案例
“串起每一刻，别让她溜走”，这是影像行业曾经的霸主柯达的广告词。不过，现在将要溜走的，不是它刻意挽留的色彩世界，而是自己。
2012年1月19日，柯达宣布已在纽约申请破产保护。
胶卷时代，柯达曾占据全球2/3的市场份额，几乎成为摄影的同义词。鼎盛时期的柯达，拥有全球超过14.5万名员工，地位相当于今天的苹果或谷歌。
在世界进入数码时代不过十数年后，胶片时代的王者柯达走到“英雄末路”照理并不算新闻。但事实上，真正让柯达陷入如此境地的，并不只是影像拍摄、存储技术演进这么简单。
在柯达申请破产保护之前的1月5日，国际三大权威评级机构之一的穆迪，给柯达打出了Caa3的级别。所谓Caa3，指的是“有严重资不抵债风险，且可能丧失偿还债务能力”。事实上，有关柯达破产的消息，在产经界早已不是新闻。毕竟，1997年以来，柯达仅在2007年实现了全年盈利。
同资产质量如影相随的，还有柯达的产品。柯达的相机不管在外观还是性能方面都无亮点，所以即使其价格比其他品牌同级相机要便宜很多，仍然严重滞销：在京东商城，“柯达”品牌只有20款相关产品，其中只有一款为数码相机，其余全部是数码配件，以相片纸为主；而苏宁易购仅有2款柯达数码相机专用电池在售。
在淘宝网输入“柯达”，共有相关产品6000余件，销量最高的是一款标价499元的柯达数码相机，销售记录也仅有100多笔，而其余大部分柯达相机的销售记录都显示为0.
与今日的衰败形成鲜明对照的，是柯达曾经的辉煌。
在没有柯达之前，摄影无论是设备还是技术，都与普通人群无关。1888年，柯达创始人乔治·伊斯曼发明了第一台自动照相机，使照相机走入寻常百姓家，此后，“柯达”成为摄影的代名词。
到1930年，柯达占世界摄影器材市场75%的份额，利润占这一市场的90%.至上世纪60年代，柯达创下照相机销量的世界最高纪录，在《财富》杂志中排名第34位，纯利居第10位。
几十年来，柯达用自己的产品培养出庞大的服务对象，稳坐摄影界的第一把交椅。柯达公司曾占据过全球2/3的摄影产业市场份额。即便是诸如富士、奥林巴斯这样的市场劲敌兴起，也未能撼动柯达的老大地位。
曾经的行业巨头，今日为何步入穷途末路？
有一种说法是技术替代。进入数码时代以后，数码相机逐渐成为人们的新宠，传统胶片机的生存空间越来越小。“黄色巨人”柯达也进入快速下滑通道。
持这种观点的人认为，技术的变革从来就不因谁创造过历史就手软。近几年，数码产品因其便捷和低成本的优势日益挤占传统胶片市场，最终形成了如今“人人拥有”、“人人拍得起”的局面。
不过，具有讽刺意味的是，柯达本身就是替代技术的发明者。早在1976年，柯达开发了数字照相技术；1989年，柯达推出世界上第一台商品化的数码相机，并积累了海量的数码相机专利技术。1991年，柯达与尼康合作推出了一款130万像素的专业级数码相机，这一现在看来差劲到不行的参数，在20多年前可是了不起的成就。
“抱着金饭碗被饿死”，柯达更像是死在了保守的发展理念和落后的市场反应。在胶片领域太成功了，辉煌的业绩延缓了公司转型的步伐。
在数码技术已经风起云涌的2000年，柯达的数字产品只卖到30亿美元，仅占其总收入的22%.2002年柯达的产品数字化率也只有25%左右，而竞争对手富士已经达到了60%.
在拍照胶片时代进入数字时代之后，依然满足于传统胶片市场的市场份额和垄断地位，缺乏对市场的前瞻性分析、对数字技术、对传统影像的冲击估计不足，反应迟钝，政策犹豫不决，没有及时调整公司经营重心和部门结构，产品转型不坚决，柯达错失了发展良机。
柯达大中华区原总裁叶莺曾用温水煮青蛙形容柯达的企业文化。叶莺的一名下属更是直言不讳：“在柯达工作，
我最大的感受是有点像外企里的国企，比较舒适，工作压力不大。所以即使离开后，我还是对它有种家一样的感觉。当所有人都感觉到工作很舒适时，对于企业其实是一把双刃剑。”与柯达的“温水”迥异，乔布斯的严苛，让苹果的员工战战兢兢，如坐针毡。
温水煮青蛙式的企业文化，使柯达未能及时意识到市场风险，也延误了企业的战略转型。
2003年，因为胶卷销售开始萎缩，柯达传统影像部门当年销售利润就从2000年的143亿美元锐减至41.8亿美元，跌幅达71%.
之后，柯达启动了两次战略转型。2003年9月，柯达正式宣布放弃传统的胶卷业务，重心向新兴的数字产品转移，并且在公司形象、品牌定位和产品创新方面进行了尝试，但一切为时已晚。其原因，一是财力不济，自2005年以来，柯达仅有一年盈利，其他年份全部亏损；二是当时在传统胶片市场的巨额投资，成了柯达转向数码市场的庞大包袱。
从上个世纪末开始，很多行业都受到了数码化的冲击，而这直接促使了行业内大企业的转型。
在前数字时代，企业间的技术是保密的。进入数字化时代，复制让分享变成可能，通过特定的技术生产出某一产品变得不再神秘、不再困难。在这种情况下，单个的技术研发很难形成比较优势。
为谋求竞争力，企业们把精力放在了“系统”的搭建上，也就是说不再孤立地去做某个产品或某项服务，而是挖掘业务背后的“系统性关联”，形成一种合力效果。
例如，苹果旗下的主要几款产品，从iPod（MP3），到iPhone（手机），到Mac（一体式电脑），再到iPad（平板电脑），这些看似独立的产品其实紧密相连，它们有共同的产品特征，共享兼容的操作系统和平台，可以接入独有的iTunes音乐商店和App store等。
只有具备极高的资源统筹能力和技术创新能力的大企业，才有能力完成系统集成，这就意味着竞争门槛的提高。在这一点上，谷歌、IBM、GE、苹果都殊途同归：“硬件+软件”、或贯穿全流程的服务和产品提供等等。
回头再来看柯达。转型后的柯达将自身定位在数码影像领域。柯达的产品主要分为面对消费者市场和面对商用市场两部分，由整合后的三大集团（消费数码影像集团、图文影像集团和胶片影像娱乐产品集团）运营。三大集团中，图文影像是柯达最大也最为倚重的业务板块，其服务对象为商用客户。从数码制版（印前）、数码印刷、流程管理，再到印后的数码扫描，柯达的服务范围无所不包。在图文影像方面，柯达在重组期间花掉约25亿美元巨资并购了6家数码印刷巨头，这些企业业务遍及印刷领域的各个环节。整合后的柯达是数码印刷领域全面解决方案的提供商。也就是说，柯达搭建起了一个系统集成的架构，尽可能地系统化，让自己变得不可替代、有竞争力。若给柯达充分的时间和宽松的环境，诞生一个奇迹未尝不可能。
不过，尚未完全摆脱金融危机阴影的华尔街却没有耐心继续等待。1月5日，《华尔街日报》发出柯达可能将申请破产保护的当日，柯达股价重挫30%，次日再次下跌6%.此时，柯达的市值从1997年2月最高的310亿美元降至21亿美元，十余年间市值蒸发了99%。
为维持企业继续运营，柯达只好申请破产保护。
问题：
1、柯达破产原因
2、柯达倒闭了品牌在哪？
柯达案例分析
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伊士曼柯达公司破产案例分析报告 姓名: 学号: 专业班级: 指导老师： 时间 : 报告目录 1.引言
2.公司背景介绍 3.公司发展历史 4.公司海外业务 5.柯达危机分析 6.案例评价和启示 7.结束语 柯达公司申请破产保护案例分析报告 1.引言 10年前，靠一盒盒胶卷,柯达全球营业额一度高达１２8亿美元,员工总数约7万人,１９30年,柯达占世界摄影器材市场７５%的份额，利润占这一市场的90％；1966年，柯达公司的海外销售额达到２1.5亿美元,在《财富》杂志中排名第34位，纯利居第10位；197５年,柯达垄断了美国９0%的胶卷市场以及8５%
的相机市场份额。 时光流转，10年后的今天，这家百年老店提出破产保护申请，股票或许将在纽约证券交易所黯然退市,昔日的王者风范如同风吹雨打去,号召力不再,正所谓“城头变幻大王旗”。 变革潮流汹涌时，柯达没有做出积极有效的转变迎合市场，最终的没落令人感概之时,却也只能被评成“咎由自取”技术的发展犹如一艘高速航行的巨轮，跟不上潮流的落伍者终究被一一抛弃。只是当我们抬起头凝视百年老字号柯达黯然离去的背影时，就像凝望着一张发黄的老照片，难免有些怅然若失。 本文从公司背景,发展历史，公司业务和破产保护等方面剖析,并得到本案例分析的启示。 2. 公司背景介绍 伊士曼柯达公司Eastma ｎ Kod ａｋ C ｏm ｐany ，简称柯达公司，是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，总部位于美国纽约州罗切斯特市,是一家在纽约证券交易所挂牌的上市公司，业务遍布150多个国家和地区，全球员工约8万人。多年来，伊士曼柯达公司在影像拍摄、分享、输出和显示领域一直处于世界领先地位,一百多年来帮助无数的人们留住美好回忆、交流重要信息以及享受娱乐时光。但是随着数码技术的崛起,柯达公司于2012年１月1９日申请破产保护。 公司名称： 伊士曼柯达公司 外文名称： Eastman Kodak Company 总部地点： 美国纽约罗彻斯特 成立时间： 1881年 经营范围： 摄影/图像 公司口号： 分享此刻，分享生活 员工数： 26,900人(2008年) 柯达公司由发明家乔治·伊士曼始创于1８８0年，总部位于美国纽约州罗切斯特市。柯达是“信息影像”行业的主要参与者之一，这个行业的市场价值达３８50亿美元，包括设备（如数码相机和掌上电脑）、基础设施
过分沉溺于品牌以往依附的产品，品牌就会成为一种负担，成为一种负资产。 公司骄傲自满错失转型时机 衰落： 1、投资方向单一 由于对于现有技术带来的现实利润和新技术带来的未来利润之间的过渡和切换时机把握不当，造成柯达大量资金用于传统胶片工厂生产线和冲印店设备的低水平简单重复投资，挤占了对数字技术和市场的投资，增大了退出/更新成本，使公司陷于“知错难改”，“船大难掉头”的窘境。 2、决策层迷恋既有优势 过去柯达的管理层都是传统行业出身。在市场应用和保持领先地位方面，传统产业领导忽视了替代技术的持续开发，从而失掉了新产品市场应有的领导份额。 3、短视的战略联盟 技术竞争与合作的关系，被短期市场行为所左右，竞争者与合作者的战略定位和战略角色模糊。 破产： 1、柯达长期依赖相对落后的传统胶片部门，而对于数字科技给予传统影像部门的冲击，反 应迟钝。 2、管理层作风偏于保守，满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，缺乏对市场的前瞻 性分析，没有及时调整公司经营战略重心和部门结构，决策犹豫不决，错失良机 ? indulging in departeddependent product, and thus the brand will become a burden and a kind of negative assets. ?company`s complacency leads to lose theof opportunity of transformation Decline: 1,single investment direction Failing to solve the contradiction between realistic profits and future profitcaused a lot of money for a conventional Kodak film printing shop equipment factory production lines and the low levels of simple repeated investment, diverted to the digital technology and market of the investment, and increase the update cost, sothe company is in an awkward situation. 2, decision-making infatuated with existing advantages The past of Kodak management are traditional industry background. In the application of the market and maintain leading position, the traditional industry leaders ignore the sustainable development of alternative technologies, which lost new products market share due leadership. 3, shortsighted strategic alliance Technology competition and cooperation relations, be short-term market behavior or so, the strategic positioning of competitors and partners and fuzzy strategic role. Bankruptcy: 1, Kodak has long relied on comparatively backward traditional film department, and being unresponsive to the impactsbrought by digital technology to the traditional image
问题1：柯达破产原因（外部因素与内部因素） 战略定位有误（未大力发展数字业务，将重点放在传统相机/胶卷上） 战略转型失败（2003及2007年两次转型，均因传统胶片市场的巨额投资成了包袱，第二次又遇金融危机） 外部因素： ①时代变化（市场变化）。从胶片时代转向数码时代，数码成像技术得到普遍推广，而手机与数码相机的合一，更是现代技术的一个绝妙结合，故而价格昂贵、使用不便的传统摄像方式和胶卷冲印逐渐遭到淘汰。 ②外部市场竞争激烈。富士、索尼、惠普、佳能、爱普生等国际大公司在数码相机、可拍照手机、数字冲印、数字打印机等各个细分市场均对柯达构成致命威胁。 管理方面过度专注于传统技术，固守传统胶片市场，忽略了市场的需求营销战略技术无法及时转成生产力，成为阻碍转型的重要因素 公共关系公司整体业绩下降 内部因素： ①盲目自信。柯达公司在摄影行业中长期居于霸主地位，因此高层们极度自信，认为他们在感光工业上的龙头老大地位不可能被任何对手撼动，公司陷入了长期麻木的状态。一度提出战略转型的建议，却因股东的强烈反对而无果而终。 ②缺乏创新。专利技术不能转化成可持续的商业模式，实现真正市场化。 ③管理失误。柯达公司与其他大公司一样面临着尾大不掉、多层管理、效率低下、人事冗杂等诸多问题，如频繁更换CEO导致公司整体战略不稳定，决策层缺乏长远战略性规划，缺少市场敏锐感、作风保守等等。
④负担沉重。柯达公司经营百年，曾经为它工作过的人遍布全球，因而有大量退休人员要供养，而且群体越来越大。这些人中很多人曾是柯达的有功之臣，可是当公司收入下降的时候，流动资金的匮乏日益严重，而巨额的养老金支出无疑是拖垮柯达的另一只手。 问题3：柯达案例启示破产带来的启示 纵观柯达长达一个多世纪的发展历程，柯达在80%的时间里一直是领先者，直到最近的20多年才被甩到了后面。柯达到底能给其他公司带来一些什么样的启示呢? 首先，时代的车轮不会等待任何人，如果不大踏步地跟上时代的脚步，就注定会被无情地抛在后面。当摄影技术从“胶卷时代”大踏步进入“数字时代”之时，柯达表现得犹豫、踌躇、迟钝，而对手却已经开始狂奔。等到苹果等高端智能手机登上舞台的时候，柯达早已脆弱得不堪一击。 其次，创新固然重要，但如果不能将创新的技术转化为可持续的商业模式，也很难在激烈的竞争中存活。柯达拥有一系列高价值的数字技术专利，在2008年到2011年间，柯达靠出售部分专利许可权和打专利官司收入19亿美元，是个十足的专利巨人。尽管柯达是数码相机技术的鼻祖，并在过去十年间陆续推出了一些创新数字技术产品，但却始终没有找到新的增长点。 最后，所谓“相关产业”并非真的那么“相关”，可以轻而易举地触类旁通，而贸然进入一个全新的领域在更多时候不是个好主意。上世纪80年代，为弥补胶卷业务的迅速萎缩，柯达扩张进入了化工、浴室清洁用品以及医疗检验设备等多个领域，结果证明完全是在烧钱。 数码影像的诞生，没能唤醒柯达及早转型。作为第一个发明数码相机的柯达，应该说具备占据未来影像“数码”制高点的绝对优势。然而自 1975 年柯达发明了世界上第一台数码相机后，没能抓住“先手”，抢占先机，却将其束之高阁。一味的固步自封，一味的指望老本行，一味的依靠夕阳产业，注定了其未来的发展只能是以失败告终。 问题4： 市场的竞争大体上经过三个阶段：第一个阶段是价格和质量的竞争；第二个阶段是技术和专利的竞争；第三个阶段则是制度和标准的竞争。经过多年的市场经济洗礼，很多企业家对于技术和专利很是看重，然而对于第三个阶段；制度和标准的竞争则知之甚少。
企业破产法案例分析 (2009-05-01 15:46:18) 【案例1】（2007年CPA） 2007年7月30日，人民法院受理了甲公司的破产申请，并同时指定了管理人。管理人接管甲公司后，在清理其债权债务过程中，有如下事项： （1）2006年4月，甲公司向乙公司采购原材料而欠乙公司80万元货款未付。2007年3月，甲乙双方签订一份还款协议，该协议约定：甲公司于2007年9月10日前偿还所欠乙公司货款及利息共计87万元，并以甲公司所属一间厂房作抵押。还款协议签订后，双方办理了抵押登记。乙公司在债权申报期内就上述债权申报了债权。 （2）2006年6月，丙公司向A银行借款120万元，借款期限为1年。甲公司以所属部分设备为丙公司提供抵押担保，并办理了抵押登记。借款到期后，丙公司未能偿还A银行贷款本息。经甲公司、丙公司和A银行协商，甲公司用于抵押的设备被依法变现，所得价款全部用于偿还A银行，但尚有20万元借款本息未能得到清偿。 （3）2006年7月，甲公司与丁公司签订了一份广告代理合同，该合同约定：丁公司代理发布甲公司产品广告；期限2年；一方违约，应当向另一方承担违约金20万元。至甲公司破产申请被受理时，双方均各自履行了部分合同义务。 （4）2006年8月，甲公司向李某购买一项专利，尚欠李某19万元专利转让费未付。李某之子小李创办的戊公司曾于2006年11月向甲公司采购一批电子产品，尚欠甲公司货款21万元未付。 人民法院受理甲公司破产申请后，李某与戊公司协商一致，戊公司在向李某支付19万元后，取得李某对甲公司的19万元债权。戊公司向管理人主张以19万元债权抵销其所欠甲公司相应债务。 （5）甲公司共欠本公司职工工资和应当划入职工个人账户的基本养老保险、基本医疗保险费用37.9万元，其中，在2006年8月27日新的《企业破产法》公布之前，所欠本公司职工工资和应当划入职工个人账户的基本养老保险、基本医疗保险费用为20万元。甲公司的全部财产在清偿破产费用和共益债务后，仅剩余价值1500万元的厂房及土地使用权，但该厂房及土地使用权已于2006年6月被甲公司抵押给B银行，用于担保一笔2000万元的借款。 要求：
从柯达公司得到的启示 伊士曼柯达公司Eastman Kodak Company，简称柯达公司，始创于1880年，是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，总部位于美国纽约州罗切斯特市，是一家在纽约证券交易所挂牌的上市公司，业务遍布150多个国家和地区，全球员工约8万人。该公司有摄影、医疗影像、商业影像、元器件以及显示器几大业务领域，一百多年来利用先进的技术、广阔的市场覆盖面和行业合作伙伴关系来为客户提供不断创新的产品和服务，满足他们对影像中所蕴含的丰富信息的需求。但是随着数码技术的崛起和不断发展，面对激烈的技术市场竞争，柯达公司于2012年1月19日申请破产保护。 回顾柯达一百多年来的沉浮历史，我们可以看到在前期将近一百年的时间里，柯达取得了辉煌的成就。1883年，伊士曼发明了胶卷，摄影行业发生了革命性的变化。随后在1888年，伊士曼推出了柯达照相机，奠定了摄影大众化的基础。在公司成立之初，伊士曼就意识到全球民用摄影市场的巨大潜力,因此积极向海外扩展业务。伊士曼干版公司在美国成立5年后就开始在伦敦设立销售办事处。随后伊士曼摄影材料有限公司于1889年在伦敦成立，全面负责柯达产品的海外销售。起初，所有的产品都在罗切斯特生产。不久国内外的需求超过了美国工厂的生产能力。截至1900年，柯达的销售网络已经遍布许多欧洲国家。 然而，作为长期相对落后的传统胶片部门，柯达在数字科技的冲击下，销售利润一度急剧下降。2002年柯达的产品数字化率只占25%，
而竞争对手富士已达到60%。面对“胶卷时代”进入到“数字时代”这种市场趋势，柯达在2003年9月宣布实施一项重大的战略性转变即放弃传统的胶卷业务，重心向新兴的数字产品转移。该公司进行了一系列的转变措施，进行公司重组，不再向传统胶卷业务进行重大的长期投资，向消费者推出系列型号的数字相机和喷墨打印机等。2004年1月，柯达宣布裁员其现有20%的员工，在管理层安排上也进行了人员更换。在2005年1月任命了新的CEO。通过实施了一系列的新战略，在2010年柯达图文影像集团实现了向数字化的转型成功，基本面实现了由传统的影像业向数码图文影像业的过渡，初步完成了在数码领域的战略部署。 尽管柯达采取了很多新战略，仍无法阻止其走向失败。从它的发展历史来看，这是由以下几个主导因素造成的： （1）投资方向单一 柯达长期依赖相对落后的传统胶片部门，对于数字科技给予传统影像部门的冲击却反应迟钝。早在1976年柯达开发成功了数字照相技术，但在数码影像上却发展缓慢。它在传统胶片市场的庞大投资和全球存在是公司转向数码市场的沉重包袱。由于单一的投资方向和对现有技术带来的现实利润和新技术带来的未来利润之间的过渡和切换时机把握不当，造成柯达大量资金用于传统胶片工厂生产线和冲印店设备的低水平简单重复投资，挤占了对数字技术和市场的投资，增大了退出和更新成本，使公司陷于“船大难掉头”的窘境。很多柯达彩印店不能提供足够利润，成为柯达战略转型的包袱。这
柯达公司案例分析
目录一．环境分析· 1.外部环境分析· 2.内部环境分析· 二．市场营销分析································································ 1 .前期数据调查· 2.市场营销手段· 三．战略分析· 1．1993年前后对比·· 2. 利用SWTO模型分析·· 3. 利用IFE矩阵分析·· 4. 柯达公司的战略转型· 四．总结· 1.柯达危机的原因分析·· 2.启示· 五.人员安排·
一．环境分析 1.外部环境分析 1.1世界经济 2008年美国爆发了严重的次借贷金融危机，影响至全球经济发展。自此以后一段时间世界经济低迷，全球通货膨胀压力大，经济发展不景气。 在这样的经济形势下，柯达公司造成今日的申请破产保护，不得不说，有一部分是由世界经济形势造成的。柯达公司的悲剧充分说明，如果一家企业不了解世界经济发展的趋势，对这个公司是十分不利的。 1.2需求环境 21世纪以来数字摄影技术的出现使社会增加了对数字产品的需求，很多企业也纷纷开辟了新的市场和新的经营范围。数码技术的进步为数码产业提供了新的机遇，对原来的胶片产业却造成一定的威胁。 柯达公司一直是一个注重技术的公司，公司组织大批科研人员开发数字照相技术，并且生产出了世界上第一台数字照相机。但令人遗憾的是，柯达公司为了确保自己在传统感光胶片生产企业的龙头老大地位，人为地搁置了数字照相专利技术，从而导致其他企业后来居上。等到柯达公司准备转型的时候，才猛然发现，庞大的技术投入以及割舍不掉的胶片销售市场，已经成为企业沉重的负担，企业要想迎头赶上，几乎是不可能的事情。 这是一个注重时尚生活的时代，在这个时代人们对拍照的的需求不再仅仅满足于单纯的回忆而是社交网络上的共享，数码拍照为大多数人所接受，大部分人都更加倾向
破产法案例分析 2000年5月6日由甲市工商行政管理局登记的国有企业——甲市机械设备厂由于经营管理不善，不能清偿到期债务，设备厂厂长决定向本企业所在区的人民法院申请宣告破产。法院在征得其上级主管部门同意并受理后，召集并主持了债权人会议，该企业的最大债权人是乙市的贸易公司，法院指定有财产担保未放弃优先受偿权的债权人丙担任债权人会议主席。此后经一段时间的审理，法院作出裁定宣告该国有企业破产，破产企业由其上级主管部门接管并进行清算活动。 试问：该国有企业破产过程中，有哪些违法之处？ 答：丙担任债权主席不合法，破产法规定：债权人会议主席由人民法院从有表决权的债权人制定，而根据法律规定有财产担保未放弃优生受偿权在债权人会议中是没有表决权的，法院的裁定是不合法的，清算组成员由人民法院从企业上级主管部门，政府财政部分和专业人员中指定，清算组对人民法院负责并报告工作 全民所有制的甲企业因经营管理不善，依法被宣告破产。经查，甲企业财产状况如下：现有现金、实物共100万元；房地产500万元，其中，有一处房地产以200万元抵押给A银行贷款150万元；另一处房地产以100万元抵押给B银行贷款130万元。另有两企业分别欠该企业70万元、30万元。负债情况：除上述两笔贷款外，尚分别欠乙、丙、丁企业100万元、200万元，300万元；欠国家税款250万元；欠职工工资和劳动保险费50万元。破产费用共记20万元。试进行破产清偿。
答：破产财产：100+500-150-100+70+30=450万元 破产债权：（130-100）+100+200+300=630万元 用于偿还破产债权的财产为：450-20-50-250=130万元比例：130/630 还B银行：30*130/630=6.2万元 还乙企业：100*130/630=20.6万元 还丙企业：200*130/630=41.3万元 还丁企业：300*130/630=61.9万元
柯达破产分析 目录 案例概述 3 一．简介 1.公司介绍 3 2.发展历史 3 3.销售领域 4 4.柯达现状 4 二．宏观环境分析 1.经济环境 5 2.技术环境 5 3.社会文化环境 6 4.政治法律环境 7 三．微观环境分析 1.行业背景 7 2.竞争者状况分析 7 3.企业内部分析 8 四．柯达swot 分析 团队成员：迟雅璐 杨舒涵 郝梦笔 田赛 2020年5月26日
1.企业内部优势(Strengths) 9 2.企业内部劣势(Weaknesses) 9 3. 企业外部环境机会(Opportunities) 10 4.企业外部环境威胁（Threats）11 五．柯达给我们的启示和教训10 案例概述 北京时间1月19日午间消息，柯达周四宣布，柯达及其美国子公司已经提交了破产保护申请。柯达表示，此举在于加强其在美国和海外的资产流动性，将非战略知识产权商业化，妥善解决遗留的负债问题，并使公司专注于最有价值的业务。 分析： 一．简介 1.公司介绍 伊士曼柯达公司由发明家乔治·伊士曼始创于1880年，总部位于美国纽约州罗切斯特市。柯达是“信息影像”行业的主要参与者之一，这个行业的市场价值达3850亿美元，包括设备(如数码相机和掌上电脑)、基础设施(如在线网络和影像冲印系统)以及服务和媒介(如访问、分析和打印影像的软件、胶卷和相纸)。柯达利用先进的技术、广阔的市场覆盖面和一系列的行业合作伙伴关系来为客户提供不断创新的产品和服务，以满足他们对影像中所蕴含的丰富信息的需求。 2.发展历史 ◆1880年，乔治·伊斯曼在美国纽约州的罗切斯特成立了伊斯曼干版制造公司，利用自 己研制的乳剂配方制作照相机用干版胶片。 ◆1888年，伊斯曼公司正式推出了柯达盒式相机，和那句著名的口号：“你只需按动快 门，剩下的交给我们来做。”
【案例1】 2014年8月20日，甲公司就自己不能支付到期债务向人民法院提出破产申请，人民法院于2014年9月1日裁定受理甲公司的破产申请，同时指定某会计师事务所为破产管理人。管理人接管甲公司后，对甲公司的资产、负债进行了清理，有关清理情况如下： （1）人民法院受理破产申请时，甲公司的资产总额为5600万元（全部财产的变现价值）。其中，全部厂房变现价值520万元，办公楼变现价值为650万元；全部机器设备变现价值480万元。 （2）人民法院受理破产申请时，负债总额为11000万元。其中，流动负债的情况为： ①应付职工工资180万元，未交税金220万元； ②短期借款900万元。其中，2014年3月5日，以甲公司全部厂房作抵押，向中国工商银行贷款500万元；2014年6月1日，以全部机器设备作抵押，向中国建设银行贷款400万元。 ③应付账款640万元，其中包括但不限于： （A）应付乙公司到期货款380万元。乙公司经多次催要无效后向人民法院提起诉讼，2014年8月10日，人民法院终审判决甲公司支付乙公司欠款及违约金和赔偿金等共计400万元。乙公司申请强制执行，人民法院对甲公司办公楼予以查封。人民法院受理甲公司破产申请时，此判决尚未
执行。 （B）应付丙公司2012年9月18日到期货款180万元，2013年8月18日应丙公司的要求，甲公司与丙公司签订了一份担保合同，担保合同约定：以甲公司全部机器设备作抵押，若2014年8月18日前甲公司仍不能支付丙公司180万元的货款，则以甲公司机器设备变卖受偿。 （C）应付丁公司2014年8月1日到期货款200万元。（3）2013年7月，甲公司为逃避债务而隐匿230万元的财产 （4）2014年6月，甲公司已经知道自己不能清偿到期债务、即将破产，仍向债权人戊公司清偿了90万元。 （5）甲公司的股东用于出资的房产在出资时作价600万元，而当时的实际价值仅为520万元。 （6）人民法院的诉讼费用30万元，管理人报酬20万元，为继续营业而支付的职工工资及社会保险费用150万元。 经查：甲公司用于抵押的厂房、机器设备于合同签订的当天全部办理了抵押登记手续。 要求：根据以上事实，在不考虑债权利息的情况下，分别回答下列问题： (1)人民法院查封的甲公司的办公楼可否用于偿还所欠乙公司的货款？并说明理由。
企业破产法案例分析 【案例1】12007年7月30日，人民法院受理了甲公司的破产申请，并同时指定了管理人。管理人接管甲公司后，在清理其债权债务过程中，有如下事项： （1）2006年4月，甲公司向乙公司采购原材料而欠乙公司80万元货款未付。2007年3月，甲乙双方签订一份还款协议，该协议约定：甲公司于2007年9月10日前偿还所欠乙公司货款及利息共计87万元，并以甲公司所属一间厂房作抵押。还款协议签订后，双方办理了抵押登记。乙公司在债权申报期内就上述债权申报了债权。 （2）2006年6月，丙公司向A银行借款120万元，借款期限为1年。甲公司以所属部分设备为丙公司提供抵押担保，并办理了抵押登记。借款到期后，丙公司未能偿还A银行贷款本息。经甲公司、丙公司和A银行协商，甲公司用于抵押的设备被依法变现，所得价款全部用于偿还A银行，但尚有20万元借款本息未能得到清偿。 （3）2006年7月，甲公司与丁公司签订了一份广告代理合同，该合同约定：丁公司代理发布甲公司产品广告；期限2年；一方违约，应当向另一方承担违约金20万元。至甲公司破产申请被受理时，双方均各自履行了部分合同义务。 （4）2006年8月，甲公司向李某购买一项专利，尚欠李某19万元专利转让费未付。李某之子小李创办的戊公司曾于2006年11月向甲公司采购一批电子产品，尚欠甲公司货款21万元未付。 人民法院受理甲公司破产申请后，李某与戊公司协商一致，戊公司在向李某支付19万元后，取得李某对甲公司的19万元债权。戊公司向管理人主张以19万元债权抵销其所欠甲公司相应债务。 （5）甲公司共欠本公司职工工资和应当划入职工个人账户的基本养老保险、基本医疗保险费用37.9万元，其中，在2006年8月27日新的《企业破产法》公布之前，所欠本公司职工工资和应当划入职工个人账户的基本养老保险、基本医疗保险费用为20万元。甲公司的全部财产在清偿破产费用和共益债务后，仅剩余价值1500万元的厂房及土地使用权，但该厂房及土地使用权已于2006年6月被甲公司抵押给B银行，用于担保一笔2000万元的借款。 要求： 根据上述内容，分别回答下列问题： （1）管理人是否有权请求人民法院对甲公司将厂房抵押给乙公司的行为予以撤销？并说明理由。 （2）A银行能否将尚未得到清偿的20万元欠款向管理人申报普通债权，由甲公司继续偿还？并说明理由。（3）如果管理人决定解除甲公司与丁公司之间的广告代理合同，并由此给丁公司造成实际损失5万元，则丁公司可以向管理人申报的债权额应为多少？并说明理由。 （4）戊公司向管理人提出以19万元债权抵销其所欠甲公司相应债务的主张是否成立？并说明理由。 （5）甲公司所欠本公司职工工资和应当划入职工个人账户的基本养老保险、基本医疗保险费用共计37.9万元应当如何受偿？ 【案例2】2 2007年8月20日，甲公司就自己不能支付到期债务向人民法院提出破产申请，人民法院于2007年9月1日裁定受理甲公司的破产申请，同时指定某会计师事务所为破产管理人。管理人接管甲公司后，对甲公司的资产、负债进行了清理，有关清理情况如下： （1）人民法院受理破产申请时，甲公司的资产总额为5600万元（全部财产的变现价值）。其中，全部厂房变现价值520万元，办公楼变现价值为650万元；全部机器设备变现价值480万元。
战略管理 【达破产之谜的思考】 **大学MBA 2012-9-15
问题1：柯达所在行业及相关行业的过去、现在发展情况及未来发展趋势影像行业 过去：传统摄像方式和胶卷冲印（胶片机） 现在：数码成像为主（数码相机） 未来：数码影像天下 问题2：柯达破产原因（外部因素与内部因素） 战略定位有误（未大力发展数字业务，将重点放在传统相机/胶卷上） 战略转型失败（2003及2007年两次转型，均因传统胶片市场的巨额投资成了包袱，第二次又遇金融危机） 外部因素： ①时代变化（市场变化）。从胶片时代转向数码时代，数码成像技术得到普遍推广，而手机与数码相机的合一，更是现代技术的一个绝妙结合，故而价格昂贵、使用不便的传统摄像方式和胶卷冲印逐渐遭到淘汰。 ②外部市场竞争激烈。富士、索尼、惠普、佳能、爱普生等国际大公司在数码相机、可拍照手机、数字冲印、数字打印机等各个细分市场均对柯达构成致命威胁。 内部因素： ①盲目自信。柯达公司在摄影行业中长期居于霸主地位，因此高层们极度自信，认为他们在感光工业上的龙头老大地位不可能被任何对手撼动，公司陷入了长期麻木的状态。一度提出战略转型的建议，却因股东的强烈反对而无果而终。 ②缺乏创新。专利技术不能转化成可持续的商业模式，实现真正市场化。 ③管理失误。柯达公司与其他大公司一样面临着尾大不掉、多层管理、效率低下、人事冗杂等诸多问题，如频繁更换CEO导致公司整体战略不稳定，决策层缺乏长远战略性规划，缺少市场敏锐感、作风保守等等。
④负担沉重。柯达公司经营百年，曾经为它工作过的人遍布全球，因而有大量退休人员要供养，而且群体越来越大。这些人中很多人曾是柯达的有功之臣，可是当公司收入下降的时候，流动资金的匮乏日益严重，而巨额的养老金支出无疑是拖垮柯达的另一只手。 问题3：柯达案例启示破产带来的启示 纵观柯达长达一个多世纪的发展历程，柯达在80%的时间里一直是领先者，直到最近的20多年才被甩到了后面。柯达到底能给其他公司带来一些什么样的启示呢? 首先，时代的车轮不会等待任何人，如果不大踏步地跟上时代的脚步，就注定会被无情地抛在后面。当摄影技术从“胶卷时代”大踏步进入“数字时代”之时，柯达表现得犹豫、踌躇、迟钝，而对手却已经开始狂奔。等到苹果等高端智能手机登上舞台的时候，柯达早已脆弱得不堪一击。 其次，创新固然重要，但如果不能将创新的技术转化为可持续的商业模式，也很难在激烈的竞争中存活。柯达拥有一系列高价值的数字技术专利，在2008年到2011年间，柯达靠出售部分专利许可权和打专利官司收入19亿美元，是个十足的专利巨人。尽管柯达是数码相机技术的鼻祖，并在过去十年间陆续推出了一些创新数字技术产品，但却始终没有找到新的增长点。 最后，所谓“相关产业”并非真的那么“相关”，可以轻而易举地触类旁通，而贸然进入一个全新的领域在更多时候不是个好主意。上世纪80年代，为弥补胶卷业务的迅速萎缩，柯达扩张进入了化工、浴室清洁用品以及医疗检验设备等多个领域，结果证明完全是在烧钱。 数码影像的诞生，没能唤醒柯达及早转型。作为第一个发明数码相机的柯达，应该说具备占据未来影像“数码”制高点的绝对优势。然而自 1975 年柯达发明了世界上第一台数码相机后，没能抓住“先手”，抢占先机，却将其束之高阁。一味的固步自封，一味的指望老本行，一味的依靠夕阳产业，注定了其未来的发展只能是以失败告终。 问题4： 市场的竞争大体上经过三个阶段：第一个阶段是价格和质量的竞争；第二个阶段是技术和专利的竞争；第三个阶段则是制度和标准的竞争。经过多年的市场经济洗礼，很多企业家对于技术和专利很是看重，然而对于第三个阶段；制度和标准的竞争则知之甚少。
基于柯达破产事件的案例分析 CPA126 1223629 王鑫 摘要：柯达公司由发明家乔治?伊士曼始创于1880年，总部位于美国纽约州罗切斯特市。柯达利用先进的技术、广阔的市场覆盖面和一系列的行业合作伙伴关系来为客户提供不断创新的产品和服务，以满足他们对影像中所蕴含的丰富信息的需求。2012年一月，一百三十多年历史的柯达公司宣布破产保护。 关键字：柯达破产 一、事件阐述 1、公司简介 柯达公司由发明家乔治?伊士曼始创于1880年，总部位于美国纽约州罗切斯特市。柯达利用先进的技术、广阔的市场覆盖面和一系列的行业合作伙伴关系来为客户提供不断创新的产品和服务，以满足他们对影像中所蕴含的丰富信息的需求。2012年一月，一百三十多年历史的柯达公司宣布破产保护。 公司有以下几大业务领域：摄影—为大众消费者、专业摄影师和电影摄影师提供数码和传统产品及服务；医疗影像—为医疗卫生行业提供传统和数字影像获取、存储和输出产品及服务；商业影像—为企业和政府提供影像获取、输出和存储产品及服务；元器件—为原始设备生产商（OEM）提供光学元件和感光芯片；以及显示器—设计和制造世界领先的有机发光二极体（OLED）显示屏以及其它特殊材料。 2、柯达危机 柯达早在1976年就开发出了数字相机技术，并将数字影像技术用于航天领域； 1991年柯达就有了130万像素的数字相机。但是到2000年，柯达的数字产品只卖到30亿美元，仅占其总收入的22%； 2002年柯达的产品数字化率也只有25%左右，而竞争对手富士已达到60%。这与100年前伊士曼果断抛弃玻璃干板转向胶片技术的速
度，形成莫大反差。 2000-2003年柯达各部门销售利润报告，尽管柯达各部门从2000－2003年的销售业绩只是微小波动，但销售利润下降却十分明显，尤其是影像部门呈现出急剧下降的趋势。具体表现在：柯达传统影像部门的销售利润从2000年的143亿美元，锐减至2003年的41.8亿美元，跌幅达到46%！在拍照从“胶卷时代”进入“数字时代”之后，昔日影像王国的辉煌也似乎随着胶卷的失宠，而不复存在 二、原因分析 首先，柯达长期依赖相对落后的传统胶片部门，而对于数字科技给予传统影像部门的冲击，反应迟钝。 其次，管理层作风偏于保守，满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，缺乏对市场的前瞻性分析，没有及时调整公司经营战略重心和部门结构，决策犹豫不决，错失良机。 1、投资方向单一，船大难掉头 由于对于现有技术带来的现实利润和新技术带来的未来利润之间的过渡和切换时机把握不当，造成柯达大量资金用于传统胶片工厂生产线和冲印店设备的低水平简单重复投资，挤占了对数字技术和市场的投资，增大了退出/更新成本，使公司陷于“知错难改”，“船大难掉头”的窘境。据统计，截至2002年年底，柯达彩印店在中国的数量达到8000多家，是肯德基的10倍，麦当劳的18倍！这些店铺在不能提供足够利润的情况下，正在成为柯达战略转型的包袱。 2、决策层迷恋既有优势 过去柯达的管理层都是传统行业出身，例如：现任运营系统副总裁Charles Barrentine 是学化学的，数字影像系统美国区总经理Cohen是学土木工程的等等。在现任的49名高层管理人员中有7名出身化学，而只有3位出自电子专业。特别是在市场应用和保持领先地位方面，传统产业领导忽视了替代技术的持续开发，从而失掉了新产品市场应有的领导份额。 从传统胶片与数字影像产品市场占有率的比较可以看出，柯达对传统胶片技术和产品的眷恋，以及对数字技术和数字影响产品的冲击
案例1：A公司是国有企业，因经营不善，已经资不抵债，有意向法院申请破产。聘请你为律师，代理破产中的法律事务。经过一段时间工作后，你掌握了以下情况： 1、A公司系在A省工商行政管理局注册登记的公司。 2、A公司欠当地工商银行货款2200万元，贷款时曾提供A 公司一套进口生产流水线作抵押，该套设备现值1500万元。 3、A公司的债权人之一B公司因追索250万元货款而在一个月前起诉A公司，此案尚在审理中。 4、A公司曾为甲公司向当地建设银行一笔500万元的贷款作为保证人，现甲公司对该笔贷款未予偿还。 5、A公司欠C有限责任公司货款120万元，C有限责任公司欠A公司100万元。 6、A公司资不抵债已达4500万元。 根据以上情况，回答下列问题： 1、A公司如申请破产，应由谁受理？ 2、工商银行的2200万元贷款应如何处理？ 3、B公司与A公司之间尚未审结的追索货款之诉应如何处理？ 4、建设银行能否参加破产程序、申报破产债权？理由是什么？ 5、向人民法院申请破产时，需要向法院提交哪些材料？
6、应从企业财产中优先拨付的破产费用包括哪些？ 7、A公司与C有限责任公司之间的债务关系如何处理？ 案情简介 斯凯布鲁服装公司是国有企业，因经营不善，已经资不抵债，有意向法院申请破产。聘请你为律师，代理破产中的法律事务。经过一段时间工作后，你掌握了以下情况： 1、斯凯布鲁服装公司系在省工商行政管理局注册登记的公司。 2、斯凯布鲁服装公司欠当地工商银行货款2200万元，贷款时曾提供斯凯布鲁服装公司一套进口生产流水线作抵押，该套设备现值1500万元。 3、斯凯布鲁服装公司的债权人之一甲公司因追索250万元货款而在一个月前起诉斯凯布鲁服装公司，此案尚在审理中。 4、斯凯布鲁服装公司曾为乙公司向当地建设银行一笔500万元的贷款作为保证人，现乙公司对该笔贷款未予偿还。 5、斯凯布鲁服装公司欠江阴市宏伟机械有限责任公司货款120万元，江阴市宏伟机械有限责任公司欠斯凯布鲁服装公司100万元。 6、斯凯布鲁服装公司资不抵债已达4500万元。 根据以上情况，回答下列问题： 1、斯凯布鲁服装公司如申请破产，应由谁受理？
柯达公司案例分析 目录 一．环境分析········································································ 1.外部环境分析································································· 2.内部环境分析·································································二．市场营销分 析································································ 1 .前期数据调查································································· 2.市场营销手段··································································三．战略分析·········································································1．1993年前后对比························································ 2. 利用SWTO模型分析····················································· 3. 利用IFE矩阵分析······················································ 4. 柯达公司的战略转型·························································四．总结·············································································· 1.柯达危机的原因分析···················································· 2.启示··········································································
一个好公司是如何破产 ——博世达公司案例分析 2014/10/26 运作管理“好公司是如何破产的？”案例分析
目录 一、案例简介 (2) 二、倒闭原因（结合案例） (2) 内部因素： (2) 外部因素 (2) 三、倒闭原因与运作管理的相关度 (3) 四、分析框架 (4) 五、“海底捞”案例分析 (5) 内部因素： (5) 外部因素： (6) 总结 (6)
一、案例简介 博世达公司在1965年是一个生机勃勃的公司，因需要资金扩大生产，于是卖给了欧乐实业公司。1979年，欧乐公司又被KK公司以负债购买的方式买去。1982年，债务、竞争和机械工具市场的不景气使博世达公司受到重创。政府政策对外来竞争者的支持及对负债购买和投机的鼓励也使公司雪上加霜。同时博世达公司的产品本身也出现了一系列质量和性能上的问题。最终企业破产。 二、倒闭原因（结合案例） 内部因素： 1、资金压力：负债与成本 1)首先是负债购买遏制了博世达公司的投资资金，使其无法扩大生产来负担竞争 带来的压力。 2)由于负债购买扼制博士达公司的投资资金，不能为运作提供资金支持，该公司 没有资金投入无法转出产品，并形成价值增值的过程。 3)根据案例所述，我们可以了解到当时博世达公司销售量很高，市场前景广阔， 可以认为当时的博世达公司为是规模经济，也就是说规模扩大可以使其成本降 低，所以负债造成的生产规模无法扩大间接影响了成本。 4)由于生产设备的落后，产品质量下降等使其成本高居不下。成本对于产品的竞 争能力，运作系统对于市场的应变能力，运作系统抵抗市场风险的能力都是影 响巨大的。 2、产品无法满足市场需求
. 柯达公司案例分析
. 目录一．环境分析 · 1.外部环境分析· 2.部环境分析· 二．市场营销分析 ········································ 1 .前期数据调查· 2.市场营销手段· 三．战略分析 · 1．1993 年前后对比·· 2.利用 SWTO 模型分析· 3.利用 IFE矩阵分析· 4.柯达公司的战略转型 · 四．总结 · 1.柯达危机的原因分析·· 2.启示· 五.人员安排·
一．环境分析 1.外部环境分析 1.1 世界经济 2008 年美国爆发了严重的次借贷金融危机，影响至全球经济发展。自此以后一段时间世界经济低迷，全球通货膨胀压力大，经济发展不景气。 在这样的经济形势下，柯达公司造成今日的申请破产保护，不得不说，有一部分是由世界经济形势造成的。柯达公司的悲剧充分说明，如果一家企业不了解世界经济发展的趋势，对这个公司是十分不利的。 1.2 需求环境 21世纪以来数字摄影技术的出现使社会增加了对数字产品的需求，很多企业也纷纷开辟了新的市场和新的经营围。数码技术的进步为数码产业提供了新的机遇，对原来的胶片产业却造成一定的威胁。 柯达公司一直是一个注重技术的公司，公司组织大批科研人员开发数字照相技术，并且生产出了世界上第一台数字照相机。但令人遗憾的是，柯达公司为了确保自己在传统感光胶片生产企业的龙头老大地位，人为地搁置了数字照相专利技术，从而导致其他企业后来居上。等到柯达公司准备转型的时候，才猛然发现，庞大的技术投入以及割舍不掉的胶片销售市场，已经成为企业沉重的负担，企业要想迎头赶上，几乎是不可能的 事情。 这是一个注重时尚生活的时代，在这个时代人们对拍照的的需求不再仅仅满足于单纯的回忆而是社交网络上的共享，数码拍照为大多数人所接受，大部分人都更加倾向
关于安然公司破产案件的案例分析 内容摘要：一个良性发展的市场，必然会出现企业的优胜劣汰，这是市场经济的永恒规律。而破产是资不抵债、丧失市场竞争力的企业安全退出市场的主要途径，人民法院审理企业破产案件，是运用法律手段维护市场经济秩序和社会信用，促进经济结构调整和经济发展的重要手段。安然公司选择申请破产就证明了这一点。关键词：安然公司破产重整破产清算 一、破产与破产法概念 破产——是在债务人不能清偿到期债务时，由法院主持强制执行其全部财产，公平清偿全体债权人的法律制度。其目的：通过破产的程序使债权人获得公平受偿、保护债权人的合法权益。 破产法——是规定在债务人不能清偿到期债务时，法院强制对其全部财产清算分配，公平清偿债权人，或通过和解、整顿、企业重整清偿债务的法律规范的总称。 二、安然公司破产案件 安然公司（ENRON）是美国能源业巨头，成立于1985年，总部设在得克萨斯州的休斯顿。该公司曾经不仅是全美最大的电力和天然气销售和交易商，而且也提供各种能源产品、宽频服务，以及金融和风险管理服务，经营据点横布全世界。公司所属7家分公司分别负责运输与储存、国内天然气与电力服务、国际经营与市场开发、油气勘探与生产和再生能源开发利用等5个领域的经营业务。1996年公司总收入达到132.89亿美元，净收入达到5.84亿美元，总资产为162亿美元。Kenneth L. Lay为主席和首席执行官、管理委员会成员，Jeffrey K. Skilling 为总裁、管理委员会成员。 在2001年宣告破产之前，安然拥有约21000名雇员，曾是世界上最大的电力、天然气以及电讯公司之一，2000年披露的营业额达1010亿美元之巨。公司在全球拥有3000多家子公司、名列《财富》杂志“美国500强”的第七名，且连续六年被评为“美国最具创新精神公司”，掌控着美国20%的电能和天然气交易，被誉为“华尔街宠儿”，然而真正使安然公司在全世界声名大噪的，却是这个拥有上千亿资产的公司2002年在几周内破产，持续多年精心策划、乃至制度化系统化的财务造假丑闻。安然在一夜之间轰然崩塌。它的倒下，无疑将成为破