案例 福特汽车公司的外部环境分析 此章案例展示了福特汽车公司的外部环境分析，包括竞争分析和环境的监测与预测。首先从总体上说明汽车工业的竞争状况，然后说明汽车工业中六家 主要公司对竞争的反应。在作出对环境监测和预测的估计后，最后在这些外部条件的基础，得出了福特公司的优势（strengths ）、劣势（weakness ）、机会（opportunity ）和威胁（threats ）(SWOT)的分析。福特公司的其它优势和劣势将会在以后的章节案例中通过内部组织分析得出。 一、行业竞争主要力量 在竞争对手、新加入者的威胁、供应商和顾客的讨价还价能力及替代品的威胁之中，这些影响行业竞争的主要力量在于争取有利位置。 1. 在竞争对手中争取有利位置 下列几家公司构成了行业的主要竞争对手：三家主要的美国大公司——福特（Ford ）、通用汽车公司（GM ）、克莱斯勒公司（Chrysler ）和三家主要的日本公司——本田（Honda ）、丰田（Toyota ）、日产（Nissan ）。 （1）在20世纪80 年代后期和90年代初期汽车工业增长较为缓慢，人们采用折扣和其它的优惠政策以刺激消费增长。 （2）日本公司更加质优价廉的产品吸引了许多美国顾客。 表2-1 几大汽车公司的销售额 （3）与美国三大汽车公司相比较而言，日本的汽车公司使用了 高技术从而控制了成本。然而，美国三大汽车公司却在生产系统的现代化方面进行了大量投资，并与外国公司合作以使公司变得更有效率。例如，福特与马自达合资生产Probe ；克莱斯勒与法国雷诺公司合资生产微型车；克莱斯勒与现代公司将生产一种新型的中型车。 （4）美国公司正采取措施收购以国外为基地的小公司，以使产品线更加多样化，并且利用小公司的独立精神和创造力。 （5）日本公司正在大量投资美国工厂以避开进口限制；欧洲的公司也在做类似的事情，来避开在1992年欧共体形成一个真正的共同市场后那些新的严厉的贸易制度。 2. 新加入者的威胁 （1）此时，规模经济限制了任何主要竞争者加入汽车工业。 公司/财政年度末 汽车销售额（百万） 通用/1988.12 110228.5 福特/1988.12 82193 克莱斯勒/1988.12 30650 丰田/1988.6 39080 日产/1989.3 29717 本田/1989.3 18527
福特公司的战略选择 福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向许多个战略方向出击。 一、通过集中生产单一产品的早期发展战略 在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品—轿车。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该型车流行了几种车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，1932年，福特汽车公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercury型车成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。 福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。 二、纵向一体化战略 福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。 1.塑料生产部门——供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。
2.福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其它汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。 3.电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其它部件。 三、福特新荷兰有限公司——同心多样化战略 在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月1日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而组成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。 福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。 四、金融服务集团——跨行业的复合多样化战略 福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化战略。 不过，在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二大储蓄和贷款组织。在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、运输设备、公司融资和不动产融资。
企业战略管理 评析福特汽车公司的企业战略选择 班级：09物流班 系别：管理系 组员：王月蓉0913115007 吴夫骏0913115024 黄泽文0913115027 陶强0913115036 胡骏0913115006 杭正阳0913115009 于安俊0913115044
福特汽车公司的企业战略选择 一、公司简介 福特（Ford）是世界著名的汽车品牌，为美国福特汽车公司（Ford Motor Company）旗下的众多品牌之一，公司及品牌名“福特”来源于创始人亨利·福特（Henry Ford）的姓氏。福特汽车公司是世界上最大的汽车生产商之一，成立于1903年，旗下拥有福特（Ford）和林肯（Lincoln）汽车品牌，总部位于密歇根州迪尔伯恩市（Dearborn）。除了制造汽车，公司还设有金融服务部门即福特信贷（Ford Credit），主要经营购车金融、车辆租赁和汽车保险业务。 二、福特汽车公司发展战略的变化 1、早期集中生产单一产品的发展战略 集中生产单一产品的发展战略是指企业将绝大部分的 经营活动集中于一个业务或行业，并以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率。 早期，福特汽车公司的发展是通过不断改进其单一产品——轿车实现的。在1908年生产制造的T型轿车有所改进后，一直收到了千万消费者的青睐。直到1927年，这款轿车才逐渐在市场上输给了其竞争对手。随后福特公司推出了几款全新车型和颜色的A型轿车，并一直在市场上占有一席之地。1932年，福特公司又推出了V-8型汽车，并在六年后又推出Mercury车型，并使其成为福特公司发展中档汽车市
场的突破口。 当时在汽车市场内缺少一条完整的生产线，而该市场还未被充分的利用起来。而集中生产单一产品的发展战略最大的益处就是实现规模经济，在生产上达到了规模生产，使汽车的生产成本随着产品数量的增加而减少，所以这一时期集中生产单一产品的发展战略给福特公司带来了巨大的市场 需求，也使福特公司在汽车销售上取得了前所未有的成功。但是随着时间的推移，这种发展战略就会暴露出严重的不足。比如，规模化生产款式单一的产品，会加速市场的饱和，进而市场的需求会逐渐下降，这对公司的库存来说是个很严重的威胁。另外，顾客偏好的不稳定性、竞争的激烈程度和复杂程度在增强、技术变革、政策的改变等都对实行集中生产单一产品的企业构成威胁。 2、纵向一体化战略 纵向一体化战略是指企业在两个可能的方向上扩展现 有经营业务的一种发展战略，包括向前一体化和向后一体化。 福特公司在生产过程中充分运用了这种发展战略，例如：福特公司的塑料生产部门供应公司30%的塑料需求量和50%的乙烯需求量；福特玻璃生产部门实际上供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时还向其他制造商供应玻璃；电工和燃油处理部门为福特公司供应点火器、交流
吉利并购福特沃尔沃案例分析 一.企业背景 1.吉利控股：浙江吉利控股集团始建于1986年，从生产电冰箱零件起步，发展到生产电冰箱、电冰柜、建筑装潢材料和摩托车，1997年进入汽车行业，一直专注实业，专注技术创新和人才培养，不断打基础练内功，坚定不移地推动企业健康可持续发展。现资产总值超过2000亿元，员工总数超过7万多人，连续六年进入世界500强。 2.福特沃尔沃：沃尔沃集团是全球领先的商业运输及建筑设备制造商，主要提供卡车、客车、建筑设备、船舶和工业应用驱动系统以及航空发动机元器件；以及金融和售后服务的全套解决方案。1999年,沃尔沃集团将旗下的沃尔沃轿车业务出售给美国福特汽车公司。2010年,中国汽车企业浙江吉利控股集团从福特手中购得沃尔沃轿车业务,并获得沃尔沃轿车品牌的拥有权。 二.并购原因 1.大企业创新理论（最为重要的原因）：吉利在国内市场上一直处于领先地位，但是由于技术的限制始终无法取得较大的市场份额和走出国门的技术资本，于是便关注了国外沃尔沃，希望通过兼并收购的方式来了解沃尔沃的知识产权，从而获取操控的核心技术和中高端车型的技术体系能力。 2.全球经济一体化：由于国内市场的领先地方使得吉利的目光放到了国外的市场，同时中国汽车的海外需求不断增长，他们想通过收购国外汽车品牌，来获得研发到制造再到国际市场渠道等价值链，以此来打开吉利在国外的市场。而收购之前的沃尔沃在2007年曾实现45.83万辆的全球销量纪录，并且有着2000多个全球经销商、供应商体系在国际渠道方面绝对是吉利所需要的。 3.国际品牌效应：收购沃尔沃有利于提升吉利的国际品牌地位，利用沃尔沃在国际市场的影响力来，提升自己的品牌价值。 4.福特汽车亏损：随着金融危机的全面侵袭，福特的汽车销量下降了21.8%，
Y a n b i a n U n i v e r s i t y o f C h i n a 企业战略管理?案例分析报告 二〇一五年六月二十五日
目录 一、企业介绍 (1) 1，企业简介 (1) 2，福特企业文化 (1) 3，人力资本及结构 (1) 二、环境分析 (2) 1，外部环境分析 (2) 总体环境分析（PESTE） (2) 产业环境分析（波特-五力模型） (3) 主要竞争者分析 (5) 2，内部环境分析 (5) 企业资源分析 (5) 企业能力分析 (6) 三、SWOT分析 (7) S-优势 (7) W-劣势 (7) O-机遇 (8) T-威胁 (8) 四、战略分析 (8) 1，公司层战略 (8) 2，业务层战略 (10) 3，职能层战略 (11) 五、价值与启示 (11)
一、企业介绍 1，企业简介 福特汽车公司成立于1903年6月16日，是世界上第四大工业企业和第二大汽车和小卡车生产商，大约在全世界有36万名员工服务于汽车、农业、金融和通信领域。 福特公司的多样化经营范围分别包括电子、玻璃、塑料、汽车零部件、空间技术、卫星通信、国防工程、地基开发、设备租赁和汽车出租。 福特先生开创的企业理念：“消费者是我们工作的中心所在。我们在工作中必须时刻想着我们的消费者，提供比竞争对手更好的产品和服务。” 它有三个战略经营单位-------汽车集团、多样化产品集团、金融服务(财务公司)。 作为一个全球知名的跨国企业，福特汽车公司可持续发展同样面临许多问题。 在这样情况下，正确分析福特汽车公司所处的内外部环境，找到公司所面临的优势、劣势、机会和威胁，从而构建一套合理的管理对策，对保障企业的持续发展具有较强的实践意义。 2，福特企业文化 经过80、90年代的改革阵痛，福特公司重新站了起来，也成为一家注重品质，而且提供合理价格的汽车公司，而且也逐渐重拾良好的经营业绩。但是，这一切还不够完美，仍有很大的改革空间。对福特公司来说，降低成本、提高质量只是技术性的改革。只要公司能雇佣好的管理人员，运用好的管理工具，并且持续追踪成本与质量，改革就会成功。但是，企业若要长期拥有良好的表现，必须在观念和文化上进行改革。换言之，就是所有的福特员工都必须具有顾客导向的心态，整个公司都必须真正相互合作。 3，人力资本及结构 福特公司注重加强公司整体的人力资本发展，在上世纪90年代末由四个独立的课程展开了领导力培训计划，这些项目的目的是灌输思想和革命领袖的词汇以及教必要的工具来引导领导和制造业的革命。 福特汽车公司的领导结构是复杂的，高度官僚化，人员管理方案基于支付系统制定，审批制度十分复杂，有人这样评价的福特的公司结构“公司结构太官僚化，这需要很长的时间来把事情做好”董事会由13人组成，其中有6人单人董事会成员十年以上，在董事会决议上，很大程度上收到福特家族成员的制约与影响。
海尔转型案例分析 --陈秋宏、张莹莹、陈枭飞、兰川1、变革的原因--适应互联网时代 ·企业的互联网思维：零距离、网络化--企业需要将与员工、合作方的博弈关系转为合作共赢的生态圈 ·企业与用户之间、企业与员工之间（员工能在第一时间了解用户的需求，所以员工需要自主权）、企业与供应商（供应商需要参与到设计中来） 企业的互联网宗旨：用户体验--从用户被动接受产品到用户主动参与全程体验，企业必须以创造用户全流程最佳体验为宗旨。 2、进行了哪些变革 （1）组织机构：中控式→分布式（扁平化、网络化、没有中心） 倒三角、自主经营体 按矩阵方式划分的功能模块→平台（大平台套小平台，小平台长出小微物种，丰富整个海尔生态圈） （2）战略：正式实施网络化战略（封闭的传统企业组织→开放的生态平台；与上下游的关系从零和博弈→利益共享） 提倡创客文化，鼓励员工利用海尔资源内部创业 （3）中间商→巨商汇（通过一个互联网平台来管理经销商及小卖家） （4）将O2O彻底打通，让互联网成为线下交易的前台（线上线下博弈→线上线下融为一体） 3、变革带来的好处和潜在的风险 好处：资源得到更好的利用、员工积极性得到提高、小微公司直接面向整个市场，能减少部门间的摩擦力，对顾客的需求反应更及时，满足互联网时代的要求 风险：主要产品的市场份额有所下降（海尔转型时，竞争对手全力以赴打市场）业绩风险：为了保证库存不折价，就必须把周转速度加快，就必须有订单、保证订单与工厂直连，如果订单是假的，就可能造成产品积压，就会有库存折价。 小微公司长大反向整合（如雷神等获得发展之后远离海尔）
4、新的组织结构图 张瑞敏告诉记者：海尔现在只有三类人--平台主、小微主、创客
案例分析 1.本案例中，福特公司违背了计划的如下原则： (1)限制因素原理（木桶原理） 福特公司在制定新产品“爱迪塞尔”市场营销推广计划时，没有 充分识别并解决妨碍既定市场目标（每天销售600～700辆）的限定性因素和关键性因素，如经济衰退带来的消费萎缩，作为中价格车的爱迪塞尔自然不受消费者青睐；作为主要特征大马力、高速度的特性与当时汽车业的主流发展趋势不符，当时美国汽车制造行业协会对反对高速度、大马力持积极支持态度，这直接导致了福特公司在产品宣传推广中无法突出产品特点、吸引更多潜在消费者导致销售量低迷的后果。 (2)许诺原理 任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，因而许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。福特公司在 制定产品“爱迪塞尔”计划时，没有理性地分析汽车生产线的产能， 年产量20万辆，且必须在同一时间内在全美展销，这种计划导致生 产线匆忙慌乱，产品质量无法保障。显然福特公司未能结合经济评价来综合考虑计划的期限。 (3)灵活性原则 计划中体现的灵活性原则越大，由于未来意外事件引起损失的危 险性就越小，在本案例中，福特公司制定计划时的灵活性原则显然利用的不够好，在大环境（经济衰退、业内反对高速大马力）情况下，
福特公司完全处于被动局面，未能对计划进行有效合理调整。 (4)导向变化原则 导向计划原则要求计划工作者定期检查计划、调整计划和重新制定计划，也即实现目标的过程可以因情况的变化随时改变。本案例中，福特公司在新的经销系统和推销策略未能如期实现销售目标的情况 下毫无作为，无疑会导致整个计划的失败。 做计划时应注意： 在做计划时应注意遵循限制因素原理、许诺原理、灵活性原理、 导向变化原理，使之合理的发挥其作用，以使得计划合理有效的实施，达到预期的目的。 2. 艾迪塞尔在进入中档汽车市场中出现的问题 计划失误：○1在制定计划过程中，福特公司没有正确认识机会 及拟定前提条件。艾迪雪推出时全美市场不景气，中价格车开始衰退，经济节能的小型车销售势头看好。○2同时确定可供选择的方案时出现失误。艾迪雪设计成为年轻的高级职员或专家适用的座车并强调车主 的社会地位在产品定位时就与当时的社会现象相悖，对产品计划的实施产生了巨大的限制。 组织失误：○1没有做好集权与分权和分工与合作。福特公司设立独立部门与原经销网脱钩。○2人员配备上出现失误选用了水平不够的 推销人员，在一定程度上影响了艾迪雪的销售。 决策失误：○1决策过程中对外部环境和分析、评价方案的不足。 在市场不景气的情况下推出中档车不能迎合市场环境。○2运用风险型
战略选择案例分析 福特公司的战略选择 福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向多个战略方向出击。 （一）集中生产单一产品的早期发展战略 在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品——轿车而取得的。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该轿车集中了流行的车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1932年，福特公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年Mercury型车 成为福特公司发展中档汽车的突破口。 福特汽车公司也能过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。 （二）纵向一体化战略 福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。 1、塑料生产部门——供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。 2.、福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其他汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。 3、电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其他部件。 （三）福特新荷兰有限公司——同心多样化战略 在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月1日成立。福特新荷兰有限
企业成长中的战略转型演化模型企业成长中的战略转型演化模型：：瑞原案例解析瑞原案例解析（（下） 2017年04月06日 从战略转型方式选择来看，在企业初创期，企业规模相对较小，业务市场单一，组织关系也比较简单，企业经营专注于某领域，实行定位战略，但随着企业规模的扩大和员工数量的增加，组织内部管理问题层出不穷，企业高层管理者受个人知识和能力的局限，在决策指挥时面临着越来越多的挑战；在企业成长期，为实现企业持续发展，通过引进专业型人才逐步规范内部管理，但传统的产品市场空间愈加狭小，企业需要考虑如何突破现有市场；在企业完成向成熟期过渡后，基于过去的发展经验，调整业务发展方向，适应内外环境变化，多元市场发展成为必然。 从战略转型过程实施来看，根据企业成长不同阶段的战略选择，企业采取具体的实施策略，换言之，战略转型方式决定了战略转型过程中具体实施策略。具体来说，在企业初创期，定位战略使企业的业务呈单一化；在企业成长期，受到行业整体发展的影响，传统产品市场盈利空间进一步缩小，企业面临着产品技术升级与创新的新挑战；在企业成熟期，新的战略使企业逐步摆脱竞争激烈利润低的单一传统主业，向与传统产业关联度大、利润高的行业转型发展。瑞原第一次战略转型主要是为了解决企业面临的内部组织管理与外部市场快速扩张不协调的矛盾；瑞原第二次转型主要是受当时建筑行业发展的影响，幕墙越来越受到广大客户的青睐。由此可见，企业在不同成长阶段的战略转型包括环境认知、资源契合、系统控制、模式创新4个要素。具体来说，环境认知是对企业所处内外环境的识别，资源契合在于企业内外部资源的有效配置，系统控制为企业战略转型提供组织保障，模式创新是企业实现战略转型的最终目标状态。 从战略转型结果导向来看，战略转型方式选择与过程实施的差异化决定了结果导向差异化。在企业初创期，企业专注发展某一业务领域，形成坚实的经营基础，也为企业后续发展埋下伏笔；在企业成长期，企业维持增长态势，在传统产品技术创新的基础上，为企业增添了新的活力，并为企业第二次战略转型和持续成长奠定基础；在企业成熟期，为了实现企业做大做强的战略目标，企业进行业务重组、技术革新、管理创新，逐步建立企业竞争优势。瑞原第一次战略转型是建立在过去5年的经营基础上，其后续发展才得以持续稳定；瑞原的第二次战略转型一方面基于公司长期有效的资源积累；另一方面在于瑞原通过对自身业务市场重组，由过去单一业务发展模式向相关多元化模式转变。 4 研究结论与启示 研究结论与启示 4.1 研究结论 目前，在全球经济大变革的背景下，我国面临经济体制大转轨、经济增长方式大转型，内外部环境的变化促使企业经营发展亟需变革。因此，在各种不确定环境下，企业将战略转型视为其谋求持续成长的重要法宝，纷纷开始战略转型的新征程，以实现企业持续健康发展[29]。基于案例分析讨论，为了更清晰地展示企业战略转型在企业不同成长阶段的表现状况，本研究提出综合性的理论结构模型，具体如图8所示。
查阅资料，分析运作效力达到阶段3或4的某公司的运作战略（2000-3000字） 福特公司的运作战略分析 战略管理是对组织全局发展的筹划和谋略，反映的是对重大问题的决策结果，以及组织将采取的重要行动方案，它决定了组织的长期绩效。 企业战略的作用可以归结为以下4点： （1）促使企业重视对环境、机遇和风险的研究，从而把握未来的发展方向。 （2）促使企业明确发展的主攻方向，合理配置和扩充资源，发挥总体效能。 （3）有利于全面推进企业管理的科学化和现代化。 （4）对于大企业，或企业集团来说，企业战略将充分发挥大企业中宏观调控的管理职能，优化资源配置，发挥总体优势，取得全企业的协调发展。 所谓运作战略，是指利用生产与运作资源所制定的各项生产与运作决策和计划。 企业的运作战略是企业为了谋求并发展其竞争优势而对其生产运作系统所制定的基本方针和计划，以及对其重要资源配置所作的谋划。 所谓竞争优势是指企业在夺取市场方面超过其竞争对手的能力。 在今天的市场环境下，与生产运作系统的性能有关的竞争优势体现在以下几个方面： ①低成本或低价格； ②产品的质量与可靠性； ③产品的上市与交货时间以及满意的服务； ④以产品品种范围广泛、用户化和快速响应为特征的适应性； ⑤产品与技术方面的创新。 这意味着企业应从两方面做出努力：对外要建立和发展自己的竞争优势；对内则要改善资源结构及其能力，以增强企业的竞争力和改善企业整体素质。 运作战略的特征： （1）贡献性。为企业获得竞争优势不断地提供新产品和产品售后服务。 （2）协调性。除了要与企业总战略保持一致外，还要同其他职能战略相互协调。 （3）操作性。职能性战略，既有战略性的规划设想，又应着重于可操作性，按照其战略构成要素（如生产能力、厂址选择、制造技术、计划与控制、职务设计等）进行目标分解和各层次的决策与实施。
精心整理 战略管理分析报告 ——“福特汽车”案例 1.2.企业能力和核心竞争力 (5) 财务状况 (6) 三、业务层战略 (7) 1.成本领先战略 (8)
2.差异化战略 (8) 3.聚焦差异化战略 (9) 四、公司层战略 (10) 1.非相关多元化战略 (10) 2. 3. 1. 2. 1903 2007年被丰田汽车超越成为美国市场销售量第三名。亨利·福特参考引进了大批量汽车生产以及大批量工厂员工管理的方法，更别具匠心地根据设计出以移动式装配线为代表的新生产序列。其高效率、高工资、低售价的结合，对当时美国制造业而言，是一次翻天覆地的改革创新，因而这套方法尔后被称为福特制，而其产业观念在后来被安东尼奥·葛兰西称为“福特主义”。 福特汽车公司是世界上第四大工业企业和第二大汽车和小卡车生产商，大约在全世界有36万名员工服务于汽车、农业、金融和通信领域。它有三个战略经营单位——汽车集团、多样化产品集团和金融服务(财务公司)。作为一个全球知名的跨国企
业，福特汽车公司可持续发展同样面临许多问题。 福特公司目前正在对未来准备实施振兴计划，主要内容包括推进积极重组以求扭亏为盈；加速开发消费者喜爱和价值认可的新产品；为该计划的推进筹措资金、改善财务状况；以及推进全体员工协作,利用全球资产。福特有望能在未来作出很大积极的改变和提升。 二、环境分析 a. （比如2009 4. 3. 2.科技的发展使得更多可替代环保能源出现在汽车应用上。 b.行业环境分析 （一）与现有竞争者的竞争 福特汽车的行业竞争者主要有来自美国的通用，克莱斯勒和日本的丰田，本田和日产这几家大公司，他们占据了汽车市场的很大份额。所以竞争是较为激烈的。 1.美国汽车生产商需要支付较高的工资、医疗保险以及退休福利（即遗留成本），而
福特公司战略实例 福特汽车公司的战略变迁是一部鲜活的战略管理教科书，悠久的公司历史使福特汽车公司经历了兴衰起伏和沧海桑田般的巨变。福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向多个战略方向出击。 在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品——轿车而取得的。在1908年制造的T型轿车，生产的第一年，就销售了10 000多辆。1927年，福特公司又推出了A型轿车，该轿车集中了流行的车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1932年，福特公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercury型车成为福特公司发展中档汽车的突破口。福特汽车公司也通过扩展地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。 同时，福特汽车公司着重提升公司实力，建设多样化生产集团。福特公司在这一集团中几个部门有：塑料生产部门一一供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量；福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其他汽车制造商供应玻璃；电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其他部件。 在20世纪80年代，福特公司利用福特汽车信贷公司这个部门积极从事复合多样化经营。在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二储蓄和贷款组织。在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、设备运输、公司融资和不动产融资。 福特公司的业务范围还拓展到其他行业。福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。 在福特公司的发展史上，曾经被迫实行了几次调整战略。在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利.福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。从1979年到1982年，福特公司的利润亏损额达5.11亿美元。销售额由1978年均的420亿美元下降到1981年的380亿美元。不必说，福特公司陷入了严重的危机。 亏损的原因之一是激烈的国际竞争。也许更重要的亏损的原因是福特公司运营的方式。新车的款式看起来像许多年以前一样；在部门之间（如设计与工程）很少沟通；管理层中从事管理公司的员工对工作很不满意，很少向上级部门传达情况。 福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢？首先，他们显著地减少了运营成本。在1979年到1983年期间，从运营支出中就节省了4.5亿美元。其次，质量成为头等大事。管理层也改变了福特公司设计小汽车的程序。以前，每一个工作单位是独立工作的。现在，设计、工程、装配等部门都在这个过程中一起协调工作。80年代，管理层强烈地感到公司的哲学、文化、使命在公司的成功中起到了关键的作用。在公司1988年的年度报告团中，首席执行官Donald E.Petersen 说：“如果我们注重于我们的核心价值，并且如果我们坚持将努力付出在管理的基础性工作上，我们就可以保持我们的势头——福特公司在未来的几年里将会继续表现出色。” 福特汽车公司的案例很典型地说明了企业在不同的经济周期条件下应当做出何种战略选择。
本章案例福特汽车公司的战略选择 福特汽车公司的案例充分展示了一个大公司如何向许多个战略方向出击。 一、集中生产单一产品的早期发展战略 在早期,福特汽车公司的发展是通过不断改进他的单一产品——轿车实现的。其在1908年制造的T型轿车相比以前所有的车型都有相当大的改进。在T型轿车生产的第一年,就销售了10000多辆。19297年,T型轿车开始将市场丢给他的竞争对手。福特汽车公司又推出了A型轿车,该车型流行了几种车体款式和富于多变的颜色。当A型轿车开始失去市场时,在1932年,福特汽车公司又推出了V-8型汽车。6年后,在1938年,Mercury车型成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。 福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。1904年,他进入加拿大市场的举动就证明了这一点。在发展早期,福特汽车公司采用了相关多样化战略,1917年,开始生产卡车和拖拉机,并且在1922年收购了林肯汽车公司。 二、纵向一体化战略 福特汽车公司的多样化生产集团时候向一体化战略的典型实例。下面介绍福特汽车公司在这一集团中几个义务性的作用。 (1塑料生产部门——供应30%的福特汽车公司塑料需求量和50%的乙烯需求量。 (2福特玻璃生产部门——实际上共给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。 (3电工和燃油处理部门——为福特汽车公司供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其它部件。 三、福特新荷兰有限公司相关多样化战略
1917年,福特汽车公司通过生产拖拉机开始实施了相关多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一,他与1978年1月1日成立。福特新荷兰有限公司是有福特汽车公司的拖拉机业务部门和新荷兰有限公司联合组成的,后者是1986年从Sperry公司收购来的农用设备制造商。 福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公,后者是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特汽车公司通过收购实行相关多样化战略的最好例证。 四、金融服务集团——跨行业的非相关多样化战略 福特汽车公司信贷公司的成立,是为了向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行相关多样化战略。不过,在20世纪80年代,福特汽车公司利用这个部门积极地从事非相关多样化经营。 五、其他跨行业的非相关多样化战略 福特汽车土地发有限公司是一个经营多样化产品集团的部门,也是跨行业多种经营的典型实例。这个部门所拥有的和有他管理的设施及土地的价值估计有10多亿美元。 此外,福特太空有限公司和赫兹有限公司也是非相关多样化经营的良好典范。 六、调整战略 在福特汽车公司的发展历史上,他曾经被迫实行了几次调整战。第二次世界大战以后,福特汽车公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利·福特是而重组了公司并实行分权制,这使公司迅速恢复了元气。 也许被许多美国公司所采用的最富戏剧性的调整战略是由福特汽车公司在20世纪80年代早起所完成的。从1979——1982年,福特汽车公司的利润亏损额达5.11亿美元,福特汽车公司陷入了严重的危机。
LG案例 案例介绍：除了核心技术，“设计经营”正在成为全球消费电子市场竞争的一个方向，而韩国的LG、三星正是抓住了这股潮流，让韩国的消费电子品牌开始在世界范围内掀起一阵阵“韩流”，成为挑战原有日系企业索尼、松下等最强有力的竞争对手。LG电子中国区总裁孙晋邦表示，“LG在核心技术和设计经营方面无疑都具有明显的优势，作为一个国际化的企业，我们一直致力于研发全球发展趋势，开创引领全球时尚的设计，并要将更高端、更前沿的产品提供给中国消费者。” LG在韩国的地位，相当于海尔之于中国，尤其在这个民族性非常强的国家，国产品牌的受欢迎程度还要更高。不过，就像海尔的国际化道路探索充满艰难一样，LG公司也曾经面临着同样的苦恼，尤其是如何打入品牌林立的欧美市场。 在两年以前，当欧美消费者听到LG的名字时，还十有八九会把它与品质不高的产品联系在一起。但是，仅仅两年的时间，LG就一举改变了自己在世界消费电子品牌中的形象。今年1月，LG在美国拉斯维加斯规模宏大的世界消费电子产品博览会上出尽了风头。不仅是它琳琅满目的产品吸引了人们的眼光：从售价180美元、只有火柴盒大小的MP3播放器，到价格高达7.7万美元的71英寸等离子电视机。更重要的是，在此次展会上LG公司一举夺得了16项创新奖，超过了其它任何一家参展公司。 能在两年内“翻身”，是与LG公司在亚洲金融危机后坚持走设计经营化道路分不开的。LG最早被人们所认识，还是最初的品牌“乐
喜-金星”（Lucky-Goldstar）。1958年创办时它还只是一家小小的电扇生产商，一年后开始生产收音机，成为韩国有史以来第一家从事电子产品制造的企业，1995年以后它正式更名为LG公司。现在，LG 公司的营销人员更希望人们彻底忘掉这个品牌原来的含义，因为一年前他们绞尽脑汁为LG这个名字赋予了新的品牌意义，“生活真美好”（Life's Good），并希望强化这个概念。 现在，LG的触角已经延伸到了家电、电梯、手机、监控系统、化妆品、电池、塑料制品等各个方面，其中甚至包括竹盐牙膏和蝶妆这样的日用品和化妆品品牌。 可是LG的扩张道路并非一帆风顺，并在亚洲金融危机时遭遇了挫折。直到20世纪90年代中期，LG、三星还在为争夺韩国电子产品制造商头把交椅而相互较量，那时他们也难分伯仲。但此后双方共同经历了金融危机，而三星很快便进行了痛苦的结构调整，并投入巨资进行品牌塑造，结果一下子跨入了全球电子业领导者的行业。而LG 公司却把赌注错押在了电信产业上，包括有线通信、移动电话服务和交换机系统等，这些后来一路滑坡的行业，造成了LG股票的暴跌。今天，相比起三星公司2004年100亿美元的盈利，LG公司接近13亿美元的盈利还相形见绌，虽然三星约有一半的收益来自芯片生产部门。 如今，LG公司那一度不切实际的电信战略已经成为了历史，取而代之的是对“设计”的理解与坚持。此后它不仅迅速恢复了元气，并由此完成了从制造型企业向设计创新型企业的转型。
1.请鉴别福特汽车公司的公司战略选择。 （1）通过集中生产单一产品的早期发展战略 福特汽车公司通过不断的改进它的单一产品——轿车从T型轿车到A 型轿车再到V-8型轿车，这些车型在当时的市场上的销量都是很不错的，而且6年后，Mercury车型成为了福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。1904年它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。而且在发展早期，福特公司就已经采取了相关多样化战略，生产卡车和拖拉机，并且在1922年收购了林肯汽车公司。 （2）纵向一体化战略 1.塑料生产部门——供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。 2.福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其它汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。 3.电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其它部件。 （3）福特新荷兰有限公司——相关多样化战略 1917年，福特汽车通过生产拖拉机开始了相关多样化战略。在1978年建立了福特新荷兰有限公司，福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。
（4）金融服务集团——跨行业的非相关多样化战略 福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行相关多样化战略。20世纪80年代，福特汽车公司利用这个部门积极从事非相关多样化经营，在1985年和1987年分别收购了国家第一金融有限公司和美国租赁公司。这一战略的实施体现了福特开拓新领域的实力。随着经济的发展，企业间的相互依赖性增强，虽然市场竞争很激烈，外部因素有多变性和不稳定性，但是企业内部存在的潜力资源是它又开拓新市场的能力。这一战略的实施还分散了企业的经营风险，实现收益的稳定性；充分利用公司各方面的资源产生协同效应并从中获益，还会对企业内部各个经营单位进行平衡，改善公司的整体盈利能力和灵活性。 （5）其他跨行业的非相关多样化战略 福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门。福特太空有限公司和赫兹有限公司也是非相关多样化经营的良好典范。 （6）调整战略 在福特汽车公司的发展史上，它曾经被迫实行了几次调整战略。在1979年到1982年，福特汽车公司的亏损额达5.11亿美元，福特汽车公司陷入了严重的危机。陷入危机的主要原因使他们的款式没有什么太大的变化，部门之间很少沟通，员工的意见传达不到管理层等。福特公司做出了改变：首先，他们显著地减少了运营成本。其次，质量成为头等大事。管理层也改变了福特公司设计小汽车的程序。以前，每一个工作单位是独立工作的。现在，设计、工程、装配等部门都在
福特汽车战略管理综合研究报告 SWOT矩阵 优势：1、福特是第二大汽车和卡车生产商，生产历史悠久且技术成熟度高。 2、福特的大规模生产能力使其达到了规模经济 3、福特经历了几次重大经济危机以后，于2012年进行了全面的改革，如今的发展态势有较大程度的复苏。 4、福特公司的业务组织平衡得很好，其金融服务及产品的多样化能使其承受汽车销售的任何下降趋势。 5、福特公司实施了纵向一体化战略，集团中如福特玻璃公司生产了福特在北美的小汽车和卡车所用的全部玻璃，福特信贷公司曾为160万辆车提供了资金并为分销商和大众消费者提供信贷。 6、福特公司成功地与外国公司合资经营使其产品多样化，更新厂商技术并提高了产品质量。 7、通过与马自达和尼桑公司的合作，福特公司降低了生产和服务成本并提高了质量。 8、多数福特公司的产品设计与生产都借助了计算机辅助设计和计算机辅助制造，并且技术成熟为生产和设计节省了大量资源。 劣势：1、与日本竞争者相比，福特公司更多地把收益花费在了养老金、补偿救济金等方面 2、福特并没有在生产中全部采用机器人和其他的高精尖技术 3、福特不得不出口产品以达到政府的规定：技术上还没有达到每加仑27.5英里的燃油效率标准，致使福特汽车的燃油效率达不到消费者的预先需求，在与德、日系汽车竞争中处于劣势地位。 4、福特汽车公司的财务状况和运营资本不能吸引投资者。 5、福特汽车的广告不能打动消费者对汽车的期望，在中国的发展前景不是很明朗，但福特公司并未采取任何有用的行动去改变。 6、福特汽车的技术开发远远落后于德、日甚至是中国，技术跟不上现在的汽车需求发展。 7、美国大体的经济环境和汽油价格的波动使汽车行业发展处于冰封期。 8、福特汽车的传统变数箱落后，液压动力助力转向系统还没有更新，技术创新不迅速，缺乏高精尖技术。车身重，座椅没有记忆功能，内部设计不够人性化使得福特的受欢迎程度逐年降低。 9、福特汽车的品牌一直处于模糊化状态，使发展处于缓慢停滞状态。 机会： 1在日本有一生产厂。 2在汽车的生产和分销方面有降低成本的办法，称为阿尔发工程。 3为符合净化空气的提议而生产替代燃料的汽车。 4在重新建立的产品质量方面获益，“质量第一”。 5借助技术和整体的努力而使合资企业达到质量最佳。 6一体化的成本领先对欧洲与发展中国家加强宣传力度，占领市场份额.同时进军中国的市场。 7美国公司正采取措施收购以国外为基地的小公司，以使产品线多样化，并且利用小公司的独立精神和创造力。
企业战略管理案例分析 福特汽车公司战略分析及设计 目录 1，福特公司的战略------------------------------------------------------------------------------------------- --------3 2，福特公司任务陈述和近期目标-----------------------------------------------------------------------------------3 3，福特公司外部环境分析（使用波特无力竞争模型分析）--------------------------------------------------4 4，分析内部资源存量变化趋势，（使用SWOT矩阵分析）-------------------------------------------------5 5，配置全球资源的策略-----------------------------------------------------------------------------------------------7 6，构造一个外部因素评价矩阵（EFE）-------------------------------------------------------------------------8 7，构造一个内部因素评价矩阵（IFE）--------------------------------------------------------------------------8 8，给出可持续发展战略---------------------------------------------------------------------------------------------9 9，福特公司生命周期和战略特点----------------------------------------------------------------------------------10 10，有效的战略评价和控制------------------------------------------------------------------------------------------11 福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。1903年由亨利·福特创立创办于美国底特律市。福特不仅在创新方面不断探索新产品，还在大市场营销中谋求多层次多元化的战略前景。 同心多样化战略：在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。 纵向一体化战：福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。 1.塑料生产部门——供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五
为福特企业战略选择分析 目录：共9页 摘要： 第一部分：为什么要研究和制定战略 第二部分：战略制定的影响因素和分析内容，如外部环境分析内部条件分析等等 第三部分：战略选择的内容和思路，如选择什么样的战略。 关键词：战略，选择，分析 正文： 近几年由于受到金融危机，各大中小企业都受到不同程度的影响，怎样才能在市场中继续立足，是每个企业必须面对的问题，所以只有采取了正确的战略选择，企业才能有更好的发展。 福特企业是世界最大的汽车企业之一。福特汽车公司是世界上第四大工业企业和第二大小汽车和卡车生产商，大约在全世界有36万名职工服务于汽车、农业、金融和通信领域。福特公司的多薪化经营范围分别包括电子、玻璃、塑料、汽车零部件、空间技术、卫星通信、国防工程、地基开发、设备租赁和汽车出租。它有三个战略经营单位——汽车集团、多样化产品集团和金融服务（财务公司）。 第一部分：为什么要研究和制定战略 战略是目标和策略的组合，企业远景、使命、命题等的全局规划
和方针及定位。战略的核心问题是方向的确定和策略的选择。企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。企业战略，其实就是对企业的谋略，就是对企业中整体性、长期性、基本性问题的计谋。我认为我们应该把"企业战略"理解为"企业谋略"，这个观点只要被接受，那么在给"企业战略"下定义中遇到的种种矛盾都会应刃而解。在语言学中，有些词是有本义和引申义的，例如"文化"一词就有本义和引申义。在"企业战略"中，"战略"这个词已经有了引申义，那就是"谋略"。为什么战争需要谋略而企业不需要谋略呢？理解"企业战略"千万不要总盯着那个"战"字，因为企业并不面临战争。企业虽然面临竞争，但竞争不是战争。 如果把战略理解为谋略，理解为对整体性、长期性、基本性问题的计谋，那么也就能够很容易给"竞争战略"下定义了。所谓"竞争战略"就是对竞争的谋略，就是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的计谋。这样理解竞争战略不应该存在什么问题，因为竞争的确应该讲究谋略，像战争需要讲究谋略一样。 有些朋友可能会问，如果把"企业战略"理解为"企业谋略"是不是太空泛了？我认为并不空泛。大家都知道军事谋略没有定式，企业谋略也没有定式。只要对企业赢利与长寿有好处，该谋划什么就谋划什么，该怎么谋划就怎么谋划，根本就不应该为它划框框。迈克尔·波特把基本竞争战略概括为三条就是划框框，为什么只有这三条基本竞争战略呢？连三十六计都是泛指，更甭说三条了。迄今为止，企业战