家具行业精细化管理
来自：admin阅读：587时间：2007-7-10
为什么家具企业在销售总额上升的同时，利润却在不断下降？为什么许多经销商亏损惨重，频频更换品牌？为什么营销人才流动加速，影响到整体营销目标的实现？为什么品牌形象难以建立，宣传费用大量浪费？为什么专卖店沙发缺少一条腿时，厂家两个月还不能补发到位？为什么卖给顾客的产品不是少一包配件，就是缺一块木板？为什么导购人员难以把握顾客，一次又一次的成交机会擦肩而过？……
家具行业不缺少雄才伟略的企业家，缺的是企业家对细节工作的意识和重视；家具行业不缺少规模庞大的生产企业，缺的是在经营过程中对细节的把握和追求；家具行业不缺少发展战略或营销计划，缺的是对战略或计划不折不扣的细节化执行；家具行业不缺少稳步增长的市场空间，缺的是对目标市场细节化的专注和沟通；家具行业不缺少高档华丽的销售终端，缺的是销售终端的细节化管理系统……
家具企业所呼唤的，就是精细化管理，一种在把握大局的同时又专注于细节的管理。精细化管理是一种意识，是一种务实，也是一种成熟。一味地追求速度和规模是一种误区，稳中求进才是大赢家的风范。一个企业要实行精细化管理，需要把细节管理工作触及到各方面并且深入到各层次。为了清晰表达这一观点，我用木桶的比喻来进行讲述，并且把这种管理理念称之为“木桶式精细化管理”。
下面我简要讲述这一原理对于家具企业的营销管理部分的应用基础和应用价值。
一、家具企业木桶式管理。
众所周知，经济学专家的木桶定律所说的是“一个木桶最大的容量取决于最短的那块木板”，在此我并非对原木桶定律的观点进行分析或讨论，而只是借只木桶用用，看看我们在精细化管理时代的营销管理需要什么样的木桶。
木桶由四个必不可少的部分组成——桶底、桶身、桶环和提手。一个企业的营销运作正如这只木桶——桶底代表企业的运作基础，桶身代表企业的营销组合，桶环代表企业的营销战略，提手就是企业的营销执行力。它们之间相互依赖又相互关联，它们也必须在紧密依赖和紧密关联的情况下才能够最大化地实现自身的价值。
当今的中国家具市场需要强势的企业或品牌来规范与完善。最大化提高家具产业价值和自身品牌价值是家具行业巨头的一大责任。家具企业需要站在战略的高度参与市场竞争，一味地大打价格战只会把潜力可观的“黄金市场”沦落为不值钱的“泥土市场”。实行木桶式精细化管理，为自己打造出精细化管理时代的坚实木桶，是家具企业当前的首要事务，也是真正使自己基业长青的正道所在。那么，家具企业营销的木桶到底是怎样的呢？
二、家具企业需要一个坚固的桶底。
该桶底是由企业发展战略、企业资本、体制与人才、技术与品质、企业文化等多块板构成，它们形成了家具企业运作的基础。可能很多企业在提到这几方面的时候，心中会产生一种望尘莫及的感觉。其实并不是这样，一个有一定规模、发展比较规范的公司，一般都具备这些基础，只不过是他们并没有把这个基础进行最大化地利用而已。
比如，很多公司都会有自己的发展战略，他们只是没有对战略进行执行和坚持，或是没有根据市场环境的变化而对战略进行相应的调整，从而导致战略似有似无的情况出现；再拿企业文化来讲，很多人认为建设企业文化需要付出很多的努力和代价，并且这种努力和代价并不能马上转化为销售业绩，与其费心建设企业文化，还不如加大力度搞搞促销……
其实，这是一个误区，无论企业有没有特意建设自己的企业文化，企业文化都客观存在。企业没有积极高效的文化，一定存在消极低效的文化；企业没有公平竞争的文化，一定存在官僚主义的文化。正面的
文化需要努力培养和不断倡导，而负面的文化却会自然地形成。作为一种无形的管理工具，企业文化对一个企业的发展和成长起到了关键性的作用。因此，认识到负面企业文化，并遏止负面企业文化的增长也是企业家所不能忽视的。
正如一只木桶，如果没有桶底或是没有一个坚固的桶底，它是没有办法实现自身价值的，因为这样的木桶不可以装水。那么，一个企业同样如此，桶底的几块板是实现价值、实现利润的根本保障，是一个企业生存和发展的基石，无论哪一块板出现了问题，也会导致“漏水”的情况出现。
然而有一些人可能会认为，以前很多家具企业并不具备这些保障，但他们也同样把企业做大了，也把钱赚到了。没错，以前确实有很多家具企业在不具备这些基础的情况下发展起来壮大起来了，但不同的是，那是一个已经成为了过去的时代，或许可以认为那是短缺经济时代的市场常规性结果。
世界变了，市场变了，一切都变了。短缺经济已变为过剩经济，供不应求已变为供过于求，卖方市场已变为买方市场，暴利时代已变为微利时代。
以前的市场可以由几个人打遍全中国，而现在需要一个综合素质高、经过全面训练的营销团队对整个市场进行研究和管理；以前的成功只需要敏锐的眼光和出众的胆量，而现在则需要完善的战略、计划和组织；以前可以依赖家族化、自由化的粗放式管理哲学统领江山，而现在则需要系统化、标准化、信息化的科学管理。
是思考发展战略的时候了，是思考经营创新的时候了，也是细节管理的时候了。现在的家具企业要想长久地赢得竞争，必须要打造出坚固的桶底，它是企业持续发展的根本所在。
三、家具企业要有两个牢固的桶环。
这两个桶环分别代表了企业的中长期营销战略和年度营销计划。木桶能否发挥自己的价值，两个桶环起到了决定性的作用。
中长期营销战略建立在企业和市场环境的基础之上，而年度营销计划又以中长期营销战略为基础。要实行精细化营销管理，其前提是企业有没有规划出适合企业基础与市场环境的中长期营销战略和年度营销计划。如果企业没有做到，任何精细化的管理都是头痛医头、脚痛医脚。
中长期营销战略的规划，一般是企业经过对自身条件和客观市场环境的全面分析之后，给自己设定一个合理的三年或是五年的营销目标，并规划出在这几年的时间内，企业需要开发什么样的产品、建设什么样的销售渠道、提供怎样的预算支持、构建怎样的营销组织、规划怎样的品牌推广策略、搭建怎样的服务系统、采用怎样的绩效考核、安排怎样的培训支持等等，从而保障所定目标的实现。
年度营销计划，以一年为期限，结合了企业和市场的实际环境和中长期营销战略目标而制定出的多种具体计划的组合。它包括了一个明确的年度目标，也包括了详细的实施方案，它规定了在一年时间内，什么时间、什么人员、具体应该做什么工作。
在当今家具行业的竞争环境中，企业唯有承认现实环境、唯有接受现实的挑战、唯有遵守现实的游戏规则的企业才能最终成为强者。拒绝形式化的框架，拒绝表面化的口号，意识到中长期营销战略和年度营销计划的重要性和必要性，并且对合理的中长期营销战略和年度营销计划进行不折不扣地执行，就是木桶式精细化管理的基本原理。
四、家具企业需要一个稳固的桶身。
桶身由产品组合、价格、销售渠道、经销商管理、销售终端管理、品牌推广、营销组织、服务系统等多块板组成，它们是中长期营销战略统领下的策略组合，也是年度营销计划的具体工作内容。精细化的营销管理不但需要触及到营销的每一方面，而且还需要深入到每一项细节工作之中。
在家具行业当前的竞争环境中，一个企业能否达成预期目标，关键在于有没有把正确的战略或策略进行了细节化的实施。在这句话里有两个关键词，一个是细节化，另一个是实施，也就是说执行。细节化
执行是木桶式精细化管理的核心要点。对于“执行”将会在下一小节讲述，在这里主要说说什么是细节化，以及怎样进行细节化。
由于篇幅有限，在这里仅对这支木桶桶身的其中一块木板，也就是说对营销组合策略的其中一方面——销售终端管理——进行举例说明，以便各企业可以进行参照，从而了解木桶式精细化管理是如何进行的。
家具终端精细化管理，我们可以把它分为销售管理、店面形象管理、人员管理、服务管理、培训管理、品牌推广等6个部分，这6个部分是终端精细化管理的主要课题。是否做好这几方面，决定了销售终端或是经销商的成败得失。（对于一些公司化运作的大型家具零售商来说，管理范围还会涉及到物流、库存、财务和人事等方面，这些不在本篇文章的讨论范围之内。）
对以上6方面工作进行进一步细化，是相关管理人员的重点工作。在此仅以“销售管理”的细化为例，我们需要进一步细化为：顾客管理、销售目标设定、销售计划制定、进程管理……这些是店长应该负责的工作。
事情还没有完。就拿“顾客管理”来说，还有很多的细节工作要作。我把顾客管理分为五大类：
１、谁对我的产品有兴趣－意向客户；
意向顾客越多，准顾客才会更多。如何让导购人员把握更多的意向顾客是第一步。我经常去到专卖店假伴顾客看家具，可很少见到几个导购员让我对他的产品产生深刻的印象，也很少有人让我留下电话号码或姓名。如果导购员仅仅这样做，是无法把握更多的意向顾客的。
２、谁很有可能买我产品—准顾客；
假设一个专卖店一个星期之内管理了100个意向顾客，在下个星期可能会产生15个或是25个准顾客。什么是准顾客，就是说这个人很认同你的产品，也能买得起，并且在未来不久的时间之内一定会买的人。但是，这个人除了对你的产品认同之外，也可能对其它某一两个品牌也认同，他只是暂时还没有下决定到底购买谁的产品而已。因此，这个时候管好自己的准顾客非常重要。
３、谁买过了我的产品—已成交顾客；
在15至25个准顾客里面，到最后可能会有8个或是10个购买了你的产品。你收了款、送了货，也打了跟踪回访电话，然后你还做什么了呢？有一次在培训课堂上，问到一个经销商目前管理了多少顾客资料时，他说没有管理过。这到不奇怪，要命的是，他做家具经销商已经19年了。在以后的营销活动中，真正占有优势的是拥有最多顾客资料的人。
４、谁对我的产品或服务不满意—抱怨顾客；
听过我培训课程的人，应该会记得一个1：10法则。也就是说一个人对某一产品特别满意时，他会指名道姓向10个人推荐这个产品。相反也有一样的道理。另一个法则叫250法则，就是说一个人通常具有影响到250个人的影响力。如果你得罪一个客户，结果就不太好了。因此，我的观点是：哪怕这一单不赚钱，也不可以让顾客对你报怨或是不满意，千万不可以得罪任何一位顾客。
５、谁对我的产品或服务特别满意—黄金顾客。
在购买过你产品的顾客里面，一定会有一少部分对你的产品特别满意或是导购员非常认同。对于这样的少部分人，花费一定的时间或精力，对他们做特别的服务是值得的，因为这样一定可以形成良好的口碑，会为你带来更好的收获。举例北京某一经销商就是因为对少分顾客服务得特别好——我喜欢把这样的行为称为“让顾客感动的服务”，并且“让顾客感动到死掉为止”——结果这些少数的顾客为他带来了很大的宣传效应，具评估，这种效应超过了他平时媒体投入5倍的效果。
还要强调的是，并不是相关管理人员把工作进行了具体的细化就够了，关键在于如何去完成细化后的每一项工作，比如说到底如何对以上这五类顾客进行管理。为了完成每一项细化后的具体工作，需要相关
管理人员运用相应的管理工具，不断地进行检查和检讨，并且采取相应的措施进行调整和改进。
在此只是对这个桶身其中的一块木板进行简要的举例说明，对于其它木板，也是相同的道理。世界上许多具有竞争力的品牌，无一不是重视并专注于细节的。对细节工作的重视和执行，甚至成为了这些公司的核心竞争优势，如麦当劳、宝洁等。
五、家具企业应该从销售终端实行精细化管理开始。
我个人认为，家具企业可以考虑从销售终端的精细化管理开始。为什么要从销售终端的精细化管理开始呢？主要有以下原因：
1、销售终端是真正把产品换成金钱的地点，是一个非常关键的环节，消费者一旦离开了你的店面，他就会把钱交给竞争对手。集中力量把专卖店质量提升起来，可以在短期内起到增加销售业绩的效果。
2、对经销商来说，专卖店就是自己所有的舞台。厂家和商家共同把销售终端做细做好，可以保持双方之间的稳定关系。还要明白的是，开发一个新经销商的成本是维持一个老经销商成本的6倍以上，把每一个销售终端做好，或许可以让展会招商成为多余。
3、对于家具企业来说，最重要的品牌宣传媒介或产品宣传平台就是专卖店，如果这一关不把握好，企业在不知不觉中遭受到了极大的损失。由此而形成的损失可以用你所有的广告费用乘以10来计算。
4、在产品、价格、品牌等方面与竞争对手没有太大差别的情况下，终端管理的水平和导购员销售技巧基本决定了销售的成败。提高终端管理的水平和导购人员的技巧可以增加50%以上的销售额。
5、家具行业必将迎来真正意义上决胜终端的时代，而在决胜终端的时代，各企业真正拼的是终端管理和销售技巧。如果没有提前做好决胜终端的准备，将会被竞争对手甩得更远。
6、品牌的口碑对销售最为重要，而建立良好的口碑恰恰又被许多终端人员所忽略，并且他们缺少如何有效建立良好口碑的方法或系统。
7、大部分终端导购人员70%以上的时间都处于消极低迷的状态，改变他们的工作态度，让他们保持充分的热情与活力可以再提高20%以上的销售业绩。
8、占90%以上的导购人员只懂得使用竞争对手导购人员都会使用的普通销售技巧，让他们掌握竞争对手的导购人员所不知道的顶尖销售秘诀，可以让销售业绩快速倍增。
9、售后服务人员或安装人员可以100%影响顾客的满意度，灌输给他们全新的服务意识和服务方法，比降价销售还重要。
需要说明的是，除了销售终端精细化管理这块木板之外，这只木桶的其它部分也同样重要，或者说更加重要。家具企业在实施销售终端精细化管理的同时，一定不可以忽视其它方面。同样，当你在重视这只木桶的其它部分时，也万万不可以忽略销售终端管理这块木板。
新形势下商业银行 团队建设、精细化管理与网点效能提升 课程背景： 作为银行一线管理者和营销人员，你是否经常有这样的遭遇和困惑： 管理压力大、产品营销难、沟通效率低，归根结底还是基础工作不到位。 考核压力大、服务质量回潮，是困扰主管领导、支行行长（网点主任）的老大难问题。 银行管理人员，不仅仅是当官管人的问题，更重要的是要通过管理，发挥部门、网点等各阶层蚂蚁雄兵的作用。在银行产品与服务严重同质化的今天，产品营销、客户服务是亘古不变的主题。强调的是标准化、流程化管理。 现状分析： ■网点是服务客户、营销产品的重要阵地，支行行长等管理人员是银行市场拓展的重要人力资源，发挥其网点管理、客户维护、产品营销及开拓市场能力，是提升银行竞争力的关键。■支行行长等管理人员素质及技能的高低，意识及方法是否得当，直接影响营销业绩的好坏。■面对众多的存量客户和贵宾客户，营业网点客户管理工作不到位，优质客户稳定性差、贡献度低的问题一直没有得到有效解决。 ■针对网点人员不足，专职客户经理少的问题，缺乏系统的协调机制和协同管理方案。 课程收益： 目标：提升团队凝聚力、执行力和网点价值创造力；一是通过对支行行长等管理人员的培训，来开阔我们的思路、提高我们管理水平与营销技能。二是通对支行行长等管理人员的培训，培养一支的零售业务精锐部队，并身体力行地去抢市场、卖产品、带队伍。三是通过对支行行长等管理人员的培训，培养一支忠实践行零售文化的骨干力量。 抓手：提升支行行长等管理人员的科学管理能力。 授课方式： 1.讲师讲解（强调重点、要点，阐释方法、办法，启发学员旧知，引导了解新知） 2.案例分享（融入老师多年管理工作中的生动案例，启发学员学习和领悟） 3.情景推演（引导学员提出问题，并给出解决方案，达到学以致用的目的） 4.视频观看（营销案例视频片段的欣赏、讨论、点评，给予学员启发和感悟）
项目精细化管理手册 （第二册附表） 中铁七局集团 二〇一五年五月
目录 附件1项目业主基本情况调查表 (1) 附件2项目施工现场情况调查表 (2) 附件3投标评审审批表 (3) 附件4项目投标评审表 (5) 附件5《项目投标可行性报告》审批表 (7) 附件6合同审查登记表 (8) 附件7工程合同评审记录表 (9) 附件8工程合同变更评审记录表 (10) 附件9投标报价与实施成本同步测算记录表 (11) 附件10合同交底表 (12) 附件11项目投标总结表 (13) 附件12施工调查报告 (14) 附件13项目部经济责任承包书 (16) 附件14项目成本控制及措施计划表 (19) 附件15项目成本管理情况信息表 (20) 附件16合同封帐协议 (21) 附件17合同管理情况统计表 (23) 附件18项目二次经营情况进展报告 (24) 附件19预计合同总收入和预计合同总成本分析季度报表 (25) 附件20工程项目责任成本计价管理台账 (26) 附件21工程项目竣工结算管理台账 (27) 附件22概算清理情况统计表 (28) 附件23各项目（指挥）部年度绩效考核指标一览表 (29)
附件24工程验工计量管理台帐 (30) 附件25收方结算工程数量管理台帐 (31) 附件26劳务分包竞（议）标文件 (32) 附件27劳务分包合同管理台账 (34) 附件28设计文件审核记录 (35) 附件29设计文件审核台帐 (36) 附件30工程数量复核台帐 (37) 附件31变更设计动态管理台账 (38) 附件32规标准清单 (39) 附件33测量设备一览表 (40) 附件34复核测量管理台帐 (41) 附件35施工组织设计（专项施工方案）管理台帐 (42) 附件36施工组织设计（专项施工方案）编制审批计划表 (43) 附件37技术交底书 (44) 附件38技术交底执行情况检查记录表 (45) 附件39施工过程监督检查记录表 (46) 附件40材料检验台帐 (47) 附件41技术文件总目录 (48) 附件42技术文件发放台帐 (49) 附件43节能减排报表管理台帐 (50) 附件44撤销项目应上报资料清单 (51) 附件45项目管理资料归档移交表 (53) 附件46项目完工总结报告 (54) 附件47项目部管理总结计划表 (57) 附件48施工放样记录表 (59)
工程部质量精细化管理实施细则 为贯彻执行公司的管理战略和经营思路，加强工程部日常工作的管理，提高工作积极性和责任心。能够更好的完成各项任务，更好的遵守公司的各项规章制度；结合集团管理规章制度，保证各项工程项目的质量达到精细化管理，特制定本细则： 一、管理目标： 1、质量目标： 单位工程所含分部（子分部）工程的质量验收优良率100%。质量管理零事故，工程质量零缺陷。 2、创优目标： 满足公司创优规划要求，确保青岛市优质结构工程奖，争创省级、国家级。 二、管理措施： 1、每个项目在开工前，由工程部召开工程协调会，制定好质量标准化管理实施方案。 2、技术交底 工程开工后，工程部根据分部、分项工程对项目部进行技术交底，主要内容为：工作任务、施工详图、工作程序、操作规程、主要工艺、质量标准、检查办法及其它注意事项。该交底必须有书面交底记录，以书面或口头方式进行。 加强学习和技术交流，积极总结施工组织、施工技术、质量管理等方面的新经验，由工程部组织汇总筛选，以编印文件形式，推广、交流。 要求项目部必须对每一道工序的班组工人进行技术交底。技术交底的内容，要针对操作工人的特点，深入浅出，通俗易懂，要说明操作的要领、应注意的问题和必须要达到的标准，并对每个节点绘制简图，采用图片结合文字的方式进行交底，做到图文并茂、一目了然，解决施工操作过程中容易出现的质量通病。 3、强化现场管理，实行施工现场质量标准化管理 工程施工过程中严格执行<关于实行建筑工程质量标准化管理的
通知>青建管质字〔2011〕36号文件规定，制定出质量管理标准化实施方案，措施要明确，现场标准化管理的标示要齐全、清晰，要积极采用"四新"技术，加强过程质量控制，对重要部位、关键工序重点监控、严格把关，精细化施工，实现施工全过程的质量精细化管理。 （1）建立材料设备样品库，封样存放材料设备样品。 （2）设置工程样板，分层标识建筑做法，实现可视化管理。 （3）统一各专业平面与高程基准，解决施工尺寸冲突问题。 （4）标识水电设备位置、功能、走向，确保使用功能。 （5）标识检查、验收记录，及时发现施工质量问题。 （6）卫生间使用现浇型止水节，解决卫生间管道周边渗漏。 （7）对拉螺栓孔采用防水封堵，消除外墙渗漏。 （8）控制填充墙体的砌筑和抹灰质量，预防墙体开裂。 （9）加强成品保护，确保一次成优。 4、施工挂牌制度 主要工种、关键工序（包括柱筋绑扎、墙筋绑扎、砼浇筑）在施工过程中要在施工现场实行挂牌制度，注明管理者、操作者，施工日期，并做图文记录作为重要的施工档案保存。 5、分项工程等完成后，由项目部自检合格后，提报工程部，经工程部验收合格后，方可报建设、监理单位及上级主管部门进行验收。 三、工程质量检查： 1、巡检 集团公司工程部每天对在建工程的质量进行跟踪巡检，确保施工过程控制，发现问题下发隐患整改通知单，限期整改，报请工程部进行复检，如整改不彻底或未整改，按照集团管理规章制度进行处罚。 2、周检 集团公司分管副总、工程部每周对各工程的工程质量、技术资料等进行详细检查，发现质量问题，下发隐患整改通知单，限期整改，到期后由工程部进行复检，如整改不彻底或未整改，按照集团管理规章制度进行处罚。 3、月检
项目精细化管理考试试题整理（全） 一．单选题 ★1.中国中铁股份有限公司《工程项目精细化管理办法（试行）》适用于股份公司、二级公司和三级公司（统称公司）在建的国内外( )项目。( B ) A.铁路工程 B.各类工程 C.直管工程 D.公路工程 ★2.工程项目实施分级管理。二级公司是工程项目管理的 ( C )。 A. 主责层 B.指导层 C.管控层 D.操作层 ★3.工程项目实施分级管理。三级公司是工程项目管理的（ A ）。 A. 主责层 B.指导层 C.管控层 D.操作层 ★4.工程开标后，公司应收集汇总开标信息，建立并完善投标信息数据库。公司应及时进行项目（），未中标项目即行终止，中标项目进入项目实施阶段。（C） A. 营销交底 B.标前策划 C. 投标总结 D.后评价 ★5.前期策划工作中，管理交底是公司层面哪个管理部门主责 (D )。 A.工程管理部 B.技术部 C.市场营销部 D.企业管理部 ★6.项目部根据合同、施工调查报告和公司管理交底及时组织有关人员研究编制《项目管理策划书》，经（）审批后执行。( C ) A.总工程师 B.项目经理 C.公司分管领导 D.副经理 ★7.项目组织机构组建时，通常设立“五部二室”，下列部门中不属“五部二室”范畴的是( B )。 A.工程部 B.生产协调部 C.试验室 D.物机部 ★8. 公司在《项目管理策划书》的基础上,制定《项目部经济承包责任书》，
待项目责任成本预算下达后，经（）与项目经理签字后生效。（C） A.公司副总经理 B.公司书记 C. 公司总经理 D.公司总工程师 ★9.项目产品清单是指利用工作分解结构( A )技术，制定项目分解结构标准，全面梳理项目产品。 A.WBS B.BWS C.RAM D.ARM 10. 下列不属于项目产品清单梳理范畴的是( C )。 A.工程产品 B.组织产品 C.效益产品 D.社会产品 ★11.公司大力推广使用《中国中铁工程项目成本管理信息化系统》，建立有效的后台卡控机制。下列不属于公司能通过后台实现的功能是( A )。 A.在线收方结算 B.在线实时审批 C.在线实时监控 D.在线实时预警 ★12.在项目合同管理中，特种设备租赁合同管理工作由( A )部门主责。 A.物机部 B.工经部 C.安质部 D.办公室 ★13.在项目合同管理中，临时租车合同管理工作由( D )部门主责。 A.物机部 B.工经部 C.安质部 D.办公室 ★14.项目部在收到司法部门或行政执法机关送达的法律文书（包括但不限于传票、应诉通知书、起诉状副本、裁定书、判决书、处罚决定书等法律文书）时，应当由所属单位( A )统一签收，不得滞留。 A.法律事务机构 B.工程部 C.责任成本部 D.办公室 15.在项目合同管理中，下列不属于合同履行阶段工作内容的是 (A )。 A.合同评审 B.合同交底 C.合同变更、转让、解除 D.合同纠纷 ★16.在建设施工合同签订后，项目部( )及时就合同的重点内容对其他部门进行交底。其他合同由项目部责任部门对所签订的合同传递到相关部门，
关于对隆阳区团体单位的精细化管理的 调查报告 在现代商战中，团队决定着企业的兴衰成败。团队是创造组织绩效、提升组织核心竞争力的重要组织形式与实现手段。拥有一支优秀的团队，就等于拥有了成功。 一、当今社会的现状 世界经济形式的动荡，市场不确定因素的增加，使得企业管理层所面临的情况和环境极其复杂。在很多情况下，单靠个人能力已经很难完全处理各种错综复杂的情况并采取切实高效的行动，这就要求组织成员之间进一步相互依赖、相互关联、共同合作，用团队的力量来解决错综复杂的各类问题。 这是一个团队的时代。高效能团队对于任何一个企业来说都是至关重要的，它可以将整个企业牢牢地捆在一起，更好地发挥整体的作战能力。正所谓“同心山成玉，协力土变金”。尤其是在世界性金融危机的背景下，一个企业要更好地生存和发展，就不能不依靠团队的力量来渡过难关、创造奇迹。因而，如何建设并管理好团队，对于各层级管理人员来说，比以前任何时候都显得紧迫。 二、存在的诸多问题 可能会有一些管理者说：我已经读了很多关于团队方面的书了，可是效果是怎样的呢？放眼望去，我的团队并没有取得多少效能，公司里依然是各自为政，依然是一盘散沙。 这样的状况确实是令人头疼。但是，当你觉得那些
书不适用于你、怀疑那些团队管理方法的有效性时，有没有反问过自己：我真的把团队管理的每一个环节都做细做透了吗？团队的建设与管理，宏观上的大方向固然很重要，但微观上的具体细节也绝不可以忽略。宏观上关注的是方向的正确与否，而细节上关注的则是具体的策略与措施，两者相互结合，才能达成真正的目标。有些企业在团队管理的过程中，热衷于喊口号、唱大调，企业的团队庞大而虚弱、形聚而神散则是必然的结果。 团队建设和管理是一项系统工程，在精细化管理的时代已经到来的今天，要想真正打造出一支高效能团队，就必须密切关注其中的每个微若沙砾的细节。否则，必将“失之毫厘，谬之千里”。 如何使企业的团队建设真正落到实处？团队管理究竟需要注意哪些细节？这是每个致力于组建高效能团队的管理者都迫切需要了解的。 三、思路与对策 （一）、思路： 在今天，不论是哪行哪业，都在讲团队的合作、绩效与价值。团队已成为各类企业的核心。一个组织，包括企业，要想更具有竞争力，不但要求有完美的个人，更要求有完美的团队，这样企业才能够兴旺发达，基业常青。 那么，究竟什么是团队？所谓团队，是指一群互助互利、团结一致，为统一目标和标准而坚毅奋斗到底的一群人。它是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理地利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，以达到共同的目标。 团队具有独特的作用，这也正是它之所以如此受到人们广泛重视的原因所在。
中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法
《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》 学习指南 为帮助各级管理人员深刻领会《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法(试行)》的精髓和要点，学习指南按章节提炼出重点，并对重要内容采取选择题、填空题、判断题、简答题题型方式进行练习，加深对其的理解和记忆，以达到提高学习效率的目的。 注：带“★”的题是需重点掌握的内容。 第一章总则 一、本章重点 制定《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》的目的是为加强中国中铁股份有限公司（以下简称股份公司）工程项目管理，规范项目管理行为，健全项目管理体系，提高工程项目管理水平和盈利能力。办法适用于股份公司、二级公司和三级公司（统称公司）在建的国内外各类工程项目。 工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”的原则。项目管理集约化突出体现在“12大集中”管控，包括：物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。增强公司对项目的控制力，实
现项目管理由前台管理向后台管控转变，提高项目运行质量；标准化、精细化突出体现在项目管理层级化等“13化”管理内容。 工程项目实施分级管理。股份公司是工程项目管理的指导层，二级公司是工程项目管理的管控层，三级公司是工程项目管理的主责层，项目部是工程项目管理的执行层，作业层是工程项目管理的操作层。公司成本管理部是组织指导工程项目精细化管理的归口部门。 二、主要题型 1、单选题 ★⑴.中国中铁股份有限公司《工程项目精细化管理办法（试行）》适用于股份公司、二级公司和三级公司（统称公司）在建的国内外( )项目。( B ) A.铁路工程 B.各类工程 C.直管工程 D.公路工程 ★⑵.工程项目实施分级管理。二级公司是工程项目管理的 ( C )。 A. 主责层 B.指导层 C.管控层 D.操作层 ★⑶.工程项目实施分级管理。三级公司是工程项目管理的（ A ）。 A. 主责层 B.指导层 C.管控层 D.操作层 2、填空题 ★⑴.中国中铁股份有限公司推行《工程项目精细化管理办法（试行）》的主要目的是：为加强中国中铁股份有限公司（以下简称股份公司）工程项目管理，规范项目管理行为，健全项目管理体系，提高工程项目管理水平和盈利能力。 ★⑵.工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”原则，标准化、精细化突出体现在项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化等“13化”管理内容。
集团公司作为一个长期一直在地处临汾市发展的企业，始终贯彻“立足临汾、向外拓展”的战略思维，要实现走出临汾、走出山西、走向全国的战略目标，打造行业领先，管理一流，品牌影响力明显的行业标杆性企业，我们决不能满足于目前现状和已取得的辉煌成绩。 为进一步提高管理效率、降低管理成本，2012年，集团公司决定实行“精、准、细、严”的管理方针，推进集团由规范管理向精细化管理方向转变，实施精细化管理是企业科学发展的要求，也是我们管理水平提升的必然选择。 精细化管理就是要从精益求精的科学态度出发，抱着认真负责的工作责任心去做好我们的每一项工作。天下大事，必作于细，天下难事，必成于精”。天下的难事都是从精准要求做起，天下的大事都是从小事开始，可以说，把每一件小事的事做精准就是不简单；把每一件平凡的事都做精准就是不平凡。目前施工企业普遍面临成本上升，资金紧张等困难，建筑市场竞争日趋激烈，而在激烈的市场竞争中企业效益的好坏，在很大程度上已经由细节决定。在有些工程项目中，我们大量资源的投入，往往只能赚取百分之几的利润，由于任何一个工序的失误，任何一项事故的发生，就可能将这点利润完全吞噬掉。 没有利润企业无法存活，追求利润最大化是企业的最基本特征，所以我们的管理工作要紧抓这一点，就必须注重细节，精益求精。多数人的多数工作可能只是做一些具体的事、琐碎的事、单调的事，也许有人看来这些过于平淡，就像鸡毛蒜皮，但这就是工作，是成就大事的不可缺少的基础。因此，我们应该提倡凡事都应精细化，把小事做细、做精、做实。用精细化的工作理念规范我们的行为，以精细化推动我们企业的整体管理水平，以精细化提升全体员工的整体素质。 企业要完成向精细化管理的转变需要公司上下全体的共同努力。其中领导干部观念的转变是推进精细化管理的必要前提，领导干部既是各种工作中的标杆模范，同时也是精细化管理的策划者和推动者，因此，在公司进行精细化管理转变时，我们各级领导的思想观念转变的快慢、认识的深浅、很大程度上影响了广大员工观念意识的转变与落实。 全体员工观念的转变是推进精细化管理的内在动力，精细化管理是一个全体参与的过程，集团公司的管理工作都是通过各种职能部门的具体实施和全体员工的认真落实来实现的，每一位员工既是精细化管理的对象，也是精细化管理的主体与实施者，只有所有人都自觉参与到精细化管理与实践中，严格执行起自己的职能职责，把精细化理念融入到日常工作程序中，集团公司才能真正实现精细化管理，在激烈的市场竞争中，完成经营目标，让集团公司跨出省域、走向全国。
家具业如何进行信息化建设
家具业如何进行信息化建设 世界经济翻云覆雨,变幻无穷,但万变不离其宗。企业的效率和质量已经占据企业的首位。“大鱼吃小鱼”的时代已经滑进历史的长河,取而代之的是“快鱼吃慢鱼”的时代,一个中小企业能快速得到信息,占据有利地势,能以四两拨 千斤,使经营几十年的集团大企业在顷刻间瓦解已不是童话故事。在家具行业中，无论大、中、小企业同样也面临着前所未有的考验和竞争压力，降低成本、提高管理，加强企业核心竞争力，是经营家具企业的老板们日夜思索的问题，实施信息化可能是老板们和老板的幕僚经常所想到 的方法，通过实施信息化来提高家具企业管理。但至于如何进行信息化建设，老板们心里就没点谱了。 一、什么是信息化 从信息技术手段上分，最为常用的有：ERP、OA、MIS，CAD/CAM、MRPⅡ、CIMS、CRM、BI等。 这些信息化一是资源管理信息化，这也是企业中信息化最重要，最主要的信息化技术，ERP、
CRM、BI等属于这一大类，这种类型信息化主要用于企业资源配置与合理调用，为企业创造价值，因此，这类信息化产品往往集中企业资源的共性，并对数据库技术的支持程度要求很高，将企业的物流、资金流、信息流集成。在这类信息化中最主要的信息化技术手段ERP可以为企业 降低库存、缩短采购周期、减少配货出错率，缩短生产提前期 其次是业务管理信息化，这类型的信息化主要提高业务处理过程的效率，为企业创造价值，CAD、CMIS、SCM，DRP等都属于业务管理信息化，这类信息化产品的特点集中于企业业务环节的 处理，并对工作流技术要求较高，强调对业务流程清楚描述，这类型的信息化手段分为设计信息化、商业信息化， 企业在考虑实施信息化的时候，需要充分了解自身发展战略，自身所处行业的特点以及自身的具体情况，确定在哪方面应用信息技术能综合提高自身的竞争力，企业能真正理解自身的信息化的需求，这样才能对症下药，解决企业所遇到
中铁四局集团项目精细化管理手册（试行） 第一章总则 第一条编制目的 为贯彻落实《中国中铁股份公司项目精细化管理办法（试行）》（中铁股份成本[2014]107号文），树立“项目管理以成本管理为核心”的理念，不断加强全局工程项目（以下简称“项目”）精细化管理，提高项目管理水平和盈利能力，现结合企业实际，制定本管理手册。 第二条层级定位 局对项目实施分级管理，其中局是项目精细化管理的指导层和管控层；子（分）公司是项目精细化管理的主责层，局指是项目精细化管理的现场管控督导层；项目部是项目精细化管理的执行层。各级工经部门是项目精细化管理的牵头部门。 第三条管理原则 项目精细化管理应遵循“标准化、精细化、集约化”原则。“标准化、精细化”主要体现在“项目管理层级化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化”等管理内容。“集约化”体现在“物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理和管理策划集中”等对成本影响关键的要素资源进
行集中管控。 第四条管理手段 项目精细化管理应实行全员、全过程、全覆盖管理，通过信息化手段，增强公司对项目的控制能力，实现项目管理由前台管理向后台管控的转变。 第五条适用范围 本管理手册适用于全局所有项目。 第二章投标管理 第六条项目标前调查 （一）项目业主情况调查 对于重大项目和新业主，营销部门和办事处在投标前应详细了解项目业主基本情况，包括项目名称、工程概况、业主信息、资金状况、支付条件、设计进展、标段划分、招标条件与资格要求、潜在竞争对手情况等信息。 附表1：项目业主基本情况调查表（0201） （二）标前工地调查 重点铁路工程项目和重点大型非铁路工程项目，在投标前营销部门适时召集有关人员进行工地调查，并填报《项目施工现场情况调查表》。 1.施组人员负责施工技术方面的调查，具体负责设计资料的准备（包括线路的平面、纵断面设计图、设计说明书等）、调查计划和行动路线安排、交通车辆的准备、参加调查人员的专业分
化工公司精细化管理实施方案 为了进一步提高化工公司管理水平，进一步提高公司核心竞争力。结合公司实际，特制定本方案。 一、指导思想 1、以“科学发展观”为指导，以贯彻落实集团公司股东年会、工作会精神为指针，以全面转变工作作风、提高工作效率，实现经济效益最大化为出发点，把精细化管理落实到生产、销售等工作的每个环节，不断提高化工公司的核心竞争力，促进企业可持续发展。 2、按照“五精四细”的思路与方法，对企业的管理进行精细化改造的工程。 五精： 1精华：企业需要有效运用全球范围内的文化精华（含企业精神）、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。 2精髓：企业管理科学众所周知，企业管理理论也已成熟，企业必须拥有那些为数不多的、深谙和运用企业管理精髓的企业家和一批企业管理者，只有这样，企业管理的精髓才能够在企业成功发展中得到充分运用忽然发展。 3精品：企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。 4精通：市场似江河与海洋，企业和客户的产品、原料等物流是流出和流入江河与海洋的水流，企业需要精致打造畅通于市场的渠道，精致建好畅通于客户的管道。 5精密：企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需要精密；与企业生存、发展的环境的适宜性需要精密，与企业相关联的机构、客户、消费者的关系需要精密。 四细： 1细分市场和客户，全面准确把握市场变化和客户需求，企业发展战略和产品定位准。 2细分企业组织机构中的职能和岗位，企业管理体系健全，责权利明确、到位。 3细化分解每一个战略、决策、目标、任务、计划、指令，使之落实到人。 4细化企业管理制度的编制、实施、控制、检查、激励等程序、环节，做到制度到位。 二、工作方向
公司团队建设工作总结及思路计划 为提高公司员工物业服务整体素质，使之成为物业服务管家，从公司领导班子调整以来，强化做好物业服务就是我们的工作目标、团队精髓就是沟通、分工、合作、共同进步的效益组合。在总公司领导的决策下和公司全体员工的共同努力下，实现了公司团队的凝聚力，激发了员工敢于担当的责任意识和雷厉风行的执行力，解决了公司组织架构、工作流程、员工通力协作和技能培训中存在的问题，为公司打造“卓越团队”规划指明了方向。现就公司今年以来，团队建设及下一步思路计划汇报如下： 一、积极注重公司各级管理员素养的提高。 公司现有员工339人（综合管理部16人、招商运营中心8人、项目一部150人、项目二部165人）。 针对部分管理员职业素养不高，很难服众，团队缺乏忧患意识，满足现状，没有积极向上的工作热情等现象。公司结合工作实际，积极制定员工素养和服务技能培训，并在工作中注重员工分工合作，积极发挥现有员工力量开展“齐心合力、集思广益”的互帮互教活动。有效的提高了员工自身综合素质，相互倾听意见和建议的沟通平台，为公司团队建设起到了事半功倍的作用。 今年以来，公司组织副主管以上人员到**物业参观学习2次16人，到**物业参观学习各1次共12人，通过座谈交流、经验分享、现场走访，让我们感悟到做好物业服务最基本的职业精神就是用制度管理人，用感情凝聚人。 二、打造团队精神，明确物业的共同目标。 公司在物业服务工作中，针对不同角色、不同层次、不同经历和背景的员工目标不一致的情况下。积极开展了“我来这里上班，是为谁工作？”的目标规划培训。积极倡导员工在工作中遇到问题首先从自身找原因，杜绝凡事只从自己的角度思考和不考虑公司利益情况的出现。
附件1 项目业主基本情况调查表 项目业主基本情况调查表表格编号0201 项目名称 项目地址 项目规模投资额度项目用途预计开工时间计划竣工时间 业主情况 单位名称法人代表办公地点公司规模所属行业上级单位项目主要负责人联系电话社会信誉合作方评价 业主资金情况 资金来源有无垫资要求 资金到位情况垫资数额支付条件有无预付款进度款支付方式 投标保证金额履约保证的方式及数额 建设方对承包商要求 与建设方接触情况描述 竞争对手与业主关系描述 工程设计情况 建设方倾向性 项目所在地政治、经济、社会环境分析 建设方供应物资情况调查 建设方指定分包的调查 调查人审核人批准人 时间时间时间
附件2 项目施工现场情况调查表 项目施工现场情况调查表 表格编号 0202 项目名称 项目地址 现场条件拆迁情况场地平整通水情况通电情况道路情况污水排放主要桥梁是否扰民地质条件周边社区周边环境政府机构施工材料当地劳务 现场情况及周 边环境简图 施工现场总体 评价 现场施工时可 能遭遇的疑难 问题 制表人审核人批准人时间时间时间
附件3 项目投标评审表 项目投标评审表 表格编号 0203 项目名称 项目基本情况 项目风险评估 评估内容 风险程度 可采取的措施低高 1 2 3 4 5 一、商务及合同风险评估 1 业主背景（如国有背景应低） 2 产权背景（如国有背景应低） 3 财经能力（如财政资金应低） 4 业主人员态度、文化及合作 5 如工程不能完成对企业的社会影响6 合同无定量或要承包商算量的风险7 合同蓝本采用风险 8 合同条文苛刻程度 9 履约保证金、质保金、延期罚款等10 指定分包商/材料商管理风险 11 工程变更后处理风险 12 可索赔风险，包括工期等 13 被指定分包商/材料商索赔风险 14 结算风险
“推行精细化管理”实施方案示范文本 In The Actual Work Production Management, In Order To Ensure The Smooth Progress Of The Process, And Consider The Relationship Between Each Link, The Specific Requirements Of Each Link To Achieve Risk Control And Planning 某某管理中心 XX年XX月
“推行精细化管理”实施方案示范文本使用指引：此解决方案资料应用在实际工作生产管理中为了保障过程顺利推进，同时考虑各个环节之间的关系，每个环节实现的具体要求而进行的风险控制与规划，并将危害降低到最小，文档经过下载可进行自定义修改，请根据实际需求进行调整与使用。 为响应集团“精细管理、科学发展”的号召，利用好 集团推行精细管理的有利时机，提高冶炼厂的整体管理水 平，结合冶炼厂实际，全面推进精细化管理，制定冶炼厂 推行精细化管理方案如下： 一、冶炼厂推行精细化管理的必要性 长期以来，冶炼厂干部员工具有丰富的冶炼生产经 验，但由于受到文化水平和专业知识的限制，生产管理一 直处于粗旷的管理模式之下，随着市场竞争的日益激烈， 高产低耗成为冶炼行业的工作重点，粗旷的生产管理模式 越来越不适应现代生产的需求，冶炼厂推行精细化管理是 非常必要的。 二、成立“推行精细化管理”领导组
组长：杨锦虎 副组长：马汉杰刘建宁刘同俊克俊超 组员：克俊超王永瑞靳恒朝王宫祥赵本栋郭培福卢效玉孙步霞孙可奇 赵秉德李锦义闫永林张耀忠孙儒长刘同俊宋建华栗福寿 下设精细化管理办公室： 主任：克俊超 成员：王永瑞、靳恒朝、王宫祥、郭英奎、高晓峰 三、领导组工作职责 1、冶炼厂推进精细化管理领导组负责冶炼厂推进精细化管理实施方案的制定，全面安排精细化管理实施过程中各阶段工作，以及精细化管理过程的总结、评估与奖惩。 2、冶炼厂精细化管理办公室在领导组领导下，负责实施精细化管理过程中的各项具体工作，分阶段组织好各单
中国中铁工程项目精细化管理业务流程 1.施工调查、项目管理策划及管理交底流程 2.专项施工方案经济比选流程 3.劳务分包模式决策流程 4.机械设备&周转料配置方案决策流程 5.临时工程设置方案决策流程 6.配合比决策流程 7.责任成本预算分解流程 8.工程数量控制流程 9.招（议）标管理流程 10.合同签订管理流程 11.劳务收方结算流程 12.零星用工、零租机械控制流程 13.物资计划流程 14.物资采购流程 15.物资验收流程 16.物资发放流程 17.周转材料管理流程 18.废旧物资处理流程 19.物资盘点流程 20.单工号物资核算与分析流程
21.机械设备租赁业务流程 22.机械设备燃油使用管理流程 23.机械租赁费收方结算流程 24.责任费用（现场经费）控制流程 25.资金支付控制流程 26.经济合同交底流程 27.经济活动分析业务流程 28.前期变更索赔策划流程 29.变更设计管理流程 30.索赔管理流程 31.架子队（班组）考核兑现流程 32.责任成本计价流程 33.对外验工计价管理流程 34.项目竣工结算流程 35. 投标报价与实施成本同步测算流程（投标前） 36. 工、料、机限价确定及公布流程 37. 初步设计概算查缺补漏审核流程 38. 设计文件审核流程 39. 项目部定员定编和经费确定流程 40. 岗位责任书编制和确认流程 41. 进度计划编制与管理流程
42. 项目风险管理流程 43. 项目安全管理流程 44. 项目质量管理流程 45. 项目缺陷管理流程 46. 文明工地管理流程 47. 接待管理流程 48. 管理报告编制和使用流程 49. 项目文档管理流程 50. 项目数据库管理流程 51. 公司对项目部督导检查流程 52. 实施性施工组织设计编制与审批流程 53. 工程数量控制流程 54. 大项产品清单编制流程 55. 岗位责任矩阵编制流程 56. 例外管理流程 57. 劳务队伍资格准入管理流程 58. 劳务队伍监督与评价流程 59. 农民工工资管理流程 60. 劳务队伍退场管理流程 61. 供应商管理流程 62. 二、三项料管理流程 63. 机械设备购置流程
《精细化管理心得体会》 精细化管理心得体会（ 1 ）： ****公司属新建矿井，职工来自四面八方，人员素质差次不齐。为了尽快提升广大职工的 工作潜力、思想觉悟、职业道德和自身修养，我公司首先在科室范围内开展了精细化管理，认真 安排，精心组织，先后制订完善了一系列规章制度，结合集团公司会议和文件精神及兄弟 单位精细管理的工作方法，不断在实际工作中进行调整，促进了我公司精细化管理工作的顺利 开展。主要采取的措施如下： 一、加强组织领导，提高思想认识 我公司在开展精细化管理工作伊始，公司领导就高度重视，按照集团公司精细化管理工作 实施方案要求，首先成立了以党委书记为组长，党委副书记为副组长，公司各科室负责人为成员 的精细化管理工作领导小组，并设立了公司精细化管理工作办公室，具体负责精细化管理工作的 日常开展工作。月底，各考核小组向领导小组组长和副组长汇报本月各部门的工作开展状况及存 在的问题，对存在的问题提出具体指导意见并安排落实，构成一级抓一级层层抓落实的工作局面，此举有力地促进了我公司精细化管理的开展。其次坚持以人为本，我公司在组织好大家学习精细 化管理方案的同时，从思想上要求全体会出人员充分认识到精细化管理的重要性，使大家明白精 细化管理决不是搞形式走过场，而是在日常工作中要严格执行有关制度及操作规程；使大家把精 细化管理工作融入到日常业务工作中去。要求各岗位严格按照制订的岗位职责制开展各项工作， 加强量化考核，使每一项具体的工作都全部纳入考核范围，使人人认识到各项工作无小事，自觉 按照有关制度及精细化管理工作要求去做，最终使我公司各项工作安全、有序、顺利地开展。 二、落实各项制度，加强督导检查 我公司精细化管理工作在严格按照集团公司有关制度、会议精神的前提下，不搞闭门造车，为了到达学习先进经验、提高自身素质的目的，我公司组织副科级以上人员利用休息时光在党委 副书记的带领下参观学习了山西阳泉的精细化管理工作，透过参观学习使同志们找到了与兄弟矿、先进矿比较自身存在的不足，很多同志都发出阵阵感慨，不出去看看就不明白自我的差距，现今，各部门都对精细化管理工作十分重视，对本部门的工作做到一日一计、一周一总结、一月一讨论，不搞形式主义，脚踏实地来干此项工作。目前各部门的工作环境、工作效率、工作态度都较以往 有了较大的改观，受到基层区队办事人员的认可。由于大家对此项工作的认可调动了区队开展此 项工作的用心性，也更加坚定了大家努力搞好公司精细化管理工作的决心。透过开展精细化管理 工作，我公司的矿容矿貌、职工装束、工作效率、工作态度、职工修养较以前有了巨大进步，首 先体此刻内部管理上，由于制定了严格的工作考核办法，充分调动了全体科室人员的工作用心性，由过去对工作的拖拖拉拉，变为及时处理每一项工作，变被动工作为主动工作；其次是营造了和 谐的工作环境，由于过去未搞精细化管理工作，岗位职责制、工作考核制度落实不到位，使得员 工工作职责心 不强，出现推、等、靠现象，职工之间对工作干得多与少相互攀比，同志们之间的团结受到 损害，自从开展精细化管理工作以来，由于岗位职责更加明确，考核制度更加细化到一个烟头、 一片纸屑，使全体科室人员从思想行动上均统一到了执行制度、规范自身行为上来；三是规范了 工作质量要求，到达了精细化管理工作开展的目的，在日常各岗位工作中，严格按照了岗位职责 制和要求开展工作，减少了工作中的出错现象，其次是充分发挥值班科长职责，加强对部门内部 各项工作的监督检查，真正作到了相互制约相互监督，强化了各项工作的准确性。
中国是世界家具制造中心，是家具制造大国，其竞争已经到了白热化的程度，家具制造企业的利润大打折扣，但是时间和金钱的巨大浪费仍然在继续。毫无疑问，对生产任务繁忙的家具制造企业时间就等于金钱，因此无论浪费金钱本身还是浪费时间都是家具制造企业所不愿的事情，主要是找到浪费的根源，然后消除或减少浪费。 俗语说：孩子总是自己的好。家具制造企业的管理者也是同样，他们总是认为自己的企业好，但是人无完人，再好的企业也同样有不足之处。家具制造企业的不足一般是通过各种生产现象表现出来的，透过这些生产现象可分析出时间和金钱浪费的根源。 1、交货期长或交货不及时 交货期的长短能反映家具制造企业的生产效率，而交货是否及时能反映家具制造企业的生产管理水平。影响交货期的主要因素有：设备利用率、生产排程、仓库管理、生产过程
控制、生产管理模式、工人的熟练程度等。鉴于文章版面限制，本文简要分析前三项影响因素。 1.1、设备利用率的影响 家具生产设备利用率主要指该设备用于加工零件的时间占整个工作时间的比率。工作时间分为生产时间和生产辅助时间两部分，只有生产时间是设备真正用于加工零件的时间。生产辅助时间包括：换刀、调机、首件确认、图纸准备、材料准备等时间。在目前普遍家具生产管理还不完善的情况下，设备的利用率主要是决定于生产辅助时间的长短。生产辅助时间越短，则生产设备的利用率就越高。 调查表明：某家具制造企业一次多排钻调机时间为10分钟以上，一天需调机20多次，该多排钻一天调机时间总计为200分钟以上，占近1/2的工作时间。这1/2的调机时间属于辅助时间。如果将调机时间转化为生产时间自然会缩短交货周期，因此浪费了时间就是浪费
创新管理理念加强团队建设 经过华清池近几年的发展,已经进入新的历史发展阶段，处在新的发展起点。在新一轮的发展中，公司如何突破瓶颈，加强内部管理与控制，理顺和优化现有业务流程，提高全体员工综合素质，解决发展中遇到的新问题、新矛盾，开创事业崭新的局面，是我们每一位地员工应该思考和研究的问题。本文结合我工作以来的点滴管理经验，谈谈管理对税收工作的推动促进作用。 一、管理者的责任和使命 任何事物的发展都离不开“人”这一重要因素。作为一个单位、一个部门的管理者，如何治理本单位、本部门，实现效率最优化，效益最大化，完全取决于管理者对社会责任和历史使命的正确认识。 现代管理之父彼得·德鲁克说过，“管理是一种实践，其本质不在于‘知’，而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；不但要正确地做事，更要做正确的事。”现代管理学，将管理者分成两个层次：第一个层次的管理者是做“正确的事”的管理者。他们的工作内容主要是涉及“目标愿景、发展方向、前期策划、宏观规划、资源整合、总体战略、整体把握、综合平衡、全局运筹”这类内容，每个时期都有不同的中心、核心任务和关键、侧重的工作。也就是说一方面要决策“做正确的事”，另一方面要统筹兼顾整体和全局，运筹好一个大摊子。他们的工作有三个特点：一是出思想，把握战略方向和目标；二是好的管理方法的倡导者；三是组织实现目标的监督管理者。这部分人是一个单位或部门的高层管理者。第二个层次的管理者是把“正确的事情做得更好”的管理者。他们是运作或负责一个条线、一个科室、一个分局的管理者，或者叫做具体事务的管理人员。他们更关心如何把“正确的事情做得更好”，把部门或者某个方面的工作管理得得心应手，怎么使素质更高，绩效更好，任务完成得更出色、更符合上级的要求。同时，还要保证达到目标、满足标准要求而不出事故，领导交给的事情按时完成而不拖延。方方面面的工作关系处理得非常到位而赢得普遍赞誉，也要统筹兼顾上下关系，运筹好一个小摊子。他们的工作也有三个特点：是组织目标的身体力行者；是出谋划策者，高层决策领导的好帮手；是组织制定战略和目标的忠实建议者。 “正确地做事”强调的是效率，其结果是让我们更快地朝目标迈进；“做正确的事”强调的则是效能，其结果是确保我们的工作是在坚实地朝着自己的目标迈进。因此，不论哪个层次的管理者，仅仅依靠明确宏观背景、当前形势和领导意图，依靠自己的观念意识、领导艺术、管理经验，依靠把握组织的战略、愿景和行动规划、重要性、可行性，是不能够达到“统筹兼顾，运筹帷幄”的，也不能够把事情做得“既有效率，又有效益”。正确做事，更要做正确的事，这不仅仅是一个重要的工作方法，更是一种很重要的管理思想。 二、管理的工作思路和方法 管理者只有战略和理念是不够的，必须要有实现战略和理念的方法。勤于发现问题和善于分析、解决问题是一个管理者必须具备的基本能力。我们每一个地税工作者要有“正确的问题观”。“问题是个好东西”：问题就是努力的方向，工作就是解决问题；问题就是潜在的成绩，成绩就是解决问题的结果，问题越多、越大，解决之后的成绩也就更多、更大；问题是成长
XXXX集团公司 公司内控精细化管理流程和制度汇编 XXXXXXXX有限公司 2011年1月
目 录 第1 章公司内部控制——资金 1. 1 资金管理风险与关键环节控制 1.1.1 资金管理风险 1.1.2 资金管理关键环节控制 1.2 职责分工与授权批准 1.2.1 资金管理岗位设置 1.2.2 资金支付授权审批制度 1.2.3 货币资金授权审批制度 1.3 现金和银行存款控制 1.3.1 现金收支控制流程 1.3.2 现金清查处理流程 1.3.3 备用金支付控制流程 1.3.4 现金管理控制制度 1.3.5 银行存款控制流程 1.3.6 银行存款控制制度 1.4 票据和印章管理 1.4.1 票据管理规范 1.4.2 印章管理制度 1
第2 章公司内部控制——采购 2.1 采购管理风险与关键环节控制 2.1.1 采购管理风险 2.1.2 采购管理关键环节控制 2.2 职责分工与授权批准 2.2.1 采购管理岗位设置 2.2.2 采购授权审批制度 2.3 请购与审批控制 2.3.1 采购计划编制流程 2.3.2 采购申请审批流程 2.3.3 采购申请审批制度 2.3.4 采购预算管理制度 2.4 采购与验收控制 2.4.1 采购询价比价流程 2.4.2 供应商选择流程 2.4.3 供应商评定流程 2.4.4 购货合同签订流程 2.4.5 采购验收控制流程 2.4.6 采购控制制度 2.4.7 验收管理制度 2.5 付款控制 2.5.1 付款审批流程
2.5.2 退货管理流程 2.5.3 付款控制制度 2.5.4 退货管理制度 2.5.5 应付账款管理制度 第3 章公司内部控制——存货 3．1 存货管理风险与关键环节 3.1.1 存货管理风险 3.1.2 存货管理关键环节控制 3.2 职责分工与授权批准 3.2.1 存货管理岗位设置 3.2.2 存货授权审批制度 3.3 验收与保管控制 3.3.1 存货采购管理流程 3.3.2 存货采购控制制度 3.4 验收与保管控制 3.4.1 外购存货验收流程 3.4.2 自制存货验收流程 3.4.3 存货储存管理制度 3.4.4 仓库调拨管理规定 3.5 领用与发出控制 3.5.1 材料领用工作流程 3.5.2 成品出库工作流程