集团企业的SAP HR蓝图设计要点分析
王丹李宁
集团企业的人力资源管理模式服从于集团管理模式，即根据集团总部对下属企业的集分权关系来确定总部对下属企业管理的涉及范围及深度。相应的，在集团化运作模式下，人力资源管理的模式也将因为组织架构的复杂而变得复杂，人力资源信息应用的信息流将受到集团各级企业在人力资源管理上分级授权的约束，同时也增加了大型集团人力资源管理信息技术应用项目的风险。
信息技术应用项目历来有风险，大型人力资源管理信息技术应用因为涉及面广，对公司运营的影响深远，风险的控制更为重要。只能成功，不能失败。大型集团人力资源管理信息技术应用的核心问题是应用风险的控制问题。应用风险一般包括：1.由于缺乏对管理模式的分析而导致的系统架构搭建失误，2. 业务需求分析不准确导致的系统功能与业务需求匹配度极低，3. 忽视“遗留”系统对将应用系统的影响，4. 对未来的业务情境调整缺乏前瞻性而忽视系统的扩展性。
笔者认为，集团企业信息技术的应用实施的目标就是重视从集团的角度，将先进的管理思想与管理实际相结合，建立起反映企业流程和规程的系统应用。对于大型集团人力资源管理信息技术应用而言，为了有效的规避风险，在解决方案蓝图设计时就需考虑到应用风险的控制问题。蓝图是应用风险控制的重要手段。它就像一个既能概览又能细看的地图集，对系统的主要流程和业务解决方案提供了全面的介绍。在解决方案蓝图设计过程中，挖掘系统实施的可扩展性，提前把控系统应用风险，有效降低项目实施成本。
目前，许多集团企业会选择使用SAP系统作为适合企业发展的信息技术解决方案，以提高企业的竞争实力。随着企业对人力资源管理信息技术要求的不断增强，SAP HR应用程序模块因其理念和技术先进、功能完整且同时有“本地化”解决方案的特点而陆续在一些企业得以实施与推广。SAP HR提供完整的人力资源管理架构，能与企业其它系统无缝集成，具有良好的可扩展性。微软、Motorola、雀巢、Shell、 BASF、大众汽车、麦德龙等集团企业全球均采用SAP HR作为人力资源管理的统一平台。
为了能集中、统一、持续地开展HR管理，将SAP HR建设成“长远规划，支持集团企业成长”的人力资源信息技术应用系统，集团企业在进行SAP HR蓝图设计时需要特别关注的几个问题如下：
一、有效分析管理模式，严谨定义HR逻辑架构
在SAP项目实施的蓝图设计中，首先必须依据集团人力资源管理模式来分析企业结构。在分析集团总部对下属企业的管理集分权关系(分散式、集中式、适中式)的基础上，来定义HR的逻辑架构，与SAP的结构进行匹配。HR的逻辑架构有：企业结构Enterprise structure（公司代码Company code、人事范围personnel area、人事子范围personnel subarea）、人员结构Personnel structure（员工Employee group组、员工子组employee subgroup、工资核算范围 payroll accounting area）、组织结构Organizational structure（组织单元Organizational units、职务jobs、职位positions）。这些基础的结构要素的定义构成SAP R/3系统的HR功能模块的架构，并与其他模块的功能领域彼此关联。
HR逻辑架构的不同定义会影响到：权限的划分、数据的定义、数据输入的复杂程度、主数据文件的大小、主数据文件对维护的要求、报表功能的支持、业务操作控制的集中化。建立HR逻辑架构是组织结构模型是系统实施项目最基础的一步。逻辑架构的许多设置在以后是很难改变的，或者说根本就不能改。因此，在解决方案设计中定义企业组织架构需要
充分考虑：独立法人的数量、业务单位的数量、人事范围的数量、工资核算范围的数量、
接口的要求、报表类型和层次等，以达成企业结构定义的严谨性。同时，还需要考虑到HR 逻辑架构的设计对其他模块（如FI、CO）的影响。
二、有效结合业务需求与系统功能，规避管理风险和系统风险
在定义了组织结构之后，就需要在明确企业的需求后，对企业的业务流程和业务对象进行
确定。解决方案设计必须是符合企业实际的，是满足企业真正需求的，而非将重点放在愿
望上。只有需求准确，解决问题的措施才能明确。如果解决方案的形成过程所建立的基础
是质量不高的分析以及范围太窄或主观性太强的观点，那么就会包含实际错误，妨碍解决
方案的实施。在项目范围内确定业务流程，并在团队中确定业务过程的所有者，并在各自
的功能领域确定高级用户。业务对象包含数据，能够链接到其他业务对象中，可以用来执
行业务方法。HR模块的业务对象例如有信息类型、人事事件、工资项等等。业务对象对于系统集成是非常重要的，因为它们显示了如何将旧的“遗留”系统集成到新的系统中。
涉及的需求分析必须包括：
1、企业流程需求，包括功能和事件的解释、对改进的描述、功能不足的描述、弥补不足的方法、改进流程关键点等。
2、确定数据转换需求。集团内部信息传递是否准确、及时、全面，决策信息是否科学，系统的运行依赖数据的准确、及时和完备，数据的转换也是系统实施中非常重要的环节。在
解决方案中必须要明确数据使用频率、有效数据需求等信息，以保证数据准确性和完整性。
3、确定报表需求。在集团企业内部，通常都有一些标准的报表来满足决策和分析的一般需求，这就需要根据报表类型和层次进行详细分解，如集团性报表通过BW数据仓库从R/3
抽取数据进行分析以保持数据的标准口径的统一性和准确性，本地化的报表可通过ABAP
报表、Query等不同的方式来实现。
三、提前考虑转换与接口，有效处理“遗留”系统问题
随着企业信息化进程的推进，大型的集团企业内部的各级企业都可能已局部的开发出许多
业务信息系统。这些“遗留”系统的业务数据以不同的形式被获取，被赋予不同的名称并以不同的方式计算。资源来源和数据的使用都各不相同。因此，需有效的处理“遗留”系统，并且将先前独立的系统链接起来，促进集团企业信息化的完善。
在系统链接的过程中，数据与接口是关键点。在解决方案设计蓝图时就要明确数据的转换
和接口，对数据输入的复杂程度分析，着手转换与接口工作，编制转换与接口手册：转换
与接口范围（定义、目标、策略）、项目组织（人力资源、任务与责任）、转换与接口详
细内容（转换说明、数据量计算、接口说明）、控制与可靠性。必须优先考虑转换与接口
的重要性，重点评估用于计划、编程、测试以及数据的时间量，以避免在生产启动后才发
现由于数据转换接口的问题导致原系统数据不能正确地传递到SAP模块中而不得不进行紧张的人工纠错工作。
四、考虑集团企业未来的业务情境调整，注重系统扩展性
对于企业集团来说，由于机构庞大，地域辽阔，人员众多，情况复杂，企业人力资源管理
困难重重。而且由于企业的经营机制和管理体系一般都处于转型过程，人力资源的管理既
充满了“历史沧桑”的要求，又渴望创新和变革。即使在人事薪资管理上，也很难形成系统的、现代的人力资源管理体系。集团企业的许多业务情境还面临着调整和逐渐完善。因此
解决方案是否考虑了未来的情境变动，是否蕴含着先进的管理理论和实践，是否预留了系
统的扩展性，是否明确地陈述了功能实现与用户需求的差距，是否给现有的业务流程提出
了明确的改进建议以使系统经由检验优良的标准功能得以应用与实现，这些都是需要在解
决方案设计蓝图中解决的因素。
另一方面，业务的情境变化及系统扩展需要也对系统编码的统一性、稳定性、层次性、扩展性提出了要求。对象的编码是企业经营管理、统计分析的基础信息代码和依据，集团企业管理的机构庞大、情况复杂，集团内部采用规范统一的编码格式，利于集团内部的信息检索和数据转换。编码时，代码应考虑其最少变化的可能性，并兼顾已有代码的格式，便于考虑管理的习惯，和保持编码体系的稳定性。代码要层次清楚，能清晰地反映各对象内部固有的逻辑关系。编码要能够延续和拓展，为下一级信息管理和未来的业务情境变化创造条件。在代码结构体系里应留有足够的备用码，使扩充新代码和压缩旧代码成为可能，便于编码集进行必要的修订和补充。在解决方案设计蓝图中要系统性地将不同对象的编码按属性或特征按一定的顺序予以系列化，形成合理的分类体系。
如上综述，在解决方案蓝图设计时要关注管理模式、业务需求、转换与接口以及系统扩展性四个方面的设计要点，企业内编码标准也需在解决方案设计中得到统一的制定，使得蓝图真正成为信息技术应用风险控制的重要手段，有效的规避和把控系统应用风险。
绩效考核和能力评价结果的应用问题探讨
员工绩效考核对对员工的工作业绩进行定性、定量和定期的综合评价，员工能力评价则是对员工从事所担任职位的能力/素质/资格要求是否满足和满足的程度作主观和客观的评价。在人力资源实际业务工作中，有的企业是把绩效考核和能力评价分为不同的工作流程，单独进行，也有的企业在绩效考核中合并进行能力评价，也就是在考核表单中除业绩相关指标项外还有一些能力/素质项目，两者同时进行。对绩效考核和能力评价单独进行的企业，根据其实际情况，两者可能有不同的考核和评价周期，比如业绩考核按月或季度为考核周期，能力评价则每半年进行一次。两者实施的人员范围也可能不同如业绩考核为全员，能力评价可能只限于一定级别以上的管理人员和技术人员等。但最终的业绩考核结果及能力评价结果的及时应用是考核过程重要且不可或缺的一环，常见的结果应用手段有以下几类：
1）业绩奖金的分配和兑现
用来奖励绩效考核的优良者，对于绩效考核普通者也应给予一定奖金，但与绩效优良者有显著差距，而绩效落后者则没有奖金；
奖金的分配必须结合公司整体业绩的达成状况，在整体业绩不佳时可以予以停发，但须与员工事前明确约定和及时沟通；
2）基本工资的调整
根据个人绩效考核等级和员工当前基本工资等级和标准在其所任职位的薪资标准带宽中的位置（ Compa-Ratio: 薪资均衡标准或薪资均衡比率），给予一定比例的调整。
对职位相同、绩效考核结果相同、目前基本工资在其任职位的工资等级和标准带宽中的位置低于中位值或者较低者（Compa-Ratio<1.0 或者 Compa-Ratio较小者）应予以优先调整，体现企业对员工担负相关岗位及责任的绩效表现给予的稳定回报，同时也体现其市场价值。当然基本工资的调整可能带来员工社会保险、住房公积金的的福利的同步提升，这一措施的使用要综合考虑公司/部门可用的年度薪酬福利预算额度来决定。
3）末位优化淘汰
根据绩效考核在最差级别的员工或者根据员工绩效评价结果排名，对在群体中排名靠后的员工，实施一系列的职位和职责优化手段，如岗位调整或者培训，若员工在一定期间仍然无法满足公司需求，可依法予以淘汰。
4）职位晋升调整
根据员工绩效考核结果、能力评价结果和工作需要确定具体的员工职位调整，可以是在职业发展路径上的纵向变动，如晋升或者降职；也可能是调整到其他职业发展路径的相同/相近级别的职位，满足员工对工作和职业兴趣多元化的横向发展需求，如一般管理管理职位调整为销售职位。
5）培训发展安排
根据员工绩效考核结果和能力评价结果，特别是后者，通过评价出的员工素质能力及量化水平与职位能力需求对比/匹配度分析，再依据能力/核心价值评估得出的能力缺失和水平不足，同时考虑员工的个人发展要求，为其选择安排相关培训课程或职业发展计划，促进其能力水平提升.
6）非物质奖励
根据个人绩效考核结果，运用多种组织认可手段与表彰等方式，体现企业对员工业绩和贡献的认可与激励，例如举行表彰大会颁发奖杯和荣誉证书，安排旅游、度假和疗养等。
不论采取何种考核/评价兑现手段，企业应该在相关的员工绩效考核和/或能力评价办法中予以明确的规定，并让员工事前清楚明了相关制度规定，考核兑现也应体现实效性和公正、公开，以期达到积极的正向激励效果，同时尽量避免采用负向的惩罚措施如末位淘汰机制。对员工可能出现的对绩效考核和能力评价结果应用的申诉也应该有相应的处理机制和应对流程，做好相关信息的记录和文档收集存档，避免可能出面的负面效应和法律纠纷，力戒好事做成了坏事！