质量管理大师戴明
戴明的名字，同全面质量管理紧密相连。他从统计学方法在质量管理中的运用入手，经过多年摸索，为质量管理提出了系统全面的思想、理论和方法。在戴明眼里，质量不是检验出来的，过去所有的质量管制办法，都无助于质量的真正提高。他认为，以用户满意为宗旨，是质量管理的起点。他关于只有高质量才能降低成本的断言，对质量、成本、生产能力和利润之间的关系提出了全新的论证，从而彻底改变了质量研究的传统观念。他提出的质量管理十四要点，在企业管理思想上具有突破性意义，尤其是他关于系统问题和变异问题的区分，在质量管理的方法改进上具有重大作用。日本的战后经济崛起，戴明是首位功臣。由他主持的四日谈，也对促进美国管理转型影响巨大。而戴明同德鲁克之间的学术论争，对于管理学本身的发展方向也有着相当影响。管理世界由量向质的转变，学习型组织在质量管理中的体现，在戴明的思想中有代表性的反映。不了解他的人，会被他所起的社会作用所折服；了解他的人，则会为他思想中的哲学光辉所感召。
出口转内销的质量管理传奇：戴明其人其事
威廉·爱德华兹·戴明（William Edwards Deming,1900－1993），是一位在美国成长起来的质量管理学者，如果不是一个偶然的机遇，他充其量不过是一个勤奋而有效的抽样调查专家，同那些成千上万为政府效劳的专业雇员没有什么两样。但是，第二次世界大战的结果，改变了世界也改变了戴明本人，他来到日本，在战后日本的经济重建中发挥了巨大作用，尤其是在质量管理方面做出了划时代的业绩，大师的地位由此奠定。随着日本经济对美国的进逼和威胁，美国人开始重新打量戴明，并把他的思想“引进”回国内。一代名师，在日本和美国的经济互动中“左右逢源”，走向世界。在美国本土的成长戴明于1900年10月4日生于美国依阿华州的苏城（Sioux City），他的父亲是个农场主，但并不富有。从小戴明就养成了自食其力的习惯，以打工赚取自己的生活费用。他打工的范围很杂，包括傍晚点亮街灯、扫雪、为饭店打杂、清理床铺等等，什么都干。直到上了大学，戴明依然保留着打工的传统。也许，正是在这种琐细的打工中，质量问题就已经引起了他的关注。
戴明的好学、严谨，在小时候就已见端倪，小朋友给他起的外号是“教授”，便可以印证这一点。当然，他也不是那种死板的小老头，少年所具有的幻想和热情，他并不缺少。14岁时，他曾经报名当志愿兵，到墨西哥边境参加一个不大的战争，并且已搭车赶赴战场，但是后来年龄露了馅，被遣返回家。
1917年，戴明进入怀俄明大学，四年后获得电器工程学士学位，1921年毕业后，他留校任工程学教师，同时，他又到科罗拉多大学研读数学和物理学，于1924年获得硕士学位。在他即将完成学位课程时，他的导师热情地向耶鲁大学推荐了戴明。于是，戴明到耶鲁大学继续研读数学物理学，1928年，他在耶鲁大学获得了博士
读博士期间，戴明暑假到芝加哥的西方电器公司霍桑工厂打工，在这里，戴明开始意识到统计在管理过程中的重要性。大约在1927年，他结识了在贝尔研究所的休哈特博士（Walter Shewhart）。休哈特有“品质统计控制之父”的称誉，他对戴明的一生产生了重大影响。
戴明毕业后，来到华盛顿的美国农业部固氮研究所，主要从事统计学研究工作。1938年，戴明邀请休哈特
前来农业部举办有关质量控制的系列讲座。这一讲座，后来被戴明整理汇编为《质量控制理念的统计方法》（Statistical Method from the View point of Quality Control）一书。
统计学是戴明的本行，抽样技术是他的拿手好戏。1939年，戴明出任美国人口统计局的调查顾问。在这里，他先后进行过两次关于抽样技术的大规模应用，第一次是在1940年的人口调查中，他把休哈特的统计质量控制原理应用在社会领域。从这次抽样调查开始，美国人口计量由原来的总体调查变为抽样统计。1942年，随着战争的进行，戴明又把统计质量控制原理引入工业管理，他和另外两位专家向检验人员和工程师传授统计质量控制理论，把统计理论应用于战时生产。
但是，战争时期的生产，只求更多，不求更好，“萝卜快了不洗泥”。尽管戴明在美国不断呼吁重视质量，却很少能引起国内的重视。在20世纪40年代，戴明反复强调质量控制的重要性，不断进行质量管理的培训，试图把统计学运用于工业生产。据说，在这一阶段美国政府和企业听过戴明培训课程的人数达三万人。当时，戴明已经是世界公认的抽样专家，不过，他的呼吁，在美国反应寥寥，没有多少人对他的建议和课程真正有兴趣。那么多人接受过他的培训，但却在质量管理上没有多少起色。1946年，随着战争结束，戴明也离开了美国政府，自己开业成立咨询公司，并在纽约大学工商管理研究所兼职。也许，离开政府，正说明戴明的某种无奈。
在日本的成就
“墙里开花墙外红”，似乎是一种普遍现象。第二次世界大战战败后的日本，急于从战争的废墟中崛起。战后美国扶持日本的国策，也给戴明提供了在日本大显身手的机遇。
1947年，戴明接受盟军最高指挥部的征召，赴日本帮助当地的战后重建。当时，日本除了京都外，几个主要城市都在大规模空袭中被摧毁殆尽，许多人在战争中丧生，工业基础几乎全被战争破坏，农业减产三分之一。作为一个缺乏自然资源的岛国，日本的崛起，依赖于向国际市场的开拓。但是，战争刚结束的日本，缺乏向国际市场开拓的本钱，物质的匮乏使大量美国货流向日本，日本对美国的巨额贸易逆差使他们无可奈何。在短缺经济下，不可能形成质量追求。“有”和“无”的问题尚未解决时，“好”和“坏”的问题就提不上企业的议事日程。所以，战后的日本产品，以质量低劣而闻名。国际市场上，“Made in Japan”的标记，等同于劣质产品的代名词。有趣的是，当时有的日本公司迫不及待地在日本一个叫“Usa”的小村庄设厂，因为这一举措，可以使他们的产品借助大写字母的功效，打上“MADE IN USA”这个趾高气扬的标记。
戴明到日本的本来意图，是指导日本人进行人口普查。日本科技联盟（JUSE）为了打开海外市场，扭转日本贸易逆差持续增长的困境，决定向美国专家求教，于是，邀请戴明来讲授统计与质量管理。1950年7月10日至18日，戴明受JUSE邀请在日本四大城市授课。可能是吸取了在美国的经验教训，戴明在日本的讲座，不再突出他擅长的统计学，而是突出品质管理。他立足于一个基本信念，即高质量可以降低成本。过去，几乎所有人在质量管理上都有两个认识误区：一是认为质量是生产者的责任，二是认为高质量必然造成高成本。而戴明为了澄清这两个误区不遗余力。他在东京对日本最有实力的21位企业家（控制着日本80％的资本）传授他
的管理思想时，强调道：“大多数的质量问题是管理者的责任，不是工人的责任，因为整个愚蠢的生产程序是由管理者制定的，工人被排除在外。”同时他指出：“如果能争取一次把事情做好，不造成浪费，就可以降低成本，而毋需加大投入。”
日本人最关心的是战后恢复和崛起的进程，他们问戴明：要改变日本的国际形象，把日本由一个制造劣质低档产品的国家转变为能在国际市场上具有竞争优势、生产高质量产品的国家，需要多长时间？戴明预言：“只要运用统计分析，建立质量管理机制，五年后日本的产品就可以超过美国。”当时没有人相信这一断言，日本人最大的梦想不过是恢复战前的生产水平。虽然他们私下聊天时觉得这个美国佬过于乐观，但是却乐意按照这个美国佬的提示去放手一搏。原因很简单，当时的日本人已经失去了一切，没什么好损失的了。果然，日本的产品质量总体水平在四年后（大约1955年）就超过了美国，到20世纪70－80年代，不仅在产品质量上，而且在经济总量上，日本工业最终对美国工业造成了巨大的挑战。事后戴明曾追忆说：“我告诉他们，他们可以在五年内席卷全球。结果比我预测的还快。不到四年，来自全球各地的买主就为日本产品疯狂不已。”
由此开始，戴明成了日本的质量管理“教主”。在随后的三十年间，戴明在日本各地举办全面质量管理培训讲座，传授他的管理思想。他关于质量管理的理论框架和操作要点，基本是在日本成型的。如“管理十四要点”、分析解决质量问题的“四步质量环节：学习、吸收、消化、创新”等，都是在日本讲座的结晶。据估计，日本每五个企业中最高领导人就有四人曾听过他的讲座。日本的企业界，对戴明感恩戴德。据说，在丰田公司东京总部的大厅里，有三张比真人还大的照片。其中一张是丰田的创始人，另一张是丰田现任总裁，第三张比前两张都大，就是戴明。
日本人为了表达对这位“教主”的感激与敬意，1951年，日本科技联盟用戴明捐赠的课程讲义稿费和募集到的资金，设立了著名的“戴明奖”—一个刻着戴明侧像的银牌，用以奖励在质量管理方面取得重大成就的企业。1960年，日本天皇颁发给戴明二等瑞宝奖章（Second Order Medal of Sacred Treasure），他是第一位获此殊荣的美国人。得奖事由上写着：“日本人民把日本产业得以重生，及日制收音机及零件、半导体、照像机、双筒望远镜、缝纫机等成功地行销全球，归功于戴明博士在此的所作所为。”
美国重新发现戴明:
戴明在日本享有盛名之时，在美国依然无人过问。他的小女儿琳达后来回忆说：“我知道这令父亲有种受挫感——虽然我不知道他愿不愿意承认，因为父亲自视甚高。我相信他知道难过。当一个人怀抱使命、理想，却无人理睬时，心里一定不好受。”他在日本的声誉日隆和在美国遭受冷遇，形成了鲜明的对照。从日本回到美国，他在华盛顿特区有一间地下室作为办公室，这里阴冷，潮湿，一如他在美国的遭遇。
然而，到1980年，这种状况终于改变了。有时候，媒体的炒作，确实能改变世界。20世纪70年代，美国管理学界已经对日本的威胁感到焦虑，在日本产品横扫全球时，美国企业界的影响却日益下降。威廉·大内的《Z理论——美国企业如何迎接日本的挑战》，就是这一反思的代表。然而，学界的研究成果在影响社会方面，
远远比不上大众传媒的轰动效应。1980年，一位电视制作人梅森女士，制作了电视记录片《日本行，为什么我们不行？》（If Japan Can, Why Can’t We），并由美国广播公司（NBC）在全美播出。这部电视片赞扬了日本的制造业，主角却是戴明。一夜之间，戴明成为质量管理的明星。
从此，戴明走出了他的地下室，来到了美国企业之中。邀请戴明传授管理思想的电话开始络绎不绝，其中包括福特、通用、摩托罗拉、宝洁等著名公司。戴明变成了大忙人。他帮助美国的企业，开始了长期的生产品质改善和管理体制的变革。例如，摩托罗拉公司开展的长达十年的“全面质量管理运动”，杰克·韦尔奇在通用电器采用的六西格玛质量管理方法等等，这一切都是由戴明奠定的基础。
从1981年起，戴明不断地在全美各地举行“四日研讨会”，每年举办二十次以上，年听众达二万人之多，以推动美国企业的管理改革。这种独具特色的“四日研讨会”所讲内容，由拉兹柯（https://www.doczj.com/doc/2e17273445.html,tzko）和桑德斯（David M.Saunders）编辑为《戴明管理四日谈》（Four Days with Dr.Deming:AStrategy for Modern Methods of Management），在管理界产生了巨大的影响。有些媒体甚至称：安德鲁?卡内基是美国的企业之父，戴明则是美国的企业管理之父，还有的称戴明为第三次工业革命之父。在一定程度上可以说，戴明以他独具特色的质量管理思想，在管理实践领域开辟了一个新时代。
美国终于重新发现了戴明，他的荣誉也随之纷至沓来。1983年，戴明当选美国国家工程院（National Academy of Engineering）院士；1986年，入选位于戴顿（Dayton）的科技名人堂（Science and Technology Hall of Fame）；1987年，当时的美国总统里根给戴明颁发了国家科技奖章（National Medal of Technology）；1988年，美国国家科学院（National Academy of Sciences）又给他颁发了杰出科学事业奖（Distinguished Career in Science Award）；1991年，进入汽车名人堂（Automotive Hall of Fame）。这些荣誉，戴明可谓当之无愧。
国际上，有两个质量管理的奖项均以戴明的名字命名。一个在日本，一个在美国。日本的戴明奖，是由日本科技联盟(JUSE)于1951年设立的；美国的戴明奖，是由美国统计协会大都市分会（The Metropolitan Section）于1990年设立的。这两个奖项，都颁发给对改进质量与生产力有贡献的人士。有人认为，戴明是品质运动与学习型组织这两大领域的先知。
戴明把自己的一生都投入到管理研究中。他出版过八种著作，其中有五种是在82岁之后写作完成的。他成名在日本，但他对拯救和振兴美国经济，具有一种传教士般的使命感。他力图用一己之力，扭转美国经济发展和企业管理中的种种不良倾向。他把自己的工作，与美国的命运紧密联系在一起。他晚年所希望的，就是让人们在将来能够把他看做“阻止美国自杀”的人。正因为如此，德鲁克是这样评价戴明的：“他对日本和美国都产生了难以估量的影响。虽然在祖国屡遭拒绝，但他是一个特别爱国的美国人。”
质量无须惊人之举：戴明的“十四要点”
作为世界著名的质量专家，戴明却对质量管理有一句令普通人颇感意外的名言：“质量无须惊人之举”。
初见这句话的人可能感到不解，然而，从戴明对质量历程的贡献和他对质量阐述的观点来看，它又确有一定的哲理和深刻内涵。最能体现这句话内涵的，就是戴明的“管理十四要点”，即他为经理人在质量管理中提出的十四点建议。戴明认为，管理的十四要点是美国工业转型的基石，也是日本高层管理者从20世纪50年代以来不懈努力的方向。不论公司大小，不论是制造业还是服务业，甚至不论是营利性组织还是非营利性组织，都可以用上这十四要点。
创造一个改善产品与服务的持续不变的目的
质量管理不是临时举措，不是头痛医头脚痛医脚，更不是消防队式的“救火”，要有长远考虑。所以，质量管理要落实在持久的竞争力上，以稳定持续的经营为基础。只有最高主管们能够建立组织所不可缺少的恒久而一致的目的，并形成支持这一长远目的的核心价值观，为企业确定出长期方向，质量才能得以保证。
戴明强调，一个公司如果真正重视质量，就必须同时面对“今日的问题”和“明日的问题”。“今日的问题”固然是经理们不可回避的且要下大力气花大功夫解决的，如眼下的预算、利润、销售、服务等等，但如果不关注“明日的问题”，就意味着过于急功近利。下一季的利润和股息，远不如今后十年二十年甚至三十年的发展状况更重要。
许多管理人员强调“尽力而为”，但尽力而为往往会陷入“今日的问题”而不能自拔。诚如戴明所言：“你知道‘尽力而为’仍不足以成事吗？你得先知道该做什么，然后再尽力而为。”这句话包括了两个重要信息：先了解该做什么，即建立恒久的目的；再竭尽所能，即维持行为和目的的一致性。竭尽所能是处理“今日的问题”，确定未来目的是针对“明日的问题”。
面向“明日的问题”，必须立足于创新。“新”和“旧”本来就是时间概念，只有面向未来，才可能有真正的创新。创新意味着重视发展战略，重视对长期计划的资源分配。而创新又是建立在对未来的信心基础上。要从根本上提高企业的竞争力，就要将资源投入到“研究”和“教育”上，而不仅仅是着眼于眼下的效率。同时，还要不断改进产品与服务的“设计”，而不是仅仅着眼于改进产品与服务的“运作”。
采用新的观念
新观念的核心，是提高质量会降低成本。“同样一笔钱买到的产品与服务越好，生活开销就愈低。”戴明指出：“可靠的服务降低开销，延迟与错误就增加开销。”这同传统的观念大相径庭。传统观念认为，高质量意味着增加开销。
戴明以一家啤酒制造商为例来说明这一点。该啤酒商声称：他的啤酒罐绝对不会有问题，因为供应商承诺，可以免费更换所有带瑕疵的啤酒罐。但是，这个啤酒商没想到，这些带瑕疵的啤酒罐，已经抬高了所有啤酒罐
的生产成本，而且，更换罐子的人工、时间，甚至由于合格罐子不够引发的生产停线，统统都是成本。假如一个超市给顾客送错了货物，航空公司给旅客发错了行李，纠正起来要花费极大的成本。再假如，一个工厂规定，允许制造出5％的次品，那就可能会冲销这个工厂的全部利润。所以，提高质量才是降低成本的根本途径。
更重要的是，质量会直接影响到顾客的态度。一个买到了满意的汽车的顾客，在今后12年内可能会一直都买这个品牌的汽车，而且他还会把对这个公司的信任传递给同他关系密切的8个人；而对汽车不满意或购车中生了一肚子气的顾客，不但不会成为回头客，而且还会把这种不满传递给周围的16个人。可见，如果产品与服务发生延迟与错误，就会极大增加企业的成本。很少有哪家企业主动去了解客户的不满。戴明说，客户不会抱怨，只会流失。如果我们能反过来，让客户为企业带来新的客户，那不是更好吗？
戴明指出，质量必须成为一种“信仰”。在缺乏竞争的情况下，顾客没有较多的选择，出于需要，顾客不得不购买那些令人不满意的产品和服务。然而，当今全球性竞争日趋激烈，顾客的挑选范围越来越大，对于那些不满意的产品和服务，顾客可以扭头就走。没有了顾客，就没有了企业。质量变成关系到企业生死存亡的关键因素，所以，我们必须更新观念，对质量精益求精。这就需要同各种各样不讲质量的恶习做斗争，战胜那些沉疴痼疾。戴明这样说：“我们需要的新观念是，粗制滥造和劣等服务是不能容忍的，任何缺陷都是不能接受的。”他认为，我们应当崇尚品质，正如当年我们崇尚进步一样。
不再依赖大量检验
从泰罗的科学管理开始，企业家学会了转嫁产品生产责任风险的办法，那就是检验。用检验发现不合格的产品，由制造不合格品的员工承担全部责任或连带责任。不论是在工作时间上、成本计算上，还是在设备磨损上，企业家都不愿承担因员工的失误所造成的损失，而把这种责任转嫁到工人头上。这种兴起于19世纪铁路大发展时期的管理方法曾被称做“抓罪犯”。
在戴明看来，这种“抓罪犯”的管理同现代管理思想背道而驰，是一种“颠倒黑白”的错误理念。这种管理模式对提高企业效率和产品质量都无济于事，而且只会增加成本。实际上，任何检验，当发现产品缺陷时，就已经产生了损失。尽管这种损失可以让员工承担，但员工收入的降低，以及他们受到惩罚的失落感，对企业的可持续发展可能是一种更大的损失。况且，这种“抓罪犯”的举措，隐含的假设前提是把所有不合格品都归罪于员工，而同管理者和企业系统无关。事实上，大量的质量问题属于“系统错误”（指不是员工个人错误而是生产系统本身的错误，具体例证见红珠实验和漏斗实验），把这种由于制度和工序的错误归责于员工，是打错了板子
戴明提出，应当停止依赖于检验的质量把关。将传统的“把次品挑出来”改为“不生产次品”，即从事后检验变为事前预防。怎么才能保证不生产次品呢？这就需要系统改善。戴明说：“质量不是来源于发现问题后再改进，而是来源于改进生产过程。”从产品设计、原材料采购、生产工序到产品包装、发送各个环节，都严格控制，不断改进，使生产系统处于高质量状态。在这个基础上提高员工的责任意识才有意义。
采购不能只看价格
企业常以最低价格标准来作为采购依据。然而，最便宜的原料并不一定是成本最低的，恰恰相反，低价采购所造成的成本增加往往大得惊人。戴明强调：“当我们无法衡量进料品质时，价格本身是毫无意义的。”
在购买原料上节约支付的成本，肯定会在管理、维修、产品质量保证上增加成本，其结果，不仅会把在购买原料上节约的成本照样支付出去，而且还会因为维修、赔偿、连带责任等增加支出。美国华盛顿地铁设备经常出现故障，而伦敦、巴黎、东京和莫斯科的地铁设备却故障很少，原因就是华盛顿奉行最低价中标的采购方式，所购设备存在品质问题。
即使采购的原料质量上没有问题，如果有多个供应商，那么，很有可能他们提供的原料都符合相应规格，但其中一个使用起来没有问题，另一个却导致返工重做。其中的奥妙就在于，前一个供货商知道用户要这种原料做什么，后一个供货商仅仅追求符合用户要求的原料规格。所以，戴明主张，在采购上要尽可能采用单一货源，而要做到这一点则需要形成供货商和企业的良好信任关系，建立长期忠诚的合作伙伴。经营企业要明白一个常识—低价竞标后面往往紧跟着质量陷阱，想找便宜的东西很容易，但想找合适的东西就十分难。确定单一供货商，不是靠一个简单的衡量供货商是否合格的“手册”或者“规格标准和价目表”就能实现的，而是要靠设计师、采购部门、制造部门、销售部门与供应商之间同心合力地携手合作。
单一供货商除了能够保证稳定的质量外，还会通过不断的重复博弈减少欺骗，降低风险，节约讨价还价的时间成本和信息成本，这些都会影响到总成本。作为供应商，长期单一供货可以避免“打一枪换一个地方”的投机行为，集中全力关注他的顾客需要。只有建立起与供应商之间水乳交融、荣辱与共的关系，才能真正降低成本，提高质量。
持续不断地改善现有产品和服务，改善现有流程
提高质量需要着眼于今后，而不是着眼于当下。什么叫改善？解决当下问题并不是改善，充其量不过是恢复常态。一个建筑公司，尽管在新建筑上做出了重大努力，但你的新建筑在质量上未能优于你过去的建筑，那就不叫改善。一个服务人员，你的顾客满意程度没有比以前有所提高，那也不叫改善。戴明借用同样是质量管理大师朱兰（Joseph M.Juran）所举的例子说：“投宿旅馆时，假设你听到有人高喊失火，并拿灭火器灭火，按警铃通知消防队，让所有人都安全逃出—看来你似乎做对了。但扑灭火焰本身并未改善旅馆的消防系统。”发现并解决一个问题，仅仅是恢复了原来的正常状态，并没有改善。改善是在原有正常质量基础上的进一步提高。
戴明强调，改善必须由上而下，只有高层管理人员才能动员改善质量与生产力。单靠生产线上的员工，影响有限。对质量的期望是从高层经理开始的，由高层的质量意图转变为相应的计划、标准和措施，再接着是公司里的每一个部门直到每一个人，都致力于持续不断地改善，而不能局限于制造者或销售者，更不仅仅是售后服务者。只有从上而下，才能全员参与，才能使每个部门和每个员工不会只考虑自己的一亩三分地而着眼于全
局，着眼于今后。
戴明认为，一个企业必须时刻思考以下这些问题：检讨公司目前的表现，是否比一两年前进步？行销手法是否有效率？顾客的满意度是否提高？员工的荣誉感与表现是否有所改善？想有所进步有所发展的公司，对这些问题的答案都应该是肯定的。
建立在职培训体系
单单改变企业的制度，并不能保证会产生连续性的改善，应当配合对所有员工实行长期连续的教育和培训，尤其是对管理层的培训。
戴明认为，如果老员工没有受到系统的培训，只是长期工作富有经验，那么，这样的老员工很难带出高超的新员工。这种师傅带徒弟式的培训，就像一个学生向一个不懂音乐理论却会弹钢琴的老师学琴一样。由于完全靠自行摸索，跟着这样的老师上课，必定会学到许多错误—当然也会学到一些正确的东西，但老师和学生都无法辨明。
培训不能带着对员工的不信任进行。仔细观察就会发现，大多数员工心灵手巧，只是由于没有适当的培训而迷茫甚至受挫。
有些经理，往往为培训的花销而心疼。当然，培训的费用不会体现在资产负债表上，不会增加企业的有形净值，而花在“设备”上的钱会增加有形净值。如果老板只盯着有形资产，就别指望质量能持续提高。
改变领导方式
管理不是督导，而是领导。督导是“盯人”，领导是“激励”。变管理者为领导者，就是放弃所谓的数字化管理、标准化管理、目标管理、绩效评估等等名堂，把对成果的关注转移到对服务理念的关注上来，把监督工人是不是在干活转移到培养“以工作为荣”的氛围上来。
许多管理者分辨不清系统错误和人员错误，把系统问题当做人员问题，这只会把事情搞得更糟。还有许多管理者对员工低于“平均水平”有一种敏感的警惕，不厌其烦地找低于平均水平的工人谈话，殊不知任何一个系统总会有近半数人在平均值以下，不管怎样改进，总会有人是倒数第一。有人喜欢用百分比说事，但20个人总会有两个人的绩效是倒数10％。统计规律就像万有引力，是无法推翻的。当然，人员错误造成的问题，则是需要管理者以帮助者的姿态促其改进的。
戴明认为，“领导”是管理阶层的工作。任何妨碍在员工中形成“以工作为荣”氛围的因素，管理高层都有责任将它们消除掉。管理者的责任就是解决员工工作中的各种问题。下属的成功与否与领导有很大关系。聪明
的领导把下属的成功看成是自己的成功，并积极为下属创造成功的条件，最终使企业获得成功
按照戴明的分析，企业中存在的问题有85％是由管理不善而造成的系统错误，只有15％是由操作不当而引发的人员错误。因此，解决企业中存在的问题，关键是改善管理，改进领导方式。
排除员工的焦虑
焦虑不安有着极大的副作用，往往会使员工表现不佳。然而，焦虑十分普遍（国内介绍戴明的书籍，通常把焦虑翻译为恐惧），在管理人员中这种情况也十分常见。戴明说：“大多数在职人员，尤其是位居管理阶层的人，都不了解自己的职责所在，也不了解怎样做才对。更糟糕的是，他们并不清楚怎样找出答案来。他们多半不敢问问题，也不敢表明立场。”“焦虑所造成的实际损失，相当惊人。”
戴明认为，许多人不敢问问题的原因，是因为害怕引发争端或受到责备，另外，管理阶层缺少一套解决问题的制度。在这种环境下提出新主意，实在很冒险，如害怕因此影响加薪或者升迁。他们也担心，如果自己的态度太坚决或者问太多问题，会使上司感到威胁，采取某种方式来报复自己。他们害怕的原因，一方面是为了企业的前途，一方面是为了自己的安全。在大多数受雇者的心中，保持现状才是惟一安全的做法。所以，只有管理层有所改进，员工才能培养出对领导者的信心，焦虑感才会消失。
打破部门之间的隔阂
质量的提高要靠企业整体，而不仅仅是某个部门。研究、发展、设计、生产与销售人员，必须以团队精神工作，在思想上打破分工限制，事先发现产品及服务可能遇到的潜在问题，并防患于未然。但必须注意，思想上打破分工限制不是在行动上不分你我，而是眼观全局，做好本职，大处着眼，小处着手。
为了说明部门间的隔阂无处不在，戴明举了一个鞋厂的例子。他说，一家鞋厂的技术人员设计了一款他们自认为绝对畅销的新鞋，并制作了八套样品供销售部门展示。推销人员果然不负众望，接回了好几千双鞋子的订单。但这个故事并不能说明已经“成功”了，因为订单太多了，多到工厂无力承接—设计人员和销售人员从来就没有征求过生产部门的意见。结果生产部门断然拒绝合作，销售人员只好告诉经销商，他们无法交货，生意告吹。
如果公司内的个人、小组、部门，都分别以自己为中心的方式运作，而不是以整个组织的目标为念，公司就会逐步丧失长期利润、工作乐趣及其他生产品质上的要素。
对此，戴明主张，将公司视为一个系统来管理，明智地扩大系统的边界，鼓励沟通，提供不同部门人员的非正式对话机会，鼓励持续学习与进修等。
撤除那些驱使工作人员提高生产力的标语口号
戴明再三重申，贴标语、喊口号、搞训示等等，不能帮助任何人做好工作，只能让人徒生挫折和不满，形成与公司对立的关系。因为许多品质与生产力低下的情形是系统不良造成的，员工无法左右，不应一味要求员工。
戴明说：“你可以鞭策马匹，让它快跑一阵子。但‘目标’就像有些人挂在马鼻子前的草料一样—马很聪明，不久就会发现，无论它怎么快跑、慢跑、小跑、走步，或根本站着不动，都追不上干草，它们就会干脆不动。同样道理，我们也知道，除非公司变革现行系统，否则什么事也不会发生。这是管理层的职责，不是员工的职责。”
因此，管理者需要扎扎实实地去解决问题，而不是富有想象力地空喊口号。空喊口号的管理者得不到下属的信任，更谈不上支持，员工的积极性和创造性也不可能得以调动和发挥。放弃华而不实，是质量工作的起点。
废除员工的定额标准，废除管理人员的数值目标
戴明主张，设定“配额”、“每日工作量”或“工作等级标准”等等，最容易伤害品质。他说：“我还没有看到可以用生产配额让员工把事情做得更好的例子。”制定工作标准，本意是用来控制成本，实际上却会使成本加倍。如果要求一个银行业务员每小时必须接待多少名顾客，那么就肯定会因为服务质量的降低引发顾客的不满甚至永久离开。如果要求一个出纳必须每小时算出多少笔款项，那么肯定会增加错误几率而极大地增加纠正成本。而且制订定额标准、监控、统计、算账，都会增加大量人员与工作量，而实际产出并不增加。
戴明认为，假设我们把“配额”设定为一群员工的平均产值：一半人在标准以上，一半人在标准以下。那么，由于配额造成的压力，标准以上的人会刻意压低自己的水准为平均值，标准以下的人却怎么也达不到标准。他说：“这样一来只会导致损失、混乱、不满与离职。”戴明进一步指出，有些企业领导刻意把工作标准高，来淘汰无法达到的人，这样做只会更严重地打击士气。更糟糕的是，一旦员工完成当日配额，就会停止工作，开始闲荡，直到下班为止。
例如，某航空公司的订位员，根据规定，她必须每小时接听25个电话，并且保持礼貌，不可催促来电者。有时候，由于电脑显示信息的速度不够快，甚至毫无反应，这样她就必须翻阅目录和指南。可是，在25个电话的规定下，她根本没有足够的时间查阅。从而造成顾客不满意，影响公司的声望和信誉。
同对工人规定配额类似，管理人员的“数字化管理”同样不可取。假如一个推销经理，只是给部下规定“明年每人的销售数量要增长5％”，这没有任何用处，不过是数字而已。如果推销员明年确实能增加5％，他今年为什么不增加？如果系统稳定，设定数值指标无用，因为系统永远不能达到它能力范围以外的目标；如果系统不稳定，设定数值指标同样无用，因为你不知道系统能产生出什么来。所以，多数“数字化管理”实际上是掩
饰管理者无知的手段，结果往往会引发焦虑与恐惧。真正起作用的数字，是那些与企业生存有关的平实描述。
消除那些阻碍工人以工作为荣、以技术为荣的障碍
戴明在美国观察到一个现象：许多经理花在工作上的时间很长，也很乐意解决各种麻烦的问题，却不敢面对下属。这就是本末倒置，因为任何管理归根到底是对人的管理，回避员工最终会导致员工失望。更有甚者，管理者眼里的员工不过是一种“商品”，需要了就以适当的价格雇来，不需要了就把他们重新退回就业市场。这种管理模式，哪有可能使员工以工作为荣？
有些管理者为了提高士气，也会举办一些“员工参与”的活动，但大多流于形式。戴明把这种快速解决法称为“速食布丁”（instant pudding）—就像方便食品那么垃圾。如果经理人员不是诚心诚意同员工沟通，切实帮助员工解决实际问题，那么，员工就不可能关心工作并提高技术，而且还会产生上当受骗的感觉，就像过多食用快餐对健康的危害一样。
应该指出的是，金钱并不是惟一能让员工培养自豪感的因素。除此之外，还有领导对员工的尊重、信任、重视等精神因素。这些因素有的时候甚至比金钱更有意义。在管理过程中，有效的交流显得非常重要，管理者应当有效听取员工的意见和建议，并及时给予反馈，以解决他们的实际问题，从而增加他们的满意程度和自豪感。只有员工对待工作像传统的艺人那样精益求精，面对自己的工作成果充满自豪，才是提高质量的根本之道。
根据戴明的调查，阻碍工人以工作和技术为荣的因素，包括以下方面：不清楚工作是什么、组件的延误与短缺、工作指导文件不知所云、上级考虑不周造成的赶工、过时的工程图、工作完成后又变更设计导致返工、主管无知、工具和设备有问题、与管理层没有沟通渠道、工作环境令人憋气、绩效评定是胡闹、供应商提供的不合格品、得不到技术协助。这些，统统都阻碍着工人改进自己的工作，消磨工人的荣誉感。鼓励自我教育与提高
企业要的不只是优秀的人才，而且还需要那些能够自我教育和改善的人。随着生产力的提高，某些工作所需要的人力将逐渐减少，某些工作会消失，但某些新的工作机会也会出现。因此，戴明强调：“企业应该向员工明确表示，没有人会因为生产能力的提高，失去自己的工作。”要做到这点，企业应该制造员工追求知识、自我改进的气氛，提供促进员工提高自己的内在动力。这一点，戴明同德鲁克强调的“真正的培训只能是自我培训”不谋而合。
不能坐而论道，而要采取行动实现管理转型
管理层应该要针对前面的十三点内容，付诸实施。遵循PDCA循环不断改善品质。所谓PDCA循环，即计划（Plan）→实施（Do）→查核（Check）→行动（Act）的连续循环。戴明称之为“休哈特循环”（ShewhartCycle）。由于这个概念是由戴明引进日本的，所以日本人也把它叫做“戴明循环”。如下图所示。
PDCA循环的第一步是制定计划，通过分析某一过程，找出需要改进的问题。也许会找出很多问题，这时应当根据轻重缓急，确定先后次序，找出特定问题，然后根据问题设计理想目标，以及怎么达到这个目标的方法，需要做哪些工作等等；第二步是着手实施这个计划；第三步是将计划实施情况与原计划进行核对，看是否一致，有无偏颇；第四步是采取措施，从而达到预期目标。完成这一循环后，探究所得到的结果，看看从中能得到什么，利用上次循环累积的知识，开始下一轮循环，通过不断重复，达到不断改进的目的。
按照上述十四点进行戴明式变革后的公司，同传统公司相比，在管理信念上具有重要差异，见下表。
戴明的“十四要点”是在他从事质量管理的生涯中逐渐形成并不断充实完善的。当初在日本讲演时，顶多只有十点。此外，有一些问题在日本并未表现出来，而是他离日返美后才遇到的。例如，其中的第八点“排除焦虑”、第十二点“消除以工作为荣的障碍”等，就是针对美国的。第七点原本为“监督”（supervision），经过好几年推敲以后，他觉得“领导”（leadership）更为恰当，因而修改了相应内容。从这十四要点出发，戴明给美国的企业归纳出“七大绝症”：一是缺乏长远目标，二是重视短期利润，三是实施绩效考核，四是管理层流动频繁，五是依赖数字经营公司，六是过高的医疗成本，七是过高的法律成本。管理的革新和转型，就是按照十四要点来医治这七大绝症。
纵观“十四要点”，概括起来就是形成明确的理念和方向，然后建立系统，以驱动相应改善管理的行为，并用配套的文化来保证系统更好运作。可以看出，戴明在管理方面的核心理念就是“不断改善”和“享受工作乐趣”。有人把戴明的质量管理思想概括为一句话，就是“通过工作的艺术，达到自主的喜悦”。在他的理论中，处处体现着以人为本的宗旨。但我们也要看到，戴明的理论建立在人的自觉驱动基础上，如果没有员工对质量的内在追求，一切都会落空。所以，推广戴明的理论，需要有相应的前提。
目标管理VS质量管理杨柯刘文瑞
管理学界的争论司空见惯，然而，有一场争论却别具一格。争论的双方，都是大名鼎鼎的人物，这就是德鲁克同戴明之争，目标管理同质量管理之争。谁是谁非，或者亦是亦非，迄今尚难下结论。
众所周知，目标管理是德鲁克的杰作。这种管理方法是德鲁克于20世纪50年代最先提出的。目标管理的宗旨，是把管理的着眼点放在结果上，而不是放在过程上。目标管理的关键，是要形成上下一致、消除内耗的目标体系。目标管理的实质，是由外在管理走向员工自我管理，由他治变为自治。
目标管理提出以后，便在美国迅速传播。它的优势，是可以克服西方从泰罗以来过于严密、过于硬化的过程式管理造成的种种弊端，激发员工的自觉性和主动性，体现以人为本的基本原则。由于目标管理强调自我控制和自我调节，可以使个人利益和组织利益一体化，促进组织发展。尤其是目标体系（也叫目标总汇）的制定
过程，需要上下协商，反复沟通，可以克服分工带来的冲突和差异，促进组织目标的整合，消除子目标的内在矛盾。因此，目标管理在全世界尤其是在美国产生了重大影响，受到众多公司的青睐。美国总统布什在2002年向德鲁克授予“总统自由勋章”，提到他的三大贡献之一就是目标管理。
就在美国企业广泛采用目标管理的同时，戴明的质量管理在日本风风火火地铺展开来。进入20世纪80年代后，日本经济繁荣，美国渐显颓势，于是对目标管理的批评多了起来。管理学家孔茨指出，目标管理有许多不足，对此如果认识不清楚，就可能导致目标管理的不成功。对目标管理挑战最为激烈的，就是戴明。他慷慨激昂地宣称：“绩效考核，不管称它为控制管理或什么其他名字，包括目标管理在内，是惟一对当时美国管理最具破坏性的力量。”
戴明为何要对目标管理发火呢？他指出，目标管理存在下列问题。
首先，戴明强调目标管理会带来压力和恐惧，导致上下级之间的不信任。由于目标管理要落脚于绩效考核，员工会感到企业并不信任他们，甚至会产生焦虑和恐惧。一个不被信任而且处于焦虑中的人，会缺乏工作热情和信心，更谈不上创造性。戴明说：“恐惧制造绵羊，没头脑、不敢讲话、明哲保身的员工，多一事不如少一事。一个由这样的员工组成的公司怎么会有竞争力?没有任何东西比志愿者的心更强壮。”在现实中采用目标管理的经理往往认为，如果没有目标的压力，就无法控制工人，从而无法控制整体目标的实现。这显然是不信任自己的员工。
其次，戴明认为在恐惧基础上实施的考核和奖惩，不可能给员工提供真正的动力。推行目标管理的公司，大都有一套检验目标是否实现的方法，包括季度或年度的目标考核、绩效奖励、评分计分和排名管理法。这些方法的实际效果是促使管理人员和员工们不得不首先考虑短期个人绩效，而牺牲企业甚至个人的长期利益。对于这种管理方式，戴明曾辛辣地讽刺说：“美国可以出口任何东西，就是不能出口美国现在的管理方法，至少不能出口到友好国家。”
再次，目标管理离不开定额。而戴明主张取消所有的工作定额。工作定额不是德鲁克的发明，目标管理与以前的定额管理有所不同，主张员工参与定额的制定。然而，这种参与，在现实中也存在相当多的问题。员工为了能更容易地获得高绩效，自下而上制定的定额往往过低，而管理当局则往往层层加码，抬高定额。所以，这种定额标准不是基于实际，而是基于上下之间的讨价还价。目标制定得太低没有意义，而且会阻碍发展的动力；目标制定得太高，希望得到超过系统能力的结果，不但是不可能的，而且会产生破坏性的后果。在实践中，工厂经常用平均产量作为工人的定额，超出平均数的半数人，以完成定额为满足，只要完成定额就东游西逛等待下班；低于平均数的半数人，每天都在忙乱中努力完成定额，根本谈不上保证质量。而且，员工只关心完成自己的定额，上下工序之间或不同零件之间，工人合作精神受到损害，会出现相互推卸责任，以邻为壑的现象。所以戴明认为，定额是阻挡改进质量和生产力的拦路虎。一个有诚信的、有领导力的公司，一个员工充满了内在工作热情的公司，定额在事实上是没有用的。
针对这些问题，戴明主张，目标管理实际上严重阻碍了质量提升，对企业管理具有破坏性的力量，必须废止。
对于戴明和德鲁克的这一冲突进行探析，是很有意义的一件工作。本文认为，戴明和德鲁克确实存在着不一致，这种不一致，集中表现在管理的侧重点不同。戴明一直主张，产品质量不能靠事后检验，当不合格品已经生产出来之后，做什么都晚了。而目标管理恰恰把管理的焦点对准结果而不是关注过程，德鲁克强调的是从目标着眼，逆向推导出管理的要求；戴明强调的是从生产准备开始，顺向安排出管理的方案。两个人的方向截然相反，这正是戴明反感目标管理的最根本因素。戴明所强调的管理措施，无一例外属于过程的改进，从生产的前期准备到工艺流程，戴明倾注了大量心血追求改进和提高。一下子有人要放开过程只看结果，戴明能不窝火吗？但是，把目标管理推行中的问题全部归罪于德鲁克，也有点冤枉。德鲁克强调的目标管理，是通过目标总汇解决企业内部冲突，通过目标导向推进团队协作，通过目标检验提高实际成效。然而，理论和实践不会完全一致。现实中推行目标管理的经理，往往会通过对过程的放手来解脱自己的责任，重视对目标的分解远远超过对目标的整合，尤其是热衷于对那些易于度量和分解的目标实施目标管理，以追求看得见摸得着的绩效。所以，现实中的目标管理，常常把德鲁克的“目标总汇”丢在脑后，而突出了“目标分解”，以可以明确衡量的具体指标来代替抽象的目标导向，以对目标的量化检测代替对无形效果的追求。对于目标管理推行中的这些偏差，德鲁克本人也痛心疾首，多次批评，甚至强调，他主张的目标管理，其本质是管理哲学，而不是简单的管理技术。在这一点上，戴明对目标管理的批评，恰恰和德鲁克对目标管理推行中的偏差的批评完全一致。可以说，德鲁克和戴明所追求的，正好是同一个方向。戴明挥舞起的大棒，打向的地方也正是德鲁克本人诟病的地方。
辨析这一争论，在中国还有特殊意义。国内有一种说法，认为中国在发展中产生的种种问题（比如国家的GDP导向），原因就在于中国的管理选择了德鲁克的目标管理而没有选择戴明的质量管理。甚至有人认为，日本人学习戴明，在经济上走在世界前列；中国人学习德鲁克，造成了铺天盖地的短期行为。
对于持这种说法的朋友，我们需要提醒一个事实。全面质量管理在中国不是没有学过。20世纪80年代，中国改革开放刚刚起步，当时国家五部委曾经以行政命令的方式，在全国广泛推广“现代管理方法十八种”，其中既有全面质量管理（TQC），也有目标管理。但是，这两种管理方法的推广，在现实中都有一定问题。当时我们国家所进行的全面质量管理，主要强调的，恰恰是标准化、计量式管理、质量责任制等等。那些号称推广成效好的企业，没有一个是学来了戴明的“享受工作”式的思想，而是把戴明坚决反对的量化、定额等东西弄得滚瓜烂熟，一提起质量管理，就是所谓“七大件”（指分层法、调查表法、因果分析图、排列图、直方图、控制图、散布图七种量化技术方法），还有所谓“新七大件”（指关系图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法、矢线图法）等等。平心而论，这些如果运用得当，都是行之有效的管理工具，而且有些方法直接来自于戴明。但问题是在推进TQC过程中，我们仅仅把它当作管理工具，而不是当作管理思想，把戴明的精神抛弃了，只拿来了他的方法。最后，走到ISO9000认证体系，似乎就已经完成了质量管理。到现在，时不时还会掀起有影响的一些管理技术，如零库存管理、精益管理、六西格玛等，依然是来自戴明。所以，说中国没有学习戴明，显然不是事实。
问题是，中国学习的全面质量管理，是否就是戴明提倡的内容？对照“十四要点”看，我们在学习的过程中，恰恰把戴明坚决反对的一些东西当作他的原创，把戴明批评的某些绝症（如数字化管理）当作治病良药。例如，同为质量管理名家的朱兰就曾强调，ISO9000认证体系阻碍了质量管理运动，已经造成了不少危害。如果德鲁克在世而且恰恰生在中国，照样可以毫不客气地批评戴明，指出全面质量管理存在过份量化、强化监控、形式主义等等弊端，必须废除。而且，还可以以日本90年代以来的衰退为例，理直气壮地指出，正是戴明的质量管理，导致了日本经济的发展困境。显然，这样推论，对戴明并不公道。
管理是人类历史上最复杂的活动之一，每个管理学家，都只能在某一方面为这一学科做出贡献。戴明和德鲁克都是管理学界的伟人，他们的理论，都值得我们学习。但是把他们的理论绝对化，捧一个打一个，有失学术的本义。而且，文化背景的不同，发展水平的差异，国家政策的区别，都会对管理产生重大影响。管理学界没有放之四海而皆准的真理，只有上帝才会说他掌握着真理。我们需要的是从不同的管理理论中得到不同的启示，在不断试错中寻求更为合理的发展途径。理解了这一点再来看戴明和德鲁克的争论，就能跳出简单判断对错、非黑即白的僵化思维，从中吸取有益的参照和借鉴。
资料：戴明的红珠实验
实验器材：①4000粒木珠，直径约3毫米，其中800粒为红色，3200粒为白色；②一个有50个凹洞的勺子，每5个凹洞1排，共10排，凹洞大小与木珠相当，一次可盛起50粒木珠（代表工作量）；③一个长方形容器，大小恰好能够让一把勺子在里头捞珠子。
实验的目的是要证实一个事实：经理人为员工所设下的标准，常常超出员工所能控制的范围。通过这项实验也可看出，如何用统计方法找出问题根源。
戴明在实验中扮演主管，另外需要操作员6名、检验员2名、检验负责人1名、记录员1名。操作员的工作是在红白珠相混的容器中用勺子“产出”白珠，因为顾客只接收白珠；检验员要能区分红珠和白珠，计数至20即可。
在某次实验中，戴明一共选了6名操作员：帕特、包伯、狄克、史蒂夫、霍斯特、戴夫。工作程序是每天取50颗，红珠白珠都算，但记入工作量的只有白珠。
狄克第一个先来。他把勺子挖进大容器内，尽力地舀取白珠。与此同时，戴明要求检验员记住他是怎么做的，以免后来的人重蹈覆辙。狄克舀完后，送到检验员处，检验员保罗宣布红珠的数字是14颗。
按照这个程序，后来的5位操作员帕特、包伯、史蒂夫、霍斯特、戴夫的红珠数量依次是：17、11、8、12、9颗。在此过程中，戴明一直强调持续的改善，并且认为相同严格的程序，不应该存在变异才对。身为主管的戴明，对操作员们的表现表示失望。
第二轮实验开始了。这一次狄克捞到10颗红珠，比前一天的14颗有所进步。帕特只捞到5颗红珠，这个好成绩引来一阵欢呼。戴明以帕特为例，激励其他操作员“假如帕特只捞到5颗，谁都能够只捞到5颗。超过5颗的教人无法理解。我们的程序严格，只是周而复始，不应该发生变异才对。”巴伯6颗红珠，霍斯特11颗红珠，戴夫却不如第一轮，11颗红珠。身为主管的戴明斥骂了戴夫，并且认定他要负一部分责任。
第三轮实验开始了。当看到帕特的成绩是8颗红珠时，戴明表现得非常失望。在第四轮的实验中，最后一名操作员戴夫捞到了10颗红珠，戴明大叹：“要在这里看到改善，真是太难了！我不了解为什么做不到零缺点。”其他人的数字，分别是5、9、6、8、10颗红珠。
始终记录每位操作员红珠数字的记录员，在第四轮实验结尾加总算出了数字，并计算每人平均日产量，以及全体的平均日产量，见如下统计图表。
实验做到现在，学员们开始了解到，用一模一样的工具、完成一模一样的任务、才智也一模一样，生产的结果仍会时时变化。所以，管理者不该针对员工无法自己掌控的结果而责备他们。
接下来，戴明说明如何运用一个简单的统计公式得出变异上下限。首先，他将所生产的红珠总数220，除以捞取珠子的总次数（6个操作员做4天工作所捞取的总数）。结果我们得出每人每日平均数是9.2。这个日平均数被称为x=220/（6×4）＝9.2
其次，他计算每人每天捞到红珠的平均比例——就是捞到的全部珠子里，红珠所占的比例：＝220/（6×4×50）＝0.18
根据这些，再用公式算出“管制上限”（UCL,uppercontrollimit）和“管制下限”（LCL,lowercontrollimit）:UCL=x3或UCL=9.43
戴明认为，没有人超过上限。6个人共试了24次，每次都在管理范围之内。戴明指出：如果在这套“生产线”的操作系统中，禁止改变，红珠的数字将会在管制上限与下限之间波动，但不会超出界限。
戴明要求学员们想想假如他们未曾看过这场实验，会对结果做出什么预测？假设共有4000颗珠子，其中3200（80％）是白珠，800颗（20％）是红珠，则每天平均数，会不会落在某个特定的数字上，部分人大胆地推论：假如日产量是50颗，一段时间下来，红珠的数字应该为平均日产量的20％，也就是10颗。所以有人喊出了“10颗”。
戴明说：“你们错了。”戴明解释道，你们为什么说它会落在10呢，数据出现的是11.8、8.5、8.3、8.0的下滑趋势。说10只是一厢情愿的想法。因为你们学习统计理论时，没有学到它的精髓，不知道如何利用。因为我们看到的平均数不是10，而是好像还要低些。既然如此，一定有某些变数影响整个过程。
戴明要求大家换个角度思考。戴明说：“红珠和白珠当然不同。你们知道红珠是怎样制造出来的吗？你先把它们都制成白珠。铺在桌上让它们自然晾干。将其中一部分浸在红色颜料中，然后再铺在桌上晾干。这样就有红珠也有白珠。红珠由于颜料而较重。但是，你们却告诉我，会落在10，因为盒子里有20％是红珠。”戴明接着说：“勺子十分重要。我已经使用一号勺子30年了；我当年教日本工程师时就是用它。这支勺子每次平均可捞到11.3颗红珠，这是实验100次以上获得的数值。二号勺子平均可捞得9.6颗。今天用的三号勺子，平均可捞到9.4颗或9.2颗。”
最后戴明指出，假如我们所用的统计管制水准还算过得去，就会固定在“某个位置”。我们会建立起一套可信度。假如我们现在就应该计划未来，的数值大约可以说是9.2，但不能确定到底离这有多远。一定有相当大的弹性空间才行。
通过这个实验可以得出如下结论：
(1)实验本身是一个稳定的系统。在系统维持不变的情况下，工厂的产出水平及其变异是可预测的；事实上成本也是可预测的。(2)所有的变异，包含工人之间产出红珠数量的差异，以及每位工人每日产出红珠数量的变异，均完全来自过程本身。没有任何证据显示哪一位工人比其他工人更高明。(3)工人的产出显示为统计管制状态，也就是稳定状态。工人们已经全力以赴，在现有状况之下，不可能有更好的表现。(4)在考绩制度或员工评价中，将人员、团队、销售人员、工厂、部门排优劣顺序是一种错误的做法，特别是它对员工的斗志是一种打击。因为员工的表现完全与努力与否无关。(5)简单以绩效决定报酬是完全没有意义的。工人的绩效如此低落，以至失去工作，完全是被工作过程所左右。(6)工头给工人加薪或处罚，当作是对他们的表现进行奖励与惩罚。实际上它奖励与惩罚的是生产系统的表现，而不是工人的表现。(7)这个实验展示了拙劣的管理。由于程序僵化，工人根本没有机会提供改善的建议。(8)每个人在工作上都有责任去尝试改进系统以提升自己和他人的绩效。在工头的规定之下，他们无从改进绩效。(9)管理者在没有任何依据的情况下，事先已经固定了白珠的价格。(10)检验员彼此独立，这种做法是非常正确的。(11)如果管理者能与珠子的供应商协商，降低进料中红珠的比率，那是一个好消息。(12)即使事先已经知道红珠在进料中所占比率（20％），也无助于预测产出中红珠占多大比例。
(13)管理者认定，过去表现最佳的三位工人，在将来也会有最佳的表现，这项假设并没有任何理论依据。(14)领班是系统的产物。换句话说，他的思维方式应该符合管理者的哲学。管理者交给他的职责是生产出顾客需求的产品，而他的报酬依赖工人的产出。（杨柯整理改编）
资料：戴明的漏斗实验
实验材料：一个漏斗、一粒可以很容易通过漏斗的弹珠、一张桌子，最好铺上桌布。第一次实验：规则为漏斗位置不变。首先在桌布上标出一点作为目标，开始实验。将漏斗口瞄准目标点。保持这种状态，将弹珠由漏斗口落下50次，在弹珠每次落下的静止位置作标记。要求是将弹珠落到准确的一点上。
实验的结果是得到近似圆形的点集，范围远远超出我们的预期。尽管漏斗口一直都是对准目标点，但是弹珠有时很靠近目标点，下一次却大大偏离目标点。
第二次实验：规则为反向调正漏斗位置。在每次弹珠落下后，调整漏斗的位置，让下一次的结果靠近目标点。即根据每次弹珠落下的静止位置与目标位置的差距，调整漏斗的位置，以弥补前次的误差。比如弹珠停在目标点西南30厘米处，就将漏斗由现在位置往东北移30厘米。
结果比第一次固定漏斗位置的结果糟糕。落点所形成的图形，其直径的变异度比依第一次直径的差异度大一倍。因此，依据第二次所形成的图形，面积比依据第一次所得的结果大41％。
第三次实验：规则为调正漏斗位置前先回归原位。允许每次弹珠落下后调整漏斗位置，但以目标点作为移动的参考点。先让漏斗回归原位，然后按照落点与目标点的差距，把漏斗从原位调整到与目标点等距但相反方向的地方，以消除前次偏误。这次实验的结果更糟。弹珠的落点变得更不稳定，幅度越来越大，偶尔有几次是幅度渐减，其后幅度又变大。
第四次实验：规则为瞄准上次落点。在每次弹珠落下之后，就将漏斗移到该静止点之上。结果是落点向一个方向扩散，距离目标点越来越远。
通过上述四个实验，可以得出以下结论：
第一次实验中的规则是所有规则中最有效果的。但人们对第一次规则不满，所以又进行了第二、三、四次改变规则的实验。规则改变的思路是消除落点误差，但结果会越来越差。现实管理中，用仪器测量零件，根据零件的误差进行反向调整，就相当于规则二；根据上月的预算执行差异调整本月预算，就相当于规则三（防止核扩散、贸易壁垒、药物干预，都属于这一规则）；由老员工来训练新员工，就相当于规则四（每生产一个产品都用上一个成品为样本也属于这一规则）。漏斗实验告诉管理者，对于系统误差的干预，只会增大下次的误差。比如，我们根据财务资料做出调整决定，所看到的资料就相当于上次的弹珠落点。正确的做法是，保持第一次实验的规则，改善系统。例如，这一漏斗系统可以做出两种改善：第一，降低漏斗的高度。效果很好，落点形成的近似圆形半径缩小。这样做无需增加成本。第二，改用比较粗糙的桌布。这样，弹珠滚动的距离就会缩短。成本只需一个桌布的价格。
八大现代质量管理理念 丁慕青:实战派培训！ 世界500强讲师 16年培训经验。曾担任过外企500强企业内训师、法资企业人力资源部经理。北京大学工商管理总裁研修班特聘讲师； 清华大学继续教育学院特聘讲师； 2009年华人500强讲师， 2011年中国企业教育百强讲师团特约讲师； 中华培训讲师网讲师 品牌课程： 团队管理与团队建设 高效能时间管理 中层管理者能力提升训练 现代质量理念即核心质量思想，是质量管理方法的精髓。质量管理理念与其他理念的区别在于，质量管理理念不仅理论上有比较成熟的成果，而且实践中也形成了一整套与之相适应的、系统的、行之有效的管理方法。开展税收质量管理工作，八大质量管理理念值得国税系统关注和借鉴。 质量管理理念一、质量理念 （一）质量的内涵 从字面来理解，“”是指产品或的优劣程度。而按照9000给出的定义，“质量”是指一组固有特性满足要求的程度。这里，“固有特性”是指某事物本来就有的永久性的特性；“要求”既包括明示的需求或期望，也包括隐含的需求或期望。有的管理学着作将“质量”的可操作性的定义概括为“满足甚至超出顾客的需求和期望”。
（二）现代质量理念的实践要求 1、牢固树立质量意识，树立全面质量管理思想，把追求质量应用于管理工作的方方面面，重视质量、分析质量、控制质量、保证质量、改进质量。 2、采用科学的方法管理质量，积极投身质量管理，认真实施质量管理理念的文件。 3、严格按质量管理体系文件确定的质量标准衡量自身的工作，杜绝不达标的“不合格品”。 4、对于工作质量的衡量，既要进行定性评估，更要进行定量分析，注重用可以量化的质量标准去评判工作质量的优劣、管理水平的高低。 5、正确处理质量与数量的关系。既要完成工作任务，更要确保工作质量，克服过去工作重布置轻落实、重数量轻质量的倾向。 质量管理理念二、顾客理念 （一）顾客理念几乎是全部质量管理方法共同遵守的原则 9000八项质量原则的第一条原则就是“以顾客为关注焦点”；全面质量管理（）将“质量”定义为“满足及超过顾客的期望值”；流程再造（）第一条原则就是“以顾客为导向”，站在顾客的角度策划流程；6δ管理（一种追求卓越的质量管理理念与方法）有六大主题，第一大主题就是“真正关注顾客”。 （二）行政机关有必要强化顾客意识 1、机关顾客意识淡薄的原因分析。其一，行政机关的顾客不是直接为他们接受的付费，其实，纳税人缴税就是为政府的服务付账，但是由于付款的过程和接受服务的过程相差太远，淡化了这种等价交换关系。其二，大部分政府的服务是垄断性的，许多政府职员认为“顾客们不会有别的选择，只能在他们店里购物”，因而滋生优越感、缺乏危机感。 2、行政机关强调顾客理念的意义。其一，强调顾客理念要求人员将注意力由组织内转移到组织外；其二，强调顾客理念可以帮助我们强调这样一个事实，即政府机关的服务也代表一种交换关系，服务对象有权利得到最好的服务。因此，在行政机关强调顾客理念有助于提高服务的自觉性、自发性，把服务变成内在要
单选题 1. 戴明被丰田喜一郎称为质量管理之父，他的国籍是：√ A美国 B日本 C英国 D德国 正确答案： A 2. 戴明的质量管理理念一共包括( )条要点。√ A B C D 正确答案： C 3. 将戴明的管理理念应用得最成功的企业是：√ A福特 B本田 C奔驰 D丰田 正确答案： D 4. 日本在学习系统的质量管理知识后，加入了实战控制工具，将质量管理改善为：√ A B C D 正确答案： D
5. 戴明拒绝福特总裁助理的演讲邀请的真正原因是：√ A戴明自视清高，认为助理的身份不够高 B戴明认为福特总裁不重视质量管理 C戴明帮助过丰田，拒绝福特以免加剧行业竞争 D戴明还没有返回美国发展的想法 正确答案： B 6. 下列选项中，不属于一般企业改进生产力的方式的是：√ A目标 B提高员工质量意识 C配额 D工作标准 正确答案： B 7. 下列选项与戴明的管理理念不符的是：√ A采取新观念 B加强奖惩机制 C建立领导体系 D建立在职培训制度 正确答案： B 8. 戴明认为企业对待供应商的态度应该是：√ A用一个供应商牵制另一个 B通过竞停频繁更换 C以最低价格压制供应商 D与供应商合作达到双赢 正确答案： D
9. “戴明式”管理认为造成大部分产品缺陷的原因是：√ A制度 B员工 C技术 D工艺流程 正确答案： A 10. 下列选项不是戴明主张废除的制度的是：√ A以最低价竞标的制度 B部门间的藩篱 C人才自生机制 D工作现场的工作量标准 正确答案： C 判断题 11. 企业制度是造成产品缺陷的根本原因。此种说法：√ 正确答案：正确 12. “戴明式”理念认为品质不是高代价的，而是可以降低成本的。此种说法：√ 正确答案：正确 13. 一般企业购买原料时都不是要求最低价，而是从重视品质的供应商处购得。此种说法：√ 正确答案：错误
戴明质量管理十四点 戴明（W．Edwards．Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。他认为，"质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。一旦改进了产品质量，生产率就会自动提高。" 1950年，戴明对日本工业振兴提出了"以较低的价格和较好的质量占领市场"的战略思想。八十年代初，他受命于福特汽车公司首席执行官唐纳德·彼得森（Donald Peterson），来到底特律。那时的福特汽车公司由于日本竞争对手的冲击而"内出血"，正步履维艰地挣扎出"Pinto"质量事故的厄运。Pinto 事件是福特汽车公司在现在的轮胎质量事件之前的一次最大的质量事故。戴明提出长期的生产程序改进方案、严格的生产纪律以及体制改革。戴明博士将一系列统计学方法引入美国产业界，以检测和改进多种生产模式，从而为后来杰克·韦尔奇等人的六个西格马管理法奠定了基础。 同当今许多质量管理法不同的是，戴明不仅仅是在科学的层面来改进生产程序。戴明用他特有的夸张语言强调："质量管理98% 的挑战在于发掘公司上下的知识诀窍。"他推崇团队精神，跨部门合作，严格的培训，以及同供应商的紧密合作。这些观念远远超前于八十年代所奉为经典的"能动性培养。" 然而，戴明一直自觉地保持着一个局外人的身份。正因为如此，他的观念和方法才那么有效，同时又富有争议。个头很高的戴明往往会不假思索地在大庭广众对业界大腕出言不逊，可工人和工程师们却对他崇敬有加。业余时间，戴明喜欢谱写教会礼拜歌曲。戴明赢得了众多首席执行官的爱戴，但也常遭白眼。 著名企业改造专家约翰·惠特尼（John O. Whitney）说："美国需要戴明这种震荡疗法。多亏了戴明，现在美国的首席执行官才真正理解程序的重要性。"许多质量管理专家认为，戴明的理论帮助日本从一个衰退的工业国转变成了世界经济强国。 戴明学说简洁易明，其主要观点"十四要点（Deming's 14 Points）"成为本世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础。 1．创造产品与服务改善的恒久目的：最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。 2．采纳新的哲学：必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。 3．停止依*大批量的检验来达到质量标准：检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。 4．废除"价低者得"的做法：价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。 5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统：在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。 6．建立现代的岗位培训方法：培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。 7．建立现代的督导方法：督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。 8．驱走恐惧心理：所有同事必须有胆量去发问，提出问题，表达意见。 9．打破部门之间的围墙：每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。
品质管理]戴明、朱兰等质量管理专家的质量理念 1.戴明的质量理念 戴明(W.E.Deming)是美国著名的质量专家之一。第二次世界大战后，他应邀赴日本讲学和咨询，对统计质量管理在日本的普及和深化发挥了巨大的作用。后来他在美国传播在日本十分有效的质量管理。1980年，在美国全国广播公司(NBC)的名为"日本可以，为什么我们不能"节目播出后，戴明便成为美国在质量方面的著名人物。 戴明在主要观点是引起效率低下和不良质量的原因主要在公司地管理系统而不在员工。他总结出质量管理14条原则，认为一个公司要想使其产品达到规定的质量水平必须遵循这些原则。 戴明的质量管理14条原则是: (1)建立改进产品和服务的长期目标； (2)采用新观念； (3)停止依靠检验来保证质量； (4)结束仅仅依靠价格选择供应商的做法； (5)持续地且永无止境地改进生产和服务系统； (6)采用现代方法开展岗位培训； (7)发挥主管的指导帮助作用； (8)排除恐惧； (9)消除不同部门之间的壁垒； (10)取消面向一般员工的口号、标语和数字目标； (11)避免单纯用量化定额和指标采评价员工； (12)消除影响工作完美的障碍； (13)开展强有力的教育和自我提高活动； (14)使组织中的每个人都行动起来去实现转变。 2.朱兰的质量理念 像戴明一样，朱兰(J.M.Juran)作为美国的著名质量专家，曾指导过日本质量管理。他在1951年出版了《质量控制手册》(Quality Control Handbook)，到1998年已发行到第五版，改名为《朱兰质量手册》(Juran Quality Handbook)。 (1)朱兰关于质量的观点 朱兰博士认为质量来源于顾客的需求。在《朱兰质量手册》中他对质量的定义是: ①质量是指那些能满足顾客需求，从而使顾客感到满意的"产品特性"。 ②质量意味着无缺陷，也就是说没有造成返工、故障、顾客不满意和顾客投诉等现象。 (2)朱兰质量管理三部曲 朱兰博士把质量管理的三个普遍过程，即质量策划、质量控制和质量改进称为构成质量管理的三部曲(即朱兰质量管理三部曲)。 3.石川馨的质量理念 石川馨(Ishikawa Kaori)是日本著名质量管理专家。他是因果图的发明者，日本质量管理小组(QC小组)的奠基人之一，是将国外先进质量管理理论和方法与本国实践相结合的一位专家。 石川馨认为，质量不仅是指产品质量，从广义上说，质量还指工作质量、部
戴明质量管理要点课后测试 测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 戴明被丰田喜一郎称为质量管理之父，他的国籍是：√ A 美国 B 日本 C 英国 D 德国 正确答案： A 2. 戴明的质量管理理念一共包括( )条要点。√ A 16 B 15 C 14 D 13 正确答案： C 3. 将戴明的管理理念应用得最成功的企业是：√ A 福特 B 本田 C 奔驰 D 丰田 正确答案： D 4. 日本在学习系统的质量管理知识后，加入了实战控制工具，将质量管理改善为：√ A TQC B TQD C TDM
D TQM 正确答案： D 5. 戴明拒绝福特总裁助理的演讲邀请的真正原因是：√ A 戴明自视清高，认为助理的身份不够高 B 戴明认为福特总裁不重视质量管理 C 戴明帮助过丰田，拒绝福特以免加剧行业竞争 D 戴明还没有返回美国发展的想法 正确答案： B 6. 下列选项中，不属于一般企业改进生产力的方式的是：√ A 目标 B 提高员工质量意识 C 配额 D 工作标准 正确答案： B 7. 下列选项与戴明的管理理念不符的是：√ A 采取新观念 B 加强奖惩机制 C 建立领导体系 D 建立在职培训制度 正确答案： B 8. 戴明认为企业对待供应商的态度应该是：√ A 用一个供应商牵制另一个 B 通过竞停频繁更换 C 以最低价格压制供应商 D 与供应商合作达到双赢
正确答案： D 9. “戴明式”管理认为造成大部分产品缺陷的原因是：√ A 制度 B 员工 C 技术 D 工艺流程 正确答案： A 10. 下列选项不是戴明主张废除的制度的是：√ A 以最低价竞标的制度 B 部门间的藩篱 C 人才自生机制 D 工作现场的工作量标准 正确答案： C 判断题 11. 企业制度是造成产品缺陷的根本原因。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 12. “戴明式”理念认为品质不是高代价的，而是可以降低成本的。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 13. 一般企业购买原料时都不是要求最低价，而是从重视品质的供应商处购得。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 14. 戴明认为应当废除通过竞标方式采购原材料的制度。此种说法：√
戴明质量管理全面的思想、理论和方法 戴明的名字，同全面质量管理紧密相连。他从统计学方法在质量管理中的运用入手，经过多年摸索，为质量管理提出了系统全面的思想、理论和方法。在戴明眼里，质量不是检验出来的，过去所有的质量管制办法，都无助于质量的真正提高。他认为，以用户满意为宗旨，是质量管理的起点。他关于只有高质量才能降低成本的断言，对质量、成本、生产能力和利润之间的关系提出了全新的论证，从而彻底改变了质量研究的传统观念。他提出的质量管理十四要点，在企业管理思想上具有突破性意义，尤其是他关于系统问题和变异问题的区分，在质量管理的方法改进上具有重大作用。日本的战后经济崛起，戴明是首位功臣。由他主持的四日谈，也对促进美国管理转型影响巨大。而戴明同德鲁克之间的学术论争，对于管理学本身的发展方向也有着相当影响。管理世界由量向质的转变，学习型组织在质量管理中的体现，在戴明的思想中有代表性的反映。不了解他的人，会被他所起的社会作用所折服；了解他的人，则会为他思想中的哲学光辉所感召。 威廉。爱德华兹。戴明（William Edwards Deming,1900－1993），是一位在美国成长起来的质量管理学者，如果不是一个偶然的机遇，他充其量不过是一个勤奋而有效的抽样调查专家，同那些成千上万为政府效劳的专业雇员没有什么两样。但是，第二次世界大战的结果，改变了世界也改变了戴明本人，他来到日本，在战后日本的经济重建中发挥了巨大作用，尤其是在质量管理方面做出了划时代的业绩，大师的地位由此奠定。随着日本经济对美国的进逼和威胁，美国人开始重新打量戴明，并把他的思想“引进”回国内。一代名师，在日本和美国的经济互动中“左右逢源”，走向世界。在美国本土的成长戴明于1900年10月4日生于美国依阿华州的苏城（Sioux City），他的父亲是个农场主，但并不富有。从小戴明就养成了自食其力的习惯，以打工赚取自己的生活费用。他打工的范围很杂，包括傍晚点亮街灯、扫雪、为饭店打杂、清理床铺等等，什么都干。直到上了大学，戴明依然保留着打工的传统。也许，正是在这种琐细的打工中，质量问题就已经引起了他的关注。 戴明的好学、严谨，在小时候就已见端倪，小朋友给他起的外号是“教授”，便可以印证这一点。当然，他也不是那种死板的小老头，少年所具有的幻想和热情，他并不缺少。14岁时，他曾经报名当志愿兵，到墨西哥边境参加一个不大的战争，并且已搭车赶赴战场，但是后来年龄露了馅，被遣返回家。 1917年，戴明进入怀俄明大学，四年后获得电器工程学士学位，1921年毕业后，他留校任工程学教师，同时，他又到科罗拉多大学研读数学和物理学，于1924年获得硕士学位。在他即将完成学位课程时，他的导师热情地向耶鲁大学推荐了戴明。于是，戴明到耶鲁大学继续研读数学物理学，1928年，他在耶鲁大学获得了博士学位。 读博士期间，戴明暑假到芝加哥的西方电器公司霍桑工厂打工，在这里，戴明开始意识到统计在管理过程中的重要性。大约在1927年，他结识了在贝尔研究所的休哈特博士（Walter Shewhart）。休哈特有“品质统计控制之父”的称誉，他对戴明的一生产生了重大影响。
什么是质量？在生产发展的不同历史时期，人们对质量的理解有所不同，而当人们站在不同的角度去看质量，又可给质量下不同的定义，但目前人们共同采用的是国际标准化组织(International Organization for Standardization，ISO)给质量下的定义。国际标准化组织在其质量管理的最新标准：ISO9000：2000质量管理体系—基础和术语中给质量下了如下的定义： 一组固有特性满足要求的程度 对这一定义，我们可以理解如下： 1）术语“质量”可使用表示程度的形容词如差、好（高）或优秀来修饰，例如我们可以说一个产品的质量很好。 2）“固有”是指存在于某事或某物中的，尤其是那种永久的特性，例如机器的功能、机器的参数、服务的标准流程等。 3）“特性”可以是固有的也可以是赋予的，特性可以是定性的也可以是定量的。“特性”的种类很多，如物理的(如：机械的、电的、化学的或生物学的特性)、感官的(如：嗅觉、触觉、味觉、视觉、听觉)、行为的(如：礼貌、诚实、正直)、时间的(如：准时性、可靠性、可用性)、人体工效的(如：生理的特性或有关人身安全的特性)、功能的(如：飞机的最高速度)等。
4）“要求”是指一个产品或一项服务必须满足的明示的或隐含的需求或期望；“隐含”的要求通常是指质量相关方的习惯或惯例；“要求”可由不同的质量相关方提出；“要求”可使用修饰词表示，如产品要求、质量管理要求、顾客要求等。 质量观是对质量的看法和理解，质量观影响企业经营管理战略的制定和实施，以下是国内外一些著名的质量管理专家提出并实施的质量新观念。 1．朱兰的质量观 朱兰（Joseph H．Juran）博士是世界著名的质量管理专家，他所倡导的质量管理理念和方法始终深刻影响着世界企业界以及世界质量管理的发展。他的“质量计划、质量控制和质量改进”被称为“朱兰质量三部曲”。由朱兰博士主编的《朱兰质量手册》（Juran’s Quality Handbook）被称为当今世界质量管理科学的名著，为奠定20世纪全面质量管理（TQM）的理论基础和基本方法做出了卓越的贡献。朱兰认为：“质量是一种适用性，而所谓适用性（Fitness for use）是指使产品在使用期间能满足使用者的需求。”可以看出，朱兰对质量的理解侧重于用户需求，强调了产品或服务必须以满足用户的需求为目的。事实上，产品的质量水平应由用户给出，只要用户满意的产品，不管其特性值如何，就是高质量的产品，而没有市场的所谓的“高质量”是毫无意义的。
戴明、朱兰和克劳士比的质量管理理论及比较 约瑟夫?朱兰是世界著名的质量管理专家，与戴明齐名，是举世公认的现代质量管理领军人物之一。朱兰的主要贡献是提出了质量的“适用性”理念，将人性尺度纳入质量范畴，以“大质量”促使质量管理从最初的统计方法向经营管理方向得以拓展，建立了质量管理的螺旋型提高模式。朱兰第一个把帕累托分布引入质量管理，提出了“二八法则”并予以广泛应用。他的“质量计划、质量控制和质量改进”三部曲，为企业的质量管理提出了一套完整的方法论。 菲利浦?克劳士比是另一位质量管理名师，他用医生的眼光，创造的“零缺陷”概念，深刻地冲击着管理哲学的传统理念，不但赋予了质量管理更为宏观的视野，而且改变了质量管理的思维角度，试图在有限理性和完美意识之间建立起一种新的均衡。戴明、朱兰、克劳士比三人，共同开创了质量管理的新时代。 一、戴明的质量管理理论 戴明（Deming）博士于1900年10月4日生于美国爱荷华州(Sioux City, IA)，戴明父亲经营农场但收入不多，少时的Deming家算是贫穷，因此他在少年时代可说是一直在打工，有时候在外面点亮街灯、除雪，赚起每天一块两毛的工资或在饭店内打杂、洗床每小时工资美金两毛伍等以补家计。 戴明颇负正义感，曾经参加墨西哥边境一个小战争的志愿兵且已搭车赶赴战场，但是后来被发现只有十四岁，因不符规定才被遣返。幸亏是这样，否则若在战场牺牲，世界上就少了一位伟大的质量管理大师了。戴明博士不但有正义感且深具爱心，在日本指导期间因愤慨一位未善待精神病患的医院院长，而利用他对当时驻日美军的影响
力而将此人解聘。
戴明博士于1921年从怀俄明大学(Univ。of Wyoming)毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。戴明博士在学期间曾经于芝加哥的西电公司霍桑工厂工作时得知当时在贝尔研究所的W．A．休哈特博士，并于1927年见面后就成为亦师亦友的莫逆之交。 戴明博士毕业后婉拒西电公司的工作机会而应聘到华盛顿的美国农业部的固氮研究所工作。他也曾经利用一年的休假到伦敦大学与R。A。Fisher做有关统计方面的研究。 戴明博士1950年应聘去日本讲学，并将其报酬捐出，而后几乎每年都赴日继续指导，奠定了日本企业界良好的质量管理基础。 1、戴明博士的贡献划分的几个阶段 第一个阶段─对美国初期SQC推行的贡献 戴明博士在美国政府服务期间，为了国势人口调查而开发新的抽样法，并证明统计方法不但可应用于工业而商业方面亦有用。 到了第二世界大战期间，他建议军事有关单位的技术者及检验人员等都必须接受统计的质量管理方法，并实际给予教育训练。另外在GE公司开班讲授统计质量管理并与其它专家联合起来在美国各地继续开课,共计训练了包括政府机构在内有三万一千多人，可说对美国SQC的基础及推广有莫大的贡献（当时戴明博士已将统计的质量管理应用到工业以外的住宅、营养、农业、水产、员工的雇用方面，其涉及面极为广泛）
.戴明的质量管理理念一共包括( )条要点。 错误 ? A .16 ? B .15 ? C .14 ? D .13 2.将戴明的管理理念应用得最成功的企业是： 正确 ? A .福特 ? B .本田 ? C .奔驰 ? D .丰田 3.戴明拒绝福特总裁助理的演讲邀请的真正原因是：正确 ? A .戴明自视清高，认为助理的身份不够高 ? B .戴明认为福特总裁不重视质量管理 ? C .戴明帮助过丰田，拒绝福特以免加剧行业竞争 ? D .戴明还没有返回美国发展的想法
4.“戴明式”管理认为造成大部分产品缺陷的原因是：错误 ? A .制度 ? B .员工 ? C .技术 ? D .工艺流程 5.下列选项不是戴明主张废除的制度的是： 错误 ? A .以最低价竞标的制度 ? B .部门间的藩篱 ? C .人才自生机制 ? D .工作现场的工作量标准 学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●对质量管理之父戴明有初步认识； ●了解戴明质量管理的十四个要点； ●了解“戴明式”公司与一般公司的差别。
戴明质量管理要点 学习任何知识都要追本溯源，只有了解其产生和发展的全过程，才能对知识的本质有更深刻的理解和认识，学会其中精髓，然后运用自如。学习质量管理一定要认识质量管理之父——戴明，戴明的质量管理理念可以归纳为十四个要点，这也是“戴明式”公司与一般公司的差别所在。 一、质量管理之父：戴明 戴明（Edwards Deming），美国统计学博士，他成就了日本，被丰田公司创始人——丰田喜一郎称为质量管理之父。当代企业学习的质量管理大多取材于戴明的理念。 1.戴明与日本 第二次世界大战后，日本无条件投降，戴明被麦克·阿瑟将军以军事顾问的身份带到日本，与日本高官之间签订了一个承诺书。这段历史在戴明的《质量管理思想》中留下了记录：“如果日本全国推行质量管理，我承诺日本不用五年超过美国。” 当时的日本民不聊生，别说五年，即使十年日本人也愿意，所以他们抓住了戴明这根救命稻草。结果也确实不负众望，日本人仅用短短四年的时间就超过美国，成就了质量管理的神话，也引起了当时美国总统卡特的高度关注。 【案例】 彩色的世界 戴明为日本带去的最成功改变就是丰田汽车。当年，美国福特一直以汽车行业的老大自居，尽管生产的汽车都是黑色，依然畅销无阻。戴明看到其中的商机，将质量管理理念导入丰田，站在客户的立场思考问题，进行换位思考，满足客户需求，进行个性化生产。从“我有什么，你就买什么”到“你要什么，我就生产什么”，这一理念不仅让汽车告别了单一而沉闷的黑色时代，也成功地将汽车转型到个性化生产时代。 通过戴明质量管理理念这一桥梁，汽车从卖方市场转向买方市场，进入了个性化生
一、品质的历史演进 _____________________________________ 1 二、品质管理的未来 _____________________________________ 2 三、品质大师理念 _______________________________________ 4 四、全面品质经营（TQM）_______________________________ 5 五、以ISO（QS）9000为基迈向TQM _____________________ 6 六、全面品质经营（TQM）的理念_________________________ 7 七、全面品质经营（TQM）的中心思想_____________________ 8 八、全面品质经营（TQM）的文化_________________________ 9 九、全面品质经营（TQM）的团队_________________________ 10 十、全面品质经营（TQM）的管理策略_____________________ 11 十一、全面品质经营（TQM）的管理模式 ___________________ 18 十二、全面品质经营（TQM）的运作方法 ___________________ 23 十三、全面品质经营（TQM）的架构_______________________ 28 十四、为何要推动TQM __________________________________ 29 十五、推动全面品质经营TQM的时机______________________ 31 十六、全面品质经营（TQM）推动组织_____________________ 32 十七、全面品质经营（TQM）成功要素33
爱德华·戴明（W.Edward Deming） 一、戴明博士的生平 戴明博士于1900年10月4日生于美国爱荷华州(Sioux City, IA)，戴明父亲经营农场但收入不多，少时的Deming家算是贫穷，因此他在少年时代可说是一直在打工，有时候在外面点亮街灯、除雪，赚起每天一块两毛的工资或在饭店内打杂、洗床每小时工资美金两毛伍等以补家计。 戴明颇负正义感，曾经参加墨西哥边境一个小战争的志愿兵且已搭车赶赴战场，但是后来被发现只有十四岁，因不符规定才被遣返。幸亏是这样，否则若在战场牺牲，世界上就少了一位伟大的质量管理大师了。戴明博士不但有正义感且深具爱心，在日本指导期间因愤慨一位未善待精神病患的医院院长，而利用他对当时驻日美军的影响力而将此人解聘。 戴明博士于1921年从怀俄明大学(Univ. of Wyoming)毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。戴明博士在学期间曾经于芝加哥的西电公司霍桑工厂工作时得知当时在贝尔研究所的W．A．休哈特博士，并于1927年见面后就成为亦师亦友的莫逆之交。 戴明博士毕业后婉拒西电公司的工作机会而应聘到华盛顿的美国农业部的固氮研究 所工作。 他也曾经利用一年的休假到伦敦大学与R. A. Fisher做有关统计方面的研究。 戴明博士1950年应聘去日本讲学，并将其报酬捐出，而后几乎每年都赴日继续指导，奠定了日本企业界良好的质量管理基础。 二、戴明博士的贡献 戴明博士的贡献可分为几个阶段： 第一个阶段─对美国初期SQC推行的贡献
戴明博士在美国政府服务期间，为了国势人口调查而开发新的抽样法，并证明统计方法不但可应用于工业而商业方面亦有用。 到了第二世界大战期间，他建议军事有关单位的技术者及检验人员等都必须接受统计的质量管理方法，并实际给予教育训练。另外在GE公司开班讲授统计质量管理并与其它专家联合起来在美国各地继续开课计共训练了包括政府机构在内有三万一千多人，可说对美国SQC的基础及推广有莫大的贡献（当时戴明博士已将统计的质量管理应用到工业以外的住宅、营养、农业、水产、员工的雇用方面，其涉及面极为广泛）第二阶段─对日本的质量管理贡献 戴明博士从1950年到日本指导质量管理后就一直继续长达近四十年，且前二三十年几乎每年都去，可以说日本的质量管理是由戴明博士带动起来都不为过。 戴明博士在日本虽然也教统计方法，但他很快就发觉光教统计质量管理可能会犯了以前美国企业界所犯的错误，因此他修正计划而改向企业的经营着灌输品质经营的理念及重要性，而使日本的早期的经营者几乎都见过戴明博士而受教于他，并实践戴明博士的品质经营理念，奠定了日本TQC或CWQC的基础。戴明博士早期辅导日本企业的质量管理时曾经预言，日本在五年内其产品必将雄霸世界市场，而果然不出其所料，其预言被证明正确，且提早来到，难怪日本企业界对戴明博士怀有最崇高的敬佩而称其为日本质量管理之父了。 第三阶段─对美国及全世界推行TQM的贡献 由于戴明博士对日本指导质量管理的成功，让美国人惊醒原来日本工商经营成功的背后竟然有一位美国人居功最大，故开始对戴明博士另眼看待。而于1980年6月24日美国广播公司(NBC)在电视播放举世闻名的“日本能为甚能我们不能”(If Japan Can, Why Can t We?)，使戴明博士一夜成名。从此以后由于美国企业家重新研究戴明的质量管理经营理念，加上戴明博士继续在美国及各国积极举行讲授他的品质经营经典为期四天的14个管理原则(Deming s 14 Points)与及实际为美国各大公司如福特或AT&T公司提供品质经营的顾问工作而收到了实质上的效果。事实上戴明博士的品质14点管理原则就是
发表于 2005-3-3 13:31 | 只看该作者 [分享]质量管理理论 戴明的质量管理法 质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。 --戴明戴明博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球，以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。 戴明学说简洁易明，其主要观点"十四要点"成为本世纪全面质量管理的重要理论基础。 戴明的"十四要点" 1．创造产品与服务改善的恒久目的 最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向，也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。 2．采纳新的哲学 必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。 3．停止依靠大批量蝗检验来达到质量标准 检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。 4．废除"价低者得"的做法 价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。 5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统 在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。 6．建立现代的岗位培训方法 培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上，必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。 7．建立现代的督导方法 督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方，当知道之后，管理当局必须采取行动。 8．驱走恐惧心理 所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。 9．打破部门之间的围墙
质量大师—威廉·爱德华兹·戴明 威廉·愛德華茲·戴明（William Edwards Deming, 1900年10月14日－1993年12月20日），生于美国爱荷华州，毕业于耶律大学，物理学博士。美国统计学家、作家、讲师及顾问。戴明最大的贡献就是在质量控制方面的研究，特别是在日本。他为战后日本统计质量控制的发展做出了巨大的贡献，在他的教诲帮助的基础上，日本的产品质量才达到了今天这样被世界广泛承认的水平。戴明在日本被视为英雄人物之一，但是在美国他死后才开始成名。 戴明父亲经营农场但收入不多，少时戴明家算是贫穷的，因此他在少年时代可说是一直在打工，有时候在外面点亮街灯、除雪，赚取每天一块两毛的工资或在饭店内打杂、洗床，每小时工资美金两毛伍等以补家计。戴明颇负正义感，曾经参加墨西哥边境一个小战争的志愿兵且已搭车赶赴战场，但是后来被发现只有十四岁，因不符规定才被遣返。幸亏是这样，否则若在战场牺牲，世界上就少了一位伟大的质量管理大师了。 戴明博士在质量管理上的贡献大致可以分为三个阶段：第一阶段-对美国初期SQC推行的贡献，第二阶段—对日本的质量管理贡献，第三阶段-对美国及全世界推行TQM的贡献。 戴明博士于1921年从怀俄明大学(Univ. of Wyoming)毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。在1927年读博士期间结识了休哈特，并接触到统计过程控制理论，开始了长期亦师亦友的合作。戴明博士毕业后婉拒西电公司的工作机会而应聘到华盛顿的美国农业部的固氮研究所工作。在此期间戴明博士为了国家人口调查而开发了新的抽样法，并且证明了统计方法不但可以应用于工业而在商业方面亦有用。 到了第二世界大战期间，他建议军事有关单位的技术者及检验人员等都必须接受统计的质量管理方法，并实际给予教育训练。另外在GE公司开班讲授统计质量管理并与其它专家联合起来在美国各地继续开课计共训练了包括政府机构在内有三万一千多人，可说对美国SQC的基础及推广有莫大的贡献（当时戴明博士已将统计的质量管理应用到工业以外的住宅、营养、农业、水产、员工的雇用方面，其涉及面极为广泛）。对美国初期SQC的推行可以看作是戴明质量推广的第一阶段。 在第二次大战之后，戴明博士受美国政府派遣到日本协助人口普查，同时受日本科学家和工程师协会邀请，在日本工业界宣讲统计过程控制和全面质量管理，持续改善等管理理念。在日期间，戴明首先在东京的日本医药协会大礼堂就质量控制这一主题进行了为期8天的讲授，接着，又在日本本州岛东南部的箱根镇为企业的高级主管讲授了一天。在这些课程的讲授过程中，戴明博士用通俗易懂的语言将统计质量管理的基础知识完整的传授给了日本工业界的主管、经理、工程师和研究人员。他的讲授为现场听众留下深刻印象，并为当时正处在幼年期的日本工业的质量控制提供了极大的推动力。他的演讲获得巨大的欢迎，他被多次邀请前往日本指导质量管理，实施统计过程控制，全日本工业界掀起了应用统计过程控制和全面质量管理的热潮。戴明博士在日本虽然也教统计方法，但他很快就发觉光教统计质量管理可能会犯了以前美国企业界所犯的错误，因此他修正计划而改向企业的经营着灌输品质经营的理念及重要性，而使日本的早期的经营者几乎都见过戴明博士而受教于他，并实践戴明博士的品质经营理念，奠定了日
全面质量管理的经典理念——专家之言 一、戴明的质量管理学说 戴明（W.Edwards.Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。 戴明博士生于1900年10月14日。直到80岁，也就是美国国家广播公司报道出他的新闻专辑"日本能，我们为什么不能？"（If Japan Ca n…Why Can't We?）之后，他的祖国--美国才终于发现了这位旷世奇才。 戴明的学说简洁易明，其主要观点"十四要点"（Deming's 14 Points）成为本世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础。以下就是其主要内容： 1．创造产品与服务改善的恒久目的 最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。 2．采纳新的哲学 必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕]疵的产品和松散的服务。 3．停止依靠大批量的检验来达到质量标准 检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。 4．废除"价低者得"的做法 价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。 5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统 在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。 6．建立现代的岗位培训方法 培训必须是计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。 7．建立现代的督导方法 督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。 8．驱走恐惧心理 所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。 9．打破部门之间的围墙 每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助
南京理工大学经济管理学院 团队报告 课程名称：质量管理 报告主题：质量大师介绍 组员：刘俞均 韩卫宇 王忠义
质量管理大师介绍 1.威廉·爱德华·戴明（W. Edwards Deming） 光辉历程：戴明，1900年出生于伊阿华州苏诚，几次搬家后定居于怀俄明州的鲍威尔。1921年获怀俄明大学学士学位，1925年继续在科罗拉多大学深造并获数学及物理学硕士学位，1928年获耶鲁大学物理学博士学位。 1950年，美国质量管理专家戴明博士在美日两国政府的安排下到日本讲学，以后他又去过多次，据统计，80%的日本企业最高领导人听过他的讲座，他的思想在日本引起轰动，日本由于实践其理论而逐渐繁荣，其时他的名字成了质量的同义词，被称为“品质之神”。为感谢其所作贡献，日本设立了戴明奖作为日本最高级的质量奖赏。 在戴明的指导下，在全面质量管理之下的“日本制造”征服全球。1991年，当丰田汽车公司主席丰田喜一郎代表公司领取“戴明奖”时，声泪俱下地说：“没有一天我不想戴明博士对丰田的意义，戴明是我们管理的核心！”1960年，为了表彰戴明对日本工商企业所作出的杰出贡献，日本天皇为戴明颁发了日本“二级神圣珍宝勋章”。他是第一位获此荣誉的外国人。 1983年，戴明被选为美国国家工程学院院士，同年获得美国统计学会威尔克斯奖，1986年入选美国科技名人厅。1987年，当时的里根总统亲自向他颁发了美国国家技术奖章。1988年，美国国家科学院向他颁发了杰出科学事业奖。1991年戴明入选美国名人堂。从20世纪80年代起，IBM、电报电话、惠普、杜邦、宝洁、魔托罗拉、贝尔、福特、通用等很多公司的高层参加了戴明讲座，聘请他做管理指导。甚至美国航天航空局、政府机构等也都加入了学习戴明管理法的行列。1993年，戴明在他去世前10天，戴着呼吸机做完生命中最后一次管理讲座。
戴明全面质量管理（TQM）"十四要点" 戴明的个人简介： 戴明（W.Edwards.Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。 戴明博士生于1900年10月14日。直到80岁，也就是美国国家广播公司报道出他的新闻专辑"日本能，我们为什么不能？"（If Japan Can…Why Can't We?）之后，他的祖国--美国才终于发现了这位旷世奇才。 戴明的学说简洁易明，其主要观点"十四要点"（Deming's 14 Points）成为上世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础。以下就是其主要内容： 1．创造产品与服务改善的恒久目的 最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。 2．采纳新的哲学 必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕]疵的产品和松散的服务。 3．停止依靠大批量的检验来达到质量标准 检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。 4．废除"价低者得"的做法 价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。 5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统 在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计人事、顾客服务及生产制造。 6．建立现代的岗位培训方法 培训必须是计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。 7．建立现代的督导方法 督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。 8．驱走恐惧心理 所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。 9．打破部门之间的围墙 每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。 10．取消对员工发也计量化的目标
戴明的14点质量管理法（2） PDCA 循环 戴明博土最早提出了PDCA循环的概念，所以又称其为“戴明环”。PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下： ①P（Plan）——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定； ②D（DO）——执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容； ③C（Check）——检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题； ④A（Action）——行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。 PDCA循环有以下四个明显特点： 1〃周而复始 PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA 循环，依此类推。 2〃大环带小环
类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行体系与其内部各子体系的关系，是大环带动小环的有机逻辑组合体。 3〃阶梯式上升PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。 4〃统计的工具 PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为“四个阶段”、“人个步骤”和“七种工具”。四个阶段就是P、D、 C、A八个步骤是： ①分析现状，发现问题； ②分析质量问题中各种影响因素； ③分析影响质量问题的主要原因； ④针对主要原因，采取解决的措施； ————为什么要制定这个措施？ ————达到什么目标？ ————在何处执行？ ————由谁负责完成？ ————什么时间完成？ ————怎样执行？