控制、评价。 项目计划——APQP开发计划。 项目组织——成立项目职能小组。 项目协调——对阻碍项目开发计划当中的所有事项进行处理。 项目控制——时间进度控制（APQP项目进度表控制）； 项目成员控制（项目的人员投入、职能归属、激励措施）； 项目成本控制（开发人员费用、采购成本费用、变更费用、模具费用、试验验证费 用、设备检具投入费用、风险补救费用等）； 项目质量控制（产品开发设计和过程质量、客户反馈质量）； 项目风险控制（对于关于项目所有有可能存在的问题都要进行风险识别提醒预警， 并提前制定补救措施）； 项目综合控制（范围管理、沟通管理、更改控制）。 1.2、项目管理目的： 1.2.1、项目管理能够有效的把握整个开发的周期和客户需求，便于掌握项目的整体动态。 1.2.2、促进对所需的改进早期识别，避免后期更改。 1.2.3、提供优质满意的服务，持续改进。 1.2.4、以目标为导向，以计划为基础，以控制为手段，以客户为中心。 1.3、适用范围： 1.3.1、该项目手册适用于所有本公司开发的新项目产品。 1.4、组织权限： 1.4.1、项目部是公司专设的项目管理机构，负责对所有项目进行定义和管理；
集团公司项目工程决（结）算管理办法 第一条为加强工程管理、节约投资成本，明确工程决算流程和运作时间，完善公司内正常的工程决算管理的制约机制，特制订本办法。 第二条本规程适用于集团公司投资项目的工程决算管理。所属分子公司可以参照本办法制定适合本企业的工程决算管理办法。 第三条管理权限： 集团公司本部投资额在50 万元以下的工程项目由集团工程管理部进行初审并出具决算意见，报集团财务管理部进行复审，由分管副总裁审定批准最终工程决算报告。50 万元以上的项目由集团财务管理部委托工程造价咨询单位进行审核并出具决算意见，由总裁审定批准最终工程决算报告。各成员企业的项目投资50 万元以下由项目实施单位组织决算，集团督审委、财务管理部督查；投资额50 万元以上由集团财务管理部组织聘请外部中介机构进行决算。 第四条纳入工程决算的范围： （一）技术服务类：包括项目勘察、桩基检测、管线及沉降安全监测等； （二）施工类：包括土建安装工程、室内外装饰工程、景观绿化工程、消防工程、污水处理、管线配套、弱电系统集成、零星工程等； （三）材料或设备的分包（采购）类：包括涂料、面砖、石材、门窗、电梯、给排水设备、暖通设备、强弱电设备（允许市场化的）、安保设备等业主指定的材料或设备（包括甲方指定品牌价格、乙方采购的材料或设
备）； （四）允许市场化的专业配套工程类。 第五条竣工决算资料准备当工程项目将进入竣工验收阶段时，由项目建设单位配合工程管理部负责督促施工单位及时编制竣工图和工程竣工决算书、工料分析单、汇总现场变更签证、质监验收单等有关资料（只涉及材料设备的，则提交验收和现场签收资料、材料设备产品检验检测合格证明、质量保证书、保修单、使用手册、所有随附的技术资料）。资料齐全后项目建设单位提出项目竣工验收申请报告，报项目工程管理部，由项目工程部组织验收。竣工验收通过后，建设单位需督促施工单位必须按合同约定时间（无合同约定的，应自正式竣工验收之日起15 天内）将完整的竣工决（结）算书、工料分析汇总单，竣工图和竣工资料，现场签证等，同时报送项目建设单位、项目监理单位、工程管理部。 第六条竣工决算资料的范围 （一）工程决算资料 （1）施工招投标工作的有关资料（涉及工程造价部分），工程施工总、分包合同，补充合同或协议书等； （2）工程竣工图纸（土建、安装工程或其他专业的全套图纸）；（3）设计交底、经甲方和设计单位确认的设计变更图纸、甲方认可的设计变更签证单、技术核定单； 4）经甲方确认的施工方案、施工组织设计； 5）隐蔽工程验收单（必须为现场签证，事后补充隐蔽工程验 收单不予进入决算资料）。
中国中铁工程项目成本管理系统V2.0 快速使用指南 中国中铁工程项目成本管理信息系统项目组 2015年11月编制
目录 第一章如何登录系统 (1) 第二章各部门工作步骤 (6) 第三章各部门操作指导 (11) 第一节工经部业务操作指导 (11) 第二节工程部业务操作指导 (20) 第三节物机部业务操作指导 (25) 第四节财务部业务操作指导 (30) 第五节其他部门业务操作指导 (34)
第一章如何登录系统 网页端登录 第一步：打开浏览器在地址栏中输入成本管理系统网页端地址（网络地址请咨询本局成本系统管理员）； 第二步：按照下图红色序号，以此输入用户名、密码及验证码（用户名及密码请咨询本局成本系统管理员）。 网页端首页区域划分标识： 系统分三个主要的区域：蓝色部分为状态区，红色部分为菜单区，灰
色部分为作业区。 状态区：显示当前登录用户，系统帮助，注销，退出系统，密码修改，账号切换等； 菜单区：显示当前用户可使用的所有菜单，系统会根据当前登录用户的权限显示所有可使用的菜单项。导航菜单可通过折叠符号进行折叠； 作业区：显示常用功能模块（用户可以通过【设置】按钮来设置常用的功能菜单），通知及待办任务列表。 菜单区打开方式：点击【功能菜单】或图示箭头，展开功能列表。详见下图： 客户端登录 一、安装客户端 第一步：双击客户端安装包，打开安装向导（注意：如果是window 7系统，安装路径不要选择在C盘。）
第二步：点击【下一步】，进入选择安装文件夹界面： 确认安装界面，点击【下一步】，开始安装：
第四步：等待直到安装完毕，如下： 二、登录客户端 第一步：点击快捷方式或开始菜单：【开始】—【所有
工程项目管理期末复习资料 一、名词解释3′×5 1．施工组织设计 施工组织就是针对工程施工的复杂性，对工程建设进行统筹安排与系统管理，对施工项目中的所有的施工活动进行组织、计划，以寻求最合理的组织与方法。 2．公开招标和邀请招标 1）公开招标。公开招标也称“无限竞争招标”，是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标。 2）邀请招标。邀请招标也称“有限竞争性招标”，是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标。 3.流水步距与流水节拍 1）、在组织流水施工时，相邻施工过程（逻辑关系上前后相连）两专业工作队在保证施工顺序、满足连续施工、最大限度搭接和保证工程质量要求的条件下，相继投入施工的最小时间间隔，称为流水步距，用符号Ki,i+1表示。 2）、流水节拍是指每个专业工作队在各个施工段上完成相应的施工任务所需要的工作延续时间，或某一施工过程在一个施工段中进行施工作业的持续时间，通常以符号ti表示 4.总时差和自由时差 1）总时差是指项目所允许的最大机动余地，在总时差范围内的推迟不影响总工期。 2）自由时差是指这个活动不影响其他活动的最大机动余地，则必须按该活动与其他活动的搭接关系来确定自由时差。 5.工程项目策划 工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料,在充分占有信息的基础上,针对工程目的决策和实施,或实施和决策中的某个问题,进行组织,管理,经济和技术等方面的可行性科学分析和论证,目的在于保证工程项目完成后获得满意可靠的经济效益,社会效益和环境效益提供科学依据.。 二、选择题2′×5 1.以下（）不属于项目的特证。P3 B．具有特定的制约条件 2.邀请招标是招标人邀请特定的法人或其他组织参加投标，邀请对象一般不少于（）个。 A.3 3.以下（）不属于投标决策的内容 B．如何建立投标组织 4.施工段数m与施工过程数n满足以下（）关系能保证个专业队能连续施工。 A．m ≥n 5.在组织异节奏流水施工中，当紧前流水节拍ti 大于紧后流水节拍t i+1时流水步距kij+1应在以下（）确定，才能保证两工序在最后一个施工段上保持最大限度的搭接及紧后工序的连续施工。 C kij+1=m·ti—（m—1）·ti+1 6.某工程有三个施工过程，流水节拍分别为t1=2d，t2=6d，t3=4d现组织等步距异节奏流水，施工段应取（） C 6 7.某工程相邻两个施工过程A和B在各施工段流水节拍分别为A（3,2,2,4）和B（1,3,5,3）则按照最大差法计算出A和B之间的最大流水步距为（） A3d