李晓光《管理学原理》节录（河北大学谷冠鹏老师）
管理学原理考试复习应注意的几个问题
一、结合《考试大纲》（见教材附录）每章考核要求来复习，复习要全面，无遗漏，不能存侥幸心理。
二、对相关联内容要对照复习，多多比较。如科学管理理论与人际关系学说的主要观点、X 理论与Y理论关于人性的假设，计划工作、组织工作、人员配备、领导工作、控制工作应遵循的原理，等等。
三、不要死记硬背，要深入理解，尤其是要把握管理学的思维方式。
四、不能忽略教材中的图表、公式。
五、自己去发现“题眼”（即容易出题的地方）。
六、考试中，回答诸如“控制工作的基本原理”这一类论述题时，不仅要回答控制工作应遵循的几个原理，还要解释一下什么是控制工作。依此类推。
七、考试中，在做案例题时，要指明案例所涉及的相应的管理学原理。
八、做一下近年的考试试题。其中的单选、多选、名词解释、简答题，都属于经常考试内容，虽然考过了，还会换一种方式来出题。
李晓光主编的这本《管理学原理》，语言疙疙瘩瘩，本节录有所改进，干净流畅了些。本节录仅供参考。
河北大学管理学院谷冠鹏
第一章管理与管理学
第一节管理概念及其基本特征
管理组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起去实现既定目标的过程。4
管理的基本特征⑴管理是一种社会现象或文化现象。只要存在两人以上的集体活动，并具有一致认可的目标，就需要协作，需要管理。管理具有普遍性，管理的载体是组织。⑵管理的主体是管理者。其责任是：①管理一个组织，即确定组织的使命、目标以及如何实现目标；
②管理管理者，即管理者要培训下属，并运用目标管理和自我控制进行管理；③管理工作和工人，激发员工的积极性和创造性。⑶管理具有特定的任务、职能和层次。管理的任务是设计和维持一种环境，使在其中共同工作的人们能够以尽可能少的支出实现既定目标；任何管理者都要承担计划、组织、人员配备、领导与控制五项基本职能；管理具有层次性，组织中的管理者大致可以分为上、中、下三个管理层次，不同层次的管理者拥有的权力大小不同，关注与处理问题的类型、方式不同。⑷管理的核心是处理好人际关系，使组织成员的行为与组织目标保持一致。5-7
管理既是一门科学，又是一门艺术⑴管理是一门科学，目前管理知识已经成为系统化的知识体系，包括一系列行之有效的管理方法和技术；⑵管理也是一门艺术。管理的艺术性强调的是管理的实践性，即管理活动要因地、因时、因人而制宜，具有灵活性；⑶最富有成效的管理艺术建立在对管理理论的理解之上。靠经验、凭直觉、碰运气，难以取得有效成果；⑷靠背诵管理原理和原则，忽视实际情况，缺乏创造性，其管理活动也会是无效的。因此，管理既是科学又是艺术，有效的管理活动应是两者的有机结合。7-8
第二节管理的性质
管理的性质管理具有的两重性，即管理具有自然属性和社会属性。自然属性指管理的发展状况受到生产力和社会化大生产水平的制约，社会属性指管理的发展状况受到生产关系和社会制度的制约。管理的两重性是马克思主义关于管理问题的基本观点。管理的两重性反映出管理的必要性（即管理是有效组织劳动所必需的）和目的性（即管理反映了生产资料占有者
组织劳动的目的）。8-9
理解管理两重性的意义⑴有助于认真总结建国以来我国管理实践中正反两方面的经验教训，更好地发挥社会主义制度的优越性；⑵有助于正确评价资本主义的管理理论、技术和方法，取其精华，去其糟粕，构筑社会主义管理理论体系；⑶有助于结合实际，根据具体的生产力水平和社会条件，随机制宜地学习和运用管理理论、技术和方法。9-11
第三节管理学的研究对象和内容
管理学一门系统研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。11
管理学的特点⑴一般性。相对于其他专门管理学，管理学具有基础学科的性质。⑵多学科性。管理学是一门交叉学科或边缘学科；⑶历史性。管理学是对前人管理实践、管理思想、管理理论的总结、扬弃和发展；⑷实践性。管理学又是一门应用性科学。管理理论与方法必须通过实践来检验其有效性，并在实践中发挥作用，在实践中完善和发展。11-13
为什么要学习、研究管理学⑴管理的重要性决定了学习和研究管理学的必要性。管理是有效地组织共同劳动所必需的14。管理与科学和技术并列，成为促进现代社会文明发展的三大支柱15。管理本身是一种经济资源16。我国全面建设小康社会，完成经济建设与改革的主要任务，管理是关键，必须先行。⑵学习和研究管理学是培养管理人员的重要手段。只有掌握扎实的管理理论与方法，才能更好地指导实践，取得成效。⑶学习和研究管理学是未来的需要。随着社会的发展，专业化分工将更加精细，社会化大生产将日益复杂，所有这些都需要更加科学的管理。17
第四节学习和研究管理学的方法
学习和研究管理学的方法有三：⑴唯物辩证法，⑵系统方法，⑶理论联系实际的方法。
马克思主义的唯物辩证法是学习和研究管理学的总的方法论指导。17
系统方法系统是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的、具有特定功能的有机整体。系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。系统方法就是用系统的观点来研究和分析管理活动的全过程。18-19
系统的特征⑴整体性，⑵目的性，⑶开放性，⑷交换性，⑸相互依赖性，⑹控制性。19
管理学中的系统观点⑴整体观点，⑵“开放性”与“封闭性”，⑶封闭则消亡的观点，⑷模糊分界的观点，⑸保持“体内动态平衡”的观点，⑹信息反馈观点，⑺分级观点，⑻不断分化和完善的观点，⑼等效观点。19-20
理论联系实际的方法包括案例调查和分析、边学习边实践以及带着问题学习等形式。21
第二章管理学的形成
第一节概述
18世纪到19世纪末是管理学的萌芽阶段。19世纪末20世纪初泰罗科学管理理论的出现，是管理学形成的标志。22
管理学形成和发展的阶段⑴古典管理论阶段。20世纪初泰罗科学管理理论出现到20世纪30年代行为科学理论出现，其特点是标准化、制度化；⑵人际关系学说与行为科学理论阶段。20世纪30年代-20世纪50年代，主要指行为科学理论的形成和发展，其特点是重视人的因素；⑶管理理论丛林。20世纪50年代-60年代，这一阶段管理理论学派林立，全面性、系统性和精确性是这一阶段的特征；⑷战略管理。20世纪60年代以后，其特点是长远性；
⑸全面质量管理。20世纪70年代以后，其特点是注重持续改进和参与；⑹学习型组织理论。20世纪90年代以后，其特点是注重突破式改进和创新。22-23
20世纪前管理思想和管理实践对管理学发展的贡献⑴人类在集体协作和社会化活动过程中积累的管理思想与经验为管理学的形成奠定了认识基础；⑵商品交换、商业发展及其带来的“交换的逻辑”成为近代资本主义制度的基础，为管理学的形成奠定了制度背景；⑶近代自然科学开创的以试验、分析方法为特征的方法论为管理研究提供了方法论基础；⑷工业革命
和工厂制度的普及和推广，是管理学形成的现实需要。30
萨伊是首先承认管理作为一个独立生产要素的人。他明确把管理作为生产的第四个要素与土地、劳动、资本相并列。27
第二节古典管理理论
泰罗被称为“科学管理之父”，著有《计件工资制》《车间管理》《科学管理原理》。32
科学管理理论科学管理的核心问题是提高劳动生产率。科学管理理论的主要内容包括：⑴工作定额原理。即选择合适而熟练的工人，在动作研究和时间研究基础上，制定“合理的日工作量”；⑵为工作配备“第一流的工人”，而且培训工人成为第一流的工人是企业管理当局的责任；⑶标准化原理。要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化；⑷有差别的计件工资制。工人达到或超过定额按高工资率付酬，达不到定额则按低工资率付酬，以此鼓励工人完成或超过定额；⑸工人和雇主双方的“心理革命”。劳资双方都应看到提高生产率对双方都是有利的，双方应变相互怀疑、对抗为相互信任，共同为提高生产率而努力；⑹把计划职能与执行职能分开，变经验工作方法为科学工作方法。计划职能归企业管理当局，现场工人则从事执行职能；⑺职能工长制。将管理工作细分，每一工长只承担一种职能；⑻在管理控制上实行例外原则。上级管理人员把一般日常事务授权下级管理人员处理，自己只保留对例外事项的决策和监督权。32-34
泰罗的职能工长制为以后职能部门的建立和管理专业化提供了基础。33
对科学管理理论做出重要贡献的还包括⑴巴思。数学家，为泰罗的工时研究、动作研究、金属切削试验等提供了理论依据；⑵甘特。他提出的“甘特图”是当时计划和控制生产的有效工具，其“计件奖励工资制”弥补了泰罗差别计件工资制的不足。他还很重视管理中人的因素；
⑶吉尔布雷斯夫妇。在动作研究和工作简化方面贡献突出。吉尔布雷斯被称为“动作专家”；
⑷埃默森。提出了提高效率的12项原则。35
法约尔的代表作是《工业管理和一般管理》。他关于管理职能的划分，对管理学研究影响深远。法约尔被称为“管理过程理论之父”。37，40
法约尔的管理思想⑴企业职能不同于管理职能。任何企业都存在六种活动，即技术、商业、财务、核算、安全与管理活动，管理是其中之一。下级人员的主要能力是具有企业特点的职业能力，上级人员的主要能力是管理能力；⑵管理教育的必要性和可能性。企业对管理知识的需要是普遍的，应尽快建立管理理论，并在学校中进行管理教育；⑶管理这一职能活动由计划、组织、指挥、协调和控制五项要素组成；⑷管理的十四项原则。包括分工、职权与职责、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、个人报酬、集中化、等级链、秩序、公正、任用期稳定、首创精神、集体精神等。37-40
统一指挥与统一领导统一指挥指组织内每一个人只能服从于一个直接上级并接受他的命令。统一领导是指一个组织为了实现同样的目的，在其行动过程中所有部门和人员只能有一个领导人，只能有一个计划。
韦伯的理想行政组织体系理想行政组织体系是韦伯在《社会和经济理论》中提出的。他被称为“组织理论之父”。他认为理想行政组织体系应建立在理性-合法权力基础之上，并具有如下特点：⑴明确的分工；⑵自上而下的等级系统；⑶根据职务要求通过正式考试和教育训练任用人员；⑷职业化的管理人员；⑸管理人员必须遵守规则和纪律；⑹组织成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人感情因素影响。理想行政组织体系具有结构化、正式化、非人格化特征，在精确性、稳定性、纪律性、可靠性方面具有优势，为新兴资本主义制度提供了一种高效率、理性化的组织管理体系。40-41
三种权力类型任何组织必须以某种形式的权力为基础。韦伯认为，存在着三种纯粹形态的权力，即理性-合法权力，传统权力，超凡权力。40
古典管理理论的系统化对古典管理理论的传播和系统化做出重要贡献的是英国的厄威克和
美国的古利克。厄威克提出了著名的管理十原则，古利克提出了“POSDCRB”七职能论，即管理包括计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算七项职能。41-43
第三节人际关系学说和行为科学理论
霍桑试验1924-1932年，美国国家研究委员会和西方电气公司合作进行了一项研究。这项研究诞生了“人际关系学说”。该项研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的，因此称为“霍桑试验”。霍桑试验是在梅奥和罗特利斯伯格的主持下进行的。43
霍桑试验的结论梅奥在《工业文明的人类问题》《工业文明的社会问题》中对霍桑试验进行了总结，主要结论包括：⑴职工是社会人。古典管理理论把人视为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的唯一动力，生产效率主要受工作方法和工作条件的制约。霍桑试验表明，职工还受到社会与心理因素的影响，生产效率主要取决于职工的积极性，取决于职工家庭和社会生活以及企业中的人际关系。⑵企业中存在着“非正式组织”。小团体中不成文的规范左右着其成员的感情倾向和行为。⑶新型的领导能力在于提高职工的满足度。主管人员要同时具备技术-经济技能和人际关系技能，学会了解人们的逻辑与非逻辑行为，学会运用交谈来了解工人的感情的技巧，使正式组织的经济需要与非正式组织的社会需要取得平衡。⑷存在着霍桑效应。即员工对于新环境的好奇与兴趣，往往能够导致较好成绩。47-48
第四节管理理论丛林
美国管理学家孔茨把当时管理理论流派纷呈的现象称为“管理理论丛林”。49
管理过程学派主张按管理职能建立管理学概念框架。具体观点包括：⑴管理是让别人同自己去实现既定目标的过程；⑵管理过程具有特定的职能，即计划、组织、人员配备、指挥和控制；⑶管理职能具有普遍性，但不同层次的管理者管理职能的重点有所不同；⑷管理应因地制宜，具有灵活性。法约尔是这一学派的创始者。49
社会合作学派社会学是该学派的理论基础，早期代表人物是巴纳德。他把组织看作一个社会系统，这个系统要求人们之间的合作。巴纳德的代表作是《经理的职能》。50
贝克提出了组织结合力概念。组织结合力包括：⑴职能规范系统；⑵职位系统；⑶沟通联络系统；⑷奖惩制度；⑸组织规程。50
经验（案例）学派主张通过分析经验来研究和传授管理学问题，即“案例教学”。51
人际关系行为学派主张以人与人之间关系为中心来研究管理问题，比较注重个人。51
群体行为学派注重研究各种群体的行为方式。这一学派也称为“组织行为”。51
社会技术系统学派英国人特里斯特创立。注重工业工程，人-机工程问题的研究。52
决策理论学派代表人物是西蒙。主张围绕决策这个核心形成管理理论。52
沟通（信息）中心学派强调计算机技术在管理活动和决策中的运用。53
数学（管理科学）学派主张运用运筹学等数学方法研究管理问题。54
权变理论学派主张在管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的最好的管理理论和方法。其理论基础是经验主义学说。55
第五节战略管理
战略管理提出的背景20世纪50年代以后，世界经济与社会环境发生了前所未有的变化，对各国经济活动和企业经营产生了深远影响。具体而言，⑴变化成为企业外部环境的主要特征；⑵顾客方与生产经销方力量对比发生逆转；⑶竞争无所不在。55-56有人用3C来描述当代经济和社会环境的基本轮廓，即变化、顾客和竞争。55
战略管理组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境相适应，求得组织长期稳定发展。57
战略管理的特点⑴系统性。战略管理以组织的总体发展为目标，指导组织的总体行动，追求组织的总体效果；⑵长远预见性。战略管理着眼于组织的长期健康稳定发展；⑶对外抗争性。战略管理的起点就是考虑如何应对外部的竞争和压力；⑷灵活应变性。战略必须随时根
据外部环境的变化进行必要的修正。57-58
第六节全面质量管理
全面质量管理一种以质量为中心，以全员参与为基础，旨在通过使顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。59最早提出这一概念的是菲根堡姆58。
全面质量管理（TQM）的特点具体体现为8项管理原则：⑴以顾客为中心。关注顾客是TQM最基本的概念，要求企业从顾客角度思考问题，了解顾客对产品的满意程度，并据此寻求改进措施；⑵领导作用。TQM强调领导要在组织中创造一种“上下同欲”状态，即通过确立组织发展方向、与员工有效沟通、对员工有效领导和激励，创造一个让员工为实现组织目标充分发挥作用的积极的内部环境；60⑶全员参与。员工参与有助于激发员工的热情和主动精神，具体形式包括合理化建议、建立质量改进和质量计划团队、成为业务过程再造小组成员、对自己的工作过程进行统计质量控制和自我控制等；⑷过程方法。过程是一整套共同为顾客创造价值的连续的活动。企业是一系列过程的组合，顾客只根据这些过程的输出来评价一个公司。这要求企业对过程进行有效整合，提供有效的顾客价值；61⑸管理的系统方法。组织是一个相互依赖的多种要素组成的系统。企业要改进质量、降低成本、提高生产率，必须建立、实施和改进系统的质量管理体系；⑹持续改进。改进应成为企业的生活方式。改进的方法包括跨职能团队、QC小组、新点子建议制度、过程改进小组等；62-63⑺基于事实的决策。即以事实为依据进行科学决策。这要求企业建立有效的信息管理系统，以收集、加工和分析数据；⑻与供方的互利关系。外购产品和服务的质量在很大程度上影响着企业的产品质量。这要求企业与供应商的关系建立在合作和信任的基础之上。63
第七节学习型组织与卓越组织绩效模式
创建学习型组织，目的是提高组织的学习能力，增强组织战略竞争能力，保证组织持续稳定发展。美国的卓越绩效模式为创建学习型组织提供了标准。
学习型组织的特征⑴领导远见；⑵讲求战略；⑶组织结构扁平化；⑷信息共享；⑸员工活性化；⑹强组织文化。64-64
卓越绩效模式的11条核心价值观⑴领导作用。组织领导者要运用权力和影响力引导、影响员工，使其按照组织目标的要求努力工作；⑵以顾客为导向；⑶有组织的和个人的学习。所有组织和个人都要不断学习、掌握新知识，以适应外部环境变化和个人发展之需；⑷尊重员工和合作伙伴。组织的成功取决于内部员工和外部合作伙伴的知识、能力、创新和工作动力；
⑸灵敏性。建立应变市场变化的快速反应机制；⑹关注未来。寻求长期成功和发展，要进行战略性思维，不能满足于当前短期利益；⑺管理创新。创新不局限于技术与产品创新，管理创新包括管理思想、组织机构、运行机制和业务流程等方面。管理创新有助于提升组织核心竞争力；⑻基于事实的管理。通过基于事实的信息，分析评价组织绩效，找出差距，不断改进；⑼公共责任与公民义务。组织在追求自身经营业绩的同时，要自觉履行对社会发展负有的责任和公民义务；⑽注重结果和创造价值。经营结果不仅限于销售额和利润，还包括顾客满意、产品服务质量、财务和市场结果、人员配备结果、环境和资源情况、供方发展等；⑾系统观点。即要将组织各部门和各项工作作为一个整体进行管理，并实现绩效的改进。68-72 公民义务是指组织在资源许可的条件下，积极从事公益性事业，在社会生活中起到领导和支持作用。71
卓越绩效标准的7个类目领导，战略计划，以顾客和市场为中心，测量、分析和知识管理，对人员配备的重视，过程管理，经营结果。67
第三章管理环境、社会责任与管理道德
第一节管理与环境
组织所面临的环境可以分为一般环境和具体环境。73
一般环境或宏观环境，指对所有组织都会产生间接影响的外部环境因素，一般包括：⑴经
济环境。组织所在国家或地区总体经济状况，包括消费者购买力、利息率、通货膨胀率、失业率、社会总体价格水平等；⑵政治与法律环境。政府的政治活动、法律、法规、政策、措施，以及国家总体的稳定性、政府官员对组织所持的态度等；⑶社会文化环境。包括人口因素（人口地分布、人口密度、年龄结构、受教育程度），人们的态度、要求、期望、信念，以及历史文化、民族风俗、道德状况等；⑷科技环境。科学技术的发展变化。科技环境是外部环境中最为活跃的因素；⑸全球化环境。全球经济一体化已成为世界发展的重要趋势，各种组织正面临着全球环境的机遇和挑战。73-77
具体环境也称产业环境或行业环境，指对组织有直接影响的产业或行业环境因素。具体环境对每一个组织而言都是不同的。包括：⑴顾客；⑵供应商。原材料和设备提供者，以及资金（如银行）和人力资源供应者（如高校和其他培训机构）。质量、价格和交货期是供应商影响组织的基本因素；⑶竞争者。与本组织争夺顾客、市场和资源，竞争者之间通过价格、产品、服务等形式进行竞争；⑷其它因素。如政府管理机构、消费者协会、新闻传播媒介以及社区机构等，他们对组织的生存发展起促进或威胁作用。77-79
组织与环境的关系组织环境具有不确定性。环境的不确定性是指组织环境的复杂程度和变化程度。组织环境中要素的数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度构成了环境复杂性；如果组织环境的构成要素经常变动，我们称之为动态环境。79-80
企业文化可以分成三个层次。表层文化如厂容厂貌、产品形象、职工风貌等；中层文化如规章制度、组织机构等；深层文化是指积淀于企业及职工心理中的意识形态、理想信念、道德规范、价值取向和行为准则。其中深层文化是最为稳固和深刻的，因而是最重要的。它从根本上支配着企业及职工的行为倾向，并决定着企业的中层文化和表层文化。76
第二节社会责任与管理道德
社会责任组织在遵守、维护和改善社会秩序，保护和增加社会福利等方面所承担的职责和义务81。
社会责任的实质和内容企业的社会责任涉及许多方面：⑴企业要保护股东及其他出资人的投资，并使之得到合理的受益；⑵对于新闻媒介，企业要及时、准确地提供信息，维护新闻的真实性、客观性；⑶对于社区，企业应当参与公益活动，提供更多就业机会，保护生态环境，为社区居民提供更好的生活场所；⑷对于政府，企业要认真遵守有关法令和政策，接受有关部门的监督、指导和管理，自觉履行作为公民应当承担的各项义务；⑸对消费者而言，企业应当满足顾客需要，尊重和维护其合法权益，教育和引导消费者。82
管理道德道德是指规定行为是非的惯例或原则。个体的道德发展存在三个阶段：⑴前惯例阶段。在这一阶段，只有当受到奖惩时，个体才认识到什么是的正确的，什么是错误的；⑵惯例阶段。在这一阶段，个体的道德行为主要受传统秩序和他人期望的影响；⑶原则阶段。在这一阶段，个人做出明确的努力，摆脱其所属团体或社会权威，确定自己的道德原则。83 影响管理道德的因素⑴管理者所处的道德阶段；⑵个人特征，即个人早年形成的关于正确与错误的基本信条；⑶组织结构，如正式的规则制度可以促进行为的一致性；⑷组织文化，其内容和力量也会影响到道德行为；⑸面对问题的大小、严重程度等。83
第四章计划工作概述
第一节计划工作的含义
计划工作指制定计划，即根据组织内外部实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。计划工作表现出管理在创新方面的能力。87
计划工作的基本特征⑴目的性。计划工作旨在促使目标的实现，具有鲜明的目的性。⑵主导性。计划工作贯穿于组织、人员配备、领导、控制等四项管理职能之中，并从根本上影响着这些职能的发挥。⑶普遍性。计划工作存在于任何组织之中，也是组织中各级管理者的一
个基本职能。⑷经济性。计划工作的根本目的是更有效地实现组织的目标，更有效地配置资源，提高资源的利用效率和效果。88-90
计划工作的意义⑴有助于正确把握未来，减少未来的不确定性因素和变化可能带来的不利影响；⑵有利于各级管理人员和全体职工把注意力集中于实现整体目标；⑶有利于更经济地进行管理，即有利于组织内人财物等资源的合理配置和有效使用；⑷有利于控制工作以及其他管理职能的发挥。90-91
第二节计划的种类
计划的种类见教材（略）92-93
计划工作程序⑴估量机会；⑵确定目标；⑶确定前提条件（计划执行的预期环境）；⑷确定可供选择的方案；⑸评价各种方案；⑹选择方案；⑺制定派生计划；⑻制定预算。93-96
第三节计划工作原理
限定因素原理在计划工作中，越是了解和找到对达到目标起限制和决定性作用的因素，就越是能准确、客观地选择可行方案。限定因素原理是决策的精髓。96
许诺原理任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺。许诺越大，所需时间就越长，实现目标的可能性就越小。这一原理涉及到计划期限的确定问题。企业中常用的投资回收期就是这个原理的具体运用。97
灵活性原理计划工作越具有灵活性，则由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。灵活性原理是计划工作中最重要的原理，灵活性原理要求计划本身要有弹性、适应性。98
改变航道原理为保证目标的实现，管理者要定期检查现状和预期前景，而且有时需要重新制定计划。相对于灵活性原理，改变航道原理强调计划执行过程要具有应变能力。99
第五章目标与管理
第一节目标的含义
目标根据组织的使命而提出的在一定时期内组织所要达到的预期成果。目标是使命的具体化。100
目标的特征⑴明确具体；⑵可以度量；⑶可以实现；⑷目标之间相互关联；⑸时间限定。这种概括被称为目标的SMART特征。100
对目标的进一步认识⑴目标可以分为突破性目标和控制性目标。前者是使生产或经营达到前所未有的水平，后者则是指使生产或经营维持在现有水平；⑵目标是分层次、分等级的。组织目标可以简化为三个层次：环境层（社会加于组织的目标），组织层（作为一个系统的整体目标），个人层（组织成员的目标）；⑶目标的网络化。组织目标是相互联系、促进的；
⑷目标的多样性。工商企业通常在8个方面设立目标，即市场地位、创新和技术进步、生产率、物质和财力资源、利润率、管理人员的绩效和发展、员工的工作质量和劳动态度、社会责任；⑸目标的时间性。目标包括短期目标和长期目标；⑹目标的可考核性。目标包括定量目标和定性目标。100-104
目标的作用⑴目标的作用首先在于为管理工作指明方向；⑵激励作用，体现在两个方面，即①个人只有明确了目标才能调动潜力，创造最佳成绩，②个人只有达到了目标，才会产生成就感和满意感；⑶凝聚作用，组织目标充分体现组织成员的共同利益，并与组织成员的个人目标最大程度地保持和谐一致时，就能极大激发组织成员的工作热情、献身精神和创造力；
⑷目标是考核管理人员和员工绩效的客观标准。105-106
第二节目标管理
目标管理一种让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行自我控制并努力完成工作目标的管理制度或方法。107
目标管理在20世纪50年代后期出现于美国，是在泰罗的科学管理和行为科学理论基础上形成的一套管理制度。1954年德鲁克在《管理的实践》中首次提出“目标管理和自我控制”主
张。我国从1978年在推行全面质量管理的同时在一些大企业中实行这一制度。107
目标管理的特点⑴目标管理是参与管理的一种形式。目标管理强调上级与下级一起共同确定目标；⑵强调自我控制。目标管理旨在通过参与目标设定调动员工的责任心，完成目标主要靠执行者的自主管理；⑶促使权力下放。目标管理力求在有效控制的同时促使权力下放，使组织气氛更有生机；⑷注重成果第一的方针。摒弃根据对员工的印象等评价员工的方法，按照员工实际贡献的大小如实评价。108
目标管理过程⑴建立一套完整的目标体系。从企业最高管理部门开始，自上而下逐级确定目标。上下级目标之间是一种“目的-手段”关系。目标的制定应事先拟定指导方针，并采取协商的方式制定目标。应当鼓励下级管理人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准。目标体系应与组织结构吻合，每个部门都有明确的目标，每个目标都有人明确负责；⑵组织实施。目标确定后，管理人员应向下级授权，依靠下级的自我控制完成目标。管理人员集中精力抓重点的综合性管理工作，并为下级提供必要的指导、协助，提出问题，提供情报以及创造良好的工作环境；⑶检查和评估。对下级目标，要事先规定完成期限，并定期检查。对于最终结果，应根据目标进行评价，并根据评价结果给以奖惩。109-110
目标管理的缺点⑴对目标管理的原理和方法宣传不够；⑵没有把指导方针向各级管理人员讲清楚；⑶适当的目标不易确定；⑷一般强调短期目标，有可能导致短期目标与长期目标脱节；⑸缺乏灵活性。110-111
第三节战略分析
战略为实现企业使命和目标所要采取的行动方针和资源使用方向的一个总体项目。111
制定战略是战略管理的一个主要环节，通常包括战略分析、战略设计、战略部署和展开等环节。制定战略的核心是正确地提出和回答如下问题：我们的企业目前是什么样的企业？将是什么样的企业？应该是什么样的企业？谁是我们的顾客？我们的顾客购买的到底是什么？我们应进入什么样的市场？什么是最有前途的市场？112
战略分析战略分析包括外部环境分析与内部环境分析。
外部环境分析包括：⑴一般环境分析（PEST分析），包括政治与法律因素、经济因素、社会文化因素以及技术因素等环境要素的分析；⑵产业环境分析，其内容与方法主要有产业组织分析、市场细分与竞争对手分析等。其中，常用的是波特提出的决定产业竞争强度和获利能力的五种基本竞争力量模型。这五种基本竞争力量是：企业间竞争、替代产品开发、潜在新竞争者、供应商议价能力、购买者议价能力。竞争对手分析主要包括四个方面：竞争对手的长期目标和战略、技术经济实力和能力、经营状况和财务状况，领导者和管理背景。113-114 企业内部环境分析需要收集企业的管理、营销、财务、生产作业、研究与开发以及计算机信息系统等方面的信息，从中分析企业的优势和劣势。企业的核心能力是竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键。核心能力表现在：建立电子商务网络和系统的能力，迅速把新产品投入市场的能力，卓越的售后服务能力，生产制造高质量产品的能力，开发产品特性方面的创新能力，对市场变化做出快速反应的能力，准确迅速满足顾客订单的能力，整合各种技术创造新产品的技能等。114-115
波特的价值链模型内部环境分析的重要方法。按照这一模型，企业的经营活动可以分为基本活动和辅助活动两大类：⑴基本活动包括原材料供应、生产加工、成品运输、市场营销和售后服务；⑵辅助活动包括采购、研究开发、人员配备管理和基础结构。115
第四节战略设计与选择
战略设计建立在战略分析基础之上。战略设计包括明确企业的使命、目标和战略，并进一步展开为项目、程序、规则和预算，以保证战略实施的可操作性。116
使命社会对组织的基本要求。使命表明组织是干什么的，应该干什么。识别和确定企业使命是高层管理者的首要职责。116
目标在使命指导下提出的。规定了企业以及各个部门在一定时期要达到的具体成果。
战略为达到使命和目标而对发展方向、行动方针，以及资源配置等提出的总体规划。战略是指导全局和长远发展的方针，为组织指明方向、明确重点并确定资源分配的优先次序。企业战略分企业总体战略、事业层战略和职能层战略三个层次。事业层战略也称竞争战略。政策在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。它赋予管理者斟酌决定的自由，即鼓励下级在政策规定范围内自由处置问题。政策的制定和执行应保持连续性和完整性。
项目战略目标的具体展开。
预算以数字表示预期结果的一种报告书。编制预算能够促使人们去详细制定计划，去平衡各种计划。由于预算总是用数字来表现的，所以它能使计划工作做得更细致、精确。预算是一种“数字化”的计划，也是一种控制方法。
程序规定了处理例行问题的标准方法。旨在指导人们如何采取行动而非如何思考问题。程序是一种工作步骤，也是一种优化的计划。程序是一系列规则的总和。
规则对具体场合和具体情况下允许或不允许采取某种特定行动的规定。规则和程序就其实质而言，旨在抑制思考。119
企业总体战略可供选择的战略类型很多。如一体化战略（如纵向一体化、横向一体化）、加强性战略（如市场渗透、市场开发、产品开发）、多元化战略（如集中化多元经营、混合式多元经营、横向多元经营）、防御性战略（如收缩、剥离、清算等）以及合资经营等。120-121 竞争战略（事业层战略）在竞争战略层面，波特提出了如下三种竞争战略：121
——总成本领先战略。主导思想是以低成本取得行业中的领先地位，这一战略要求企业投资建设大规模的高效生产设施，利用经验曲线降低成本，尽量压缩各项管理费用。实施成本领先战略，所选择的市场必须具有稳定、持续和大量的需求，产品设计要便于制造和生产，要广泛推广标准化、通用化和系列化。
——差异化战略。力求使产品与服务在行业中别具一格，具有独特性，并利用差别化带来的较高边际利润补偿因追求差别化而增加的成本。差别化可以体现在品牌形象、产品设计、生产技术、产品性能、顾客服务等方面。
——集中化战略。旨在主攻某个特殊细分市场或者某一特殊产品。其基本思想是：企业业务专一化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在某一方面或某一点上超过那些业务范围较宽的竞争对手。123
第六章预测
第一节计划工作的前提条件和种类
计划工作的前提条件计划在实施过程中预期的内外部环境。现代管理的特点之一就是强调预见性。一个有成就的管理者不是当情况发生变化时能及时做出反应的人，而是能预见变化，提前采取行动的人。124
确定计划工作的前提条件需要进行预测工作。预测是对未来环境所做出的估计。这种估计不是凭空臆测，而是根据事物的过去和现在去推测它的未来，由已知预计未知。预测是联系过去和未来的桥梁。125
预测的作用⑴有助于认识和控制未来的不确定性，将对未来的无知降低到最低程度；⑵使计划的预期目标同可能变化的外部环境与经济条件保持一致；⑶事先了解计划实施后可能产生的结果。126
预测的步骤⑴提出预测课题和任务，⑵调查、收集和整理资料，⑶建立预测模型，⑷确定预测方法；⑸评定预测结果；⑹将预测结果交付决策。126-127
第二节决策的类型和特征
决策为了达到目标，从两个以上可行性方案中选择一个合理方案的分析判断过程。128
组织在进行决策时，需要有“应该达成的既定目标”和达成目标的“可利用的代替方案”，即决策需要由“目标”和“代替方案”这两方面的因素。
决策的地位和作用⑴决策是管理的基础；⑵决策是各级各类管理者的首要工作。
正确决策的特征⑴决策要求有明确而具体的决策目标；⑵决策要求以了解和掌握充分的信息为基础；⑶决策要求有两个以上备选方案；⑷决策要求对所有可行性方案进行综合分析和评估；⑸决策所追求的是最可能的优化效应。129-130
第三节决策的类型
例行问题和例外问题例行问题是指那些日常的、重复出现的管理问题。例外问题是指那些偶然发生、新颖、性质不完全清楚、结构不甚分明、具有重大影响的问题。130-131
决策的类型⑴按决策范围分类包括战略决策和战术决策；⑵按决策对象的内容分类包括程序化决策和非程序化决策；⑶按决策的依据分类包括经验决策与科学决策；⑷按决策中变量之间的关系分类包括肯定型决策、非肯定型决策和风险型决策；⑸按决策的评价标准分，有最优标准、满意标准和合理标准之分。131
程序化决策与非程序化决策程序化决策指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以至每当它出现时不需要再进行重复处理（即针对常规性、反复性的例行问题，可以制定出一套例行程序来处理的决策）。程序化决策又称为“结构良好的决策”。非程序化决策则属于“结构不良的决策”。132
传统程序化决策技术中最普遍的是惯例。与惯例相关的是标准操作规程。组织结构也是一种有效、全面的程序化决策手段。现代程序化决策技术几乎全部包含在运筹学和管理信息系统两种技术和手段中。进行非程序化决策的技术与人们解决问题的心理过程有关。133-134
决策有效性的标准⑴最优决策（理性决策）。该观点可以追溯到泰罗，并为运筹学和管理科学家们一贯坚持。最优决策的条件是：问题清晰明确；目标单一明确（利润最大化）；所有方案已知；偏好清楚、意志、稳定；没有成本、时间约束。⑵满意决策（有限理性决策）。代表人物是西蒙。⑶合理标准。代表人物是孔茨。这一观点认为环境具有不确定性，决策做到完全合理是很难的，但管理者应在合理性的限度内，根据变化的性质和风险大小尽可能地做出最好的决策。136
第四节预测与决策的方法
预测方法大致分为外推法、因果法和直观法三类。136
外推法利用过去的资料来预测未来状态的方法。这种方法承认事物发展的延续性，同时考虑事物发展中随机因素的影响。时间序列分析法是外推法中常用的一种。137-138
因果法通过找到变量之间的因果关系，据此预测未来。回归分析预测法是其中的一种。
直观法主要靠人的经验和综合分析能力进行预测的方法。德尔菲法是其中之一。138
德尔菲法即专家预测法：⑴记名投递征询意见。根据预测内容选择专家，并将预测内容设计成具体问题，规定统一的评价方法，然后将问题邮寄给专家，背对背地征询意见。⑵统计归纳。收集专家意见，对每个问题进行定量统计归纳。通常用回答的中位数反映专家的集体意见。⑶沟通反馈意见。将统计归纳结果反馈给专家，每个专家根据反馈信息慎重考虑其他专家的意见，然后再提出自己的意见。一般经过3-5次反复，可以取得一致的意见。140
决策方法有两大类，即主观决策法和计量决策法。141
主观决策法利用心理学成果，采取有效的组织形式，在决策过程中直接利用专家的知识和经验，根据已掌握情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法，做出评价和选择。
计量决策方法决策的“硬技术”，它建立在数学工具基础之上。包括：⑴边际分析法。根据这一方法，如果组织的目标是取得最大利润，那么当追加的收入与追加的支出相等时，这一目标就能达到。⑵费用效果分析法。其基本思想是找出每种方案费用与效果的对比关系，据此进行方案的选择。⑶概率方法。⑷效用方法。⑸期望值方法。决策树是期望值方法的一种。
⑹博弈论方法。⑺线性规划方法
决策树法适用于带有不确定性的风险型决策。决策树是以树状图示来表示决策问题的各种可能性，并用符号表明各种不肯定事件可能发生的概率，在此基础上进行择优决策。
第七章组织工作概述
第一节组织工作的含义
组织工作设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程。151
组织结构组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，表现为组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。151
组织工作的内容⑴职位设计；⑵管理宽度与组织纵向层次设计；⑶横向部门设计；⑷职权设计；⑸组织结构的协调和整合；⑹组织变革。152
组织工作的特点⑴组织工作是一个过程，包括职位设计、纵向层次和横向部门设计、职权设计、组织结构协调等过程；⑵组织工作是动态的。组织环境是不断变化的，当环境发生变化时必须对组织结构进行必要调整。⑶组织工作要充分考虑非正式组织的影响，使非正式组织与组织的目标保持平衡，避免对立，并充分激励非正式组织的积极作用。153
第二节影响组织结构的因素
技术技术是将组织的输入变为输出的过程。伍德沃德将企业使用的技术分为三类，即单件小批量生产、大批量生产、连续流程性生产。研究发现，在单件小批量与连续流程性生产中，组织结构多趋向于有机式结构，而在大批量生产中，则多趋近机械式结构。154-155
外界环境一般认为，与稳定环境对应的是机械式结构，而在不稳定环境下则需要有机式结构。不过，这种影响在同一个组织中的不同部分之间也是不同的。组织的每一个部门都以各自独特的方式适应着环境。155
组织规模一般用组织正式雇员人数来表示组织规模。与小型组织相比，大型组织的职位专业化程度要高，并具有更多的标准程序、规则、规章制度等，同时分权化程度也更高。
组织生命周期一般来说，随着组织向下一阶段发展，组织规模变大，同时更机械，更分权，专业化、正规化程度更高。
组织战略企业总体战略、事业层战略和职能层战略三个层次的战略均在不同程度上影响着组织结构的构成与特征。157
第三节组织工作原理
目标统一原理提高组织运行效率，需要建立协调一致、相互联结的目标体系，充分发挥目标的激励作用，通过目标来统一组织各部门和个人的活动。
分工协作原理提高组织运行效率，必须合理设计管理层次，合理划分部门，合理设计职务与岗位。同时，在合理的任务与工作分工基础上，加强相互之间的合作与协调。
管理宽度原理提高组织运行效率，必须根据具体情况确定合理的管理宽度，即管理者监督和管辖其直接下级的数量。
责权一致原理提高组织运行效率，职务的职权和职责应该对等一致。
集权与分权相结合的原则集权管理是社会化大生产保持统一性与协调性的内在需要。但是，集权又有其致命的缺陷：弹性差、适应性弱，过度集权有可能造成组织窒息。管理者应根据实际情况，认真处理集权与分权的关系。
稳定性与适应性相结合的原理要提高组织的运行效率，管理者必须保持组织结构的稳定性与适应性之间的平衡。157-160
第八章组织结构的设计与运行
第一节职位设计
职位设计将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。从分工和协作的意义上讲，组织实际上是一种有意识地形成的职位结构或角色结构。161
在20世纪上半叶，职位设计与劳动分工、工作专业化意义相同。为了克服过度专业化分工所带来的弊端，目前有关职位设计的方法包括：162
——职位扩大化主张把若干狭窄的活动合并为一件工作，以扩大工作的广度和范围。——职位轮换让员工定期地从一项工作更换到另一项工作上去。职位轮换有助于更好地培养和激励管理人员。
——职位丰富化一种强调充实和丰富工作内容的职位设计方法。通过下放部分管理权限（在一定程度内可以自主决定工作内容、工作方法和进度等），增加员工对工作的自主性和责任心，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。
——工作团队围绕群体而非个人设计职位的一种方法。自主管理团队是工作团队的一种形式。这种团队享有相当大的自主权，除了安排工作进展、决定工作方法之外，团队甚至可以自己挑选成员、自主考评工作绩效以及决定对团队成员的惩戒。163
职位设计的要求按照哈克曼和奥海姆的职位特征模型，可以用激励潜力分数衡量某一职位对人的激励程度。其中，技能的多样性、任务的统一性和任务的重要性决定了工作的意义。拥有自主权能够为任职者带来责任感，反馈能够使任职者了解自己的工作绩效。这一模型认为，激励潜力分数还受到个人成长需要（即自尊与自我实现的需要）强度的影响。164
第二节纵向设计——层次化分
层次的划分管理层次应根据组织的任务量与组织规模大小而定。管理层次可以分为上中下三层，即最高经营管理层（战略决策层）、经营管理层、执行管理层（操作层）。安东尼结构把经营管理分成三个层次：战略规划层、战术计划层和运行管理层。166
管理宽度与管理层次成反比。扁平结构是管理层次少而管理宽度大的结构。优点：有利于缩短上下级距离，密切上下级关系；信息纵向流通快，管理费用低；有利于培训下属人员；被管理者容易获得满足感。缺点：不利于监督下级；增加了同级间沟通联络的困难。167
高耸结构是管理层次多而管理宽度小的结构。高耸结构管理严密、分工细致明确。但上下级需要协调的工作加剧，上下级意见沟通和交流受阻，同时，随着管理层次增加，上级对下级的控制变得困难。管理严密也影响了下级人员的积极性与创造性。168
管理宽度即管理幅度，指管理者能有效监督、管理的直接下属的人数。168
影响管理宽度的因素⑴管理者与其下属双方的能力。如果下属受过良好的训练，或者管理者能力强，就可以增大管理幅度；⑵面对问题的种类。如果面对的问题是复杂的、困难的或涉及方向性战略性问题，直接管辖的人数不宜过多；⑶组织沟通的类型和方法。与下级人员的沟通如果可以采用诸如电子计算机等控制技术，或者对下属考核制度健全，管理幅度可以增加；⑷授权。适当授权而且责权明确划分，有助于增加管理幅度；⑸计划。良好的计划，有助于减少上级对下级的指导，增加管理幅度；⑹组织的稳定性。169
确定管理宽度的基本方法⑴格拉丘纳斯提出的上下级关系理论。这一理论认为，当管理宽度以算术级数增加时，管理者和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增加。因此，上下级相互关系的数量和频数减少，能增加管理宽度；⑵洛克希德导弹与航天公司的变量依据法。其中，影响中层管理人员管理宽度的六个关键变量是：职能的相似性、地区的相似性、职能的复杂性、指导与控制的工作量、协调的工作量、计划的工作量。
第三节横向设计——部门划分
部门组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域。
部门划分的方法⑴按人数划分；⑵按时间划分；⑶按职能划分。优点：遵循专业化原则，有利于管理者致力于组织的基本业务，实现目标；简化了训练工作；加强了上层控制手段。缺点：容易形成部门主义（本位主义），增加部门间协调的困难。⑷按产品划分。优点：有利于充分利用专用设备；有利于发挥个人专业技能与知识；有利于部门内的协调；有利于产品的增长和发展。缺点：要求更多具有全面管理能力的管理者；增加了主管部门协调、控制
的困难。⑸按地区划分；⑹按服务对象划分；⑺按设备划分。其他。
划分部门的原则1、力求维持部门最少；2、组织结构应具有弹性；3、确保目标实现；4、各职能部门工作量分摊均匀；5、检查部门与业务部门分设。178
第三节组织结构的类型
直线型组织结构特点：①组织中每一位管理者对其直接下属拥有直接职权；②组织中每一个人只能向一位直接上级报告工作；③管理者在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全的职权，包括决策权、指挥与命令权、监督权。优点：①结构简单，责任与职权明确；②决策比较迅速和容易。缺点：①需要具有多方面管理才能的管理者；②部门间协调性差。这种组织结构适用于没有必要按职能实行专业化管理的小型组织，或适用于现场作业管理。180
职能型组织结构特点：按职能分工实行专业化管理，即在上层主管下面设立职能机构和人员，各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。优点：能充分发挥职能机构的专业管理作用，有助于减轻管理者的负担。缺点：妨碍了统一指挥原则，容易造成管理混乱；不利于明确责任归属；横向联系差；不利于培养上层管理者。
直线-参谋型组织结构特点：①按照职能划分部门和设置机构，实行专业分工和专业管理。组织实行统一指挥，具有高度集权特征。②组织管理机构和管理人员主要分为两类：直线指挥部门和人员：直线部门和直线人员在自己的职权范围内拥有一定决策权、对其下属拥有指挥权和命令权，并对所在部门的工作负全部责任。参谋部门和人员：他们是直线上级主管的参谋，对下级直线部门只能提供建议和业务指导，没有指挥和命令权。这种组织结构的优点是，各级直线主管都有相应的职能机构和人员作为参谋助手，有助于提高管理效率。而且，每个部门都由直线人员统一指挥，责任分明。
直线-职能参谋型组织结构直线-职能参谋型组织结构结合了直线参谋型结构和直线职能型结构的特点。它是在坚持直线指挥的前提下，为了充分发挥职能部门的作用，直线主管在某些特殊的任务上授予某些职能部门一定的权力，例如决策权、协调权、控制权等。他们可以在权限范围内直接指挥下属直线部门。这种类型的组织结构形式在生产企业中比较普遍。例如，协调性的生产调度部门、控制性的经营销售部门以及技术检验部门等。上层直线主管授予他们相应的权力，可以大大提高管理的有效性。
事业部制组织结构也称“斯隆模型”。其管理原则是“集中政策，分散经营”。企业按产品、地区或经营部门成立若干事业部，即部门或分公司。该产品或地区的全部业务，从产品设计、原料采购，到产品制造，直至产品销售，全部由事业部负责。各事业部独立经营，单独核算。企业高层管理者（总公司）保持人事决策、财务控制、规定价格幅度以及监督等大权，并利用利润指标对事业部进行控制。这种组织结构适用于大型企业或跨国公司。183
矩阵结构一种既有按职能划分的垂直领导系统又有按项目划分的横向领导系统的组织结构。矩阵结构具有灵活性和适应性，便于调集具有不同专长的人员，便于沟通意见和集思广益，推动项目方案的实现。同时，便于加强各职能部门之间的协作。不足之处是出现了双重领导，需要项目经理与职能部门管理者保持经常沟通。185
第九章组织中的职权配置
第一节职权划分
职权类型经由一定正式程序赋予某一职位的一种权力。职责是某项职位应完成某项任务的责任。在组织内，最基本的信息沟通是通过职权实现的。通过职权关系上传下达，使下级按指令行事。上级得到及时反馈的信息，做出合理决策，进行有效控制。
直线职权某项职位或某部门所拥有的包括做出决策、发布命令等权力，即通常所说的指挥权。指挥链既是权力线，又是信息通道。187
参谋职权某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。专业参谋部门（如智囊团、顾问班子）的出现是现代发展的产物，它聚合了一些专家，运用集体智慧，协
助直线主管进行工作。
职能职权某职位或部门所拥有的原属直线主管的那部分权力，职能职权多是由业务或参谋部门的负责人行使的。188
处理好三种职权关系直线与参谋本质上是一种职权关系，职能职权介于直线职权与参谋职权之间。⑴注意发挥参谋职权的作用。参谋应独立提出建议，同时直线主管不应为参谋所左右；⑵适当限制职能职权。一要限制职能职权的使用范围，二要限制其级别。190
第二节授权
授权上级授给下属一定权力，使下级在一定监督之下有相当的自主权和行动权。授权者对被授权者拥有指挥监督权，被授权者对授权者负有报告与完成任务的责任。190
授权意味着上下级之间建立起某种形式的职权关系。授权的步骤：⑴明确下属承担的任务；
⑵授予下属完成任务所需的职权；⑶使下级认可任务和职权，并做出完成任务的承诺。在授权过程中，责任是不可下授的。这称为授权的绝对性原则。上级即使授权下属去完成某项责任，但仍负有对于该项任务的责任。191
职权分裂当解决一个问题或做出一项决策必须汇总两个或更多的管理者的职权才能实现时，解决这一问题的职权就是分裂的。191
有效授权的要求⑴乐于接受不同意见；⑵放手让下级工作；⑶允许别人犯错误；⑷信任下级；⑸善于适当控制。193
第三节集权与分权
集权与分权职权在组织不同管理层次上的分配问题。集权指职权集中到较高管理层次，分权指职权分散到整个组织中。集权与分权是相对的，不存在绝对的集权和分权。194
衡量集权与分权程度的标志⑴决策的数目；⑵决策的重要性及其影响面；⑶决策审批手续的简繁程度。194
集权制与分权制集权制指组织的管理权限较多地集中于组织最高管理层的一种领导方式。其一般特征有：经营决策权大多集中在高层领导，中下层只有日常的决策权限；对下级控制较多；统一经营；统一核算。
分权制就是把管理权限适当分散在组织中下层。其特点是：中下层拥有较多的决策权；上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限；在统一规划下可独立经营；实行独立核算，有一定的财务支配权。
影响集权与分权程度的因素⑴决策的重要性；⑵政策的一致性要求；⑶组织规模；⑷组织形成的历史；⑸最高主管的管理哲学；⑹获得管理人才的难易程度；⑺控制技术及手段的完善程度；⑻营运分散化的绩效；⑼组织的变动程度；⑽外界环境影响。
第四节员工活性化
员工活性化员工参与管理的一种高级形式。它是指这样一种状态，即员工在规定限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时，他们对自己的行动后果以及对企业的成功具有高度责任感。授权是实现员工活性化的一个方面。198
在活性化组织中，管理者的作用是营造促进人们成长的环境，而非控制员工。管理者必须摒弃替代下级决策的做法，去激活员工，让员工自己决策，教会员工自己安排工作；管理者的工作重点不是监督和评价员工的工作绩效，而是训练员工自己监测绩效并保持持续改进；管理者不应陷于日常事务的管理，而是要培育团队，使其能够自我管理、自我控制。为此，管理层的作用应集中在两个方面：⑴明确组织的使命、愿景和价值观，设定组织目标和战略，并使之在员工中得到广泛的认同和共享；⑵完善组织结构，保证组织战略的实现，要让每个人在组织中都有自己的位置。此外，管理层还要合理分配组织资源，善于沟通信息，倾听组织的需要，营造有利于思想共享和形成共同目标的环境，并强化积极行为。199-200
实现员工活性化的途径⑴营造促进活性化的文化。如，提倡公开的沟通、信任，保持职业
稳定性等；⑵组织职位设计。必须使员工理解工作的目的、策略，理解组织对员工的期望，并给与员工充分的薪酬、成长的机会、履行工作的职权、足够的培训、工作环境的安全感等。组织职位设计要均衡满足顾客、员工以及组织的利益；⑶选拔适合活性化文化的员工。这样的员工必须即有能力又有动力，换言之，员工必须具有相应的技能、文化水平、智力和奉献精神。选拔过程对确保人员与工作的匹配起着重要作用；⑷对员工进行不懈的教育和培训；
⑸建立促进活性化的考核评价制度。200-201
第五节委员会管理
委员会制（委员会管理）组织中的最高决策权交给两位以上管理者，即将权力分散到一个集体中去。委员会管理是相对于个人管理而言的，是职权在同一组织层次上的分配。委员会管理的类型是灵活多样的。201-202
委员会管理的优点与缺点优点：⑴集思广益。决策问题时考虑周详，可以避免仅凭个人经验所造成的判断错误；⑵协调。委员会可协调各部门的活动，克服部门划分可能形成的“隧道视野”和“职权分裂”；⑶防止权力过于集中，即防止或减少某些人独揽大权或以权谋私等弊端的发生；⑷有助于下级参与管理，从而调动下级人员的积极性；⑸加强控制。委员会作为散布和收集情报信息的重要手段，可以节省信息传递时间，是一种有效的沟通方式；⑹能够代表各方面利益。包括股东、顾客、银行、工人等利益集团；⑺有利于管理者的成长。通过委员会，下级管理者有机会学习上层管理者的管理经验，同时上层管理也可以在委员会中考评下层管理者，作为将来选拔的依据。
缺点：⑴耗费时间和成本高；⑵妥协和犹豫不决；⑶职责分离。责任归属不明确，大家决定，大家负责，结果是大家都不负责；⑷有可能一个人或少数人占支配地位。202-204
委员会管理与个人管理效果的比较个人管理的优点是责任明确，行动迅速，效率较高。缺点是个人知识、智力、才能有限，难免考虑不周，还可能导致专制和滥用权力。204-205
董事会委员会的形式之一。其职责是：⑴受股东委托负责管理公司；⑵确定公司的目标、基本战略与政策；⑶挑选总经理；⑷核实计划与检查成果；⑸批准预算；⑹维持公司长期稳定；⑺决定利润分配；⑻通过有见解的咨询来检查公司计划与经营情况。206-207
董事会一般一至二个月召开一次例会。在特殊情况下董事长可以临时召开会议。董事会闭会期间，由董事长负责董事会的日常工作，由总经理（总裁）经营公司的日常业务。董事长是董事会的最高负责人，总经理则受聘于董事会，执行董事会的决策，经营公司的日常业务，接受董事会的监督检查并对董事会负责。207
有效地利用委员会有效地利用委员会应考虑的方面：⑴权限与范围；⑵委员会的规模；⑶委员的选择；⑷议题的选择；⑸主席的选择；⑹决策议案的审核。207-208
第十章组织变革
第一节组织变革的含义
组织变革组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。组织外部环境和内部条件的变化是促使组织变革的两大方面的力量。209
对变革的两种不同认识⑴风平浪静观。认为变革是偶然的。按照这一观点，组织变革过程包括解冻-变革-重新冻结三个阶段：；⑵激流险滩观。将变革视为一种自然的状态。按照这一观点，组织所处环境是动态的，具有不确定性，组织必须时刻保持足够的适应性和敏捷性，必须对所面临的变化迅速做出反应。210
管理者所能变革的领域⑴结构变革。包括对组织的职权关系、协作机制、集权程度、职位设计、管理跨度等因素的改变；⑵技术变革。包括对工作流程、方法、设备、设施的改变；
⑶人员变革。包括对员工的工作态度、期望、任职和行为的改变。210
变革中的抵制和阻力⑴对于不确定性的恐惧。如担心自己的技能、知识不能适应组织新的要求；⑵对于可能失去个人利益的恐惧。如担心失去目前所拥有的地位、权势、个人便利或
其他好处；⑶不认为变革符合组织的最佳利益。如认为变革的目的对组织没有好处。211
力场分析是常用来识别某一特定的变革活动的动力和阻力的一种工具。它有助于人们识别哪些力量是能够改变的，哪些力量是不可改变的。这一方法可用于任何管理层次。211
减少变革阻力的一些常用的方法⑴确保在组织中达成共同的变革愿景；⑵与员工就变革的目的和重要性进行广泛深入的沟通；⑶认识到变革对员工情绪的影响；⑷理解变革对各个方面的影响；⑸沟通即将变革的部分和保持不变的部分；⑹明确组织（对各个部门、个人）期望的行为模式；⑺（在变革过程中及时）提供有效的反馈、合理的报酬；⑻管理层对变革中的阻力的反应保持一致；⑼灵活、耐心和支持。212
管理学家朱兰在《管理突破》一书中，总结了处理文化阻力的一些措施：使受到变革影响的人们参与变革的计划和实施；为人们接受变革提供足够的时间；从小规模的试点开始；避免突然；选择适当的时机；变革方案应当避免超负荷；做好文化领导者的工作；尊重人们的尊严；站在对方的位置考虑问题；直接与阻力打交道。212-213
第二节面向过程的组织变革
纵向的职能碉堡的局限绝大多数企业都是按照职能分工原则来组织活动的。这种方式的最大弱点是横向协调性差，容易形成“隧道视野”，即各个部门只关注自己分担的任务，努力追求本部门利益最大化，而没有人对整体负责，没有人对顾客的需要负责。216-217
一种新的组织设计观点是过程的观点。这种观点强调，组织必须通过跨部门和跨职能为顾客创造价值。目前，过程概念成为组织管理和变革的核心概念之一。217-218
从过程的视角来看组织一个组织内部同时进行着各种各样的活动。这些活动是通过各个部门或环节的分工协作完成的。过程的观点把组织活动视为一系列相互关联的“过程”。组织中的过程形成了一个个相互衔接的过程链条。在过程链中，一个过程的输出成为另一个过程的输入，组织作为整体的输出是经过众多彼此相连的过程实现的。多个过程链的集合构成一个过程网络。过程具有多重功能性、展开性，一个过程可以分解为若干个子过程。
过程管理，需要从整体上把握构成组织过程的主要过程，并对单一过程加以剖析和描述。前者是通过描述组织整体的核心过程图进行的，后者则借助于描述单个过程的流程图来进行。核心过程图不同于传统的组织结构图，它描述了组织的不同部门是如何以过程的方式相互协作从而为顾客创造价值的。因此，理解和认识组织的核心过程是向以顾客满意为宗旨的组织转变的出发点。219-220
六西格玛管理其实质是对过程的持续改进，是一种持续改进的方法论，体现了“只有能够衡量，才可以实施改进”的思想。这一管理方法起源于摩托罗拉公司。221
摩托罗拉公司引入了衡量质量的通用指标，即“百万机会缺陷数”。这里的缺陷是指所有导致顾客不满的情况。依据这一尺度，该公司确立了其质量改进的目标，即将百万机会缺陷数降至3.4。
实现六西格玛目标的“六步法” 六西格玛管理的持续改进体现为六个步骤的循环，即⑴确定你所提供的产品或服务是什么？⑵明确你的顾客是谁，他们需要什么？⑶为了向顾客提供满意的产品和服务，你需要做什么？⑷明确你的过程，并借助流程图将过程的现状描绘出来；
⑸纠正过程中的错误，杜绝无用功；⑹对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行。六西格玛的循环称为MAIC循环，即测量-分析-改进-控制。222-223
业务过程再造六西格玛是针对即有过程的改良性活动。但当组织过程本身存在较大问题时，往往需要对组织的业务过程进行彻底变革，这便是所谓的业务过程再造或企业再造。在业务过程再造研究方面，影响最大的是美国学者迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮。其《再造公司——企业革命的宣言》（1993）一书引发了研究和探讨企业再造理论的热潮。
业务过程再造的特点主要是：⑴思维模式的彻底改变。业务过程再造强调根本性变革，强调对过程进行彻底的再设计。为此，必须改变传统思维方式；⑵以过程为中心进行系统改造。
即打破部门界限，把分散在各职能部门的作业整合成单一的过程；尽可能以同步作业取代顺序作业；实现组织扁平化，促进组织内沟通效率；⑶创造性地运用信息技术。⑷顾客至上，广泛的授权，等等。226-227
第十一章人员配备工作概述
第一节人员配备的含义
人员配备或人力资源管理，是指对管理者进行恰当而有效的选拔、培训和考评，其目的是配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动正常进行，实现组织目标。人员配备是对组织中全体人员的配备，既包括管理者的配备也包括非管理者的配备。两者所采取的基本方法、遵循的基本原理是相同的。231
人员配备的重要性⑴人员配备是组织有效活动的保证。人是组织最重要的资源。组织的一切活动都需要由人来控制或进行。尤其是在组织管理活动中，管理者起着举足轻重的作用，是实现目标的关键人物。各级管理者配备恰当与否，关系到组织的兴衰存亡。⑵人员配备是组织发展的准备。组织是不断发展的。有效的人员配备能够满足组织未来发展对管理者的需要，从而保持组织活动的稳定性、连续性，并使组织适应不断变化的环境状况。233-235
第二节人员配备的原理
人员配备原理⑴职务要求明确原理，强调明确对主管职务及相应人员的要求，明确培训和评价管理者的方法。⑵责权利一致原理，强调管理者的责权利相一致。⑶公开竞争原理，鼓励主管职务的接班人之间展开公开竞争。⑷用人之长原理，强调将管理者安置在最能发挥才能的职位上。⑸不断培养原理，强调对管理者的不断培训以及管理者的自我培训。235-238 明确职务的方法⑴比较法。评定主管职位相对重要程度的最简单、最普遍的方法，是一种比较笼统的职位评级方法。⑵职位系数法。在主管职位评价中，采用较广泛的是美国管理学家爱德华·N·海等提出的图表指示法。这种方法从三个方面对职位进行评价：所要求的技术知识；所要解决的问题；所负责任的大小和范围。⑶判断时距法。英国学者埃利奥特·贾克斯提出。任何一项决策，其决策效果需要经过一段时间才能体现出来。判断时距就是衡量某项决策的最终效果所必须耗费的最长时间。根据判断时距法，可以用衡量决策最终效果所需的最长时间来判断一个职位的价值。判断时距越长，职位的相对重要性就越大。238-240
第十二章管理者的选聘、考评和培训
第一节管理者的选聘
选聘的条件选聘管理者必须看候选人是否具有管理愿望和管理能力。⑴管理愿望。即人们希望从事管理工作的主观要求。⑵管理能力。管理能力包括认识问题、分析问题、做出正确决策的能力，尤其是在整个管理过程中综合处理问题的能力。这种综合处理问题的能力主要体现在处理组织内部-外部环境关系和组织发展这两个问题上。241-245
选聘的方式⑴内部提升。即从组织内部选聘那些能够胜任的人员来充实组织中的各种空缺职位。优点：组织对候选人比较了解；候选人了解组织，能很快胜任工作；激励组织成员的进取心，努力提高自身知识水平与技能；为组织成员的工作变换提供了机会，有助于激励组织成员士气；使组织对组织成员的训练投资得到回收。缺点：候选人供应有限；可能造成“近亲繁殖”；可能挫伤组织中没有得到提升的人的积极性。
⑵外部招聘。外部招聘既从组织外部设法得到组织急需的人员，特别是那些起关键性作用的人员。外部招聘可通过广告、就业服务机构、学校、组织成员推荐等途径来进行。
在实际工作中，通常采用内部提升与外部招聘相结合的途径，将从外部招聘来的人员先放在较低的职位上，然后根据其表现再决定提升。245-248
选聘的程序和方法在组织内实施即由组织自行选聘时，主要程序包括获取参考资料、面谈、举行测验，以及上级主管部门批准、体格检查等。248
面谈的目的在于初步了解候选人的情况。通过面谈，可考察候选人的仪表举止，并可对其思
维能力和表达能力做出初步的评估。面谈的优点在于直接、简便，可以淘汰那些显然不符合要求的候选人；其不足之处则在于容易受表面现象的影响。248
通常的测验包括：①智力测验。目的是衡量候选人的记忆力、思维的敏捷度和观察复杂事物相互关系的能力。②熟练程度和适应性测验。目的在于识别候选人现有的技术熟练程度、掌握这类技术的能力及其潜力。③职业测验。目的在于识别候选人最适宜担任的职务。④个性测验。目的在于识别候选人领导才能方面的潜力。
组织外机构实施有评价中心、咨询公司等。249
选聘时应注意的问题⑴选聘条件要适当。对管理能力的要求因管理层次的不同而不同。在选聘管理者时，要考虑候选人的长处是否与所要填补的职位的要求相适应，在全体管理人员中各个管理者之间的长处与短处能否“互补”。⑵主持选聘的人应具有较高的素质和能力，具有伯乐式的慧眼。即使评价的标准相同，不同评审专家仍可能对同一候选人做出不同评价。因此，有必要对评审专家进行训练，以保证评价的客观和准确。⑶注意候选人的潜在能力。
⑷正确对待文凭与水平的关系。有无文凭的差别在于，有文凭的人取得工作绩效的可能性比没有文凭的人大一些。在选聘管理者时，既要看文凭又要看水平，并以实际工作能力为主。
⑸要敢于大胆启用年轻人。250-255
彼得原理如果一个管理者在其职位上有成就，那么，这种成就会使他的职位逐步上升，直到被提拔到一个自己不能胜任的职位上。253
第二节管理者的考评
考评的必要性⑴是评价管理者绩效的必要手段；⑵是选拔和培训管理者的需要；⑶是完善组织工作和调整管理者职位的需要；⑷是奖励的合理依据。255-256
考评的要求⑴考评指标要客观；⑵考评方法要可行；⑶考评时间要适当；⑷考评结果要反馈。256-257
考评的方式⑴自我考评。⑵上级考评。⑶群众考评。这里的群众包括除上级管理者以外所有人，如同级管理者、下级、管理者自己。这种形式的优点在于彼此接触较多，了解深入，因此所做的评价比较客观可信。不足之处是管理者的人缘好坏起很大作用。257-262
考评的方法⑴考试法。包括口试与笔试。笔试方法简便易行，主要是考核管理者对知识的掌握程度及其理论水平，但很难考核一个人的实际才能、创造才能和应变能力。口试方法分“问题式口试”“漫谈式口试”和“适应性口试”三种。“问题式口试”着重考察管理者的知识水平；“漫谈式口试”着重考察管理者的潜在能力；而“适应性口试”通过提出一些极端性问题，着重考察管理者的思维能力、应变能力以及处理棘手问题的能力。⑵成绩记录法。一种以管理者的工作成绩记录为基础的考评方法。这种方法通常与目标管理结合在一起。⑶对比法。一种相对考评方法。⑷自我考评法。262-264
第三节管理人员培训
人才生命周期人才的生命周期大致可以划分为引入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。管理者培训应根据各个阶段的特点采取相应的对策和措施。
管理者培训的内容⑴政治思想教育。包括马克思主义基本原理、党和国家方针政策、社会理论道德的学习以及理想教育等。⑵管理业务知识。指广义的管理知识。丰富的知识，有助于管理者深刻理解环境的变化，并做出符合组织利益的决策。⑶管理能力。管理具有很强的实践性。管理能力培训就是让管理者运用管理理论的基本原理和方法，提高在实际工作中认识问题、分析问题和解决问题的综合管理能力。
不同层次管理者培训的重点是有差异的。卡茨认为，一个管理者至少应具备三大基本技能：技术技能、人事技能和概念技能。其中，概念技能是一种全面管理的技能。一般而言，人事技能对各级管理者都是同等重要的；管理者所处的层次越高，对技术技能的要求越低，而对概念技能的要求则越高。264-268
管理者培训的方法培训的主要方法有理论培训、职务轮换、晋升、在副职上培训等。具体形式有在职学习、脱产学习等，一般以在职学习为主。
理论培训有助于管理者比较系统或者深入地了解有关学科的基本理论和方法，有助于提高管理者的理论水平。
职务轮换是使各级管理者在不同的部门的不同主管位置上或非主管位置上轮流工作，以使其全面了解整个组织的不同工作内容，得到各种不同的经验，为其今后在较高层次的职位上工作打好基础。
提升有助于管理者在晋升过程中学到不同层次的管理方法。如果将职务轮换视为横向培训，则提升可称之为垂直培训。
在“副职”上培训有助于受训者通过密切观察上级管理者的工作，了解和学习到上级管理者工作的主要内容以及他们处理各种问题时所采用的不同方法。
集体研讨会下级管理者可观察和学习上级在处理问题时遵循的原则和处理问题的方法，并学会利用集体智慧解决问题。
参观考察目的在于学习其他部门或组织具有特色的管理经验与方法。
辅导即帮助引导。对于上级管理者来说，辅导是一种培训下级的常规方法。268-273
在美国，企业的培训方法，着重在知识、工作能力和工作技巧方面的培训，简称“KAS”。
第十三章领导工作概述
第一节领导工作的含义
领导工作对组织内每个成员和全体成员的行为进行引导和施加影响，以使组织成员自觉自愿、充满信心地为实现组织目标而努力的活动过程。281领导工作是对个体和群体行为进行方向上的引导，类似于“带头羊”。典型的领导行为包括：帮助下属明确工作方向，并引导鼓励下属的热情，使下属充分发挥潜能，积极努力地为实现既定目标而工作。282
调动人的积极性，发挥人的创造潜力，处理好人际关系，是管理的核心问题，也是领导工作的任务。领导工作的实质是管理者根据组织目标要求，运用沟通联络、激励等手段，对组织成员施加影响力，使之适应环境变化，以统一思想、统一行动，从而保证组织目标的实现。领导工作是科学、技巧、艺术和人的属性在实现组织目标过程中的有机结合。282-283
影响力的来源⑴奖赏权力。通过给予别人期望得到的东西来影响他人行为的能力；⑵强制权力。通过惩罚来影响他人行为的能力；⑶合法权力。管理者处在某一正式职位所拥有的下达命令或指示的权力；⑷专家权力。个人通过别人需要的知识、经验或消息来影响别人行为的能力；⑸榜样权力。利用别人对自己的认同来影响他人行为的能力。前三个方面属于正式权力或职位权力，后两个方面属于个人权力或非职位权力。283
领导和管理的区别领导是为组织指明方向、创造态势、开拓局面的行为；管理则是为组织的活动选择方法、建立秩序、维持运动的行为。一般而言，稳定环境下的组织需要管理者，而变化环境下的动态组织需要领导者。285
有效的领导工作的作用⑴有助于更有效、更协调地实现组织目标。有效的领导工作，有助于组织全体成员有效地领会组织目标，使组织目标成为组织成员的共同愿景；同时也有助于协调组织中各部门、各级人员的活动，使全体成员步调一致地加速组织目标的实现。⑵有利于调动组织成员的积极性、主动性。组织的人具有不同的需要、欲望和态度。个体的需要、欲望的满足程度以及个体的态度对个体生产率具有重要影响。有效的领导工作有利于激发员工的工作动机，并在实现组织目标的同时满足组织成员合理的需要和欲望，从而使组织成员与组织整体紧密地结合在一起，保持高昂士气，积极主动地提高绩效水平。⑶有利于个人目标与组织目标相结合。个人目标与组织目标可能是不一致的。即使在目标一致的情况下，由于对组织目标缺乏理解，组织成员对自己的工作职责乃至对整个组织的活动也可能缺乏应有的关心。在这些情况下，管理者就需要帮助员工理解组织目标，理解组织目标对于个体目标
的价值和意义，从而使员工自觉服从组织利益和组织目标，主动放弃一些不切合实际的需要；同时，管理者也应创造一种环境，在条件许可的范围内，尽可能满足个人的需要，使组织成员对组织产生信任和依托感，能够为实现组织目标做出更大贡献。286-287
领导工作意味着管理者需要运用一种影响力287。
第二节领导工作的原理
指明目标原理使组织成员充分理解组织目标，是领导工作的重要组织部分。组织成员有效理解组织目标，是形成共同愿景的基础。288
目标协调原理目标协调，即组织成员个人目标与组织目标相辅相成、协调一致。个人目标并不一定与组织目标完全一致。管理者要善于协调组织成员个人与组织目标，充分利用和激发组织成员个人的需要、动机，使其有助于组织目标的实现，在实现组织目标的同时满足组织成员的个人需要。288
命令一致原理即统一指挥，它强调一个下级只能接受一个直接上级的领导。这意味着上级对下级的指示不能相互冲突。然而，在实行职能化管理的组织中，多头指挥是不可避免的。但是，在这种情况下，也必须坚持一个基本的原则，即上级的命令必须保持一致，不能相互冲突。这要求上级部门必须加强沟通、协调和磋商，避免政出多门、相互抵牾。
直接管理原理在领导工作中，上级与下级的直接接触是很重要的。直接接触，有助于下级亲身体验上级的关怀，也有助于上级了解下级的需要、掌握有关工作活动的详细情况。
沟通联络原理管理过程往往产生大量信息、情报。及时准确完整地获取、整理、分析信息是科学决策与信息共享的基础。因此，是在领导工作中，必须进行有效的沟通联络。
激励原理激励，即管理者了解下属的需要和愿望，并通过一定的手段和措施来满足下属，从而调动下属的积极性。290
第三节有关领导问题的理论
领导理论可以分为三类：领导性格理论，领导行为理论，领导权变理论。290
领导性格理论领导性格理论认为，有效的领导者具有特定的性格特征。吉赛利认为，⑴才智和自我实现对于领导者取得成功关系重大；⑵指挥别人的权力概念并不重要；⑶督察能力是指运用管理职能指导下级的能力；⑷性别与管理成功没有多大关系。292
领导行为理论领导行为理论认为，领导者最重要的方面不是领导者的个性特征，而是领导者实际在做什么。
领导连续流坦南鲍姆和施密特创立。这一理论描述了从主要以领导为中心到以下属为中心的一系列领导方式，这些领导方式随领导者把权力授予下属的程度而不同。293
利克特的四种管理模式利克特提倡职工参与管理。他假设了4种管理方法：⑴“利用的－命令的”方法，⑵“温和的－命令的”方法，⑶“商议式”的方法，⑷“集体参与的”方法。他认为，第四种方法在制定目标和实现目标方面是最有效的。295
四分图理论美国俄亥俄州立大学的研究人员提出。这一理论从体制和体谅两个层面研究领导者的行为。其中，体制是指组织设计、明确权责关系、确定工作目标、交代任务的方式等；体谅是指建立相互信任的气氛、尊重下级意见、注意同下级的感情等。295
管理方格图布莱克和穆顿提出。该理论从对人的关心程度与对生产的关心程度两方面研究管理者的行为，识别了四种极端类型的领导方式，即⑴“贫乏型管理”（极少关心生产和人），⑵“战斗集体型管理”（对人和生产都表现出最大可能的关心），⑶“乡村俱乐部型管理”（极少关心生产而只关心人），⑷“独裁的、重任务型管理”（只关心生产任务，不关心人）。此外，还识别了一种“中游型管理”（对生产和人都给予中等程度的关心）。297
领导权变理论这一理论流派认为，有效的领导者不仅取决于他们的行为方式，而且还取决于他们所处的环境。
菲德勒的领导权变理论认为，领导者的效能取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性，
管理学复习资料 ①管理科学是一门运用多学科，多领域的理论、方法、技术和知识的综合性交叉学科，是一门现代运用科学，其目的是研究人类在可持续发展的条件下，利用有限的资源实现组织目标的管理活动方面的动态复杂和创新的社会行为及其规律。 ㈠管理科学的基本特征 1.是在管理理论丛林基础上形成的管理理论知识的系统化 2.是自然科学与社会科学的综合交叉科学 3.是理论研究与实践活动紧密结合的知识体系 4.既是一门科学又是一门艺术 5.是一门边际科学又是一门基础理论科学 ㈡管理科学研究方面 1.合理协调和组织生产力与生产关系 2.协调人与人之间的关系 3.协调上层建筑与经济基础的关系 第一章管理与管理学 1、管理的产生：【管理是在人类活动的基础上产生的，并随着人类活动的不断发展而发展】 ①管理是人类群体活动的产物。 ②管理是人类智慧的产物。 ③管理是客观需要的产物。 小知识：ⅰ有据可考的人类历史上最早的管理活动：公元前5000年，幼发拉底河流域的闪米尔人。 ⅱ中国古代最早的管理活动：商代——指挥作战。 周朝——设立三公六卿五官2、人类活动的特点：①目的性 ②依存性 ③知识性 3管理的必要性（在我国）： ①作为发展中国家，资源短缺将是一种长期的经济现象。 ②作为发展中国家，科学技术落后是阻碍生产发展的重要因素之一。 ③高度专业化的社会分工是现代国家和企业建立的基础。 ④实现预期目标都需要全体成员的长期共同努力。
⑤近几年以计算机技术为基础，信息网络、互联网等在中国各行各业的应用和普及。 4、管理的概念 管理主体运用科学的理论与方法对管理客体实施整合，协调以达成既定目标的过程。 内涵：①管理是人类有意识有目的的活动。②管理应当是有效的③管理的本质是协调 ④协调是运用各种管理职能的过程。 5、管理的基本职能：P13 计划 组织 领导 控制 创新 过程性职能（主干型职能）：决策-计划-组织-控制 功能性职能：领导 协调 控制 沟通 创新 【 在过程中同时起作用】 6、管理的特征：①两重性（自然属性和社会属性见16-18）②普遍性 ③组织性（前提两个人以上的共同劳动，共同目标） 7、管理的要素：人员（核心） 资金 物资 时间 信息（纽带） 环境（空间） 8、管理的作用和任务 作用：①是促进生产力发展的重要因素。②是提高社会经济效益的重要手段。③对促进社会发展，提高社会生活质量有重要意义。 任务：①实现本机构的特殊目的与使命。②使工作富有活力并使员工有成就感。③关心对社会的影响，承担社会责任 9、管理者的角色与技能 角色：人际角色—管理者必须扮演组织联络者的角色。 信息角色—监督者 决策角色—决策者 技能：技术技能—运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。 人际技能—成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。 概念技能—吧观念设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。 10、管理学的对象与方法
. . . . 《管理学原理》总复习与综合复习 一、基本概念 1、管理 是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便 达到既定的组织目标的过程。 2、决策 是管理的基本要素。计划、组织、领导和控制都是管理的职能，而每项职能都要求做 出迅速且明确的决定，这些都是决策问题。 广义定义：人们为了实现目标，根据客观条件，通过调查和研究，在掌握大 量有关信息和经验的基础上，借助一定的方法和手段，从众多方案中选择一个最满意或合 理的方案并付诸实施的过程。 狭义的决策：为达到某个目标，从众多方案中选定一个满意方案的行为，也就是通常 所说的“决定” 、“拍板”、或“决断”。 3、保健因素 是指工作环境或条件相关的因素，由于这类因素带有预防性，只起保持人的积极性、 维持工作现状的作用。 4、控制 对组织各方面的活动给以监控，使组织实际运行状况与组织计划要求保持动 态适应的工作过程。这项工作由管理人员来做，并作为一项管理职能开展，通常称之为“管理控制” 。 5、反馈控制 把组织系统运行的结果返送到组织系统的输入端，与组织预定的计划标准进行比较，然 后找出实际与计划之间的差异，并采取措施纠正这种差异的一种控制方法。 6、管理幅度 管理幅度也称为管理宽度，指一个管理者直接管理下级人员的数目。 二、基本原理 1、决策的程序 要使决策有效就要遵循科学的决策程序，一般来说，决策的程序可以分为一下几个步 骤： （1）识别机会或诊断问题：问题是决策的起点，任何管理组织的进步、发展都是从发现 问题开始，然后做出变革而实现的。这里的问题是指应有的状况和实际之间的差距。 （2）确定决策目标：决策要求有明确而具体的决策目标。 （3）拟定备选方案：决策的基本含义是抉择，这就要求至少有两个以上的可行方案。可行性方案要具备 3 个条件，能够保证决策目标的实现，组织外部环境和内部条件都有可行性，具有排他性。 （4）分析评选备选方案：鉴定所有方案执行后可能产生的后果。要明智地评价备选方案，必须设法预测该方案执行后可能产生的后果，应尽量把所有可能都估计到。 专注专业
《管理学原理》考试知识点 第一章管理与管理学 ●管理的任务是：设计和维持一种环境，使用权在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。 ●管理的职能：计划、组织、人员配备、领导、控制等五项；管理层次为：上中下三层。 ●管理学的内容： 1）根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行的，其研究内容可以分为三个方面：生产力、生产关系、上层建筑。 2）从历史的角度研究管理实践，管理思想及管理理论的形成与演变过程 3）从管理者的基本职能或工作出发来系统研究管理活动的原理、规律和方法。 ●管理及其性质 概念：管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动 性质：1、管理的二重性，它具有自然属性和社会属性2、管理的科学性，管理的科学性是指管理伙为一个活动过程，期间存在着一系列基本的客观规律3、管理的艺术性，管理的艺术性就是强调管理的实践性，没有管理实践则无所谓管理艺术。 ●管理理论的形成与发展 管理学形成与发展大致可分为： 1）古典管理理论阶段：泰罗科学管理理论；法约尔的过程管理理论。马克斯?韦伯的理想行政组织体系 2）人际关系学说和行为科学理论：30-50年代；梅奥霍桑试验 3）管理理论丛林 管理过程学派；社会合作学派（巴纳德）；经验或案例学派；人际关系行为学派（马斯洛）；群体行为学派（梅奥，克里斯）；社会技术系统学派（塔维斯托克研究所）；决策理论学派（西蒙）；沟通中心学派（纽曼）；数学或管理科学学派；权变理论学派（卢桑斯） 4）学习型组织理论：卓越绩效模式、六西格玛、BPR、标杆超越法
●法约尔的过程管理理论的十四原则 分工；职权与职责；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；个人报酬；集中化；等级链；秩序；公正；作用期稳定；首创精神；集体精神。 ●霍桑试验内容包括： 工场照明试验；继电器装配室试验；大规模的访问与普查；电话线圈装配工试验；霍桑试验的结论： 职工是社会人；企业中存在着非正式组织；新型的领导能力在于提高职工的满足度；存在着霍桑效应。 管理过程学派的基本观点是： 1）管理是一个过程； 2）管理过程的职能有五个：计划、组织、人员配备、指挥和控制； 3）管理职能具有普遍性； 4）管理应具有灵活性。 第二章计划 ●计划工作的具体含义（5W1H）： 预先决定做什么What，讨论为什么Why要做，确定何时When做、何地Where 做、何人Who做，以及如何How做. ●计划工作的基本特征： 目的性；主导性；普遍性；经济性。 ●计划工作的意义： 1）弥补不肯定性和变化带来的问题； 2）有利于管理人员把注意力集中于目标； 3）有利于更经济地进行管理； 4）有利于控制。 综上所述，计划工作是一个指导性、科学性、预见性很强的管理活动，但同时又是一项复杂而又困难的工作。
管理学原理与方法(周三多第五版) 总论 人类活动的特点：目的性，依存性，知识性 管理的概念：管理是管理者为了有效地实现组织目标（目的性有效性协调性过程性） １：管理是人类有意识有目的的活动。２：管理应当是有效的。 ３：管理的本质是协调。４：协调是运用各种管理职能的过程。 管理的职能：决策、组织、领导、控制、创新，是一切管理活动最基本的职能。 1：决策：所有管理者必须制定符合并支持组织的总体战略目标。（制定目标、行动） 2：组织：设计岗位，授权分工，使整个组织协调地运转。（设计、授权） 3：领导：指导人们的行为，通过沟通增强互相理解，统一思想和行动，激励成员自觉地为实现组织目标共同努力。（指导、沟通、激励） 4：控制：使实践活动符合于计划，计划是控制的标准。（衡量、纠偏） 5：创新：与其他职能结合中表现。 管理二重性：1、管理的自然属性--反映人与自然的关系不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在。 2、管理的社会属性--反映社会关系 管理者的角色：明茨伯格这十种角色可归入三类。 人际角色：代表人角色、领导人角色、联络者角色 信息角色：监督者、发言人、传播人 决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者 管理者三种技能：卡次 1：技术技能，运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。 2：人际技能，成功地与人打交道并与人沟通的能力。 3：概念技能，把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。 管理学的研究方法：归纳法、试验法、演绎法 中国传统管理思想的要点： 1：宏观管理的治国学--（财政赋税、人口管理、货币管理、等） 2：微观管理的治生学--（农副业、手工业、运输、建筑工程等） 顺道、重人、人和、守信、利器、求实、对策、节俭、法治 西方早期思想产生的三个人物：亚当斯密巴贝奇罗伯特欧文 泰罗创立的科学管理理论 主要观点：1：科学管理的根本目的--谋求最高工作效率 2：达到最高效率的重要手段--用科学的管理方法代替旧的经验方法 3：实施科学管理的核心问题-要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变 提出的以下管理制度：1：对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率 2：在工资制度上实行差别计件制3：对工人进行科学的选择，培训和提高 4：制定科学的工艺规程5：使管理和劳动分离 评价：1：它冲破了传统地落后地经验管理办法，将科学引进了管理领域，创立了一套具体地科学管理方法2：科学地管理方法和科学地操作程序使生产效率提高了二三倍，推动了生产地发展，适应了资本主义地发展。 3：由于管理职能于执行职能地分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作 4：泰罗把人看成会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令执行劳动，在体力技能上受很大的压榨 缺陷：适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和个人经历的限制，他的科学管理所涉及的问
第一篇基础篇 第一章管理与管理学 1.识记： （1）管理的概念：管理就是组织为了更有效地实现组织目标而对各种资源进行计划、组织、领导、控制的一系列协调活动的过程 （2）管理的特征：①管理是一种文化现象和社会现象，不同于作业活动；②管理的核心是处理好人际关系，以人为本；③管理既是一门科学又是一门艺术。 （3）管理的职能（更改）：四职能：计划、组织（将人员配备涵盖在内）、领导、控制。 （4）管理者：组织中从事管理工作的人员。 （5）管理者的分类：高层、中层、基层 （6）管理者的角色（新增）： 二十世纪六十年代末期，美国哈佛大学管理学教授亨利明·茨伯格（Henry.Mintzberg）对此管理者在管理活动中所要担当的角色进行了仔细的研究，他认为实际管理人员的工作是在扮演十种不同的角色，这些角色可概括为决策制定、信息传递和人际关系三个方面的角色。 1）决策制定方面 ①企业家角色，管理者积极利用外部机会，不断开发新产品和新工艺、开拓新市场时； ②混乱驾驭者角色，当管理者处理冲突或问题、调解各种争端时； ③资源分配者角色，管理者合理分配组织的人力、物力、财力、信息、时间等资源时； ④谈判者角色，当管理者为了组织的利益和其他组织或个人进行讨价还价、商定成交条件时。 2）信息传递方面 ①监听者角色。管理者通过各种媒介寻求和获取信息以便更好的了解组织和环境时。 ②传播者角色。管理者将获得的信息传递给其他组织成员时。 ③发言人角色。管理者向外界，如股东、消费者、公众、政府发布组织的有关信息时。 3）人际关系方面 ①挂名首脑角色：管理者履行礼仪性和象征性的业务时，如参加社会活动、宴请重要客户、带领有关领导参观 企业。 ②领导者角色。管理者激励、指导员工时。 ③联络人角色。管理者与内部人员进行沟通、与利益相关者建立良好关系时。 （7）管理者的技能（新增）： ①技术技能 技术技能是指管理者熟练和精通某种特定专业领域的知识，如工程、计算机科学、财务、营销等。技术
管理学原理总结最新汇总 管理在现代社会作用有着无法替代的作用，下面小编给大家整理了关于管理学原理总结，方便大家学习。 管理学原理总结1 间接面对的就是“管理”，曾听说过“天时不如地利，地利不如人和”，这句话也从侧面说 明了管理的重要，因为，要留住人才，关键就在于管理。 第一：了解了这门学科的组成：《管理学》的出现和发展，古代以及现代的经典《管 理学》原理。这一章里，我们学习到了许多经典的管理学榜样。首先，管理的最重要 原则——以人为本。这和现代的管理理念一致，到处都是听说的“以人为本”，因此， 在这里，我才真正的在书上接触到了这个观念。其次，管理者中的“人际技能”，这又 映证了“天时不如地利，地利不如人和”。一个优秀的管理者必须处理好人际关系。同 时“人际关系”也是一个人立足社会的基本点。再次：分工与协作，分工要求各尽其职，协作便又是现在热炒的“团队精神”。 第二：了解了这门课的一些基本思想。首先是“道德与社会责任”，我想无论是那门课，这都是非常重要的，在这个竞争异常激烈的社会，“道德与责任”便成了我们在这个社 会能够得以生存的关键。人生观，价值观，价值取向也被提到了。其次，全球化管理。这一点是当今社会非常流行的，因为现代社会的发展就是面向世界，面向未来。还有 就是“信息管理”，这是一个新观念，因为以往没有，这也是为了适应当今社会的发展 而提出的。Internet的建立，改变了人们的思想方式，同时也改变了人类的行为模式，这就不断要求现代人要专门化的从事这门管理。 第三：管理的几个方面：决策与计划，组织，领导以及控制和创新。在提到决策时， 要集思广益。我们在做一件事情决策时候应把握的两个基本观点。它教导我们不要“唯 心主义”，同时自己也要有自己的观点!其次，组织，老师也是作了非常详尽的阐述。 其中记得最清楚的就是“集权与分权”，即所谓的“分权与授权”。职权在被接受之前必须 具备以下四点： 1、在做决定时，下属必须能够了解沟通的内容。 2、在做决定时，下属必须深信他的要求和组织的宗旨是一致的。 3、在做决定时，下属必须深信他的要求跟他本人的兴趣是一致的。
第二编 一、填空题： 1、__计划__是管理的首要职能，它是确定组织的__目标____和实现__目标___的方式。 2、预测是根据__过去__和_现在____预计__未来__、根据_已知__推测__未知___的过程；预测的目的是为了___ 科学决策_____；___需求与资源、机遇与风险___是任何一个组织需加预测的基本内容。 3、按时间跨度来分，预测可分为_短期__、_中期__、__长期__。 4、预测方法可分为两类，一类是_定性__，一类是___定量___；德尔菲法也叫__专家预测法_____，属于__定性 ______预测法。 5、假定下一期需求与最近一期需求相同的定量预测法叫__朴素预测法_______。 6、平滑系数值是根据以往的___实际量____与__预测量___之间差异的大小而异,一般在__0___到___1_____之 间选定。 7、___目标管理________是美国管理学家彼得?德鲁克于1954年提出的一种综合管理方法，其主要特点是：强 调以__目标_________为中心的管理，强调以_____目标网络________为基础的系统管理，强调以_____人__________为中心的参与式管理。 8、实行MBO，就是要___以企业总目标________以来规划各部门、各岗位的工作。 9、MBO的实施程序主要分为__制定目标____、__实施目标_______和___考核评价______三个阶段； 10、决策就是组织或个人为了__实现某种目标_______而对未来一段时期内有关活动的方向、内容及方式的_选择 _______或____调整________过程。 11、决策的前提是___有所选择_________，决策的实质是_作出决定________；决策是___计划__________的核心 环节，也是___管理________的核心环节。 12、按决策的时间划分可分为__长期战略________决策和___短期战术________决策；按决策的可确定程度划分 可分为__确定型______决策、___风险型________决策和__非确定型_________决策。 13、常用的定量决策方法有____确定型_______决策法、__风险型_________决策法、_____非确定型__________ 决策法. 14、量本利分析法的中心内容是_____盈亏平衡点分析___________的分析。 15、边际贡献是产品销售收入与__全部变动成本_____的差额，利润是边际贡献大于__固定成本________的部分。 16、小中取大法叫__悲观_____决策法，大中取大法叫___乐观___决策法，后悔值决策法也叫__大中取小_决策法。 17、先_宗旨____，后目标；先战略，后_战术____；先长远，后_近期_____是制定计划必须遵循的次序。 18、计划的具体化可概括为“5W1H”，即_Why_____、__When____、__Where___、_What____、__Who____、 ___How______。 二、选择题： 1、在整个管理工作中处于首要位置的是 A、计划 B、组织 C、领导 D、控制 2、对于风险型决策，最常用的方法 A、决策树 B、最小后悔值法 C、量本利分析法 D、边际贡献法 3、对未来持悲观态度、比较谨慎的决策者在进行不确定型决策时，一般采用 A、小中取大法 B、小中取小法 C、大中取大法 D、大中取小法 4、决策过程中的“拍板”是指 A、确定决策目标 B、确定价值指标 C、方案优选 D、方案实施 5、由组织最高层管理者所作的决策是 A、程序化决策 B、业务决策 C、战略决策 D、管理决策 6、计划工作一般起始于 A、目标制订 B、机会估量 C、计划审订 D、方案选择 7、下列几项，哪一项不属于计划的范畴？ A、课程表 B、规章制度 C、统计报表 D、工作流程
管理学原理》考试知识点 第一章管理与管理学管理的任务是：设计和维持一种环境，使用权在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。 管理的职能：计划、组织、人员配备、领导、控制等五项；管理层次为：上中下三层。管理学的内容： 1）根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行的，其研究内容可以分为三个方面：生产力、生产关系、上层建筑。2）从历史的角度研究管理实践，管理思想及管理理论的形成与演变过程 3）从管理者的基本职能或工作出发来系统研究管理活动的原理、规律和方法。管理及其性质 概念：管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动 性质：1、管理的二重性，它具有自然属性和社会属性2、管理的科学性，管理的科学性是指管理伙为一个活动过程，期间存在着一系列基本的客观规律3、管理的艺术性，管理的艺术性就是强调管理的实践性，没有管理实践则无所谓管理艺术。 管理理论的形成与发展管理学形成与发展大致可分为： 1）古典管理理论阶段：泰罗科学管理理论；法约尔的过程管理理论。马克斯?韦伯的理想行政组织体系 2）人际关系学说和行为科学理论：30-50 年代；梅奥霍桑试验 3）管理理论丛林 管理过程学派；社会合作学派（巴纳德）；经验或案例学派；人际关系行为学派（马斯洛）；群体行为学派（梅奥，克里斯）；社会技术系统学派（塔维斯托克研究所）；决策理论学派（西蒙）；沟通中心学派（纽曼）；数学或管理科学学派；权变理论学派（卢桑斯） 4）学习型组织理论：卓越绩效模式、六西格玛、BPR标杆超越法 法约尔的过程管理理论的十四原则 分工；职权与职责；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；个人报酬；集中化；等级链；秩序；公正；作用期稳定；首创精神；集体精神。 霍桑试验内容包括：工场照明试验；继电器装配室试验；大规模的访问与普查；电话线圈装配工试验；霍桑试验的结论： 职工是社会人；企业中存在着非正式组织；新型的领导能力在于提高职工的满足度；存在着霍桑效应。管理过程学派的基本观点是： 1）管理是一个过程； 2）管理过程的职能有五个：计划、组织、人员配备、指挥和控制； 3）管理职能具有普遍性； 4）管理应具有灵活性。 第二章计划计划工作的具体含义（5W1H）： 预先决定做什么What，讨论为什么Why要做，确定何时When做、何地Where做、何人Who做，以及如何How做. 计划工作的基本特征： 目的性；主导性；普遍性；经济性。 计划工作的意义： 1)弥补不肯定性和变化带来的问题； 2)有利于管理人员把注意力集中于目标； 3)有利于更经济地进行管理； 4)有利于控制。 综上所述，计划工作是一个指导性、科学性、预见性很强的管理活动，但同时又是一项复杂而又困难的工作。 计划的种类
《管理学原理》作业绪论 1、简述题 1）管理的基本特征主要表现在哪几个方面？ 1、管理是一种社会现象； 2、管理具有普遍性与目的性； 3、管理的主体是管理者； 4、管理的核心是处理好人际关系； 5、管理效果具有不确定性。 2）举例说明管理的重要性。 1、管理是一切组织正常发挥作用的前提； 2、管理有助于组织目标的实现； 3、管理水平的高低是决定一个组织竞争力的重要因素; 4、管理是生产力中最重要的构成要素； 5、管理水平是决定一个国家兴旺发达的重要因素 。 3）简述管理者的职责。 1、管理者是目标的提出者； 2、管理者是计划者； 3、管理者是组织者；
4、管理者是指挥者; 5、管理者是协调者。 4）联系实际谈谈你对管理的两重性的理解。 一方面，管理的自然属性总是在一定的社会形式、社会生产关系条件下发挥作用，同时，管理的社会属性也不可能脱离管理的自然属性而存在，否则，管理的社会发生也就成为没有内容的形式。 另一方面，二者又是相互制约的，管理的自然发生要求具有一定的社会属性”的组织形式和产生关系与其相适应，同样，管理的社会发生也必然对管理的科学技术等方面产生积极影响或制约作用。 5）联系实际谈谈你对管理的科学性和艺术性的理解。 1、管理具有科学性，也就是说管理是一门科学工作者，这是因为管理学具有客观性、实践性、理论系统性、真理性及发展性等科学的特点； 2、管理的艺术性就是强调其实践性，没有实践则无所谓艺术，这就是说，仅凭停留在书本上的管理理论，或背诵原理和公式来进行管理活动是不能保证其成功的； 3、从管理的科学性与艺林性可知，卓有成效的管理艺术是以对它所依据的管理理论的理解为基础的，管理者在管理实践中，既要运用管理知识，又要发挥创造性，谋划出一种有用的解决方法来高效地实现目标。 2、知识应用 1）判断题 （1）管理是以管理者为主体进行的活动。（V ） （2）管理的效果具有确定性。（X ） （3）对于高层管理者来说，最重要的是概念技能。（V ） 2）选择题 （1）要使管理工作卓有成效，管理者必须具备以下三方面的技能：
管理学原理复习总结 当今世界的管理 管理与组织的定义： 管理：是指通过与其他人的共同努力，既有效率又有效果地把工作做好的过程。P8 组织：是为了达到某些特定的目标而将一定的人员有系统地安排在一起的实体。P6 管理的职能和属性： 职能：计划：定义目标，制定战略，构建层级计划并协调活动。P10 组织：决定需要做什么工作，怎么做，谁去做。领导：指导并激励相关人员并解决冲突。控制：监督活动，确保能够按计划实施。 属性：自然属性：不以人的意志为转移，不因社会制度、意识形态的不同而不同(PPT) 社会属性：从来都是为生产资料占有者服务的，从国家管理到企业管理再到自我 管理，无不是社会生产关系的反映。 什么是管理者，类型和角色。 管理者：指的是在一个组织中有权利和责任直接督导他人工作的那类群体。管理者通常可以分为高层、中层和基层三个层级。P7 角色类型：人际角色：挂名者，领导人，联络人。P11 信息转换角色：讯息收集人，讯息传达人，发言人。 决策角色：企业家，危机处理者，资源分配者，谈判者。 管理者所需具备的一般技能：P13~P14 理念技能：也称“概念技能”，是指分析和判断复杂形势的心智能力。 人际关系技能：是指管理者了解、指导、激励与之相关的个体和团队工作的能力。技术性技能：是指管理者应用专业性知识或经验的能力。 政治技能：是指提高个体在组织中的职位，建立权力基础并维系社会关系方面的能力。计划与战略规划
人们常说“计划永远赶不上变化”，美国的一位管理学者也曾说过“长期计划根本就是无效的”，就此请你说说自己的看法。 优势：计划能够提供指导、减少变化的影响、减少浪费、为便于控制而提供了标准。P24（计划可以预测结果。计划可以了解轻重缓急。计划可以让各项资源配置效率最高。）---PPT 弱势：计划工作会导致僵化、计划难以在一个动态环境中得到发展、正式计划不能代替直觉和创造性、计划使管理者关注今天的竞争，而不是明天的存亡。P25 比较“正式计划”与“非正式计划”；战略计划与战术计划的异同之处。正式计划与非正式计划：P24 异：非正式计划很少形成书面形式。要做什么样的事情常常装在个人或少数人的脑子里。而且，组织的目标很少以文字的形式记录下来。这种计划一般出现在小型组织中。。这种计划工作往往是一般性的并且缺乏连续性。 正式计划，即把具体目标以文字的形式记录下来让组织成员贯彻实行。这也就意味着管理者非常明确自己究竟想通过一种什么样的途径来达到组织的目标。同：都主要关注：目的（做什么）以及手段（怎么做）。P24 战略计划与战术计划：P27 异： 战略计划是指那种应用于整个组织，为组织设定总目标，并且依据环境对组织进行定位的计划。 战术计划有时也称作业计划,就是将组织要达到的总体目标进行专门细化 战术计划一般是短期的; 战略计划跨越的时间间隔较长，通常为五年或更长。它所覆盖的领域范围更广，涉及的细节也更少。最后，战略计划还包括目标的正式化，而战术计划则假设目标已经存在，进而描述怎样才能达成目标。 在什么情况下“短期计划”更为适用？在什么情况下“专项计划”更为适用？ 短期计划：组织的当前计划对未来的承诺影响较小，管理层使用的时间期限较短。那也就是说，所制定的计划应该有足够的时间保证今天所作出的承诺能够执行。在变化的程度方面，不确定性越大，针对短期变化的计划就越多。也就是说，如果发生突然的或重要的技术、社会、经济、法律及其他方面的变化，那些精心设计、精确规划的路径可能不是帮助而是妨碍了组织绩效的改进。时期较短的计划往往有更大的灵活性。P27 专项计划：有着清晰明确的目标，既没有模棱两可的东西，也不会产生令人误解的问题，
思考题 1、中国古代的顺道思想对现代企业的经营有何启示？ 答：【1】中国历史上的“道”有多种含义，属于主观范畴的“道”是指治国的理论；属于客 观范畴的“道”指客观规律。“顺道”是指管理要顺应客观规律。 【2】根据这种思想，管理者必须：第一，辨道，辨识客观规律；第二，顺道，根据客观 规律的要求来组织管理活动。为现代企业提供思路。 【3】中国古代的“顺道”与早期的其他管理学思想“重人”“求和”“法治”“守信”“预 谋”等共同构成了中国古代的管理学思想，是重要的组成部分，不可分割。对于现代企 业有着重要的影响。 2、中国古代法治思想的基本原则有哪些？ 【1】明法。法的公开性原则。 【2】一法。统一性原则和平等性原则。 【3】常法也称固法。即保持法的稳定性。 3、欧文在管理思想史上有什么贡献？ 【1】欧文在关于人的因素方面的思考和实践，被称为现代人事管理的创始人。 【2】率先指出人这个因素在工业生产中的重要作用。 【3】欧文对管理学中的贡献是，摈弃了过去那种把工人当作工具的做法，着力改善工人 劳动条件，诸如提高童工参加劳动的最低年龄；缩短雇员的劳动时间；为雇员提供厂内 膳食；设立按成本向雇员出售生活必需品的模式，从而改善当地整个社会状况。 4、试综合分析斯密和巴贝奇关于劳动分工的研究。 【1】斯密对管理理论发展的一个贡献是他的劳动分工观点。他认为分工是增进劳动生产 力的重要因素，原因是： (1)分工可以使劳动者专门从事一种单纯的操作，从而提高熟练程度、增进技能； (2)分工可以减少劳动者的工作转换，节约通常由一种工作转到另一种工作所损失的时 间； (3)分工可以使劳动简化，使劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于发现比较 方便的工作方法，促进工具的改良和机器的发明。斯密的分工观点适应了当时社会对迅速扩大劳动分工以促进工业革命发展的要求，成为管理学的一条基本原则。 【2】巴贝奇继续了斯密关于劳动分工的研究并指出，劳动分工不仅可以提高工作效率， 还可以减少工资支出。在合理分工后，企业可以根据不同工序的复杂程度和劳动强度来 雇用不同的工人，支付不同标准的工资，从而使工资总额减少。 5、泰勒制为什么会在19世纪末的美国产生？ 【1】19世纪末，资本家对工人，或者说资本家对劳动的控制仍然是不完全的。当时，生 产技术主要掌握在工人手中。工人掌握了生产技术就能决定劳动方式，就能控制作业方 、管路敷设技术通过管线敷设技术，不仅可以解决吊顶层配置不规范问题，而且可保障各类管路习题到位。在管路敷设过程中，要加强看护关于管路高中资料试卷连接管口处理高中资料试卷弯扁度固定盒位置保护层防腐跨接地线弯曲半径标高等，要求技术交底。管线敷设技术中包含线槽、管架等多项方式，为解决高中语文电气课件中管壁薄、接口不严等问题，合理利用管线敷设技术。线缆敷设原则：在分线盒处，当不同电压回路交叉时，应采用金属隔板进行隔开处理；同一线槽内，强电回路须同时切断习题电源，线缆敷设完毕，要进行检查和检测处理。、电气课件中调试对全部高中资料试卷电气设备，在安装过程中以及安装结束后进行高中资料试卷调整试验；通电检查所有设备高中资料试卷相互作用与相互关系，根据生产工艺高中资料试卷要求，对电气设备进行空载与带负荷下高中资料试卷调控试验；对设备进行调整使其在正常工况下与过度工作下都可以正常工作；对于继电保护进行整核对定值，审核与校对图纸，编写复杂设备与装置高中资料试卷调试方案，编写重要设备高中资料试卷试验方案以及系统启动方案；对整套启动过程中高中资料试卷电气设备进行调试工作并且进行过关运行高中资料试卷技术指导。对于调试过程中高中资料试卷技术问题，作为调试人员，需要在事前掌握图纸资料、设备制造厂家出具高中资料试卷试验报告与相关技术资料，并且了解现场设备高中资料试卷布置情况与有关高中资料试卷电气系统接线等情况，然后根据规范与规程规定，制定设备调试高中资料试卷方案。 、电气设备调试高中资料试卷技术电力保护装置调试技术，电力保护高中资料试卷配置技术是指机组在进行继电保护高中资料试卷总体配置时，需要在最大限度内来确保机组高中资料试卷安全，并且尽可能地缩小故障高中资料试卷破坏范围，或者对某些异常高中资料试卷工况进行自动处理，尤其要避免错误高中资料试卷保护装置动作，并且拒绝动作，来避免不必要高中资料试卷突然停机。因此，电力高中资料试卷保护装置调试技术，要求电力保护装置做到准确灵活。对于差动保护装置高中资料试卷调试技术是指发电机一变压器组在发生内部故障时，需要进行外部电源高中资料试卷切除从而采用高中资料试卷主要保护装置。
1 基础理论（一） 本篇知识结构 考试重点 ●领会：（参照题型：简答题；论述题） ?管理的产生及必要性，管理有效性的衡量，不同层次管理者应重点掌握的技能；管理学的特点。 ?科学管理理论的基本观点，一般管理理论的要点，韦伯行政组织理论的主要观点；霍桑试验的结论，行为科学的建立与发展；各管理理论学派的主要特点 ?组织与环境的关系；组织文化的产生与发展。管理道德的影响因素，培育管理者道德的途径。 ●应用：（参照题型：案例分析题） ?联系实际说明管理的必要性 ?古典管理理论在现代管理中的运用；行为科学理论在现代管理中的运用。 ?一般环境分析（PEST分析），具体环境分析，内部环境分析，SWOT分析法，组织文化的功能，组织文化塑造的途径。 ?社会责任的具体表现。 1 基础理论（二） 考试重点分析 一、简答管理的产生p35 1.管理产生与欲望无限性和资源有限性之间矛盾的协调 人的欲望是无限的，人类所拥有的的资源总是稀缺的和有限的。欲望的无限性和资源的有限性的矛盾需要协调。通过管理使用限的资源实现尽可能多或更高的目标是其中最有效的方式。 2.管理是人类群体活动的产物 人类有群体活动，就必须协调群体的活动，以便实现群体的共同目标，进而实现每个人的目标。此时，协调人类群体活动的管理就产生了。 【单选题】（）是组织为了更有效地实现组织目标而对各种资源进行计划、组织、领导和控制的一系列协调活动的过程。 A．改革 B．重组 C．激励 D．管理 【答案】D 【答案】管理是人类群体活动总体协调手段的宏观机制。 【知识点】“管理”的概念 二、简述管理的必要性。P36-37 有人类群体活动或组织就需要管理，管理与群体活动和群体组织如影相随。 1.从整个社会的发展来看，管理是社会进步与发展的物质力量。 2.管理是任何组织生存发展的重要途径。 3.管理活动具有的普遍性。 总之，无论从宏观的国家的角度分析，或是从微观的组织角度阐述，还是从与我们息息相关的工作、生活、学习考虑，管理都有其作用。所以，管理成为社会基本、国家发展、组织成功的主要力量，管理无处不在。 三、简述管理有效性的衡量 P41 管理的有效性是由效率和效果来衡量的。 1.效率，是指投入与产出的比值。比如，设备利用率、工时利用率、劳动生产率、资金周转率以及单位生产
管理学原理学习心得体会5篇 管理学是适应现代社会化大生产的需要产生的，它的目的是：研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平。以下是整理的管理学原理学习心得体会5篇，欢迎阅读参考! 管理学原理学习心得体会(1) “在人类社会中，管理无处不在，无时不在。任何事情成也管理，败也管理。”[1]虽然管理学是在人类社会开始工业化时才应运而生的，是一门年轻的学科，但是它发展得特别迅速，对人类社会的影响也空前巨大。 “管理活动自有人群出现便有之，与此同时管理思想也就逐步产生。无论是在东方还是在西方，我们均可以找到古代哲人在管理思想方面的精彩论述。现代管理学的诞生是以泰罗的名著《科学管理原理》以及法约尔的名著《工业管理和一般管理》为标志。现代意义上的管理学诞生以来，管理学有了长足的进步与发展，管理学的研究者、管理学的学习者、管理学方面的著作文献等等均呈指数上升，显示了作为一门年轻学科勃勃向上的生机和兴旺发达的景象。进入21世纪，随着人类文明的进步，管理学仍然需要大力发展其内容和形式。” 进入大学学习以来，自己涉足的第一门管理方面的学科就是《管理学原理》，以前一直对这门学科没什么了解，经过几个月的学习，我
有了不少收获，虽然对这门学科的学习和了解还是非常少的，但我对这门课程很有兴趣，想在将来继续学习下去。自从人们开始形成群体去实现个人无法达到的目标以来，管理工作就成为协调个人努力必不可少的因素了。组成群体无非是为了集结个人的力量，以发挥集体的更大作用，这种群体实际上就是人类社会普遍存在的”组织”现象。所谓组织，是由两个成两个以上的个人为实现共同的目标组合而成的有机整体。组织是一群人的集合,组织的成员必须按照一定的方式互相合作,共同努力去实现即定的长一组织目标。这样，组织才能形成整体力量，以完成单独个人力量的简单总和所不能案秤的各项活动，实现不同与个人目标的组织总体目标。组织存在于日常生活和工作的各个方面，企业是一种组织，任何一个组织，都有其基本的使命和目标，而组织的使命和目标说明了组织存在的理由。以上是我对管理含义的认识及和其重要性的分析。 《管理学原理》这门课是本学期的必修课。作为一名工程管理专业的学生，学习管理是必不可少的，当初我选这个专业也是基于对这专业的兴趣，将来有意愿成为一个管理者，虽然可能多数是管理工程，但是多多少少也会面临人才问题，面对人才管理问题，曾听说过”天时不如地利，地利不如人和”，这句话也从侧面说明了管理的重要，因为，要留住人才，关键就在于管理，因此，必须要努力学好这门课。光阴似箭，时至第十五周，这门课也即将修完。通过这学期对这门课程的学习，多少有了一些自己的心得体会。管理就是特定的环境下，对组织所拥有的的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达
1-14、如何把握科学管理之前的管理发展？ 历史上的管理实践始于大规模集体活动的需要，始于政治控制的需要，始于战争，始于。我们从万里长城、金字塔、著名大型水利工程等历史遗迹，可以看到当时人类组织大规模集体协作活动的实践和成就。从历史上发达最早的几种文明中，可以看到国家管理统治的思想和智慧，孔、孟、老、庄等诸子百家的管理思想，马基雅维里的《君主论》，古罗马帝国、古代中国的管理实践，都是这方面的证明。《子兵法》、克劳塞维茨的《战争论》等著名军事、战略文献则反映了军事方面的管理实践和成就。在西方国家历史上，一定时期某种程度上超过国家、政府对个人生活的控制和影响，在管理方面有更为突出的成就。 我们对历史上人类的管理智慧和经验的了解应该说还远远不够。漫长历史岁月中人类创造出的管理成就有待于我们去发掘和整理。从早期的管理积累和近代管理理论的突飞猛进发展来看，早期的管理实践和管理思想为工业革命以来的管理发展奠定了坚实的基础。这主要表现在： (1)人类集体协作、社会化活动实践中积累起来的管理思想和管理经验为近代管理发展奠定了认识基础。 (2)商品交换、商业的发展及其带来的“交换的逻辑”成为近代资本主义制度的基础，为企业管理的发展奠定了制度背景。 (3)近代自然科学开创的以试验、分析方法为特征的方法论，为管理研究提供了方法论基础。 (4)工业革命及近代工厂制度在全球围的普及和飞速发展，对管理技术进步提出了迫切而现实的需要。 2-14、当代管理理论发展的特征是什么？ 一是企业文化热潮的兴起，二是正在发展中的信息技术对管理的影响。 3-34、管理学要把握个体的那些基本特征？
管理学要研究人的需；求结构、支配人的行为的力量、人的理性能力的限度等。个体有生物性、动物性的一面，同时也有社会性的一面。既有先天的需要、欲望、冲动，又有后天的理性、判断和社会性制约。从基本的方面来说人是独立的个体，但作为社会性的存在人不可避免地要受到社会性制约。 进一步明确，可以说管理学研究人的行为和学习，研究行为背后的需求和心理力量，人的理性能力给出判断和假设，研究社会性的交往和学习过程。行为、需求、理性能力和学习过程构成管理学中个体层次的基本环节 4-34、什么是心里能量？ 心里能量是促使人意识到自己的需求和主体性，驱使人采取适当行为的心里能量。 5-34、什么是管理？如何把握管理的概念？ 管理是组织中维持集体协作行为延续发展的有意识的协调行为。 管理概念建立在组织理论基础之上。管理概念的基本点包括： （1）管理是组织的特殊器官 （2）管理的实质是协调 （3）管理协调是有意识的协调 （4）管理是维持集体协作延续发展的行为 作为一种连续不断的，包括目标战略决策、调整、转化、实现过程的行为，管理是维持集体协作延续发展的行为，是一种维持组织生存发展的行为。可见，管理是组织当中的一种职能。它产生与集体协作活动的需要，产生于组织活动的需要，随着集体化组织活动的发展和进步而发展和成熟起来。离开集体化的组织活动，管理没有生存基础 6-47、试论企业发展所必须作出的两种决策在环境管理中的重要性。 为了实现企业发展的目的，可供企业选择的决策答题上有两方面，其中一方面是企业战略，即与竞争对手争夺市场占有率和覆盖率，加强或巩固行业地位，提升竞争优势方面的决
《管理学原理》 一、基本信息 课程代码： 课程名称：管理学原理 英文名称：Management 适用对象：公共事业管理专业四年制 课程性质：必修课 总学时：52; 理论学时：52； 学分：3 开课学期：第2学期 开课院系：管理学院 二、课程概述 《管理学原理》是管理类各专业必修的专业基础课。本课程的教学目的是，通过学习，使学生系统地掌握管理学的基本概念、理论和方法，并增强学习、研究、应用管理学的能力。本课程的内容大体上可分为两大部分：第一部分是管理学基础部分，含管理、管理者、管理学，管理学理论的形成和发展，组织环境，企业社会责任和企业伦理；第二部分以管理的四项基本职能（计划工作、组织工作、领导工作、控制工作）为主线来展开分析和讨论，分别阐明各项基本职能的概念、内容、理论、原则、程序和方法等。本课程采用大班授课与小班讨论相结合的方式，小班讨论主要包括专题讨论和案例讨论，着重培养学生的创造性学习能力、研究能力、独立思考能力、分析问题、解决问题能力。 三、课程目标 （一）总体目标 《管理学原理》是我院公共事业管理专业的专业必修课程，在大一第二学期开设，直接为培养学生的管理能力服务；同时，又为本专业后续的相关管理课程，如：《人力资源管理》、《卫生事业管理》等奠定基础。本课程服务于本科人才培养目标，坚持理论与实践结合，以管理技能培养为主线，旨在培养基层管理岗位的综合管理技能与素质。 《管理学原理》是一门理论性、实践性、科学性与艺术性兼而有之的应用性学科。通过该课程的学习，学生将树立现代管理的思想理念，较全面地了解现代管理的基本理论和方法，对基层管理实践问题进行分析和决策，为日后学习专业技术课程和职能管理课程打下扎实的理论基础；也为学生就业打下坚实的理论基础和职业基础。 （二）分类目标 1.知识目标 以培养基层管理岗位综合管理技能为主线，使学生全面系统了解现代管理的基本原理；熟悉管理的基本职能和方法的运用，并树立科学的管理理念，为进一步学习专业课和为日后的实际管理工作奠定理论基础。 2.职业技能目标 通过本课程教学与实训使学生具备基层管理岗位的综合管理技能，培养学生的四大职业关键能力，即计划与决策的能力、组织与人事的能力、领导与沟通的能力和控制与评价能力；提升学生发现问题、分析问题和解决问题的能力。 3.职业素质养成目标（或态度目标） 使学生具备从事基层管理岗位的综合管理素质：崇高的敬业精神和良好的职业道德，有积极的开拓精神和创新意识，良好的团队合作精神；培养作为领导者应具备的宽容胸襟并注重提高个人修养，以身
管理学-原理与方法（第五版）周三多 第一篇总论（主要介绍管理学的形成历史、基本原理、管理道德、管理基本方法） 第一章管理与管理学 一、管理的职能与性质（管理是干什么的） 决策、组织、领导、控制、创新这是管理学的几大模块，按此顺序分模块复习 二、管理的二重性自然属性与社会属性要能分辨出这两种属性 三、管理者的角色和技能 人际角色、信息角色、决策角色要记住，案例分析中能分辨出是什么角色，并解释 1、人际：在组织之外是礼仪角色，相当于外交官，代表组织整体的利益和形象；在组织之内是领导者的角色； 在内外之间是联络者的角色，是个桥梁。 2、信息角色：监督工作，向上边汇报情况；向下边传递、发布信息；对外边当发言人，代表组织的整体声音。 3、决策角色：企业家，保证组织的更好发展；处理冲突，内部外部；资源分配 四、管理者的技能 技术、人际、概念概念都要记住 五、21世纪管理者面临的挑战及如何应对标题要记住，内容要会用自己的话来答 信息网络化、经济全球化、知识资源化、管理人本化 一）挑战：1、网络使信息变的透明，好事坏事都是一夜天下闻。所以管理者将不能像过去那样轻松地保守一些秘密。比如对于顾客，产品的好坏，产品出现质量问题，都会迅速地形成舆论，并在瞬间决定企业竞争的成败，如三鹿的例子，对于企业而言，应该考虑如何加快对市场突发事件的处理，如何利用网络打造自己的品牌价值，以及如何与消费者沟通、反馈等等。此外，在企业内部也应通过网络打造沟通的环境，信息的渠道。 2、经济全球化。宽容、博大、高瞻远瞩。把握机遇、应对挑战。双赢。对金融危机的处理。体制改革、学习。 3、对知识的管理。技术、理念、制度、品牌、产权、人才，学习型组织。 4、人本。现代文明的标志。重视人尊重人全面发展人。80年代日本与美国管理的比较。 二）应对：1、管理指导思想的创新。首先也是首要的要从思想上来一次大的变革，以知识的无限性和投资规律的递增规律为指导思想和依据。知识成为更重要的资本，掌握知识的员工很牛逼。他们将得到索取剩余价值的权利，从而颠覆过去的雇佣关系。知识的重要体现于知识产权、品牌价值、技术核心等等。 2、管理原则，就是怎么做，实际工作的时候的做法。对等的知识网络，就是知识、信息共享；集成的过程； 对话式的工作，就是多沟通，了解全局，而不是自己的那一个方面；人类的时间与计时；虚拟组织与动态团队。 3、经营目标创新。以前追求利润最大，现在求可持续发展，包括对员工、社会的责任、影响，业务效率等等。 以前追求市场份额，现在求市场价值。个人理解，市场价值高了，就代表这个公司名声更好，更被社会认可，长远地看，更有发展前途，而市场份额只是中短期战略的结果，不是绝对的。 4、经营战略创新。以前你死我活，现在双赢。 5、生产系统创新。四大系统：（设计与开发、生产自动化、质量控制、管理） 6、企业组织创新。扁平化；学习型；两级化；虚拟公司，即动态联盟。 第二章管理思想的发展 主要介绍西方管理学的发展，由科学管理，到经营管理，到行为管理，到人本管理。 一、科学管理