课程代码：06087 工程项目管理课程自学辅导材料
●配套教材：《工程项目管理》
●主编：成虎陈群
●出版社：中国建筑工业
●版次：2009年9月第三版
●适应层次：本科
内部教学使用
目录
第一部分自学指导 (1)
绪论 (1)
第一章工程项目和项目管理 (1)
第二章工程项目的前期策划 (2)
第三章工程项目系统分析 (4)
第四章工程项目组织策划 (5)
第五章工程项目组织结构 (6)
第六章项目管理组织 (7)
第七章工程项目计划系统 (8)
第八章工期计划 (9)
第九章工程项目成本计划 (10)
第十章工程项目资源计划 (12)
第十一章工程项目实施控制体系 (13)
第十二章进度控制 (14)
第十三章成本控制 (15)
第十四章工程项目质量管理 (16)
第十五章工程项目的健康、安全和环境管理 (18)
第十六章合同管理 (19)
第十七章工程项目风险管理 (20)
第十八章沟通管理 (22)
第十九章信息管理 (23)
第二十章现代信息技术在项目管理中的应用 (24)
第二部分复习思考题 (26)
一．单选题： (26)
二．多选题： (49)
三．判断题： (51)
四．填空题： (52)
五．名词解释题： (56)
六．简答题： (57)
七．论述题： (60)
八．计算题： (60)
第三部分参考答案 (61)
一．选择题： (61)
二．多选题： (62)
三．判断题： (62)
四．填空题： (63)
五．名词解释： (65)
六．简答题： (68)
七．论述题： (76)
八．计算题： (80)
第一部分自学指导
绪论
一．主要内容
1．工程项目管理的历史发展
（1）我国古代的工程项目管理（2）现代工程项目发展过程
2．现代工程项目管理的特点
（1）项目管理理论、方法、手段的科学化（2）项目管理的社会化和专业化（3）项目管理的标准化和规范化（4）工程项目管理国际化
二．重点
1．工程项目管理的历史发展
（1）我国古代的工程项目管理（2）现代工程项目发展过程
2．现代工程项目管理的特点
（1）项目管理理论、方法、手段的科学化（2）项目管理的社会化和专业化（3）项目管理的标准化和规范化（4）工程项目管理国际化
三．难点
1．工程项目管理的历史发展
2．现代工程项目管理的特点
第一章工程项目和项目管理
一．主要内容
1．工程项目
（1）工程项目概念（2）工程项目特点（3）工程项目全过程
1
（4）工程项目相关者
2．工程项目的目的、使命和成功的标准
（1）工程项目的目的（2）工程项目的使命（3）工程项目成功的标准
（4）取得工程项目成功的条件
3．工程项目系统的总体描述
（1）工程项目系统概述（2）工程项目系统的总体框架
4．工程项目管理系统
（1）项目管理的概念（2）工程项目管理的基本目标（3）工程项目管理系统结构
二．重点
1．工程项目
（1）工程项目概念（2）工程项目特点（3）工程项目全过程
（4）工程项目相关者
2．工程项目的目的、使命和成功的标准
（1）工程项目的目的（2）工程项目的使命（3）工程项目成功的标准
（4）取得工程项目成功的条件
3．工程项目管理系统
（1）项目管理的概念（2）工程项目管理的基本目标（3）工程项目管理系统结构
三．难点
1．工程项目的目的、使命和成功的标准
2．工程项目管理系统
第二章工程项目的前期策划
一．主要内容
1．工程项目的前期策划工作
2
（1）概述（2）工程项目前期策划的过程和主要工作（3）工程项目前期策划工作的重要作用
2．工程项目的构思
（1）构思的产生（2）项目构思的选择
3．工程项目的目标设计
（1）目标管理方法（2）环境调查（3）问题的定义
（4）提出目标因素（5）目标系统
4．工程项目的定义和总方案策划
（1）项目构成界定（2）项目定义（3）提出项目总体方案
（4）项目的审查和选择（5）提出项目建议书，准备可行性研究
5．工程项目的可行性研究和评价
（1）可行性研究前的工作（2）项目可行性研究步骤与内容（3）工程项目的评价6．工程项目前期策划中应注意的几个问题
二．重点
1．工程项目的前期策划工作
（1）概述（2）工程项目前期策划的过程和主要工作（3）工程项目前期策划工作的重要作用
2．工程项目的构思
（1）构思的产生（2）项目构思的选择
3．工程项目的目标设计
（1）目标管理方法（2）环境调查（3）问题的定义
（4）提出目标因素（5）目标系统
4．工程项目的定义和总方案策划
（1）项目构成界定（2）项目定义（3）提出项目总体方案
（4）项目的审查和选择（5）提出项目建议书，准备可行性研究
5．工程项目的可行性研究和评价
3
（1）可行性研究前的工作（2）项目可行性研究步骤与内容（3）工程项目的评价
三．难点
1．工程项目的目标设计
2．工程项目的定义和总方案策划
第三章工程项目系统分析
一．主要内容
1．工程项目常用的系统分析过程和方法
（1）工程项目系统的特点（2）项目系统分析的作用（3）项目系统分析过程（4）项目系统分解方法
2．工程项目范围的确定
（1）概述（2）工程项目范围确定过程（3）工程承包项目范围的确定
3．工程项目系统分解结构
（1）功能面（2）专业工程要素
4．工程项目工作分解结构
（1）工程项目工作分解的概念（2）工程项目工作结构分解的作用
（3）工程项目工作结构分解的结果（4）工程项目工作结构分解方法
（5）工程项目工作分解结构编码设计（6）工程项目工作结构分解的基本原则
5．工程项目系统界面分析
（1）界面的概念（2）界面管理（3）项目系统界面的定义文件
6．工程项目系统的描述体系
（1）工程项目系统描述体系结构（2）项目系统描述体系的关系
（3）项目系统描述体系的管理
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二．重点
1．工程项目常用的系统分析过程和方法
（1）工程项目系统的特点（2）项目系统分析的作用（3）项目系统分析过程（4）项目系统分解方法
2．工程项目范围的确定
（1）概述（2）工程项目范围确定过程（3）工程承包项目范围的确定3．工程项目工作分解结构
（1）工程项目工作分解的概念（2）工程项目工作结构分解的作用
（3）工程项目工作结构分解的结果（4）工程项目工作结构分解方法
（5）工程项目工作分解结构编码设计（6）工程项目工作结构分解的基本原则4．工程项目系统界面分析
（1）界面的概念（2）界面管理（3）项目系统界面的定义文件
三．难点
1．工程项目范围的确定
2．工程项目工作分解结构
第四章工程项目组织策划
一．主要内容
1．概述
（1）工程项目组织的基本概念（2）工程项目组织的特殊性
2．工程项目组织的基本原则
3．工程项目组织的策划
（1）工程项目组织策划过程（2）工程项目组织策划的依据
（3）决定工程项目组织的主要因素
4．工程项目的资本结构
5
（1）工程项目资本结构的重要性（2）工程项目资本结构的主要形式（3）工程项目资本结构多元化趋向
5．工程项目承发包模式
（1）概述（2）工程项目中的主要承包模式
6．工程项目管理模式
二．重点
1．概述
（1）工程项目组织的基本概念（2）工程项目组织的特殊性
2．工程项目组织的基本原则
3．工程项目组织的策划
（1）工程项目组织策划过程（2）工程项目组织策划的依据
（3）决定工程项目组织的主要因素
4．工程项目的资本结构
（1）工程项目资本结构的重要性（2）工程项目资本结构的主要形式（3）工程项目资本结构多元化趋向
5．工程项目承发包模式
（1）概述（2）工程项目中的主要承包模式
三．难点
1．工程项目组织的基本原则
2．工程项目组织的策划
第五章工程项目组织结构
一．主要内容
1．工程项目中常见的组织形式
6
（1）直线型项目组织形式（2）职能式项目组织形式
（3）矩阵式项目组织形式
2．企业中的项目组织
（1）寄生式项目组织形式（2）独立式项目组织形式
（3）矩阵式项目组织形式
3．项目组织形式的选择
（1）项目组织形式选择的依据（2）工程全寿命周期中组织形式的演变
二．重点
1．工程项目中常见的组织形式
（1）直线型项目组织形式（2）职能式项目组织形式
（3）矩阵式项目组织形式
2．企业中的项目组织
（1）寄生式项目组织形式（2）独立式项目组织形式
（3）矩阵式项目组织形式
三．难点
1．工程项目中常见的组织形式
2．企业中的项目组织
第六章项目管理组织
一．主要内容
1．概述
（1）项目管理组织的概念（2）项目管理组织和项目组织的联系与区别2．项目经理部
（1）项目经理部的结构（2）项目经理部的运作（3）项目经理团队建设3．项目经理
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（1）项目经理的作用（2）现代工程项目对项目经理的要求
（3）工程项目经理的发展过程和特点
4．项目管理的社会化和专业化
（1）项目经理的任务定义（2）项目管理的社会化
二．重点
1．概述
（1）项目管理组织的概念（2）项目管理组织和项目组织的联系与区别
2．项目经理部
（1）项目经理部的结构（2）项目经理部的运作（3）项目经理团队建设
3．项目经理
（1）项目经理的作用（2）现代工程项目对项目经理的要求
（3）工程项目经理的发展过程和特点
三．难点
1．项目经理部
2．项目经理
第七章工程项目计划系统
一．主要内容
1．概述
（1）工程项目计划的作用（2）计划的要求
2．工程项目计划过程
（1）项目过程中计划工作（2）工程项目计划工作流程（3）工程项目计划的内容（4）工程项目计划中的协调
二．重点
1．概述
8
（1）工程项目计划的作用（2）计划的要求
2．工程项目计划过程
（1）项目过程中计划工作（2）工程项目计划工作流程（3）工程项目计划的内容（4）工程项目计划中的协调
三．难点
1．工程项目计划过程
第八章工期计划
一．主要内容
1．工期计划过程
（1）总工期目标和项目主要阶段工期计划的确定（2）详细的工期计划
2．工程活动持续时间的确定和逻辑关系分析
（1）工程活动持续时间的确定（2）工程活动逻辑关系的安排
3．横道图和线形图
（1）横道图（2）线形图
4．网络计划方法
（1）网络计划方法的优点（2）双代号网络（3）单代号搭接网络
（4）工程活动时间参数的定义（5）网络分析方法（6）双代号网络的算法
（7）网络分析结果
5．工期计划中的几个实际问题
（1）子网络的应用（2）流水作业的网络表示方法（3）专业工程的网络模板
（4）不同阶段计划详细程度不同
二．重点
1．工期计划过程
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（1）总工期目标和项目主要阶段工期计划的确定（2）详细的工期计划
2．工程活动持续时间的确定和逻辑关系分析
（1）工程活动持续时间的确定（2）工程活动逻辑关系的安排
3．横道图和线形图
（1）横道图（2）线形图
4．网络计划方法
（1）网络计划方法的优点（2）双代号网络（3）单代号搭接网络
（4）工程活动时间参数的定义（5）网络分析方法（6）双代号网络的算法
（7）网络分析结果
三．难点
1．工程活动持续时间的确定和逻辑关系分析
2．横道图和线形图
3．网络计划方法
第九章工程项目成本计划
一．主要内容
1．概述
（1）成本的基本概念（2）现代工程项目成本计划的范围（3）防止两种错误倾向（4）项目成本计划影响因素的和精度（5）成本计划的过程（6）成本计划的内容和表达方式
2．工程项目成本的结构分解
（1）概述（2）工程项目成本分解的角度（3）工程项目成本分解的规范化问题（4）各成本分解角度的信息沟通问题
3．工程项目计划成本的确定
（1）前期策划阶段的估算（2）设计和计划阶段的概预算（3）承包商工程成本计划
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的编制方法
（4）工程施工中的成本计划工作（5）成本数据库的建立和使用
4．工程项目成本模型
（1）概述（2）绘制方法
5．工程项目资金计划
（1）基本概念（2）计划方法
二．重点
1．概述
（1）成本的基本概念（2）现代工程项目成本计划的范围（3）防止两种错误倾向（4）项目成本计划影响因素的和精度（5）成本计划的过程（6）成本计划的内容和表达方式
2．工程项目成本的结构分解
（1）概述（2）工程项目成本分解的角度（3）工程项目成本分解的规范化问题（4）各成本分解角度的信息沟通问题
3．工程项目计划成本的确定
（1）前期策划阶段的估算（2）设计和计划阶段的概预算（3）承包商工程成本计划的编制方法
（4）工程施工中的成本计划工作（5）成本数据库的建立和使用
4．工程项目成本模型
（1）概述（2）绘制方法
三．难点
1．工程项目成本的结构分解
2．工程项目计划成本的确定
3．工程项目成本模型
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第十章工程项目资源计划
一．主要内容
1．概述
（1）工程项目资源的种类（2）资源管理的任务和重要性（3）工程项目资源管理的复杂性
（4）资源计划中应注意的问题
2．资源需求计划
（1）资源计划过程（2）劳动力计划（3）材料和设备需求计划
3．资源采购计划
（1）市场调查（2）采购工作安排（3）采购过程
（4）运输（5）进场和工地储存（6）进口材料和设备的采购
（7）其他后勤保障计划（8）采购中的几个实际问题
4．资源计划的优化
（1）概述（2）资源的平衡及限制（3）多项目的资源计划和优化
二．重点
1．概述
（1）工程项目资源的种类（2）资源管理的任务和重要性（3）工程项目资源管理的复杂性
（4）资源计划中应注意的问题
2．资源需求计划
（1）资源计划过程（2）劳动力计划（3）材料和设备需求计划
3．资源采购计划
（1）市场调查（2）采购工作安排（3）采购过程
（4）运输（5）进场和工地储存（6）进口材料和设备的采购
（7）其他后勤保障计划（8）采购中的几个实际问题
4．资源计划的优化
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（1）概述（2）资源的平衡及限制（3）多项目的资源计划和优化
三．难点
1．资源需求计划
2．资源采购计划
3．资源计划的优化
第十一章工程项目实施控制体系
一．主要内容
1．概述
（1）工程项目控制的任务（2）工程项目实施控制的必要性（3）工程项目控制的矛盾性
（4）工程项目控制的特征
2．工程项目实施控制系统
（1）项目实施控制的要素（2）项目控制系统过程
3．工程项目变更管理
（1）工程项目变更的种类（2）工程项目变更之间的联系（3）工程项目变更的影响
（4）工程项目变更的处理要求（5）工程项目变更程序
4．工程项目建设结束阶段的管理工作
（1）工程竣工和移交工作（2）工程试运行（3）工程项目的后评价
二．重点
1．概述
（1）工程项目控制的任务（2）工程项目实施控制的必要性（3）工程项目控制的矛盾性
13
（4）工程项目控制的特征
2．工程项目实施控制系统
（1）项目实施控制的要素（2）项目控制系统过程
3．工程项目变更管理
（1）工程项目变更的种类（2）工程项目变更之间的联系（3）工程项目变更的影响
（4）工程项目变更的处理要求（5）工程项目变更程序
4．工程项目建设结束阶段的管理工作
（1）工程竣工和移交工作（2）工程试运行（3）工程项目的后评价
三．难点
1．工程项目实施控制系统
2．工程项目变更管理
3．工程项目建设结束阶段的管理工作
第十二章进度控制
一．主要内容
1．概述
（1）进度的概念（2）进度指标（3）进度控制和工期控制
（4）进度控制的过程
2．实际工期和进度的表达
（1）工作包的实际工期和进度表达（2）项目实际工期和进度的表达
（3）项目的完成程度分析（4）总工期预测
3．进度拖延原因分析及解决措施
（1）进度拖延原因分析（2）解决进度拖延问题的措施
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二．重点
1．概述
（1）进度的概念（2）进度指标（3）进度控制和工期控制
（4）进度控制的过程
2．实际工期和进度的表达
（1）工作包的实际工期和进度表达（2）项目实际工期和进度的表达
（3）项目的完成程度分析（4）总工期预测
3．进度拖延原因分析及解决措施
（1）进度拖延原因分析（2）解决进度拖延问题的措施
三．难点
1．实际工期和进度的表达
2．进度拖延原因分析及解决措施
第十三章成本控制
一．主要内容
1．概述
（1）成本控制的重要性（2）成本控制的特点（3）工程实施中的成本计划变更问题
（4）成本控制时间段的划分（5）成本控制的主要工作
2．工程成本核算
（1）会计成本核算的问题（2）成本数据集成本数据的沟通
（3）实际成本核算过程
3．成本跟踪和诊断
（1）成本状况分析（2）挣值法（3）成本超支的原因分析
（4）对工程结束时成本状态的预测（5）降低工程项目成本的措施
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4．成本和工期动态控制方法
二．重点
1．概述
（1）成本控制的重要性（2）成本控制的特点（3）工程实施中的成本计划变更问题
（4）成本控制时间段的划分（5）成本控制的主要工作
2．工程成本核算
（1）会计成本核算的问题（2）成本数据集成本数据的沟通
（3）实际成本核算过程
3．成本跟踪和诊断
（1）成本状况分析（2）挣值法（3）成本超支的原因分析
（4）对工程结束时成本状态的预测（5）降低工程项目成本的措施
4．成本和工期动态控制方法
三．难点
1．工程成本核算
2．成本跟踪和诊断
3．成本和工期动态控制方法
第十四章工程项目质量管理
一．主要内容
1．概述
（1）工程项目的质量（2）工程项目质量管理的特点（3）工程项目质量管理的有关要求
（4）质量和费用的关系（5）工程质量管理中应注意的问题
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2．工程项目质量管理体系
（1）项目质量管理体系基本要求（2）工程项目质量管理过程
（3）项目质量计划（4）合同对项目质量管理的决定作用
3．设计质量的控制
（1）概述（2）工程质量要求的确定（3）设计单位的选择
（4）工程全寿命期设计要求（5）设计工作质量控制
4．工程施工质量的控制
（1）工程施工质量控制的要点（2）技术文件的会审（3）材料质量控制（4）工程施工质量检查和监督（5）工程验收和移交
5．工程试运行质量管理
（1）运行条件准备（2）试运行（3）缺陷责任和保修
二．重点
1．概述
（1）工程项目的质量（2）工程项目质量管理的特点（3）工程项目质量管理的有关要求
（4）质量和费用的关系（5）工程质量管理中应注意的问题
2．工程项目质量管理体系
（1）项目质量管理体系基本要求（2）工程项目质量管理过程
（3）项目质量计划（4）合同对项目质量管理的决定作用
3．设计质量的控制
（1）概述（2）工程质量要求的确定（3）设计单位的选择
（4）工程全寿命期设计要求（5）设计工作质量控制
4．工程施工质量的控制
（1）工程施工质量控制的要点（2）技术文件的会审（3）材料质量控制（4）工程施工质量检查和监督（5）工程验收和移交
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工程项目管理应遵循的八大原则 项目管理是企业管理之基、效益之本，当前，项目管理失衡、创效能力不足等问题普遍存在。从实践经验看，项目管理优劣决定了企业效力与可持续发展能力。项目管理优，则企业强大兴盛、政通人和；项目管理劣，则企业动力缺失、举步维艰。加强和优化项目管理，应遵循以下原则： 整合资源，合理投入 规模与能力的矛盾是我们目前面临的首要矛盾。近年来企业业务规模空前巨大，但生产要素严重不足，主要表现是：设备不足、人员短缺、有经验的施工队伍难寻。这三方面的问题解决的如何，直接决定着企业生产经营能否保持平稳有序增长态势。解决这一矛盾的对策就是要科学地整合资源。 要高度重视工装设备的投入问题。关键设备应自主投入，并尽可能选用性能可靠的品牌产品。通用设备、普通设备应充分利用社会现存资源，控制投入，原则上都应通过租赁社会设备或施工队伍自带的方式加以解决，谨防过度投入。设备是提升施工专项能力的重要因素，投入应以形成专业化能力为目标，力求先进适用、相互配套、效能最优、成本最低。 要有效整合人力资源。人是生产要素中最活跃的因素，把合适的人放在合适的岗位上可以发挥出无可估量的潜能。要眼睛向内，努力盘活存量，充分挖掘内部潜力。同时，要广借外力，有效整合社会人力资源为我所用。应注重处理好与现场监理、设计的关系，借用其力量对施工进行技术把关和技术指导。 应优选具备一定管理、技术力量的施工队伍。严管与善待相结合，形成良好的合作关系，我公司总结了五种外包队伍使用模式：一、南坪隧道模式，纯粹使用劳务，用自己的职工当工班长，劳务编入工班，按工效计酬，这种模式适合机械化程度高的施工项目。二、水柏线模式。因投标降价幅度过大，亏损已成定局，通过论证，把工期、价格、质量要求等条件公布出去，公开招标，不仅要求自带设备，还要求先打保证金，全项目部只有20人，管理一插到底，这种模式适合于有一定规模且施工难度不大，地质单一的桥隧项目。三、遵崇模式，两个洞口，一个队伍，设备共同投入，一切开支由我们掌握，工资连效按月发放，工程全部完成后按比例分红，这种模式适用于项目长素质高，管理能力强的项目。四、内蒙模式，造价不高、单价很低，没人愿意去干，经过甄选，选了一家实力强的外包队伍，自行管理，先交保证金，效果也很好，这种模式适用于诚信度高的队伍。五、现在的通用模式，工序分离、工费承包、限额发料、设备租赁、阶段结算。但从原则上讲，我认为像客运专线或宜万线这样的大项目，决不能搞大包，管理、设备、技术骨干力量都必须是我们自己的，经济必须由我们控制。以上三个问题解决好，对缓解规模与能力的矛盾，提升我们的施工能力，有重要意义。 分级管理，优势互补 对施工生产，总公司、集团公司、工程公司应分级分类管理，分别抓自己该抓的事、管自己该管的项目，形成优势互补局面。工程公司全力抓在建，项目管理要“实”，真抓实干；集团分公司要“准”，看人用人准，发现问题准，解决问题精确制导，弹无虚发；总公司要“高”，即解决高层次的问题和带普遍性的问题，解决管理理念问题和重大方案问题，制定方案和措施要高人一筹。一般来说，中小项目、单体工程项目应由工程公司组织管理，特大型项目应由集团公司监控管理，总公司则应对重大特殊项目进行管理把关。总公司、集团公司两级要明确本级当期应监督管理的重点项目，不要出现该管的项目不管、不该管的项目干预过多的现象。 从施工管理责任的划分上，应突出工程公司的主要责任。生产要素集中在工程公司，工程公司应对所有在建项目负责，主要职责应包括：建立健全项目管理责任体系，确保责任明晰，政令畅通，信息反馈及时准确；慎重选择项目经理、项目总工程师等关键岗位的人员，
工程管理部部门工作职责 1、服从公司统一安排，对总经理（分管副总经理）负责。 2、负责南三大桥公司和国力房地产公司的工程管理工作。 3、在总工程师或（技术负责人）的领导下，贯彻执行国家和交通部、建设部技术标准、技术规范，组织编制项目各种技术规范、技术规定、技术要求、工程变更管理办法、质量管理制度及质量管理措施，参与工程项目的招投标工作等。 4、负责项目的各种技术准备工作（初步设计、施工图的审查）；跟踪施工图设计的全过程，配合设计单位做好施工图的技术交底和图纸会审及后期服务工作。 5、在项目开工前，做好建设工程的复测和联测工作，复核征地红线图，作好征地的放线和界桩埋设工作。 6、准备好各种工程管理用表，审核监理工作表格。 7、审核承包人的施工组织设计，检查施工单位进场情况，包括进场的人员、设备及场地建设等。 8、负责工程变更的意向、方案论证，变更设计的初审，变更工程数量的审核和全过程跟踪。 9、负责施工现场的协调工作；组织技术公关，严格施工工艺，确保工程的施工质量；解决施工中发生的质量问题。 10、协调、检查、监督监理单位的工作，做好工程的“三大”控制，文明施工；搞好安全生产的检查及管理工作。 11、组织工程人员参观、学习、培训，提高工程管理人员的业务水平。
12、掌握、核查施工单位月度完成工程量，做好计量支付工作。 13、负责工程建设的资料收集和整理送档工作；组织工程的交工验收，参与整理工程技术档案及竣工文件的编制工作。 14、负责本项目施工合同的结算工作。 15、按交工验收报告的意见组织纠正工程缺陷，组织工程竣工验收。 16、积极配合协助其他部门的工作。 17、积极完成公司领导交办的其他事项。
公司工程项目管理办法细则 第一章总则 第一条为全面了解、评估员工工作绩效，提高企业对人力资源控制和配备的有效性，通过科学考核发现人才、使用人才，激发员工积极向上的工作氛围，特制定本制度。 第二章适用范围 第二条本办法适用于集团公司项目及各子公司工程项目管理人员。项目管理人员主要为工程项目负责人、土建工程师、技术管理人员。下列人员不得参加工程项目人员考核： 1、入职未满半年者。 2、停薪留职及复职未满半年者。 3、曾受留职察看处分者。 4、中途离职者。 5、受集团公司监察部门通报批评并年度累计达3次及以上者。 6、其他不适合参与项目管理的。 第三章考核原则 第三条坚持公平、公正、公开的“三公”原则。要求考核者对所有考核对象一视同仁、对事不对人。坚持定量与定性相结合、建立科学的考核要素体系与考核标准。第四条坚持全方位考核的原则。采取定期考核、不定期巡查的多层次考核方法。 第五条坚持责、权、利三者相结合的原则。 第六条坚持实行考核定期化、制度化的原则。
第四章考核目的 第七条考核目的： 1、员工转岗、培训、晋升、调薪的重要依据。 2、鞭策后进、激励先进； 3、增强员工沟通、强化团队精神和提升企业竞争能力； 4、确定项目管理人员领取工地补助的重要依据； 第五章考核领导机构 第八条公司成立工程管理人员工地管理考核领导小组（以下简称：考核领导小组），全面负责工程管理人员考核的组织管理工作，公司董事长任考核领导小组组长，总经理、监事长、分管人力资源副总任副组长，集团公司审计部部长任考核办公室主任，市重点项目由集团公司审计部牵头考核。小组成员由集团公司审计部部长、纪检监察室主任、人力资源部部长、财务部部长组成,考核组成员工作经费按6000元/年的标准保障。各子公司的重点项目由子公司于当年年初提交审计部备案，考核由子公司参照本办法出台细则后执行。 第六章考核方法第九条考核为季度考核及年底综合评分相结合的方式。1、对工程管理人员当季度的工作绩效进行考核，考核时间为下一季度第一个月份的1日至5日，遇节假日顺延。2、年度考核得分=季度考核得分平均值3、绩效考核指标详见附表 第十条集团其他业务部门牵头的考核按相关办法执行。第七章考核内容第十一条项目管理人员按“主管领导+现场管理人员”机制实行，人员名单经集团公司研究并正式下文后，原则不予更改。各子公司对工程项目派驻的人员按“项目负责人+现场管理人员”机制实行，须派驻人员的项目必须在年初集团确定推动
工程项目管理部工作流 程 -CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN
项目管理部工作流程 目录 第一章文件收发及信息沟通流程 .......................................................................... 错误!未定义书签。 第一节项目管理部信息沟通、传递流程 ....................................................... 错误!未定义书签。 第二节现场工作联系流程.............................................................................. 错误!未定义书签。 第三节现场签证工作流程............................................................................... 错误!未定义书签。 第四节收发文件工作流程............................................................................... 错误!未定义书签。第二章项目管理组现场工作流程 .......................................................................... 错误!未定义书签。 第一节零星工程签证工作流程....................................................................... 错误!未定义书签。 第二节重点部位、重要隐蔽工程验收工作流程 ........................................... 错误!未定义书签。 第三节工地三方联合检查工作流程............................................................... 错误!未定义书签。 第四节样板间（件）验收工作流程............................................................... 错误!未定义书签。 第五节羡慕管理部档案管理工作流程........................................................... 错误!未定义书签。第三章对监理、施工单位发函的标准文本式样 .................................................. 错误!未定义书签。第四章进度控制工作流程 ...................................................................................... 错误!未定义书签。 第一节进度计划工作流程............................................................................... 错误!未定义书签。 第二节施工阶段的进度控制工作流程........................................................... 错误!未定义书签。 第三节工程延期的处理................................................................................... 错误!未定义书签。第五章质量控制流程 .............................................................................................. 错误!未定义书签。 第一节工程质量控制的目标........................................................................... 错误!未定义书签。 第二节质量控制流程....................................................................................... 错误!未定义书签。第六章安全控制工作流程 ...................................................................................... 错误!未定义书签。 第一节安全控制的工作任务........................................................................... 错误!未定义书签。 第二节安全控制工作流程............................................................................... 错误!未定义书签。 第三节安全文明施工管理控制点................................................................... 错误!未定义书签。 第四节安全控制的旁站范围及内容............................................................... 错误!未定义书签。
项目管理部部门职责及所属岗位职责 项目管理部是代表公司全过程管理项目（含监理）的核心业务部门，主要对公司项目施工中质量、工期、环境和安全管理的执行情况进行全程管控，并及时处理项目经理提出的安全、质量、费用、进度以及技术和管理方面的重大事项，以确保项目任务安全、高效的完成。 一、项目管理部工作目标 1.根据公司业务发展需要，建立和健全项目管理制度，实现公司项目总体协调与调度。 2.根据公司经营目标，组织项目招标、计划实施与协调，保持公司人力及技术资源的合理分布和有序流动，为项目实施要素的优化配置和动态管理服务。 3.组织实施工程项目管理的项目经理责任制和项目成本核算管理。 4.制定施工方案、质量工作标准和验收标准，组织质量管理培训、逐步推进项目活动全过程的质量管理工作； 5.工程项目信息的收集与上报。 二、项目管理部人员编制 三、项目管理部职责 （一）主要职责 1、为待定项目前期立项提供技术支持和项目建造中牵头组织协调； 2、对已确定的设计方案进行技术分析并对项目组作施工方案交底； 3、组建项目组对已确定项目进行施工； 4、对已实施的项目跟进监控、检查确保圆满完成； 5、对完成项目的后续服务； 6、检查和督导各项目组落实公司绩效考核政策并评估其完成情况。
7、制订科学、实用的项目管理制度、评估办法和标准； 8、处理规定权限内各项目事项的审核、审批。 （二）具体职责（需要与项目部协商确定） 1、牵头、协调管理 1.1牵头相关部门进行对侍定项目的决策立项，开展可行性调研，完成项目建议书或可研报告、初步设计概算的编制工作； 1.2协助营销部门完成招标合同、谈判等相关工作； 1.3在对外协调中，如项目组确需要协调而自身又不能解决的由项目管理牵头、协调相关事宜，如到政府部门办理项目开工前的有关手续； 1.4项目在执行过程中，预计其已出现问题以及需解决重大问题时，对公司相关职能部门进行协调，帮助解决问题； 1.5负责施工现场设计及甲方、监理、项目组的相互协调。 2、计划管理 2.1.制订项目计划管理制度和标准； 2.2.任命或审批分承包项目组经理及成员； 2.3.审查各项目组上报的项目实施计划（总进度计划和周、月施工进 度）； 2.4.负责各项目施工计划的牵头编制、审核、跟踪、管控和评估； 2.5.组织、实施项目巡检； 2.6.负责项目的经营评估，拟订项目阶段性运营评估报告。 3、技术和质量管理 3.1负责项目的前期开工准备和施工现场的技术管理； 3.2制订工程技术、工程质量、安全文明施工管理的评估办法和标准； 3.3负责施工图自审，会审及技术交底； 3.4负责制定工程施工管理方案及施工组织总体设计； 3.5审批各项目组施工组织设计； 3.6审批各项目重大技术方案、技术变更； 3.7负责或协调对各项目技术人员专业培训及专业水平考核评估； 3.8管控、评估各项目工程质量及安全文明施工情况；
建设工程项目管理办法 第一章总则 第一条为加强对*集团有限公司（以下简称集团公司）建设工程项目的管理，规范投资建设程序，加强过程控制，依据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程质量管理条例》等有关法律、法规和集团公司的相关规定，制定本办法。 第二条本规定中的建设工程项目包括集团公司总部或集团公司二级及以下企业投资建设的*研、办公、厂房、住宅及配套用房等各类用途的开发建设项目，以下简称项目。*工类项目，按照**工局有关规定办理。 第二章管理机构及职责 第三条集团公司生产运营部门是建设工程项目的主要管理部门。集团公司其他部门，根据职能分工分别负责项目各方面的监督管理工作。 生产运营部门主要负责房地产类项目年度开发建设方案（包括项目的总体开发建设计划、营运销售计划、资金使用计划、发
包模式等内容），以及项目在规划设计、招标、施工、验收移交等阶段的投资、进度、质量、安全等方面的监督管理。 规划部门主要负责产业类建设项目（项目用于*研生产，含产业园区）的项目建议书、可行性研究报告、固定资产投资计划、项目验收和后评价的监督管理。 法律部门主要负责项目重大风险管控和法律事务监督管理。 纪检监察部门主要负责项目在廉政建设、效能监察、信访等方面的监督管理。 审计部门主要负责对项目进行全过程、全方位的审计监督与评价。 第四条企业应依据土地权属、资金来源等确定项目建设单位，并承担监管责任。建设单位是建设工程项目的投资主体,是建设项目管理的主体，通称业主方或甲方。 第五条建设单位应设立项目建设管理机构，实行规范化管理。项目建设管理机构应制定招投标管理、预决算管理、变更洽商管理、合同管理、质量管理、安全管理等相关管理制度，明确岗位职责和工作流程。 第六条企业内部有建筑、结构、水暖、电气、造价等专业技术人员，具有建筑工程类执业资格或中级以上技术职称，且不少于6人的，可自行组建项目管理机构，对工程建设项目实行自主管理。 第七条企业专业技术人员不足的，应委托项目管理企业进
1.导言 为了加强上海五冶广东韶钢项目工程管理部综合管理能力，提高自身综合素质，编制上海五冶广东韶钢工程项目管理部员工手册，望各部门人员遵照执行。执行日期从2004年4月1日开始。 1.1编制员工手册的指导思想 要求项目部人员建立以围绕工程施工为中心，以最终经济结算、核算为核心，以创工程品牌与经济效益，辐射周边市场为宗旨的指导思想开展一切工作。 1.2编制员工手册所体现的管理理念 给我一个空间，我就能求实、创新，充分散发管理能量。 1.3编制员工手册的目的：完成如下管理过程 建立散发性思维管理→收缩性节点界面管理→标准程序化管理。
2.项目部规章制度 2.1遵守、执行国家和工程所在地政府有关法律、法规及政策，执行公司各项管理制度及建设单位的有关规章制度，认真执行项目部颁发的各项管理办法，作好管理办法中涉及各不满人员的工作。 2.2项目部各人员均以围绕工程施工为中心，以最终经济结算、核算为核心；以创工程品牌与经济效益，辐射周边市场为宗旨的指导思想开展一切工作。 2.3项目部各人员认真严格履行各自职责，各自处理好相关管理界面衔接问题。各部门、各岗位办事人员任何时候不得推诿，主动作好相关补台管理工作。各岗位工作均有相关质量记录。 2.4项目部各岗位人员按时、准确地完成其工作，需涉及相关人员的配合工作，相互之间均有互相监督、考核的权利。考核结果每月30日前报各主管领导。 2.5在工作上，提倡各岗位人员建立认真思考，不找客观原因，多找主观原因，如何努力将工作做得更好的思想；在工作收入方面做到不相互攀比，以检查自己工作是否到位、完善为准绳。 2.6涉及对外经济活动的人员，本着廉洁、节约、把握好层次、分寸，以最少的支出获得最大限度的效果。材料、机具、维修等询价采购，应由办公室组织一人协助办理。 2.7项目部印章管理采用项目经理授权委托专人管理，其他人员使用印章进行登记。 2.8 项目部各人对项目部的无形资产及经济情况均有权利和义务进行保密，并有相应的保密措施。 2.9各人自身严明纪律，做到有事外出请假。 2.10管理人员外调，到办公室主动办理办公用品、借阅的规范、标准、资料退还手续、工作资料移交手续及调动会签手续后，才得离开。
集团公司项目工程决（结）算管理办法 第一条为加强工程管理、节约投资成本，明确工程决算流程和运作时间，完善公司内正常的工程决算管理的制约机制，特制订本办法。 第二条本规程适用于集团公司投资项目的工程决算管理。所属分子公司可以参照本办法制定适合本企业的工程决算管理办法。 第三条管理权限： 集团公司本部投资额在50 万元以下的工程项目由集团工程管理部进行初审并出具决算意见，报集团财务管理部进行复审，由分管副总裁审定批准最终工程决算报告。50 万元以上的项目由集团财务管理部委托工程造价咨询单位进行审核并出具决算意见，由总裁审定批准最终工程决算报告。各成员企业的项目投资50 万元以下由项目实施单位组织决算，集团督审委、财务管理部督查；投资额50 万元以上由集团财务管理部组织聘请外部中介机构进行决算。 第四条纳入工程决算的范围： （一）技术服务类：包括项目勘察、桩基检测、管线及沉降安全监测等； （二）施工类：包括土建安装工程、室内外装饰工程、景观绿化工程、消防工程、污水处理、管线配套、弱电系统集成、零星工程等； （三）材料或设备的分包（采购）类：包括涂料、面砖、石材、门窗、电梯、给排水设备、暖通设备、强弱电设备（允许市场化的）、安保设备等业主指定的材料或设备（包括甲方指定品牌价格、乙方采购的材料或设
备）； （四）允许市场化的专业配套工程类。 第五条竣工决算资料准备当工程项目将进入竣工验收阶段时，由项目建设单位配合工程管理部负责督促施工单位及时编制竣工图和工程竣工决算书、工料分析单、汇总现场变更签证、质监验收单等有关资料（只涉及材料设备的，则提交验收和现场签收资料、材料设备产品检验检测合格证明、质量保证书、保修单、使用手册、所有随附的技术资料）。资料齐全后项目建设单位提出项目竣工验收申请报告，报项目工程管理部，由项目工程部组织验收。竣工验收通过后，建设单位需督促施工单位必须按合同约定时间（无合同约定的，应自正式竣工验收之日起15 天内）将完整的竣工决（结）算书、工料分析汇总单，竣工图和竣工资料，现场签证等，同时报送项目建设单位、项目监理单位、工程管理部。 第六条竣工决算资料的范围 （一）工程决算资料 （1）施工招投标工作的有关资料（涉及工程造价部分），工程施工总、分包合同，补充合同或协议书等； （2）工程竣工图纸（土建、安装工程或其他专业的全套图纸）；（3）设计交底、经甲方和设计单位确认的设计变更图纸、甲方认可的设计变更签证单、技术核定单； 4）经甲方确认的施工方案、施工组织设计； 5）隐蔽工程验收单（必须为现场签证，事后补充隐蔽工程验 收单不予进入决算资料）。
项目管理部职责 一、组织拟订公司网络用户发展总体规划。 二、负责公司项目投资政策、措施的拟订，为公司领导提供决策和管理依据。 三、负责对全网业务新建项目对象的考察、调研工作，分析市场发展的前景。 四、负责新建项目工程和网络延伸工程的设计、审查、申报、报批，并提供效益分析报告。 五、负责对新建工程进行质量监理、竣工验收、成本核算评估，提供验收报告。 六、负责工程竣工资料的整理、相关数据、报表制作以及资料移交。 七、负责对投资项目（工程）进行效益分析。 八、负责拟订公司发展任务的考核、结帐分析报告。 九、完成分公司领导交办的其它任务。
项目管理组组长职责 一、负责拟订公司网络用户发展总体规划。 二、负责公司项目投资政策、措施的拟订，为公司领导提供决策和管理依据。 三、负责组织对全网业务新建项目对象的考察、调研工作，分析市场发展的前景。 四、负责实施新建项目工程的设计、审查、申报、报批，并提供效益分析报告。 五、负责组织、协调实施对新建工程进行质量监理、竣工验收、成本核算评估，提供验收报告。 六、负责对投资项目（工程）进行效益分析。 七、负责拟订公司发展任务的考核和结帐分析报告。 八、完成分公司领导交办的其它任务。
项目管理员职责 一、负责项目申报的接收、按工作流程传阅、督办、报批等。 二、负责报表申报等资料的收集、整理、归档。 三、负责用户发展任务数据的报表工作。 四、负责相关政策、城乡资料的收集整理。 五、内务管理。 六、完成分公司领导交办的其它任务。
一、负责对全网业务新建项目对象的技术考察、调研工作，为网络设计确定基本框架。 二、负责审查新建项目工程的技术设计方案。 三、负责对新建工程进行竣工验收、提供竣工验收报告。 四、完成分公司领导交办的其它任务。
工程项目管理表格全集 2008-08-12 工程项目管理表格全集 说明 此光盘中的表格是专为项目管理人员尤其是工程项目管理人员配备的全套项目管理表格。读者在具体应用时，可根据自己管理的项目的具体情况进行修改、调整。 表格目录 第一部分项目进度控制1 项目施工生产完成情况2 项目施工生产完成情况2 月度（月）建筑安装施工作业计划3 季度（月）建筑安装施工作业计划3 季度（第季度）建筑安装施工作业计划4 年度（年）建筑安装施工作业计划5 工程项目施工作业总进度计划6 施工组织设计报审表7 承包人申报表8 工程开工申请单9 承包人每周工作计划10 周完成统计表11 设计变更申报表12 延长工期申报表13 交工报验单14 工程进度执行状况表15 工程进度管理考核标准16 合同外工程通知单17 计日工通知单18 移交证书19 开发计划进度表20 开发计划进度表21 月项目计划表21 月项目计划表22 月度（月）行动预定表22 每日计划预定表23 每日计划预定表24 工作计划管理表24 预算作业进度表25 复工申请表26 缺陷责任期终止证书27 工程暂时停工指令28
复工指令29 工程进度表（年月）30 工程进度表（年月）31 项目进度跟踪表31 项目进度跟踪表32 24小时行动计划表32 24小时行动计划表33 工程检查表35 第二部分项目质量控制36 分项工程（工序）检验计划表37 分项工程（工序）试验计划表38 纠正（预防）措施要求表39 作业规范书40 检验、试验委托单41 检验异常处理单42 质量水准统计分析表43 不合格品报告44 材料不合格品报告45 工程质量事故报告46 工程质量事故处理记录47 工程质量事故处理记录47 紧急放行申请报告48 例外转序申请报告单49 紧急放行和例外转序跟踪记录50 最终检验和试验自验记录51 工序质量自互检卡52 现场质量检验报告单53 现场质量检验报告单53 计量器具周检登记台账54 计量器具周检登记台账54 技术交底通知书55 内部质量体系审核日程计划表56 内部质量体系审核会议签到表57 内部质量体系审核不合格报告58 试验记录表59 试验记录表59 现场审核结果记录表60 内审不合格纠正跟踪表61 内审不合格纠正跟踪表61 质量管理工作计划表62 第三部分项目安全控制64 安全管理实施计划表65 隐患整改通知66 安全隐患整改复查验收表67
中铁*局集团有限公司 工程项目管理手册（试行） 第一章总则 1.目的 为认真贯彻中国中铁股份有限公司（以下简称股份公司）全面推行工程项目精细化管理要求，切实落实《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》（中铁股份成本〔2014〕107号，以下简称《办法》）要求，规范项目管理行为，健全项目管理体系，提高工程项目精细化管理水平和盈利能力，结合局实际，特制定《中铁十局集团有限公司项目管理手册（试行》（以下简称《项目管理手册》），作为《办法》的配套文件。 2.适用范围 本《项目管理手册》适用于局、子分公司在建的国内外各类工程项目。 3.遵循原则 工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”原则，体现股份公司提出的“13化”管理内容和“12大集中”管控要求。“13化”管理内容包括项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理
责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化；“12大集中”管控包括物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。 4.编制依据 4.1《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》（中铁股份成本〔2014〕107号文），以下简称《办法》。 4.2股份公司全面推行工程项目精细化管理动员大会领导讲话及要求。 4.3《中国中铁全面深化改革指导意见》（中铁股份规划〔2014〕86号文）。 4.4《中国中铁全面深化改革领导小组2014年工作要点》（中铁股份规划〔2014〕87号文）。 4.5《中国中铁股份有限公司工程项目管理绩效考核指导意见（试行）》（中铁股份规划〔2014〕104号文）。 4.6股份公司关于工程项目精细化管理、全面深化企业改革等其他相关配套文件。
工程项目管理部 1.0 工程项目管理部工作职能 工程项目管理部是公司组织实施海上重大工程项目的职能管理部门。行使工程项目人员的组织、设计、施工方案审定管理职能；负责制订工程项目人才需求计划、建立工程项目人员管理网络、实施业务管理和素质培训；必要时，直接承担、实施工程项目管理工作和任务；参入、协助开展项目的前期可行性研究、风险分析与评估；负责项目的基础管理工作；本部门也是工程项目骨干人员的载体，负责向工程项目组派出项目经理或专业骨干。 1.1 工程项目的前期研究 1.公司主管工程项目前期研究工作计划，报批及实施； 2.公司主管工程项目前期研究的对外委托。包括：招评标、合同谈判签约及 过程跟踪； 3.公司主管工程项目前期研究的方案论证和审查，提交正式方案； 4.根据需要选派人员参与总公司（有限公司）主管工程项目的前期研究工作。 1.2 工程项目执行过程中的管理 1.工程项目组的组建。包括：提出组织机构设计方案、制订工作职能、确定 主要人员； 2.向工程项目组转交（接）全部前期研究资料； 3.对工程项目组提出的重大技术、安全事项，给予咨询、支持和服务； 4.当需要时，负责项目组与公司相关部门、总公司（有限公司）相关部门的 沟通与协调工作； 5.当需要时，负责项目组与公司、总公司（有限公司）的信息传递。包括： 技术资料、合同采办文件、控制文件及其它日常管理信息、报表、报告等； 6.依据有关管理制度及目标责任制，监督、检查工程项目组的工作，定期提 出考核意见。 1.3 工程项目的基础管理 1.制（修）订公司工程项目（组）管理制度、工作程序及表格资料，组织贯 彻实施；
2.建立及运行公司工程项目数据库，负责工程项目基础数据、资料的存档管 理、分析与应用； 3.负责工程项目管理的标准化、程序化、规范化工作，编制项目管理手册； 4.负责工程项目有关科研成果的收集、整理与申报。 1.4 工程项目人员的组织管理 1.根据工程项目建设安排，制订工程项目人才需求计划，建立公司工程项目 人员管理网络； 2.负责公司范围内工程项目经理、项目工程师的业务管理与素质培训。 3.根据项目实际，向工程项目组派出项目经理、项目工程师。 1.5 工程项目的交接与完工总结 1、办理工程项目的交接手续，整改遗留问题。 2、向工程项目管理部提交全部工程资料。 3、完工报告和决算报告，协助项目审计工作。 2、总结/研讨工程项目管理经验。
集团公司工程项目管理提升工作会讲话稿 同志们： 今天，集团公司召开工程项目管理提升工作会，也是贯彻落实中冶集团2018年工程管理、安全生产视频会精神的一次重要会议。刚才，杜正华副总经理介绍了集团公司工程项目管控平台建设的实施方案，项目管理部就PM系统建设作了发言，欧成华总经理就项目管理提升工作作了部署。下面，我就工程项目管理提升谈几点意见。 一、高度认识提升工程项目管理水平的重要性 1.全面提升工程项目管理水平是新时期、新形势对施工企业的新要求 党的十九大报告作出明确判断，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，中央经济工作会也指出，我国经济发展进入了新时代，基本特征是我国经济由高速增长转向高质量发展阶段。企业的高质量发展就是“有合同、有收入、有利润”，我们作为国有大型施工企业，高质量发展已成为共识，收入和利润都来源于项目，唯一途径是提高项目的盈利能力，因此，必须提升工程项目管理水平，彻底改变过去粗放的工程项目管理模式，对工程项目实行信息化、集约化、精细化管理，才能迈向高质量发展的新时代。 2.全面提升工程项目管理水平是践行中冶集团新战略的要
求 2018年新年伊始，国文清董事长提出了中冶集团“冶金建设国家队、基本建设主力军、新兴产业领跑者，长期坚持走高技术高质量发展道路”的战略新定位。国董事长曾明确指出，施工类企业是中冶集团的“台柱子”、“钱袋子”、“腰杆子”、“命根子”。工程板块在中冶集团收入占比在85%，是收入和利润的主要来源。中冶的辉煌发展历史，主要是依靠工程板块的持续增长，依靠工程项目组织实施提升企业的规模和影响力。工程板块的发展直接关系到中冶营业收入与利润的完成，关系到“美好中冶”发展愿景的实现，更关系到中冶集团的长治久安。 我们是中冶集团工程板块的子公司，抓住了工程项目管理，就是抓住了发展的“牛鼻子”，就是抓住了推进实施中冶集团新战略的“根”和“魂”。 3.全面提升工程项目管理水平是提升集团公司竞争力的要求 我们的主业是施工，每个项目都代表了公司的形象，每个项目都是展示公司实力与管理水平的“窗口”，项目管理的能力和水平是“硬实力”，是“真本事”，是“看家本领”，不管是大项目、新项目、难项目，我们拿得下、干得上、管得好、有效益，向业主交出一份满意的答卷，这就是竞争力。 二、全面提升工程项目管理水平要抓好的几项工作
工程项目管理部门工作总结 【篇一】工程项目管理部门工作总结 光阴似箭、日月如梭，转眼间难忘而又关键的20__年已经过去，充满挑战和机遇的20__年已经到来。回顾过去的20__年，我在公司领导强有力的领导及关心支持下，严格要求自我，紧紧围绕公司决策布置，认真领略公司各项工作制度及决策，始终坚持把利益放在首位。在这一年工作中，个人虽取得了一些成绩，但也有一些需要改善和提高的地方。下头根据个人心得现将20__年的工作情景作如下总结： 一、本年度工作总结 1、注重团队协作，与各部门同事之间维持良好的工作关系，加强合作，维护好各部门间的协作，保证工作之间的协作衔接; 2、严格遵守制度纪律，坚持原则，廉洁自律，不做有危害公司利益的事情，不说有损公司形象的话;以主人翁的态度和行为融入公司; 3、详细的了解整个建设工程项目情景，熟悉建设项目EF区建设工程详细;认真审核熟悉各阶段设计院发放项目E 及F区图纸，领会设计意图，进取参与项目图纸方案修改调整工作，认真的进行核量，审查发现的图纸问题并及时反映或处理，总结统计图纸各方面的信息; 4、全过程参与项目现场管理，坚持每一天检查现场，
严格控制入场材料质量，坚决杜绝未按设计图纸、施工规范、操作程序、审批的施工组织设计施工，做到对工程质量有预见性，及时发现、及时处理反馈现场各楼栋建设情景，严格把握工程在建3#、4#、5#楼及地下车库质量关，控制和管理好现场工程进度及安全礼貌施工，按照公司及领导要求的质量、进度、安全、成本执行现场管理; 5、参与工程现场相关验收、资料整理及收集工作;参与办公楼装修后期的各项维护工作;及时做好工程相关的内业资料处理工作，完成工程项目的需要的各种建筑经济技术参数进行计算整理编制，供给基础数据的统计，处理工程项目项文档整理，编制工作计划以及相关函件起草、登记、核实等工作; 6、加强现场与监理单位、施工单位等单位间的联系、沟通、协调管理工作，解决工程技术方面出现的问题等，保证工程设计变更等相关信息无误的上传下达; 7、进取配合完成本部门领导安排的临时性工作以及其他部门的工作，服从工程项目大局，配合做好工程项目各项工作; 8、在其他时间不断加强自我的学习本事提升自我，认真学习国家颁布的与工程相关的各种标准图集和各种验收规范，熟悉相关工程法律知识，工程经济知识，项目管理知识。 二、存在的不足及改善措施 进入公司的这一年里，自我工作中虽有些提高，但也有
工程建设项目审计管理办法 第一章总则 第一条 制定目的。为加强******集团有限公司（以下简称“集团公司”）工程建设项目的审计监督，规范审计程序，提高审计工作质量，根据集团公司工程建设项目实际情况，特制定本办法。 第二条适用范围。本制度适用于集团公司及所属控股子公司。 第三条管理原则及方法。 （一）技术经济审查、项目过程管理审查与财务审计相结合； （二）事前审计、事中审计和事后审计相结合； （三）注意与项目各专业管理部门密切协调、合作参与。实行“先审计，后结算”的原则。 第四条专业术语定义。 本制度所称工程建设项目审计，是指集团公司审计部门或其委托社会中介咨询机构对工程建设项目造价实施的全过程真实性、合法性、效益性进行独立审计监督和评价活动。 本制度所称工程建设项目范围包括基本建设、技术改造、大中修等，包含专项资金和企业专用、自筹资金投资项目、外包或自营承建项目等所有工程建
设项目。无论采取何种承建形式、金额大小，均应进行审计监督。 第二章机构与职责 第五条 集团公司审计部是工程建设项目审计的主管部门，负责对工程建设项目投资立项、设计（勘察）管理、招投标、合同管理、设备和材料采购、工程管理、工程造价、竣工验收等过程的审查和评价，其主要职责是： （一）审查国家工程造价管理的法律、法规、政策、规定的贯彻执行； （二）审查和监督工程建设项目合同的签约和履行； （三）审查工程建设项目预算和审定最终决算； （四）审查和监督工程建设项目资金的使用情况； （五）审查和监督工程建设工程项目的进度款支付； （六）审查和监督工程建设项目施工过程中的进度、质量和投资控制等； （七）督促工程建设项目各环节内部控制制度的建立和健全； （八）审查和监督工程建设项目外部咨询服务单位的工作； （九）负责工程建设项目外部审计中介机构的选聘和评价。 第三章开工前审计 第六条 每一会计年度终了前，工程建设项目单位将下一年度的工程建设项目计划报集团审计部备案。具体项目实施前将项目立项文件、设计图纸、概（预）算及招投标相关文件、工程承包及设备物资采购合同或协议、开工报告等项目开工建设的相关资料报集团审计部；临时开工项目报送开工报告。 第七条项目开工审计是对工程建设项目投资立项、勘察设计、预算、招投标和工程发承包等环节各项管理工作的质量进行审查和评价，主要包括以下内
工程项目管理部 工 作 计 划
一、工程项目管理部人员工作计划 1.制定工程部制度及岗位责任制，明确各岗位职责。 2.参与施工图纸会审工作。 3.主持施工方案、总进度计划、质量控制计划的编制工作，以 及工程项目划分、见证计划的审批工作。对各项质量目标进行细化、量化分析，有针对性编制各个工程项目的质量控制计划并监督实施。 4.工程项目管理部人员自身要认真学习GB/T 19001标准、公司 质量管理手册内容及各相关施工质量规范，严格现场管理，对重要部位、关键技术、控制难度大、影响大、经验欠缺的施工内容及新材料、新工艺、新技术、新设备列为质量控制点，实行重点控制，发现偏差及时纠偏。 5.定期对项目部的质量、安全、进度等情况进行检查。 二、对项目部的检查工作计划 1、质量管理方面 （1）检查项目部质检员、实验员、资料员、测量员等技术人员的持证上岗情况及对该岗位工作的熟悉情况，无证从事质量管理岗位的人员进行取证学习，尽量杜绝无证上岗；对于持证人员进行在岗培训，不断更新知识以适应现在越来越的工程采用新工艺、新技术、新材料的技术要求。 （2）人员培训计划，为提高工程中质量管理水平，必须使质量管理岗位人员具备相应的质量管理能力，首先要求无证从事质量管理岗位的人员进行取证学习，尽量杜绝无证上岗；对于持证人员进行在岗培训，不断更新知识以适应现在越来越的工程采用
新工艺、新技术、新材料的技术要求。 （3）技术交底，技术交底由项目总工编写、交底，现场技术员负责落实技术交底。 （4）测量人员应至少配备两名，重点部位测量时应两人分别观测以避免出现错误。测量人员必须熟练的掌握仪器的使用，减小测量过程中的误差。 2.安全管理方面 检查项目部安全生产计划的编制情况，并提出修改意见。严格检查安全生产工作的落实情况。 （1）贯彻落实“安全第一，预防为主”的安全管理方针。 开工前依照工程规模和特点建立以项目经理为首的安全生产管理机构、制定安全技术措施以及加强施工现场安全标准化的管理，落实安全生产责任制，始终把安全放在首位。 （2）进场前应根据集团下发的危险源辨识手册对本工程进行危险源的辨识工作，对重大危险源制定专项应急预案，对一般危险源制定完善的安全生产预案并进行相应安全预案的演练。 （3）定期检查项目部管理人员、现场施工人员的三级安全教育及安全技术交底的落实情况。 （4）控制目标： ①减少一般安全事故，避免重大安全事故。 ②公司对工程有创建安全文明工地要求的，开工前进行创 建安全文明工地的计划的编制，施工过程中定期检查计划
集团工程项目管理 制度
XX集团工程项目管理制度 第一章总则 第一条为规范工程项目管理，严控工程项目成本，确保工程质量，特制定本制度。 第二条本制度适用于集团内新建和改造的工程项目，包括建筑工程项目、管网工程项目、设备安装工程项目、装修工程项目、公辅设施项目。 第三条名词解释 （一）甲方——XX；乙方——承包单位或设计单位；丙方——施工单位。 （二）项目负责人等称谓均示为甲方代表。 （三）本文所述工程项目以下简称项目。 第二章项当前期准备 第五条项目实施前期准备步骤 ①规划—②立项—③方案论证—④工程概算与资金筹措—⑤工程监理招标 第六条各步骤实施内容与要求 （一）规划 1、项目建议书:对投资机会的研究评估,以形成项目设想，并委托设计单位（或咨询单位）编制。 2、项目可行性研究:项目建议书经过集团批准后,可组织进行该项
目的可行性研究；根据工程需要自行或委托有资格的设计院(或咨询机构)进行可行性研究并编制研究报告。 3、规划设计 一般自行或委托有资质和信誉的设计院进行规划设计，规划样本完成后要经我方审核确认后正式出图。 4、项目建议书、可行性报告作为技术资料归档保管。 （二）立项 1、建设项目的立项分类：基建项目，包括新建、扩建、迁建项目等；更新改造项目，包括技术改造和设备改造项目等。 2、需向政府有关部门进行项目立项审批的建设项目，由集团组织统一申报立项。 3、集团内能够立项的项目必须要有明确的项目名称、项目需求分析和项目实施目标，以书面形式报集团立项审批。 4、投资额在10万以下的建设项目需报集团总经办立项备案。 （三）方案论证 1、由申请单位提出工程实施方案至少二个，由集团组织方案论证，根据项目实际情况对各方案进行技术性、经济性、合理性、艺术性等可行性因素进行切实调查论证和把关。 2、项目方案论证需对项目进行概算，作为经济论证指标之一。 3、项目方案论证结果，由集团统一下发《XX集团工程项目立项批复报告》，作为项目立项批准文件之一。 4、上报集团审批论证工程投资额在50万及以上范围。