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谈工程项目施工成本控制

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学籍批次 0606

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专业工程管理

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内容摘要

成本控制是企业经济管理的核心内容和关键环节,工程项目是建筑施工企业经济效益的源泉,项目施工成本控制的好坏,直接影响着建筑施工企业的生存和发展。因此,加强工程项目的成本控制,减支增效,即是施工企业的基本竞争策略,也是施工企业的长期经营战略。作为现代施工企业都应建立一套适合自身的成本控制管理模式,目的就是要达到指标分解,纵向到底,横向到边,全员参与,每项成本、费用指标都有帐可查,有人控制,并对项目成本控制的发展趋势作有益探索,从传统的成本节省向科学的成本避免转变,为企业经济效益的最大化充分挖掘潜力,使工程项目成本控制真正成为企业盈利增效的基石。

本文主要对工程项目施工成本控制的意义、原则和内容给予简单述说,以及对工程项目施工成本控制的措施进行了详细的说明,并且就工程项目施工成本控制的发展方向进行了探讨。

关键词:工程项目施工成本成本控制

目录

一、加强工程项目施工成本控制的意义 (4)

(一)加强工程项目施工成本控制是企业降低成本,增加利润的重要途..4 (二)加强工程项目施工成本控制是企业战略发展的需要 (4)

二、工程项目施工成本控制的原则和内容 (4)

(一)工程项目施工成本控制的基本原则 (4)

(二)工程项目施工成本控制的主要内容 (5)

三、当前工程项目施工成本控制的分析 (6)

(一)目前工程项目施工成本管理存在的问题 (6)

(二)项目亏损的原因 (6)

四、工程项目施工成本控制的措施 (7)

(一)工程项目施工成本管理的做法 (7)

1 工程项目施工成本的事先控制 (7)

2 工程项目施工成本的过程控制 (8)

(二)建立和完善施工企业成本管理体制 (8)

(三)进一步完善成本管理方法,实现成本控制目标 (8)

五、工程项目施工成本控制的发展方向 (9)

六、参考文献 (10)

谈工程项目施工成本控制

工程项目施工成本是指建筑施工企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式。亦即,某施工项目在施工中所发生的全部生产费用的总合。包括所消耗的主、辅材料、构配件、周转材料的摊消费或租赁费,施工机械的台班费或租赁费,支付给生产工人的工资、奖金以及项目经理部(或分工司、工程处)一级为管理和组织工程施工所发生的全部费用支出。工程项目施工成本不包括劳动者为社会所创造的价值(如税金、和计划利润)也不包括不构成施工项目价值的一切非生产性开支。

工程项目施工成本控制,是指工程施工过程中,把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中,通过技术、方法比较、经济分析和效果评价,对工程施工过程中所消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制,及时纠正将要发生和已经发生的偏差,把各项施工费用控制在成本控制方案的范围之内。运用目标管理控制工程成本目标成本是按单位工程施工图测算,并根据预期目标确定的。

一、加强工程项目施工成本控制的意义

(一)加强工程项目施工成本控制是企业降低成本,增加利润的重要途径

在市场经济条件下,追求利润最大化、提高经济效益是企业的主要目标。而项目是施工企业的源泉,工程项目施工成本管理是项目管理的核心内容。对于施工企业要在市场竞争中处于有利地位,增加竞争力,除了靠工程质量和优质服务外,还要靠工程价格。在保证质量的条件下,工程价格是竞争的主要手段,是赢得市场信誉的条件。而工程项目施工成本费用的高低决定了工程价格变化的潜力。因此,要加强工程项目施工成本管理工作,不断降低成本费用,提高企业竞争力,增加经济效益。

(二)加强工程项目施工成本控制是企业战略发展的需要

加强工程项目施工成本控制是企业战略发展的需要。现在建筑行业发展到了成熟期,建筑企业发展的战略重点转向内部管理,向管理要企业竞争力。许多学者提出了成本战略管理的概念。当今美国会计界两位著名的教授库珀和斯拉莫特认为:“战略成本管理是企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置的目的。”企业只有推行成本战略,逐步建立项目管理需要的信息资源优势,企业才能适应战略发展的需要。

二、工程项目施工成本控制的原则和内容

(一)工程项目施工成本控制的基本原则

工程项目施工成本是企业成本管理的基础和核心,施工企业在对项目进行成本控制时,必须遵循以下基本原则:

1.成本最低化原则。工程项目施工成本控制的根本目的,在于通过成本管理的各种手段,促进不断降低工程项目施工成本,以达到可能实现最低的目标成本要求。在实行成本最低化原则时,应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力,使可能性变为现实;另一方面要从实际出发,制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

2.全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理,亦称“三全”管理。工程项目施工成本的全员控制有一个系统的实质性内容,包括各部门、各单位的责

任网络和班组经济核算等,应防止成本控制人人有责,人人不管。工程项目施工成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松,应使工程项目施工成本自始至终置于有效的控制之下。

3.动态控制原则。工程项目是一次性的,成本控制应强调项目的中间控制,即动态控制,因为施工准备阶段成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案,为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已基本定局,即使发生了纠差,也已经来不及纠正。

4.目标管理原则。目标管理的内容包括:目标的设定和分解,目标的责任到位和执行检查目标的执行结果,评价目标和修正目标,形成目标管理的计划、实施、检查和处理循环。

5.责、权、利相结合原则。在项目施工过程中,项目经理部各个部门、各个班组在肩负成本控制责任的同时,享有成本控制的权利,同时项目经理要对各个部门、各个班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制,才能收到预期的效果。

(二)工程项目施工成本控制的主要内容

工程项目施工成本控制的有以下六个方面的内容,这六个方面的内容也是工程项目施工成本控制的六个关键环节,每个环节环环相扣,相互依存、相互制约。

1.成本预测。工程中标后,应依据中标价和企业内部定额,结合市场运作的经验,相似楼宇对比等手段,实施依据施工组织设计方案、创优创安等措施及周围调查的材料价格、机械台班单价,测算出工程项目所发生的直接工程成本。这一环节的准确与否,直接影响到后面五个环节的控制,是理论与实践的结合,是成本计划的确定依据。

2.成本计划。是在成本预测的基础上进行分析、比较、论证、判断后,预先规定计划期内工程项目施工成本所需达到的水平、降低额和降低率,提出保证成本实施所需的主要措施方案。

3.成本控制。对项目人力、物力和各种费用的开支,进行监督、调节和限制,根据施工生产实际情况及所受到的外部环境影响的程度,不断调整控制方案,以期达到成本计划的目标。

4.成本核算。项目部根据财务制度和会计制度的有关规定,在企业职能部门的指导下,建立工程项目施工成本核算制,定期采集信息,每月一期进行核算,考核工、料、机和其他现场管理费支出及材料经济合同的执行情况、工程的进度、产值、库存、资金等,找出成本节支、超支的原因,制定有效的措施,最大限度地控制成本。

5.成本分析。企业应成立成本控制领导小组,每半年进行一次施工项目的成本分析,将实际发生的成本与预测成本相比较、分析盈亏的原因,查找不足,及时纠正,以期达到最佳经济效益

6.成本考核。项目完工后,企业成本控制领导小组结合项目的实际情况对项目进行全面的测评,即包括对项目部的成本计划执行情况的考核,也包括对项目部成本管理工作业绩的考核,根据结果对该项目部管理层作出合理的评价,以便在企业内部推广先进的经验,纠正错误方法,使企业逐渐步入良性循环。这一环节是项目落实成本控制的关键,是企业对下一个同类工程项目施工成本预测的基础。

三、当前工程项目施工成本控制的分析

(一)目前工程项目施工成本管理存在的问题

当前项目部实行项目转型后实行了“五项费用包干”、“百元产值工资含量包干”以及“承包指标倒口”等多种形式的经济承包责任制管理,项目部在施工生产和队伍素质方面都有了长足的进步。但毋容置疑的是只管干活,不管算帐的生产模式仍然存在。有的只顾生产任务的完成,成本意识淡薄,把成本管理看作可有可无。近年来在抓项目部达标升级,企业考核项目部的指标时,都重点放在生产任务完成上,客观上助长了这种行为。具体表现为:

1.在劳动力使用上,不按岗、不按实际需要配备人员,两人能完成的工作安排三人,可使用低工费的工种而使用高工费的劳力。

2.在物资管理方面,能简化到什么程度就简化到什么程度,业务人员只图方便省事、不及时退卡入帐。在工程材料领用上,手续不齐全,不按定额发料。工地材料乱摆乱放,工程材料被盗的现象时有发生;配件领用不审查,坏了就换,很少有人去修复;虚填油料消耗致使有偷偷地把油料卖掉。

3.机械施工效率不高(例;机械设备包月租凭),车况较差,平时维护保养不善。机械设备有了故障不分析主客观原因,不追究当事人的责任,坏了有料就换,无料就等。临时工未经过严格培训考核就上岗造成机械非正常损坏,影响施工进度。

综上所述,当前项目部的成本管理,只是会计的事后核算,而不是事前预防和事中控制。原因有:成本意识淡薄,简单的认为成本管理是财务部门或者是上级领导的事,与自己无关,只是注重“生产任务的完成”和“承包盈亏”,在群体中产生“负效应”。因此,动员项目部全员参与成本控制,深化项目部的成本管理势在必行。

(二)项目亏损的原因

项目部作为建筑产品的直接生产者,既有按照合同和施工图纸、规范自行组织施工的权利,即对施工组织的安排,人员的调配,材料、部分设备的采购、保管、使用、消耗,安全、质量的管理具有一定的自主权;但同时也受到发包单位,设计单位,企业以及其他与工程建设有关单位的影响和制约。另外,地质和气候的变化、设计的变更等客观因素也会对项目部的施工产生重大影响,而上述所有因素均会影响到项目部的成本支出。

1.主观原因使成本失去控制

所谓主观原因,是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制的成本支出因素,如上面所述的项目部因具有施工自主权而发生的成本。主要有以下几个方面:(1)没有严格执行成本控制的总目标或者根本没有成本控制的总目标

(2)材料、配件的计划、采购、验收、保管、出库、消耗制度不健全

(3)承包措施不配套

(4)分包工程存在漏洞

(5)出现严重的质量问题

(6)施工设备利用率不高

(7)施工安排不合理

(8)安全事故较多

(9)间接费控制不力

(10)财务管理混乱

2.客观因素的影响是项目部成本增加的一个方面

所谓客观因素,是指项目部自身无法控制而又必须发生或必然出现的事情或现象,如发包单位、设计单位、企业在合同条款之外对项目部施工发出的有关指令,地质和气候变化,设计的变更等。因这些因素的出现而支出的成本,是项目部不可控制的客观费用。这

些因素有以下几点:

(1)成本

一些企业为了取得进入某个市场的资格,因而在满足建设项目工期质量的前提下,对投标项目采取了投标价格低于成本的投标报价策略,以求最后中标,这在企业的经营策略中必然会出现,但对于项目部来说,其无论采取何种措施,都难以使项目盈利。

(2)地质变化

(3)气候变化

(4)设计变更

(5)企业提要求

(6)施工组织设计欠合理

(7)项目部窝工

四、工程项目施工成本控制的措施

(一)工程项目施工成本管理的做法

1.工程项目施工成本的事先控制

(1)工程项目施工成本的预测与决算。工程项目施工成本预测与决算是指通过取得的历史数据资料,采用经验总结、统计分析和数学模型的方法对成本进行推测和判断。通过工程项目施工成本预测,可以为建筑施工企业投标报价决策和项目管理部门编制成本计划提供数据,有利于及时发现问题,找出施工工程项目施工成本管理的薄弱环节,采取针对性措施,降低成本。成本预测和决策的重要作用体现在:A成本预测与决策是做好成本管理工作的前提条件,只有预测与决策工作科学合理,成本预算才能建立在可靠的基础上。所以成本预测与决策是成本管理必不可少的第一步,属于成本控制中的前期控制。B成本预测与决策是将不确定性问题确定化,成本计划是成本执行中的指令性计划,是成本控制的标准,而未来的状况又很难确定,成本的预测与决策是将诸多的不确定因素确定下来,提高计划的置信度,是成本计划的偏差减到最小。

(2)施工项目投标报价。在当前工程承包市场竞争十分激烈、竞争手段不断变化的情况下,如何组织好投标,争取在有利的条件下中标,是一件十分复杂的工作。建设工程的投标报价是招标投标过程中最关键的因素之一。报价的高低在很大程度上决定着投标人能否中标,而企业成本则是投标价格的主要部分,是企业投标报价的底线。投标报价高出企业成本的部分可是看作是企业的预期利润;低于企业成本的报价则十有八九会导致企业亏损。在完全市场经济条件下,合同优先授予价格较低的投标人是国际惯例,在我国的《招标投标法》对此也给予肯定。所以高报价并不总是意味着高利润,过高的报价会导致企业不能中标,从而根本谈不上实现预期利润的问题。

(3)施工项目目标成本的编制。目标成本控制是应用目标管理的原理对企业成本进行控制的一种方法,是目标管理在成本控制中的实际运用。施工项目的目标成本就是以项目为基本核算单元,通过定性和定量的分析计算,在充分考虑现场实际、市场供求情况的前提下,确定出在目前的内外环境下及合理工期内,通过努力所能达到的成本目标值。起制定必须通过合适的途径,找出恰当的方法,按照必要的程序,在一定的原则下有条不紊地进行。

(4)工程项目施工成本计划的编制。工程项目施工成本计划工作,是一项非常重要的工作,是工程项目施工成本管理的决策过程,即选定技术上可行、经济上合理的最优降低成本方案。同时,通过成本计划把目标成本层层分解,落实到施工过程的每个环节,以调动全体职工的积极性,有效地进行成本控制。目标成本计划的编制,不只是财会部门的事,应在统一的组织领导下,由各部门分工协作,进行编制。编制前,要提出编制目标成本计划的具体要求,规定各部门提供数据的内容和时间,由各部门紧密配合,共同努力编制计

划。

2.工程项目施工成本的过程控制

施工项目的成本过程控制,通常是指在工程项目施工成本的过程中,对生产经营所消耗的人力资源,物资资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制,及时纠正将要发生和已经发生的偏差,把各项生产费用控制在成本许可的范围之内,以保证成本目标的实现。

施工项目的成本目标,有企业下达或内部承包合同规定的,也有项目自行制定的。但这些成本目标,一般只有一个成本降低率或降低额,即使加以分解,也不过是相对明细的降本目标而已。为落实成本目标,实现目标管理发挥成本控制的作用,项目经理部必须以成本目标为依据,联系施工项目的具体情况,制定明细而有具体的成本计划,使之成为“看的见|、摸的着、能操作”的实施性文件。这种成本计划,应该包括每一个分部分项工程的资源消耗水平,以及每一项技术组织措施的具体内容和节约数量(金额)既可指导项目管理人员有效进行成本控制,有可作为企业对工程项目施工成本检查考核的依据。

由于项目管理是一次性行为,它的管理对象只有一个工程项目,且将随着项目建设的完成而结束其历史使命。在施工期间,工程项目施工成本能否降低,有无经济效益,得失在次一举。别无回旋余地,有很大的风险性。为了确保工程项目施工成本必盈不亏,成本控制不仅必要,而且必须做好。施工工程项目施工成本控制的对象有以下几点:

(1)工程项目施工成本形成的过程作为控制对象

(2)以施工项目的职能部门、施工队和施工班组作为成本控制的对象

(3)以分部分项工程作为工程项目施工成本的控制对象

(4)以对外经济合同作为成本控制对象

(二)建立和完善施工企业成本管理体制

1.实成本逐级负责制,确保成本目标完成,横向到边到底。即:横向从主管副经理到各部门,纵向从经理、副经理、各部室、项目部、班组到每一名职工,全部纳入控制范围之内。

2.倒排完成分解目标。为确保完成成本目标,加强成本计划管理,应详细测算缺口因素,对历年容易超支的科目都考虑进去,包括人员工资、业务费和管理费。根据上级下达的计划指标,进行实际定额查定,将缺口计划层层分解。

3.堵塞漏洞,杜绝浪费。针对资金短缺,生产经费严重不足这个生产上的难点,开展“三堵”活动,即:强管理,堵住有章不循的漏洞。做主人,堵住跑冒滴漏漏洞;反违纪,堵住个人挥霍的漏洞。

4.改革挖潜,补充成本缺口。一是调整机构,从生产实际出发,按生产需要对生产组织机构进行重组,减少材料供应点。二是成立设备管理中心,对公司管内所有设备实施集中管理,统一使用,实行设备租赁制度,提高设备利用率保证了生产用设备合理调配有提高了设备完好率,从而大大压缩开支。三是开展清家底活动,盘活呆滞用料,以补充施工费用。

(三)进一步完善成本管理方法,实现成本控制目标

要使成本控制达到预期的效果,除了良好的外部环境和管理体制以及正确的认识外,还必须有一套科学的管理方法和考核办法。

1.把成本管理贯穿于企业生产经营的全过程。成本管理只有参与生产全过程,搞好全过程的控制,才能产生实际效果。

2.抓成本管理必须全员参与。抓成本管理不仅仅是财务部门的责任,而是企业各个部门的责任,要把控制成本的责任按照个项管理的性质分别落实到各个部门,把成本控制的好坏与职工的经济利益紧密联系在一起,使企业的全体职工认识到降低成本是企业生存发展和盈利的需要,是自身的需要,以形成全员参与控制成本的良好氛围。

五、工程项目施工成本控制的发展方向

成本控制的发展方向是从传统的成本节省,到某些领域、某些环节上的成本避免。现代施工企业需要寻求新的降低成本的方法,力图从根本上避免成本的发生。如在施工进度与合同工期上,实现准时交付,达到零误点,避免超时成本;在工程质量上,实现工程产品的零缺陷,避免维修和返工成本;在文明施工、安全生产上,实现安全目标零事故,避免事故处理成本;在物流管理上,最大限度地降低库存、实现物料零库存,避免存货管理和资金占用成本;在借用信息化网络技术、计算机远程管理上,实现零距离,避免差旅和时间成本;在为客户服务上,实施客户满意战略,实现产品、服务的零投诉,避免投诉的处理成本。

总而言之,项目是企业效益的源泉,施工企业的最终目标是经济效益的最优化,成本控制的一切工作都是为了效益,建筑产品的价格一旦确定,成本便是最终效益的决定因素,只有稳健地控制工程项目施工成本,利润空间才能打开;而又因为建筑产品的特殊性,其成本控制必须因事、因时、因地而有所不同。项目管理者要审时度势,灵活运筹,必须用市场的思路和办法,借鉴国际工程项目施工成本管理模式,解决企业内部管理适应市场成本要求的问题,从而实现企业成本与市场成本相接轨,内部管理与外部市场相适应。

参考文献:

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