农资经销商宝典
（2008年）
山东华阳科技股份有限公司市场部
目录
前言 (1)
《农资经销商的现状与整合策略》 (2)
《农药经销商经营之道》 (2)
第一章成长初期的困惑 (10)
《如何做好乡村级经销商》 (10)
《做好四个选择经销商赚钱不难》 (10)
《农药个体经销商的角色定位与出路选择》 (10)
《农资经销商速成法》 (10)
第二章蓬勃发展时期应注意的问题 (10)
《农资市场谁是“上帝”》 (10)
《农药经销商如何维护客情关系》 (10)
《农药经销商如何优化产品结构》 (10)
《县级农资经销商如何制定销售政策?》 (10)
《新农药的几种营销模式》 (10)
《淡季，经销商该做些什么？》 (10)
《农资市场整合竞争致胜之道》 (10)
第三章企业成熟期要有忧患意识 (10)
《农资经销商的十大出路》 (10)
《谈经销商的自身管理》 (10)
《农药终端经销商需加强六大修炼》 (10)
《经销商如何提高盈利能力》 (10)
《代理加盟商怎样向厂家“要政策”》 (10)
第四章如何突破发展瓶颈实现超越 (10)
《打造中国农资流通业的”沃尔玛”》 (10)
《“种好自己的地”塑出自身品牌》 (10)
《经销商如何低成本使用“外脑”》 (10)
《专业咨询离经销商有多远》 (10)
结语 (10)
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总策划：刘敬路
主编：闫新华
副主编：柳宏方田文学
编委成员：候常青杨江伟
责任编辑：宋文勇
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前言
2008年对于农药行业来说是不同寻常的一年，这一年更为严格的一系列行业新规已经颁布实施，这一年农药行业面临着国家宏观调控以及石油、电力、化工原材料全面上涨带来的压力与挑战，这一年许多不期而遇的自然灾害给农药市场的供求增添了许多变数……。可以说，我国农药产业与市场已经进入一系列重大调整与变革时期。
现今农资销售领域的许多经营者，通过发挥自己聪明才智，不断改善自己的生存条件，从无到有，从少到多，从粗到精，创建了自己的商业王国！但是，农资行业新的历史时期即将来临，机遇与挑战并存。在这一背景下，无论是企业的经营者、还是众多农资经销商，在这种情况下常常都会面临发展道路上的瓶颈，都无法掩盖其由于无法消除企业面对激烈市场竞争所带来的恐惧。
对于农资经销商来讲，积极解决问题的办法只有两种：一种是通过学习努力认知不断变化的市场环境，掌握现代市场营销规律，通过科学方法认识那些未知的对企业有益或有害的因素；另一种是小心探索，以点带面逐步推广，成败与否在试点中一锤定音。但是后者显然代价太大。
在激烈的市场竞争中，农资经销商也需要让自己的公司从经营理念、经营战略、组织结构、组织行为、管理规范、管理方法技术以及产品结构等各方面进行系统调整。作为行业前列的大型农药企业，我们将多年来积累的有利于农资市场建设和经销商成长、发展的资料整理编纂成册，希望与各位经销商朋友共同分享。
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《农资经销商的现状与整合策略》
在上个世纪90年代末，随着农药经营体制进一步放开和农药市场由卖方市场向买方的转变，农药经营渠道迅速分化，打破了供销社农资公司在农资行业的一统天下，农业部门的各级植保站和林业部门的各级林业站开始介入农药的经营，习惯称“一主两辅”，现在又叫农技三站。
供销社生资系统几十年形成的省市县三级批发企业虽然都叫“农业生产资料公司”，甚至有的市公司挂着省公司分公司的牌子，但它们是各自独立的企业法人，而不是经济利益的共同体。尽管各层次的农资公司形成了一个上下级关系的系统，但由于经济链条的断裂和利益的驱动，成千上万家分散的农资公司群龙无首，导致生资公司有60% 被淘汰，很多地区连生资的影子都找不到了。
农技三站在农资经营体系衰落的过程中，借着天时、地利、人和的优势，肩打技术指导、农药经营和农药管理执法的“三面红旗”快速成长，占据了农药市场的大片地盘，为确保中国农业的丰产丰收和推动中国农药工业的发展立下了汗马功劳，建立了符合中国实际的农技推广、管理与经营相一致的经营模式。但是，近几年在农药供求矛盾日益突出和经营秩序不规范的形势下他们遇到了前所未有的挑战。
农技三站以公益性事业为主体的事业工作方法已无法顺应市场的变化和取得市场效益，把事业单位全面推向市场的大势还没有形成。而且过去连贯的农技推广网络目前在乡镇级明显脱节，出现了“线断、网破、人散”的局面。在目前农药经营中表现最为出色、最具活力的当属遍布全国的个体经营户，他们机制灵活、无包袱、懂技术、会经营，市场适应能力和市场开发能力强。能吃苦耐劳，十分了解农民的需求，知道哪种农药好卖，目前个体经营户销售额已经占据农药经营份额80％左右。有些省份和地区的个体农药经销户已成为当地农药经营的主力军。农药个体经营户的发展是伴随着农资流通体制开放和生资系统的衰败而发展的。而且这一队伍还在一天天壮大，从某些方面来讲他们代表了中国农药经营的未来。
农资流通体制的改革使我们从呆板，僵硬的计划经济向市场经济迈了一大步，然而一日秩序被粉碎，新的秩序还没有建立，多方混战的结果是群龙- 4 -
无首，群雄割据，全国性的大市场被依照地域区划分割成零零散散，星罗棋步的小市场。局部市场的相对独立性使农资商品全国流通成为奢望，相对独立的地方(区域)经济也成为地方保护主义滋生蔓延的温床。
一、农资市场环境
目前很多经销商在经营的过程中感叹日子越来越难过了——区域市场的终端发生了巨大变化，由人民公社时的生产队变成单家独户生产占绝对多数的最小生产单元，接受农药推广的对象成百倍增长，竞争越来越激烈，市场门槛越来越高，大量同质化产品涌人市场。随着中国加入WTO后生产企业的发展和完善，以及国外产品在中国准入门槛的降低，导致终端的竞争逐步升级，终端日益成为农药企业的“香饽饽”，而夹在终端和企业之间的经销商们好象成为企业的负担，成为阻碍产品流通的罪魁祸首，农药企业越过经销商直接进行市场销售业务的可能性和现实性越来越大。这样．在同类产品中经销商所拥有的利润空间和市场空间可能会越来越小。
另外，连锁经营业不断发展壮大对传统角色的农药经销商也将构成威胁，连锁企业以其强大的采购能力，价格优势，分销能力，品牌信誉等对经销商提出了挑战，中国农药经销商面临着转型和第二次创业。
二、农药经销商面临的挑战
目前的农药经销商大多崛起于特定的年代，夫妻店、父子店、兄弟店、朋友店普遍存在，原始资本积累已初步完成，但靠三缘(血缘、亲缘、情缘)为纽带难以做到决策民主化，经营科学化，管理现代化。经销商普遍存在小富即安，不求上进的心理，其经营理念、市场推广能力、竞争能力、管理能力越来越不适应新的市场环境的要求。很多经销商往往依靠自己所代理的主导品牌生存，对该品牌生产企业的依赖程度较高，没有科学的经营和管理策略，生存的步伐依然飘忽不定。
中国农药经销商的“贫寒”出身以及“孤独”的成长环境，使得绝大多数企业规模弱小，组织程度差，资金乏力，经营单一，管理滞后。很多大经销商是靠着早期“大胆”起步，在缺乏外部资源支持的境遇下，抓住农药市场发育不成熟的机遇，经过摸爬滚打，从“战争”中学习“战争”，自己把自己一口口喂大。时过境迁。面对变革，面对转型，经销商们将比以往更加
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孤独，未来必然会面临更多的困惑和发展障碍。没有老师，没有课本，只有对手和风险。在不久的将来，经销商将面临的挑战有：
1．强势品牌对于渠道的要求将越来越高，对经销商的选择具有了更多自主权，现有经销商要么能主动跟进，做大做强，要么被淘汰出局，成为弱势品牌的代理商，甚至回到简单的零售商业状态。
2．受到新的渠道策略的挑战。第一种挑战来自于经销商经营区域的缩小。这种缩小将迫使经销商改变传统的粗放经营方式，转变为对有限区域的精耕细作，由粗放式经营向集约式经营的变化，将明显暴露出这些经销商的种种不足。第二种挑战来自于企业营销模式。有的企业采取准直营式营销模式，在区域市场既设有办事处(或销售分公司)，又设有代理商，承担分销或运作部分市场的工作。
3．新的商业集团的崛起所带来的挑战。在经销商的传统控制区域逐步由零售商成长起来的经销商，临近区域的竞争性单位的渗透，自己培养的骨干人才另起炉灶，都是些十分棘手而又必须面对的挑战。
4．经销商在网络建设方面的挑战。一是销售网络不健全，网络建设处于起步阶段，覆盖面小。市场空白点多，网络渗透率不高；二是经销商与分销商只是单纯的利益关系，联系纽带的单一化，导致关系不牢固，网络运作过程中问题丛生；三是厂家希望销售渠道最短，产品贴近消费者，而经销商终端运作能力不强。
三、农药经销商未来生存与发展的方向
建立可以持续赢利的经营模式，拥有具备市场前瞻性的商品，提供与信息时代相适应的个性化、网络化的消费服务。是每一个农药经销商梦寐以求的远景。
经营环境的急剧变化使经销商必须做出快速反应。顺应市场发展的潮流，对分销体系进行变革。农药经销商未来的发展方向是：培养自己的流通品牌或培养生产品牌向生产领域渗透；利用自己的信誉优势，渠道优势淘汰分销商，实施连锁经营，向终端零售领域渗透；完善营销网络建设，通过联合，优势互补，实施业务重组，组建大型商业集团；转变功能，做物流中心的经营者，走物流配送之路，建立社会化的物流配送中心，进人新的利润领域，获得“第三利润源”。个别超级经销商还可通过资本运营，以上市、兼- 6 -
并、参股、租赁、托管等多种方式实现现有资本价值的增值与延伸，寻求产品经营与资本经营的前后台互动。或者不断进入一些新市场获得规模上的扩张。
四、经销商和厂家之间的关系
合作双赢、互利互惠是经销商和厂家之间合作的永恒法则，平等、互补、共享是厂家寻找经销商并与之建立良好合作关系的根本方针。经销商必须与制造商一道共同面对来自市场的压力，成为与制造商甘苦与共的合作伙伴，共同去营造一个双赢的氛围和合作关系，积极面对市场竞争，否则很容易丧失竞争优势。
至于厂家和经销商中，谁控制流通渠道变革的方向，更多取决于他有无对市场的前瞻把握能力，取决于他是否更能为产品的上下游客户提供更多的建立在同一平台之上的增值服务。在通路中农药经销商处于承上(厂家)启下(终端)的位置，他们的使命就是为整个通路增加价值。他们大多把自己定位在“区域网络的拥有者”或者“区域市场的开拓者”，按照他们的说法，就是“出的是搬运的办，赚的是搬运的钱。”从现代营销管理的角度上说，农药经销商应定位在“区域市场的物流配送者”这个概念上，经销商的价值在于产品、品牌的分流，经销商是产品，品牌与市场终端的联接者。对于厂家，经销商要发挥以下价值：(1)分销。(2)物流配送。(3)信息。及时收集，反馈市场一线信息。(4)促销。(5)管理。确保通路顺畅运转。(6)良好的社会关系及商业信誉。对下级客户，经销商要发挥以下作用：(1)销售。包括上柜组合、营业推广、产品陈列、广告、价格、促销、协调等。(2)服务。积极提供全方位服务，解决下级客户销售中的问题。提高客户销售能力和管理能力。确保整个通路运作的高水平。(3)沟通。传达厂家的销售政策和策略，反馈下级客户意见与要求。
五、农药经销商可以采取的销售模式
很多经销商对什么是总经销，什么是总代理。什么是直销的内涵缺乏深入了解，常常引发商家和厂家之间的矛盾。经销商管理目前有三种形态。
1、总代理制。但目前还处在成长期的经销商往往不能胜任这个“总代理”的封号，还没有一家经销商能真正操作起一个省的业务，资金、人员、
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配送能力都不够。
2、经销制。划地而治的经销商的特点：①私营企业发展勃勃生机；
②有一定的销售网络，但是空白点很多，很难做到一个地区内或一个渠道内的完全覆盖；③经销商的促销员素质普遍不高，离专业化的要求比较远；
④目光比较短视，缺乏发展品牌的长远眼光；⑤在物流方面的能力普遍不强；⑥资信程度不是很高。
目前经销商管理的主流就在这儿，但地区划分是一种人为的政治手段而不是一种市场经济的行为。
3、直销。经销商直接控制终端，对市场进行精耕细作。经销商的变革正经历着集中一裂变一再集中的过程。过去农资公司一统天下的模式已逐渐解体，但新的格局仅现雏形，未来10年将会是一个经销商优胜劣汰的过程。即一个大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼的过程。
知已知彼，方能百战不殆。了解了区域市场的模式，了解了各种销售模式的优势和劣势，区域市场的商家在深入分析自身企业的实际状况的前提下，必须在区域市场网络竞争力、区域市场网络管理与开发能力、区域市场终端分销能力方面加强，以确立区域商家的经营优势。
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《农药经销商经营之道》
疑问：谁偷走了我们的市场?
农药行业竞争日趋激烈．悄然中，我们渐渐发现曾经令人兴奋的市场份额在不断变小，鼓满的钱囊开始变得干瘪；身处市场之中却不能把握市场，迷茫的变化叫人捉摸不透这市场究竟是个什么东西?
一批曾经创造历史的经销商们被历史无情的淘汰，竞争对手兵临城下，企业内部又总是管理混乱，资讯无序，熟悉的生意利润日薄西山，新的市场又有太多迷雾，生意越做越透明，利润越来越薄，曾经流金淌银的生意链上厚厚的金箔已经褪去。
残局无绅士，覆巢无完卵——这是经销商们在攻守之间艰难游走之中的焦虑。
还有资金瓶颈，人才危机，技术难关……
未知的旅途隐藏着无数种可能．
在这种几乎不可改变的社会现状中，如果你不能用超越常人甚至超越时代的观念和努力，去强化自己的核心竞争力，去击退疯狂的进攻者——那么，偷走我们市场的人就是我们自己!
优秀经销商至少应具备三个条件：现代营销思路和理念以跟上市场环境变化，低成本做终端的能力，终端管理能力。经过多年的商海沉浮，多数农药经销商拥有了丰富的经验，敏锐的市场感觉，较强的商业关系等优势，这些优势有利于他们比较准确地判断市场方向，但是选择了正确的方向，却往往得不到预期的结果，原因主要在于经营的过程中缺乏技术性操作和管理。
面临着巨大的竞争压力和生存威胁，农药经销商的出路在哪里呢?
策略一：规划品牌
当今农药市场中销售产品不再是决定因素，销售品牌则显得越来越重要。在国外，建立自己独立的商业销售品牌，拥有自己的商标、包装、服务等方面的形象标识已成为企业参与竞争的一个重要模式。
我国的农资商大都没有自己的注册商标，企业名称大多是地名＋××公司，淡不上什么品牌识别。事实上，我国的农药经销商有良好的销售网络，
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高信誉和商誉，充分利用这些无形资产，发展自己的品牌，应该是大有作为
的。经销商进行自身品牌规划，就是指经销商自己创意设计并使用于所经营的商品品牌，把自己的公司作为一个品牌来经营。顾客购产品前，首先选择的大多是到哪里去买，经销商的品牌规划，就是与下游客户提供合作的理由，达到经销产品无障碍分销的目的。而商业品牌的良好信誉，也有助于提高品牌忠诚度，促进农药销售。眼下已有一些企业在尝试以商业品牌为核心的农药经营，实施CI战略，规范经营模式，向制度化、手册化、数量化、操作化方向发展，以品牌促推广，以品牌开拓市场。
策略二：经营几个好产品
“产品是经销商的立身之本，网络是经销商的立命之本。好产品自己会说话。”这些话说明了经销商经营好产品的重要性。
经销商喜欢经营新产品，新品牌，因为新产品新品牌在导入市场的前期能够创造大量的利润，能够得到企业大力支持，同时，经销商又不能放弃老产品，成熟品牌的经营，虽然在老产品、成熟品牌上经销商所赚取的利润十分微薄，可是老产品、成熟品牌能够给经销商带来滚滚的商流，而且可以把厂家的“拳头产品”树为价格标杆，以“拳头产品”为诱饵，吸引零售商和普通批发商与之合作，通过建议零售商采购其拥有的其他中小品牌来赚取高利润。
经销商经营什么产品是最重要的，这关系到经销商品牌的整体形象。产品经营的要领有：
1．所选择产品的核心功能要与目标消费群的使用需求相对应，如质量。产品的外包装形式要与顾客的心理需求相适应，产品的附加值要与顾客的潜在需求相对应，一个优秀的产品还要难以被模仿，即门槛要高，评估其是否有专利保护。
2．所选择产品市场容量大，成长速度快，市场竞争不激烈，适合当地消费者的需要。而弱势品牌产品的运作很难运作成功，失败了首先影响的是经销商品牌，打击下游客户的信任、信心。
如果无法经销强势品牌的产品，唯一的选择是经销有潜力的品牌。潜力
品牌具有实力强大、企业健康发展、营销观念先进、市场认识深刻、扩张市- 10 -
场意识强、策略得当等特征，经销商可以通过和厂方的深入讨论，交流、考察、结合其他市场的有关信息来综合评定。
3．把握时机，产品细分，适时引进新产品，并可根据市场动态要求生产企业特供或定制适应市场的热销产品，即由生产企业为某地区专门生产某种品牌或包装的产品，由经销商负责在该地区的独家推广和销售，当然这种方式的前景如何，还有待市场检验和专家论证。
4．“好卖的产品不赚钱，赚钱的产品不好卖”，经销商要合理配置产品结构，做到经营品种精而良，而不要经营成一个杂货店，要专注于某一品类农药的经营，建立这一品类的竞争优势，加强核心竞争力。在整合产品时通常以“名牌产品打网络，不知名品牌获利润”为指导思想。
策略三：狠抓网络建设
厂家之所以通过商家经营产品，其重要原因在于较高的通路成本所致，商家的优势在于网络，商家的销售网络有多大，生意就能做多大，好网络是一部赚钱机器。而经销商原有的销售网络已不能适应新的流通体制要求，新形势要求快速反应，扩大辐射面，提高市场占有率，改组基层农资部门，采取不同形式直接延伸销售和服务，减少经营环节，形成内外并举，城乡结合，点多面多的农药经营网络体系。引入农资超市等先进的经营业态，采取连锁加盟经营，特许经营等形式，集中精力进行市场运作。要充分吸收和借鉴供应链管理(SCM)，定时供应(JIT)及客户关系管理系统(CRM)等技术手段，进行科学的流程设计，实现从订货、仓储运输、库存、分销直至配送给最终客户的整个业务流程的优化，实现网络管理职能的转化并适时实现渠道的扁平化。
网络经营要领：
1．以人员推销，促销、广告宣传等手段，满足通路需求，使产品快速通过中间环节达到终端；2．集中优势兵力营建样板市场，以此为据点，合理布局，形成网络；3．终端先行，营造终端热卖氛围，以下促上；4．投入资源上下同时运作，推力拉力结合运用，使市场得以快速启动；5．大品牌市场成熟，网络密集，通络利润往往很微薄，可以利用中小品牌诱人的单件
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利润满足各级商家利润的需求，切入竞品的网络体系；6．若竞品的网络十分完善又很健康不易切入时，还可以采取不同产品相同渠道的方式攻击。
另外，经销商不能局限于自己所在的行政区域，而应积极开拓周边市场，加大网络的辐射面和覆盖面，在更广阔的市场做更多的精耕细作的深度分销工作。
策略四：提高终端运作能力
纵观中国农资流通业通路变革的轨迹：坐商一行商一网络经营商一终端连锁，可以得出结论：市场竞争的结果是得终端者得天下，未来的竞争焦点是决胜终端，谁掌握了终端，谁就掌握了市场。
1．加强终端建设．要争取最好的陈列点，狠抓终端理货环节，加强终端宣传，可以采用POP、气球、品牌形象背景板、专用展柜、音乐等活动制造销售气氛，利用打折、抽奖、导购服务、卖场广播、电视专题播放等手段加强销售，利用特殊事件开展赞助活动以及公关营销以争取更好的分销机会。终端宣传包括有技巧地布置终端，开展促销活动，实施“柜台工程”，强化终端营业推广人员的口碑传播，“金奖、银奖，不如柜台人员夸奖。”
2．建立一支能征善战的终端销售队伍．人才是企业的第一竞争力，拥有一支有能力的业务队伍无疑会给经营插上翅膀。经销商要抓住目前乡级政府机构改革机会，广招大批有才干的下岗农技人员，建立网络骨干队伍。队伍建设包括组织结构的建立，销售人员的招聘，主管培训，考核评估等内容。
3．强化终端促销．促销方式主要包括电视台广告、宣传车、实物促销、样品赠送等形式，当然，开展促销活动最好能请厂家大力支持。
策略五：加强管理。健全制度
没有管理就没有销售。农药经销商要提高管理能力，不断推进管理创新，建立科学严格的管理体制。要合理设置企业内部的管理机构，加强成本管理，压缩一切不必要的开支，加强资金管理，实行收支分流，把有限的资金切实用在经营活动中。要建立健全各项制度，包括赊销管理制度，货物发运管理制度，货款回收管理制度，业务洽谈管理制度，售后服务管理制度等，做到每项业务都有章可循，每个环节都有标准可查，真正做到标准化、程度化，- 12 -
量化、细化每个人的作用。
1．加强内部财务管理，控制资金风险．农药经销商要建立完善的铺货制度。在选择网点时应对目标客户的资信，销售业绩，财务状况等进行充分调研，并建立客户资信档案，依照客户的资信情况进行铺货；要加强合同管理，制订规范的收款制度，确定确切的回款日期，如经多次催款，客户仍百般推脱，应果断地诉诸法律；要加强帐目管理和凭证管理，以便出问题后有据可查。另外，建立健全产权多元化体制，谋求合适的资本结构，让客户入股，分散经营风险，也是有效控制经营风险的途径之一。
2．加强终端客户管理．终端客户管理既是一个科学的销售管理系统，又是经销商日常工作中的一个重要内容。客户管理强调服务和配合，因为在很多层次上，经销商的下级客户了解市场比经销商多，在市场上最有发言权的是终端客户。终端客户管理主要包括终端客户资料库的建立，终端客情关系的处理，终端维护和终端阶段性评估等工作，它涉及
到客户的信用等级，客户的经营实力，客户的经营潜力以及发展潜力等方面。由于不同层次，不同实力的分销成员对品牌，对经营的理解层次是不同的，因此，针对不同的分销成员，在统一的市场营销执行策略下，经销商必须运用不同的方针和政策来达到沟通的目的。在客户管理上，经销商不必去改变客户的观点或者层次，而应该依照现有的资源基础，尽力争取更多的分销机会。
策略六：加大科技服务力度
农药是一种特殊的商品，它所需要的服务不是一般售后服务所能满足的，消费者的观念和知识常常成为制约其推广的因素。服务正成为经销商拓展市场的核心竞争力。经销商要提高服务质量，深化服务层面，并与所经营的产品品牌一起提高在市场中的竞争地位。农药经销商拥有一定的仓储能力，及时周到的配送服务和技术咨询服务，在整个流通领域的供应链循环过程中十分重要，它是向消费者提供稳定的销售服务的基本保证。
1．首先要树立服务意识．农民朋友购买的不仅仅是商品，重要的还有服务，今天的用户不一定是明天的用户。农药服务的天地在农村。经销商要
能深入田间地头，掌握田间病虫草害发生的第一手资料，同时将新的防治技
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术传播给千家万户，把优质农药供应给农民，变被动服务为主动服务，变物质服务为技术服务，不断提高服务技术水平，才能有所作为。
2．服务内容要丰富．农业产业结构调整，农药产品更新快要求服务内容多样化，由单一技术服务转向提供技术指导、信息咨询和物资供应相结合的全方位多层次的服务。根据具体情况提供特色服务是农药推广体系拓展市场的一个主要方向，经销商可在占领市场的同时巩固自己的技术权威形象。
3．改进服务方式方法．经销商要积极向农民朋友介绍有关农药使用知识，解决技术难题。同时与厂家一起联合进行科技服务，通过设立试验田搞对比实验等形式推广新产品。还可以开展各种形式的便民服务，如拆整卖零，延长营业时间，预约送货，成立农药下乡服务队，放电影，开讲座会，办黑板报，在农闲时节办农民图书馆等。经销商要充分利用计算机、多媒体技术等高新科技成果，加速实现农药信息网络化，预测分析模型化，咨询服务可视化，疫情、灾情应急处理现代化。
另外，随着人们生活水平的提高和环保意识的增强，降低农产品农药残留，提高品质，淘汰剧毒、高毒高残留农药品种，加快新型高效、低毒、安全、经济的农药新品种推广应用步伐，积极开展农药残留监测工作，将是新世纪农药推广服务的主流。农药经销商要能把握这个趋势。
当然，向农民朋友提供上述服务只是服务工作的一部分，积极地去发现市场机会更为重要。经销商要从实际出发满足农业生产的各种需要，从农民朋友的角度出发推广农药，在提供更加优质的服务的同时，提高推广工作效率。
策略七：寻求生产厂家的大力支持
农药经销商不管实力怎么强大，能否经营成功的关键，除了取决于自己的努力外，能得到好厂家的配合和大力支持对农药经销商显得尤为重要。在寻求支持时，经销商应该从实际出发，从市场的需要出发，从厂家可以承受的原则出发，寻求最大限度的支持，而不能把厂家的支持当作利润的来源，蛮横无理，胡搅蛮缠，得寸进尺，这是很多目光短浅经销商的通病，必须加以避免。
好厂家对经销商的价值在于：首先好厂家重视信誉，能够兑现承诺，有- 14 -
效维护市场，提供优质服务，为经销商创造一个良好的环境；其次，厂家在经营经验，素质上都比经销商要强，并且对品牌有着规范的运作思路和方法，在开发市场、终端控制以及广告促销管理上对经销商有极大的帮助；第三，好厂家能够给经销商区域独家经销权的支持和价格优惠，以及广告费用、促销费用、意外公关费用、样品、促销品、车辆的支持，关键时候还能提供货款方面的支持。
总之，好厂家不仅“授以鱼”，而且“授以渔”，不仅仅把产品交给经销商去销售，而且能帮助经销商做好销售。
策略八：选择好分销商
好的农药分销商要有一定的市场份额，一定的资金实力，良好的企业信誉，即销售量和忠诚度都要高。分销商的选择直接关系到营销网络的质量，关系到市场的成败，经销商要坚持成熟一个，发展一个，宁缺勿滥的原则筛选，确保渠道畅通。
在选择分销商时，经销商除了考虑产品、网络、利润外，还要考虑管理、维护、培训和指导，要定期对分销商进行评价、整顿，该淘汰的坚决淘汰，有好客户才会有好的发展前景。在具体操作过程中，经销商首先对分销商的网络状况、经济实力、社会关系、经营能力等项目进行调研考察，然后与初步选择的分销商进行充分的沟通，听取他们对区域市场自身的看法，综合整理后进行再评估，最后选择认同本企业的品牌和网络管理的成员发展成为分销商。利益分配是经销商和分销商关系的一个重点，没有永远的朋友，只有永远的利益。只有为分销商做好服务，帮助他们开拓市场，帮助他们赚钱，自己才能赚钱。因此，设计一个良好的利益分配机制，保持一个合理的价格体系，有效控制低价倾销和窜货，将成为分销商管理的重心。
经销商要经常运用各种激励政策如回款政策，促销政策，奖励政策，广告补贴等刺激分销商积极分销，确保分销系统处于最佳的良性运作状态。另外，对分销商的意见反馈，不管大小，不论对错，及是处理是十分重要的，这是维护客情关系、服务分销商，和分销商保持良好合作关系的重要条件。策略九：积极推进农药电子商务模式
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电子商务是指借助于互联网进行的商业活动，它使整个贸易活动实现数
字化和电子化。电子商务作为一种新型商业运作模式已在世界范围内推行，目前我国的农药电子商务仅仅是作为试点探索性开展。对于农药经销商而言，电子商务不再是时髦的名词，它将成为为经销商带来实实在在利益的一种辅助工具。对于农药经销商来说，电子商务是一场管理的革命，它改变了信息的单一来源，改变了流通环节信息不对称的局面， (如可了解国内国际农药市场变化，天气变化，种植结构变化等内容)，加强了经销商和市场的全接触，它使经销商拥有更多的市场选择机会和销售机遇，拥有更多可以利用的资源和机会；它增加了分销渠道，构成了虚实结合的营销新形势，如网上订购，网上零售，网上配送，网上专家咨询，网上信息发布等；它改变了经销商的经营管理思路，降低了流通成本，提高了工作效率，使物流、信息流、现金流更加顺畅；它对于客户管理，资料库的建立，终端管理等有着巨大的推动作用。我国未来农药电子商务，不仅包括农药信息的共享和电子结算，还将包括合法的农药厂家与商家，零售门市部及消费者的多层次的网上交易活动。
对于农药经销商来说，可根据市场及自身的实际情况，从电子商务的最原始功能起步，在内部实行电子化管理的基础上，从内到外，从小到大，从简单到复杂，逐步加强电子商务对分销的影响和作用。具体来说，经销商可以利用自建网站，通过系列软件进行库存管理，客户资料管理，配送管理，市场信息管理、财务管理等；利用电子商务建设上游企业，下游商家的信息链，解决传统通讯方式费用高、速度慢、容易出现信息误差的缺陷，让众多的信息在电子商务的平台上流通。
当然，电子商务对于农药经销商来说，仅仅是一种分销的辅助工具，经销商要避免不顾自身条件追求做ERP或只把它当成摆设两种极端，只有当电子商务成为经销商日常经营管理的一个常用工具，成为管理的一个重要环节，它才能真正发挥作用。
结束语
在这个动荡的市场上，新与旧、现代与传统多种力量交织在一起，是静
观其变伺机而动，还是积极图谋创新?这是摆在每个农药经销商面前的问题。- 16 -
经销商只要能转变观念，从企业管理，渠道营销运用和科学的人才使用等方面不断提高档次，诚信经营，充分发挥现有的网络优势、环境优势、资金优势等各种优势，拓宽思路，不断“充电”，与时俱进，采取务实稳健的策略，不断创新，以创新求发展，在发展中不断创新，这才能使经销商的发展空间随着其自身功能的再造和完善而不断扩大。我们期待着农药经销商“帝国”早日诞生，催生、加速中国农药商业渠道的现代化。
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第一章成长初期的困惑
在农药流通业由垄断向竞争自然过渡的过程中，一个以个人承包和个体经营为主要特征的农药经销商群体应运而生了他们虽然有着不同的出身背景和创业目的，但却紧紧抓住了这一历史性的发展机遇．依托天时、地利、人和等客观优势．迅速演变为我国农药分销环节的主力军。
在发展和成长的初期，主观方面，很多经销商还存在着实力弱小、产权不清、管理落后、经营素质低下、信用不佳、违法经营等不容回避的弱点和问题。客观上，来自外部环境的市场秩序整顿的压力、来自供应商的信任危机、其它经销商和其它分销模式的竞争等等。这一切都使得处于发展初期的农资经销商们在许多问题上十分困惑。甚至将不可避免地遭遇许多意想不到的生存威胁和挑战，甚至可能成为市场的弃儿。
如何才能及时纠正认识和行为上的偏差与错误，摆正自己的位臵，尽快调整自己，以适应所扮演的角色，解决这些成长初期的困惑？无论是乡村级的零售店面，还是县级的代理经销商，相信都能够从下面的一系列文章中找到自己面临的困惑和行之有效的解决办法。这些文章也许能为大家提供些有益的参考。
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《如何做好乡村级经销商》
如何在做好技术、农资服务，满足农业需求的同时，也给自己带来合理、稳定的利益收入．是目前乡村级农资经销商们寻求解决的问题。如何做好乡村级农资经销呢？笔者认为必须坚守一个信念，做好五个转变，端正五个心态。
一、坚守诚信的信念
商人的立足之本是讲信誉，对供货方要讲按时付款，对顾客要讲货真价实。但是，反映农资、农药销售市场和经销商问题的文章正面报道的少，负面报道多，提到农资市场大多是假冒伪劣充斥，“坑农、害农”之事不断。其实，大多数的经销商还是守法经营的，否则我国的农药工业怎能得到发展。
作为基层的农资经销商，在创业初期一定要坚守诚信的信念。“人无信不立”，要想生意做的长久，靠投机取巧是做不到的。只有诚实守信，吃苦耐劳才能成就一番事业。农药占到了农村生产资料消费的很大比例，关系到农户辛苦一年的劳动成果，因此乡村级农资经销商更应该树立“诚信为本”的经营思想、主动规范农药市场秩序、在群众的好评中树立自己的商业信誉，良好的群众口碑一定回对自己的事业起到积极的推动作用。
二、变革中寻求新契机
“不破不立，不变难生”，只有在变革之中才能找到发展的契机。
1、由农民要什么我卖什么向我卖什么农民买什么转变
由于农村的科技普及率还很低，有些农民在购买农药时，往往指名要已推广了20多年的老农药品种，如甲胺磷、1605、3911等剧毒农药。如果按照他们所要的提供货源，不符合有关规定。农资经销商必须向农民推荐高效、低毒、低残留、效果好的农药品种，让农民充分了解使用高毒剧毒农药的坏处，使用新型农药的好处，从而引导农民科学用药，提高经营效益和声誉。
2、由经销向营销转变
简单地把商品摆在货架上，卖给对方获得利益后就不闻不问了，这叫经销。而营销经营者要了解所在的地区农业生产上需要什么农药，什么药能治什么病虫，能有多大的销量，在什么季节该卖什么农药品种，等等，同时要做好技术服务，帮助农民解决生产上的问题。
3、由“坐商”向“行商”转变
目前很多乡村农药经销商还是进货到家，搬货上架，来客卖货，丈夫进货，妻子收款，开门是店，关门是家。这样的方式难以做大，要走出家门，调查和了解市场，下到田头和农民交谈，去指导农民，主动地请农民到你店里去买农药，咨询解决生产上的问题。
4、由经营向“精”营转变
有些人没有经营思路，看别人进什么货他也进什么货，几乎把市场上所有的农药品种都进到家，无主无次，往往进货量大，退货量也大。要占领市场，突出自己的特色，进货要“精”，可以选择自己的独家代理品种，做好服务，充分挖掘自己的一片市场。
5、由经销商向服务商转变
通过服务去占领、巩固、扩大自己的市场。要完成这个转变，必须做好以下工作：
①提升店铺声誉宣传某一个产品是暂时的，而提升店铺的声誉是长久的，要从单纯的产品经营中走出来，步人品牌经营时代。
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农资经销商的发展问题层出不穷，不论是管理体系，销售体系，还是团队考核，大多处于原始而落后的状态。直面农资经销商的问题，剖析其在经营管理中的问题，将为农资经销商的未来发展，打下有力的基础，这也是农资商走向强大的必经之路。 农资经销商常见管理问题剖析 第一节农资经销商常见管理问题剖析 第二节打造科学销售管理体系 第三节如何让团队绩效考核管理更有效 【实战案例链接】优秀农资经销商传奇 第一节农资经销商销售管理常见问题剖析 农资行业竞争日趋激烈，悄然中，我们渐渐发现曾经令人兴奋的市场份额在不断变小，鼓满的钱囊开始变得干瘪；身处市场之中却不能把握市场，迷茫的变化叫人捉摸不透这市场究竟是个什么东西？ 一批曾经创造历史的经销商们被历史无情的淘汰，竞争对手兵临城下，企业内部又总是管理混乱，资讯无序，熟悉的生意利润日薄西山，新的市场又有太多迷雾，生意越做越透明，利润越来越薄，曾经流金淌银的生意链上厚厚的金箔已经褪去。 残局无绅士，覆巢无完卵——这是经销商们在攻守之间艰难游走之中的焦虑。 还有资金瓶颈，人才危机，技术难关…… 未知的旅途隐藏着无数种可能。 在这种几乎不可改变的社会现状中，如果你不能用超越常人甚至超越时代的观念和努力，去强化自己的核心竞争力，去击退疯狂的进攻者——那么，偷走我们市场的人就是我们自己！ 优秀经销商至少应具备三个条件：现代营销思路和理念以跟上市场环境变化，低成本做终端的能力，终端管理能力。经过多年的商海沉浮，多数农资经销商拥有了丰富的经验，敏锐的市场感觉，较强的商业关系等优势，这些优势有利于他们比较准确地判断市场方向，但是选择了正确的方向，却往往得不到预期的结果，原因主要在于经营的过程中缺乏技术性操作和管理。 面临着巨大的竞争压力和生存威胁，农资经销商经常面临如下问题： 问题一：如何规划品牌 当今农资市场中销售产品不再是决定因素，销售品牌则显得越来越重要。在国外，建立自己独立的商业销售品牌，拥有自己的商标、包装、服务等方面的形象标识已成为企业参与竞争的一个重要模式。 我国的农资商大都没有自己的注册商标，企业名称大多是地名＋××公司，谈不上什么品牌识别。事实上，我国的农资经销商有良好的销售网络，高信誉和商誉，充分利用这些无形资产，发展自己的品牌，应该是大有作为的。经销商进行自身品牌规划，就是指经销商自己创意设计并使用于所经营的商品品牌，把自己的公司作为一个品牌来经营。顾客购买产品前，首先选择的大多是到哪里去买，经销商的品牌规划，就是与下游客户提供合作的理由，
不管是经销商的业务经理，还是厂家的业务经理，现在大都处于这样一种精神状态： 企业或公司不大或不好！ 工资福利待遇太差！ 领导不是个东西！ 经销商是自己与企业对抗的资本！ 经销商是自己独立创业的条件！ 经销商难缠！ 市场不好！ 结果：错的都是别人，没一个说自己的不是！而多数人一年到头不知给家带回去的是啥？ 分析： 这种情况的出现可以说很奇怪，但精英们的这些观点站在现实的角度错了吗？没错！ 现在全国农化行业的销售总额还不如德国拜耳公司的一半，这是农化行业的悲哀，也是我国晚起步之必然。所以企业不大是正常的，只不过我们业务经理的大小的标准却不是那么正确的标准！反之这也是国家要求农化行业整合根本原因之一。 话说回来，销售经理们到公司图的是什么？对于绝大数人来讲图的就是利而已！既然你来公司只是为了钱，又凭什么埋怨的企业或公司？你从一个公司跳槽到另一个公司为什么还在埋怨？一把年龄了还在销售一线上，你真的是老当益壮？为什么人家年薪百万而你却总囊
其实我们很多业务经理的思维中连一个为什么都没有！如果不是领导问他为什么，他都没发现自己是那么浅薄！不过为何交上学费一听就懂、一听就热血沸腾、一想就激动不已，下课之后又一动不动？ 解决篇 要解决这类问题，正确健康的思维方式是不可或缺的，以下给出六大关系法则以期能对业务经理有所帮助。 一、人企美合关系法则 针对问题：解决员工与企业之间的关系定位 我们很多业务经理在如何选择企业这个问题上一直都是糊里糊涂的。只知道一点那就是待遇问题。但搞不懂的是，当初因待遇好而去的企业缘何又因待遇而埋怨？男怕入错行，女怕嫁错郎。当初自己挑选的婆家哪有现在埋怨婆婆的道理？为此选择企业笔者认为必须有三大标准： 1.正确合理的战略体系 2.真实广阔的发展平台 3.科学合理的激励薪酬体系 如果达到这三个标准，就像娶媳妇遇到了好姑娘，但你凭什么把她娶回家当媳妇？ 为此你必须弄懂和他的关系，是强势征服？还是俯首称臣？这是她能否成为您媳妇的关键。 对于员工来说，社会和企业经常贴上一些美丽的理论标签：员工、企业一家亲！这没错！
姓名：XXX 部门： XX部YOUR LOGO Your company name 2 0 X X 农资销售工作总结
农资销售工作总结 目录 第一篇：农资销售实习总结 第二篇：农资销售实习总结 第三篇：如何做好农资销售 第四篇：农资打假工作总结 第五篇：农资打假工作总结 正文 第一篇：农资销售实习总结 黑龙江生物科技职业学院 顶岗实习总结 姓名：xxx 所属系：农学专业班级：园林技术10-1实习单位：黑龙江亿美生物肥料有限公司实习岗位：销售代表实习时间：XX 年12月3日至XX年6月23日 农资销售岗位实习总结 园林技术10-1王学博 为期六个月的顶岗实习结束了。在这短短的六个月里，我学到了很多东西，不管是 对自己专业知识还是适应社会的能力都有了进一步的提升。让自己思想也不断成熟起来。现将本学期实习内容及心得总结如下： 一、实习概况 （一）实习时间：XX年12月2日到XX年4月2日 （二）实习单位：黑龙江亿美生物肥料有限公司 （三）实习岗位：销售助理 第2 页共2 页
（四）实习性质：顶岗实习 二、实习单位简介 黑龙江省亿美生物肥料有限公司成立于XX年，是美国斯特尔公司在中国大陆的 全资子公司。公司近年来一直专注于水稻苗床及高档水溶肥料的研究和生产，我们拥有自己的研发队伍，自公司成立以来，这几年的风风雨雨，经过无数次的试验，总结，终于筛选出适合中国农业生产需要的优秀配方，为中国农业提供完美服务。美国公司总部得到有利保证。黑龙江省亿美生物肥料有限公司为您分装，质量更放心，服务更满意。 三、亿美生物肥料有限公司核心价值 我们的核心价值观是我们永不动摇的承诺，渗透在我们所有的行动中。这些核心 价值观是我们传统的一部分，将继续指导我们今后的决定和行动。 可持续发展意味着在继续繁荣经济的同时减少污染和更少使用自然资源，使人类生 活得更加美好，更加舒适。可持续发展的全球尺度是在为消费者不断提供更多价值的同时减少环境污染的痕迹。 我们还将可持续发展定义为在提供现有的和新产品及服务的功能时，要从根本上减 少能源和原材料的用量，在生产中或在产品使用寿命结束后，只有少量的或者没有废物产生。 （一）可持续发展 亿美生物肥料有限公司的使命是实现可持续发展；在增加股东和
“全国百佳（优秀）农资经销商”推荐单位名单： 中农集团控股股份有限公司 中海石油化学股份有限公司 浙江省农资流通协会 安徽省农资流通协会 江苏省农资流通协会 广东省农资流通协会 江西省农资流通协会 北京市农业生产资料协会 吉林省农资流通协会 黑龙江省农资流通协会 湖北省农业生产资料协会 山东省农业生产资料协会 内蒙古农牧业生产资料协会 云天化国际化工股份有限公司瓮福（集团）有限责任公司 安徽六国化工股份有限公司 中国—阿拉伯化肥有限公司 北京澳佳肥业有限公司 中盐安徽红四方股份有限公司安徽省宁国司尔特化肥有限公司贵州开磷化肥有限责任公司 贵州西洋集团 湖北宜化集团江苏阿波罗肥业集团有限公司 江苏瑞和化肥有限公司 江西贵溪化肥有限公司 江西开门子肥业集团有限公司 辽宁华锦化工（集团）有限责任公司山东红日阿康化肥股份有限公司 山东金正大生态工程股份有限公司山东施可丰化工股份有限公司 山东联盟化工集团有限公司 山东聊城鲁西化工集团有限责任公司山东金宝龙化工有限公司 山东农大肥业科技有限公司 山东泉林嘉有肥料有限责任公司 烟台众德集团有限公司 烟台五洲施得富肥料有限公司 烟台西瑞康农资集团 利丰农业发展股份有限公司 双赢集团有限公司 成都新都化工股份有限公司 四川美丰农资化工有限责任公司 四川蓥峰实业有限公司 四川玖源农资化工有限公司 重庆建峰化肥有限公司
湖北大峪口化工有限责任公司 湖北省黄麦岭磷化工集团公司 湖北新洋丰肥业股份有限公司 湖北祥云（集团）化工股份有限公司湖北鄂中化工有限公司 湖北三宁化工股份有限公司 河南心连心化肥有限公司 江苏华昌化工股份有限公司 江苏中东集团有限公司重庆万植巨丰生态肥业有限公司天脊煤化工集团股份有限公司山西阳煤丰喜肥业集团股份公司山西晋丰煤化有限公司 山西兰花科技有限公司 芭田生态工程股份有限公司 永业集团 青海中信国安科技发展有限公司国投罗布泊钾盐有限责任公司
农资经营安全管理制度 一、建立现代公司化运营体系。 现在市场竞争激烈，很多产品价格透明度较高，加上厂家对终端价格体系的控制加强，留给经销商的利润空间越来越底，经销商在某种程度上就是个高级搬运工，要想摆脱这个枷锁就得有好的思路，不能迷恋于你手上有几个知名品牌。作为新经销商，要想把自己迅速发展壮大，势必要建立现代公司化运营体系。公司化运营是指摆脱传统“夫妻店”、“父子店”等传统运作模式，采用公司化运作。据笔者了解，但凡做的比较大的经销商无不是进行了公司化运营。具体该怎么操作呢？首先，要建立人才体系，只有你拥有了人才，你才能解决你企业发展的问题。其次，建立体系，试想你虽然注册了个公司，但还是按照家庭式的运作方式来管理公司，你的企业能发展壮大吗？要想发展壮大就得走公司化运作体系，建立完善的激励、财务制度、营销管理制度等。再次，就是建立渠道网络，虽说渠道也是个公共资源，并非你经销商一家所有，但当你有拥有健全的渠道体系，品牌商要想快速开发你的市场就必须跟你合作，他找上了门你就有了主动权，条件才好谈。 二、选对合作厂家和代理产品。
很多农资经销商同时代理了好几个厂家的产品，他们以为这样完全可以赚得更多。其实，一个经销商要同时代理多个厂家的产品需要的不仅仅是渠道资源，还要求具备一定市场开发能力、团队能力、管理能力，甚至是公关能力。只有在你具备了这些能力或代理单一厂家的产品再无更大的发展和获利空间时才可以考虑“多点出击”。很多农资经销商认为自己以前代理几家厂商的产品都赚钱了，也没见出现什么大问题，就认为同时代理好几个厂家的产品是完全是行得通的。事实证明，经销商如果把资源和精力都集中在一到两家厂家身上时，总体获利会更多，而且这样能形成区域垄断，成为厂家重要的大客户，这样厂家就无法再离开你；反之，分散过多的资源和精力在多个厂家身上，不仅市场开发不够深入，总体利润不高，而且对于任何一个厂家而言你都是不重要的小客户，这样一来，你就人微言轻，没有议价能力与获得更加优厚条件的机会。当然，笔者也并非主张是农资经销商只能与一家企业合作，当你很难再从某一厂家的产品处获得更多的利润与市场份额时，代理其它厂家产品就可以开辟新的利润增长点，同时回避单一风险，但前提是：做一个，稳一个，千万不要还没稳固基础就急忙开疆扩土，那样很可能最后变得无寸土安身之地。 三、对渠道网络进行精耕细作。
合作伙伴配销系统的建立和管理 前言 回首我们青岛啤酒几年来营销工作，虽然各方面取得了很大的成绩，但总有一些问题困扰我们基层的营销员，到底怎样正确有效利用经销商的资源而不被经销商所控制，到底该怎样有效利用所谓大户的资源达到我们的目的而不被大户所控制，到底我们企业的资源该如何投放、使用，本文将会给大家一些启示、一个清晰的概念和一个具体的操作系统。 合作伙伴配销系统的建立和管理 关于合作伙伴配销系统 销售通路的“大户政策”虽然能够避免建立网络的巨大投入并可在短期内迅速提高销售量，但其存在的弊端也是非常明显的：第一，由于无法控制市场价格导致价格体系混乱和窜货现象的普遍发生；第二，销量过分集中于个别大批发商，生产企业不了解批发商的产品流向和下游客户，市场风险很大；第三，所谓的大户由于长期与企业的运作，往往容易渗透到企业内部的各环节，不利于市场健康发展。 对终端市场的重视，了解和掌握是我们企业决胜市场的关键。从成功企业的经验可以看出，他们都有一整套的系统来支持企业在终端市场的占有率，这就是“深度分销系统”。深度分销系统可大致分为两种类型，即直销系统和合作伙伴配销系统。如将产品由企业的仓库送至零售商货架上的全过程分解为以下六大功能的组合，即市场开拓、市场生动化、获取定单、送货、收款和仓储。直销系统是我们企业独立完成以上六大功能，直接将产品送至零售商手中的分销系统。企业利用直销
系统可以全面掌握终端市场，全面提升产品铺货率，在市场上树立起良好的企业形象。但该系统对市场和企业的要求都很高，产品必须有足够的市场规模，企业必须具备雄厚的资金实力和完善的管理系统，否则操作中的微小失误都可能带来成本高、效率低、入不敷出的灾难性后果。因此，相当数量的大企业只在对市场表现有重大影响的局部区域建立直销系统，而在其他区域则利用合作伙伴配销系统来达到掌控终端市场的目的。 通过对销售过程六大功能的分析可以看出，对掌握市场和引导消费有重大影响的是市场开拓和市场生动化，并且这两部分工作对专业技能的要求很高，其他四部分则属于相对的简单重复劳动。那么，企业就可以自己投入人力进行市场开拓和市场生动化工作，将送货、收款和仓储这些相对简单而又需要大量资源的工作交由经销商来完成，与经销商形成一种合作伙伴关系，共同发展终端市场，这就是“合作伙伴配销系统”，我们也可以将其定义为：以生产企业的资源为推动力，引导、利用、整合经销商和零售商的资源来刺激和满足消费者需求的系统。 如何建立合作伙伴配销系统 合作伙伴配销系统的建立分为以下五个过程：市场调查，系统设计，合作伙伴选择，协议签署，系统运行。 一、市场调查 当企业准备在某一市场建立合作伙伴配销系统时，应首先对目标 市场进行调查，全面了解该市场的售点分布、产品铺货、消费习惯和竞争对手状况等信息，做到知己知彼。 二、系统设计 根据市场调查结果设计出适合当地特点、符合企业目标的运作系 统。一般来讲，在系统设计中有两个方案可供采用，即储运型合作伙伴配销系统和
农资营销策划案例：云河化肥，实实在在作者：李天日期：2010-8-13 字体：[大] [中] [小] 自08年云河化肥新形象面市以来，“实实在在”已经从当初意图实现云河品牌 崛起的一个信号，发展成为西南化肥领域的一个符号，而蓥峰实业也已跃身成为西南化肥领域的一面旗帜。我们坚信，强势品牌的塑造就是从信号到符号再到精神。而云河化肥的“实实在在”，也必将进一步从现在的品牌符号迈向未来的品牌精神。 1、30年河东，30年河西 蓥峰实业是一家以化工为主业的大型实业集团，有设备、有厂房、有资源、有 积累，在行业政策没有放开之前，特别是农资化肥领域，相对 于我们曾经服务过的无设备无资金无资源更无积累却后来居上的金正大集团来说，他们那时都是属于老大哥级别的，也曾给金正大提供过化肥原料。 在以化工为主的企业集团里，市场化了的复合肥板块的处境比较难堪，往往得 不到就有的重视，整个发展容易陷入小马拉大车的境地，其根本原因在于工业产品的化工板块和市场化的复合肥板块，两者在生意模式上就存在着根本性的差别。前者属于资源型产品，大客户营销，其生意模式就是贸易，一手钱一手货，钱货两清，干净利落；而后者属于市场化产品，同质化竞争，长尾市场，若干小户累积成整体市场，其生意模式是价值链构建，建渠道、搭班子、铺终端、做市场、上服务，必须得实现厂家——经销商——零售商——农户的多重满意多重共赢才能实现企业的成长。相较前一种贸易式的生意模式而言，明显的事难做人员多摊子大难管理成效慢，所以在化工类板块效益较好的时候，复合肥板块边存在的必要性都是会受到怀疑的。这不是蓥峰实业一家的情况，而是所有以化工类为主的大型化工企业的现实现状，于是出现了一个怪现象，只要是化工类比较强的，市场化的复合肥板块就比较弱，所以又苦又累又难搞还见效慢的市场化行为，只有那些三无企业金正大们去做了，结果，三十年河东，三十年河西，在全面市场化的今天，过去的游击队打败了正规军，一跃成为当下化肥领域的权重人物，可真是造化弄人呀。 所以在我们进入蓥峰实业时，把思想路线问题放在了第一位，并断言，思想问 题不解决，企业发展问题不可能得到真正解决，品牌、营销、产品、行动等一系列的问题更不可能得到解决；如果企业不解决思想问题，任何一家策划公司都不可能帮助到企业。 2、发现真问题 依据合作前的沟通，我们双方初步达成的策划思路是通过新品上市策划来刺激
战略客户管理运作思路及操作方案 客户是企业存在和发展的基石，战略客户则更是能对公司的发展起到重大影响的客户群体，是公司经营政策得以推行的重要支持，是符合公司发展战略的合作伙伴。因此企业对于战略客户的评定以及服务通常有较强的针对性，需要通过持续为客户量身定做产品或服务，满足客户的特定需求，从而培养出忠诚的战略客户。 通常战略客户管理的目的可以概括为两点：在有效的管理控制下，为战略客户创造高价值。 一、战略客户的界定 什么样的客户才能成为公司的战略客户？ 我们不能简单地将销量大的就界定为公司的战略客户，战略客户必须符合公司发展战略，认同公司经营理念，通过双方的共同努力能实现双方利益的共同增长。 在化肥行业竞争白热化的背景下，化肥市场这块蛋糕已经被无限分割，上游资源丰富，品牌及产品可选择性多，化肥经销商已经难以长期忠于某一品牌的经营。因此企业需要主动出击，通过政策及服务，培育和扶持企业的战略客户。 潜在战略客户所具备的条件： 1、认同企业的产品以及经营理念； 2、具备较强的市场网络基础或具备较为先进的经营理念； 3、所处市场具备较强的市场发展潜力，公司产品在目标市场有良好的成长空间； 4、目标客户有良好的信誉度及口碑。 符合以上条件，可将客户列为扶持培育对象。但总的来说，在当前的肥料市场，优质客户是各厂家竞相追逐的对象，企业需要有好的产品、好的质量以及好的服务才能吸引到优质经销商的青睐。 二、战略客户的选择及培育 好的客情关系都是需要培育的，目前的农资市场经销商依据其生存和发展状况可分为以下几类： 1、成熟期经销商；此类经销商经历了多年的经营，已经形成了较为完善的经销网络，在区域市场具备较强的号召力，大多由原国有体制下的农资公司改制后继续从事农资经营者掌管，掌舵者年龄相对较大，有相对
农资市场开发与客户管理 讲师：姚路加 培训背景 由于农资行业的无序竞争与行业低潮，很多农资公司业务员拼命地跑市场却没有结果，还有很多业务员身在曹营心在汉兼职卖别的公司产品，更有业务员得过且过混基本工资和差旅费。公司领导用尽了各种激励方法，用尽了各种留人方法。。。。。。到最后，成本、费用、血压、血糖、血脂、火气、脾气都高了，就是业绩没有高！ 来吧，让姚老师来训练你的团队，用他近20年的一线销售和农资企业高层管理与营销策划经验来训练您的销售团队，快速提升您的业绩。。。。。。 培训目的 1、深度剖析业务员为什么失败的各种因素 2、端正员工心态，让他们把工作当成事业做 3、让您的员工知道他选择这个行业和公司是最正确的 4、打破陈旧的销售理念和方法，植入创新销售思维模式 5、用讲师的经典销售案例教员工销售技巧，全面提升业务员销售能力 培训对象 农资公司销售部门管理人员及全体销售人员 培训时间 2天=12课时，也可根据您的需求进行调整 培训风格 情景模拟，幽默风趣，以讲师本人在销售中的实战案例分析为主，听到就能运用，现场提升销售能力，痛苦激励、震撼人心 培训大纲 一、农资行业发展的过去、现在和未来（略） 二、农资销售人员的6大阶段 1、农资业务员在农资经销商和大众眼中的形象 2、农资行业业务员的几种形态： 1）、婴儿阶段：万事靠领导 2）、吹牛阶段：无知者无畏 3）、乞丐阶段：人格换销量 4）、感情阶段：客户成兄弟 5）、知道阶段：不如不知道 6）、做到阶段：职场白骨精
三、深度剖析销售失败的各种因素 1、很多业务员死于市场恐惧心理 2、很多业务员死于对产品信心缺乏（互动：现场演示） 3、很多业务员死于客户的情绪 4、很多业务员死于陈旧的、错误的销售方法 5、很多业务员死于用很多废话介绍公司产品（互动：现场演示） 6、如何改变以往的错误的心态思维和销售方法 四、影响销售的第一因素：信念与心态 1、为什么是信念决定了你的心态（互动：体验意念的力量） 2、意念对你的影响到底有多大（你心中的市场就是实际的市场） 3、决定你心态的不是事物本身，而是你对事物的看法 4、如何消除负面情绪，轻装上阵 5、重装你的系统 6、改变你的价值观可以改善你的心态 五、如何养成积极的销售心态和良好的销售习惯 1、一个感恩的人是打不倒的（基督徒心态） 2、自信的心态胜过千言万语（如何才能充满自信） 3、成功者永远是不放弃的人 4、有多大担当就有多大事业（和珅的担当） 5、机会永远属于主动出击者 六、深度分析农资经销商的购买心理 1、理性购买和非理性购买的心理剖析及应对（如何让客户失去理性） 2、他需要一个农民（或终端经销商）接受你产品的理由 3、不是产品不优秀，是你没告诉他如何把你的产品卖出去 4、农资经销商4种情况下快速做出购买决定（互动：为客户量身定做政策） 5、现场演示经销商购买产品的几个阶段（互动：演示挖掘客户需求） 6、只要你有帮他开发市场的方案和案例，谁会不尝试呢？（策划营销方案） 七、如何选择你的目标客户 1、选择农农资销商的几个必要条件 2、销售人员如何根据自己不同的发展阶段选择经销商（互动） 八、快速与客户建立亲密关系的秘诀 a)制造偶遇（案例：如何与农药经销商一见如故的） b)有效地参加经销商家庭活动（案例：轻松征服顽固农资经销商） c)发展同盟（他一句话胜过你的千言万语） d)过程要短，花钱要少 九、与农资经销商的沟通程序 a)寻找伤口（找出他经营当中的问题）
《医疗渠道的开发与经销商管理》 课程教学大纲 课程名称：《医疗渠道的开发与经销商管理》 课程性质：公开课/内训 课程学员：营销人员， 教学时数：学时1-12小时（1-2天） 课程简介：渠道的开拓是企业产品迅速占领市场的重要方法，优质渠道的打造是企业销量迅速提升的重要方法，因此渠道考察、渠道设计、渠道管理 是业务经理的必修课，渠道的核心动力是经销商，经销商承载了资金、 物流、网络布局等营销体系中的重要职能，经销商的选择与优化是体 现渠道活力、销量增长的关键因素。 教学目标：通过学习学员可以掌握渠道的考察、设计、选择、管理、整顿等渠道操作中的系列知识，学会针对渠道难题破解的方法，从而提升渠道的 效能，以及在互联网时代渠道创新的重要方法，经销商管理与赋能等 方面的专业知识，本课程具有渠道管理的系统性和创新性。 教学要求：采用课堂讲授与课堂讨论相结合的方式进行，课堂讲授要求理论结合实际，运用大量案例和教学实例，深入浅出、同时配备课堂练习，现 场互动以消化老师的课程内容。 第一章：市场调研与布局 一、医疗机构竞争市场分析 1.竞争对手的选择 2.竞争对手数据分析 3.竞争对手的渠道策略分析 4.竞争对手产品策略分析 5.竞争对手营销策略分析 6.竞争对手价格策略分析 7.促销与动销分析 8.终端网络关系分析
9.团队战力分析 10.投入产出分析 案例：合肥三安药业进行市场布局 二、本公司产品市场调研 1.区域市场人口发病率 2.患者主要就医渠道 3.医药主渠道-医院调研 ?医院组织结构 ?医院药房调研 ?医院病种调研 ?医护人员接触方法 ?主要公共方式 ?投入产出比分析 4.医药主渠道-医药公司调研 5.直营网点店数 6.加盟网点调研 7.医药公司分销渠道 ?主要药店地理分布 ?月度资金流水 ?药品结算周期 ?月度库存容量 ?月度进销存分析 ?街道社康渠道 ?私人诊所 案例：合肥三安药业进行市场布局案例：温胃舒、养胃舒的公关策略
从一个啤酒经销商的成功案例看分销管理 我国啤酒市场区域分割相当明显，出现了北京人喝燕京、青岛人喝青啤、大连人喝棒槌岛、沈阳人喝雪花、四川人喝蓝剑、广东人喝珠江的强烈消费习惯，内地许多中等城市更是如此，啤酒消费多以本地品牌为主。但来到六朝古都、豫北重镇安阳，你就会发现奇怪的现象：在安阳酒桌上、商店陈列里、超市货架上总少不了一个品牌琥珀啤酒。琥珀啤酒在安阳的影响超过了本地品牌红旗渠、本省名牌金星、全国名牌青岛。琥珀啤酒目前在安阳占有60%以上的市场份额，远远超过金星、奥克、航空、青岛、燕京、珠江等十几个品牌的销量总和，可谓一枝独秀。琥珀啤酒，为何能独霸安阳？ 琥珀啤酒是山东某中型啤酒企业的产品，2003年该企业的年产值是13万吨。论企业实力、品牌影响、竞争能力，该啤酒都不应该在几百公里之外的安阳独霸一方！究其原因，琥珀啤酒在安阳的成功主要是啤酒经销商的成功。琥珀啤酒在安阳的经销商是安阳市通海贸易有限公司（以下简称安阳通海商贸），这是一家以啤酒销售为主的贸易公司，95年起开始代理琥珀啤酒。在经销琥珀啤酒期间，安阳通海商贸已连续9年销量排名第一。目前通海商贸的销量已占据琥珀公司总产量的30%（约4.5万吨）,年销售额过亿元。在安阳通海商贸的总经理朱东明被誉为“啤酒大王”，通海商贸绝对是啤酒大户中的大户！ 安阳通海商贸为什么能把一个区域市场运做得如此成功？用总
经理朱东明的话说：除了把琥珀啤酒当作自己的品牌经营外，就是分销管理上的成功。 安阳市场其实并非想象中的容易操作，在95年前，琥珀啤酒曾在安阳运做两年，代理商是安阳某国营副食品公司，但琥珀啤酒的销量微乎其微。安阳地处中原，自古是兵家必争之地，市场竞争异常激烈，当时啤酒市场上有大小十几个品牌。95年起，安阳通海商贸代理了琥珀啤酒，在没有市场基础、没有产品知名度、没有广告投入的情况下，通海商贸改变多年的“坐批”习惯，开始逐级分销，从二批商、零售商，直到消费者，实行创新管理，逐步建立了成熟、稳定、可控的分销网络，市场销量也稳步上升，形成今日市场上60%以上占有率、生产厂家30%以上销量的业界奇迹！ 通过对通海商贸的深入访谈，我们想从以下几个方面，分析通海商贸的分销管理： 一、逐步建立分销联合体，固化下游客户 传统的啤酒批发体系非常繁杂，货物流向杂乱、无序、交错，影响了厂家、代理商对分销体系的有效掌控；分销渠道成员忠诚度差，价格体系混乱，冲流货现象猖獗。啤酒企业必须跳出传统粗放的批发体系，对批发渠道有效引导、改造和利用；在97~99年，通海商贸摒弃传统的批发市场，全力打造分销联合体，主动拦截批发市场，将当地市场做细做透，到2000年已建成具有全新内涵的分销网络。 通海商贸在众多的下游批发部中选择最具有潜力的分销商结成战略联盟。原来每个县可能有十几个下游客户，通海商贸固化下来一
农资经销商合同范本 公司 地区代理协议书 合同编号：No: 甲方： 乙方： 甲乙双方本着平等自愿、互利互惠、共同发展的原则，经协商，就双方合作事宜达成以下协议： 第一条：甲方指定乙方为本公司产品在的区域代理商。 1、； 2、； 3、； 4、； 5、； 6、； 第二条：代理期限年月日起至年月日止。
第三条：甲方保证向乙方提供符合国家或行业标准的合格产品及相关资料文件。 第四条：甲方为乙方销售提供产品的技术指导、培训、咨询等服务。 第五条：甲方不得在乙方未违反本合同约定的情况下，在授权区域对授权产品另设代理商。 第六条：甲方有权对乙方的市场经营行为进行督查，督查包括产品推广，甲方形象维护，销售区域限制，价格体系维护等。乙方要无条件接受甲方督查员的管理。 第七条：遇价格调整，以书面传真通知为准。 第八条：乙方在授权区域内销售，不得跨区域销售，否则视为窜货、冲货。 第九条：为确保代理区域的市场稳定和价格稳定，乙方须遵守甲方的价格体系，不得高于或低于市场指导价销售，否则，甲方有权取消代理权。
第十条：为便于甲方有计划组织供货，乙方需货时，须提前5日通知甲方备足货源。第十一条：乙方有责任在对外营销过程中和产品质量服务上维护甲方产品及公司形象。第十二条：乙方对甲方提供的技术资料及代理价格有保密义务，不得向第三方透露。第十三条：双方协议签订后，工作日内，首次进货金额达到万元，合同生效；第十四条：结算方式为现款现货，款到发货，提供产品销售发票。 第十五条：配合甲方进行市场管理，协助甲方在区域内举办的产品推广一切活动。 第十六条：执行出厂价格或到货价客户自选。 第十七条：退换货：保质期内产品出现质量问题，甲方将负责更换；无质量问题出现的退换货，由乙方承担相关费用。 第十八条：乙方第一次窜货、冲货，根据影响程度酌情处理；第二次窜货、冲货，甲方除取消奖励并处罚金外，情节严重的取消代理权，并保留依法诉讼的权利。 第十九条：甲乙双方共同开拓区域内市场，如市场发重大变化或遇不可抗力时，由甲乙双方协商解决。
一个农资经销商的经验 前天给几百位农资企业的营销人员做培训，中间一位经销商介绍了自己的经验，值得借鉴。 这位卖农药的经销商，当年从县里的一家门店开始经营，今年公司的销售额已做到二点六个亿。对农药销售而言，这个数字那是相当地厉害了。 企业成果的首要因素是什么？或者说经销商老板做好自己企业的经营，首先要抓住什么？不同的老板对此有不同的解答。有的人会说，战略最为重要。这位经销商把自己的经验总结为四点，战略放到了最后一点。第三位是客户，第二位是产品，那么成功经营的首要要素是什么？团队。 这位老板把团队视为企业成功的首要因素。 国外企业流传一句话是，在每一个伟大品牌的背后都有一支能征善战的销售团队。 尤其是中小企业，没有强大的营销资源支持时，销售团队是最重要的营销的资源了。 如何管理自己的团队，这位老板有许多好的经验： 一、奖励。秦始皇手下著名的军事家尉缭子在其兵法中讲，明赏于前，决罚于后，是以发能中利，动则有功。真正的管理高手，都擅长运用奖励的手段让员工奋勇向前。这家企业设置了28个奖项用来奖励每一位员工给公司做出的贡献。28个奖项！该公司发现员工有美好的行为，立即因人设事地设置奖励项目。如有一个女业务员，生了孩子后，带着孩子和保姆一起下市场。公司立即设置了一个“最具感动奖”。 该公司还规定，部分奖项员工在退休时，可以再获得一万元的奖金。获多少奖，就拿多少个万元。并把这一点写进了公司的基本法，让员工们放心，不会因为人员的变动，股份的变动而变动。 重赏之下，必有勇士。在这样的领导手下工作，员工又如何不尽心呢？ 再想想某些企业的老板，吝于奖励员工，甚至说好的奖励不于兑现，差别那何止是天壤呀？ 二、及时反馈。该公司的业务员每天晚上都会收到公司发的短信，告诉他们，到今天为止，本月的销售额完成了多少，销售目标累计完成了多少，还差多少？ 有许多激励员工的方法是不用花钱的，这种方法即是。 三、让员工PK。公司让每个业务员都找出一个对手，两个个设定一个目标进行PK。区域市场之间的，各分公司之间的都是这样。充分利用人的争胜好强的心理。 美国一位心理学家说过，人最害怕的不是死亡，而是毫无意义地泯灭。伟大的领导者，都能让员工觉得自己从事的是世界上最有价值的工作，自己是世界上最有价值的人。
渠道拓展与经销商管理 课程背景： 互联网时代巨变，渠道拓展与维护如何从战略层面迎接面挑战哪？ 新时代行业演变快，渠道结构复杂，何以应对渠道经营方式的新变化哪？ 厂家产品地位与经销商地位不匹配，市场怎样才能做起来哪？ 大牌经销商太牛搞不定，小牌的实力弱又不想合作，怎么办？ 品牌政策无法实施，销量上不去，经销商信心起不来，该如何是好？ 销量温吞水，大家都一筹莫展，该如何策划方案来搅动沉闷的市场？ 区经理频繁变动，历史问题累积积重难返，经销商怨声载道，该怎么管？ 渠道冲突时有发生，厂商经营战略该如何匹配与引导经销商策略创新哪？ 区经理与经销商沟通不畅，冲突时有发生，该如何变成“夫妻和谐”哪？ 当我们面临这种种挑战时，你是否茫然四顾、无从入手？ 来吧！我们将为你指点迷津，令你豁然开朗。 ……………….. 如果企业正在为这些问题苦恼，都应该学习本课程。 课程目标： 1.展示新常态下的渠道的新问题，明确新时代的渠道战略与策略的总思路； 2.明确新时代渠道策划与运作的要点，阐明渠道新策略、新机制与新文化； 3.掌握当前渠道策略的创新思路，升级运作方式，创新经销商的管理技巧； 4.帮助经销商选拔、使用、培训、激励团队，提升经销商的积极性与忠诚度。 5.摸准经销商“穴门”，有效执行总部政策，灵活区域策略，确保区域销量。 讲师独创： 1.渠道价值营销的“四步升级”模型 2.渠道市场的“结构与节奏突破”模型 3.渠道策略的“多维推进与渗透”模型 讲师著作：
1.《资深营销总监教你搞定工业品营销》，北京联合出版公司出版，2014年 2.《升级你的营销组织》，中华工商联合出版社，2013年3月出版 课程课时：12课时 适合对象：企业高管、中层经理，营销体系各职能部门经理、各区域经理等培训形式：全程案例讲授与启发。问题导入、咨询式培训与解答等。 第一讲：渠道困境与分析 一、渠道问题及影响 1.渠道业绩：销售量与利润率逐年降低 2.渠道管理；总部的集权与分权，专业与服务失度 3.渠道协同：产销与研销协同不畅 4.渠道组织：团队整体思维、技能、素质不力 5.渠道战略: 战略方向与模式陈旧，策略不明 二、差异与趋同 1.厂商的核心需求 2.经销商的核心需求 3.两者的差异要点 4.两者的趋同要点 5.厂商的渠道战略的主思路 案例：广东居安照明----二线品牌的“盒子困境” 三、三一重工的渠道拓展战略与困惑
青岛啤酒的“新鲜度”管理案例15-1 在1996年，处于困境中的青岛啤酒，甚至在家门口的市场也节节败退。当时青岛的啤酒市场，崂山啤酒占80％，青岛啤酒仅占20％。青岛人不喝青岛啤酒了!这种状况让青啤人十分痛心，而在理性地分析之后，青岛啤酒经营班子发现，青岛人不喝青岛啤酒的重要原因竟是青岛啤酒不新鲜!这种怪现象是由于公司将外地卖不掉的啤酒大量运回青岛，结果不新鲜的酒充斥市场，青岛竟然出现了过期酒。于是，青岛啤酒果断提出，要开展“新鲜度”管理，目标是“让市民喝上当月的酒”。 这个口号提出容易实施难，因为这需要公司运作完全以市场意识为主导，从生产、投料开始，就以市场预测为准。以前，青岛啤酒是计划生产十万吨，就突击生产十万吨，然后库存起来，而“新鲜度”管理不仅要求销售部门有精确的预测能力，也要求生产部门有精细的计划安排能力，工作压力平添许多。面临阻力，青岛啤酒从管理制度、奖金、微机管理、物流管理等各个方面推进“新鲜度”管理，并坚决限产消化库存。 经过努力，青岛啤酒不仅让市民喝上了当月的酒、甚至能喝上当天的酒，青岛啤酒在当地市场的占有率也迅速回升，达到了80％以上。青岛啤酒打赢了家门口的仗，也把市场意识输进了每一个员工的观念里。 “拿出建一个工厂的资金建一个自己拥有的销售网络”，深谙市场之道的青岛啤酒人提出了这个颇有气魄的口号，他们明白，许多国有企业，正是由于不舍得或是没能力在营销上进入大量投入，结果最终在市场竞争中败下阵来，使得几十年的悠久历史和著名品牌销声匿迹。青岛啤酒这块牌子很值钱，但要把
它化为效益，必须要靠营销上的高投入，否则，老牌子只会蒙上灰尘，甚至消失。 1996年前的青岛啤酒，没有自己的销售公司，就一个经营部，6、7个人，主要的任务只是开票。当时青岛啤酒的销售渠道，可以说是控制在酒贩子手中的。而经过几年的努力和巨额的投入，如今，青岛啤酒已在全国建立了41个销售分公司，拥有专职销售人员600多人，初步建立了遍布全国的销售网络。至今为止，青岛啤酒在这个网络上累计投入已达1亿多元，确实是建一个工厂的钱。此外，为支持销售，青岛啤酒每年的广告投入，也已从占销售收入的2％，逐渐提高到去年占销售收入的3．5％；与销售上的巨额投入相配套，青岛啤酒建立了完善的各级销售公司的运作体制。人们可以在青岛啤酒公司看到，他们有一本厚厚的《经销公司手册》，其中详尽地介绍了公司所实行的直供模式，经销公司的职能与组织结构，业务管理，市场促销，服务管理，人员管理，财务管理，综合管理等各项内容。青岛啤酒销售公司负责人说，这只是销售公司规范化管理有关文件中的一小部分；说话时，这位副总经理还忙着批“条子”，他解释说，青岛啤酒现在又要批“条子”了，不过，这回批“条子”为的是控制产品流向，从1998年四季度以来，青岛啤酒一直供不应求，也必须通过批“条子”保持供应的合理流向。 “新鲜度”管理也是销售公司的重要职能。目前，发源于青岛的“新鲜度”管理及其直供模式已在全国推广，如在上海，超市里过三个月的青岛啤酒全部收回(保质期6个月)；到东北的啤酒一出厂直接用大头车上集装箱，运到大连时还是热乎乎的。有一次，沈阳的技监局甚至说当地的青岛啤酒是假的，因为生产日期是一周以内的，他们认为这不可能。
经销商面临的六大难题 一、赊欠风险 赊欠，不仅是我也是大家在市场上听到经销商、零售商抱怨最多的一个词。特别是江西、湖南、湖北的经销商，赊欠比例太高，最多的达到70%以上了。 现在赊欠已经成为农资销售行业一个十分突出并且困扰大家的难题。很多经销商、零售商年终时候还收不齐帐，甚至有很多坏账、死账。一路上拜访的客户，一提到赊欠，大家都有说不完的委屈。不管是哪个层级的，都有着这样或者那样的赊欠经历。 但是越来越多的时候，这种赊欠变味了，厂家没有现款不发货，零售商不赊欠不发货。经销商夹在中间，两头不是人，有苦没处说。 要改变这种现状，首先要提高农资销售的门槛，前几年那种谁都可以卖的局面只会加剧这种现象发生。目前国家政策的调整，农资销售进入难度逐步提高，对于这一现象有着根本的改善。其次，逐步提升服务水平及品牌意识，让零售商及消费者在思想上进行改变。 二、推广乏力 农资推广看似风风火火，全国各地一到销售旺季，电视广告、宣传车、站店推广搞得不亦乐乎。但是，在这风光的背后，又有几个人看到了我们农资推广的乏力和无奈。 推广乏力主要表现在虚假宣传、夸大宣传，而忽视产品本身。从会议宣传、海报宣传、广播宣传、电视广告宣传，农资行业已经慢慢走向了新时代，但是新形势下我们却发现越先进越乏力。原来农民会因为专家的一句话而跑去专门买这个产品，或者会因为一张海报而选择其他的产品。但是现在农民会农民不愿意去听，觉得是在卖狗皮膏药；广告不相信，觉得是在坑大家钱。想想，为什么会这样，这些都是我们自己造成的，怨不得别人。很多经销商不愿意厂家去做推广，为什么？就怕你们夸大宣传。 所以，一切都要在诚信的基础上进行。其实我们的推广并不乏力，而是由于种种原因导致了推广繁荣假象背后的乏力。只要我们做到实事求是，我相信，繁荣会再现。 三、库存积压 首先，要做好销售预测，适量进货。这需要厂家协同经销商一起来完成，这样，就不会导致厂家压货造成仓库转移。要根据农资产品的销售速度来决定农资产品的进货量，保证有一定量的库存，为销售储备充足的货源。库存积压的产品太多，要及时消化，减轻仓储和资金的压力。这就好像水库蓄水，一定库存量的水能满足航运、灌溉的需要，给人类带来益处，过量的、超过警戒水位的库存量，则会给人类带来莫大的灾难。 第三，要做好销售工作。农业生产受季节气候的影响比较大，农资分销就要紧跟农业生产的季节安排，适时推出相应的农资商品。要采取多种多样的销售手段。酒好也怕巷子深。应该宣传的，一定要宣传；应该促销的，一定要促销。同时还要做好从售前到售后的服务工作。做好服务，才会有更多的人回头再来。 最后，定期清点库存。做到心中有数，利用信息管理，及时了解库存动态，为销售提供有力支持。 四、管理粗放 由于农资行业的特性以及中国农村市场的个性导致现在大部分经销商还是处于粗放管理模式，零售商更是如此，根本谈不上管理好不好。但是随着市场的改变，农村土地流转的进一步加快，竞争越来越激烈，市场增长越来越缓慢，很多经销商意识到，粗放式管理的模式已经难以继续再发展下去，高成本高消耗不是谁都耗得起的。所以，很多经销商想要努力去改变，但是又有很多经销商不知道从何改变起。 其实这不怪我们经销商，农资经销商的转型是必须得，但是也要有一个过程。从粗放管理一下子转到系统化、细节管理，行业变革正在慢慢地一步一步进行着。我觉得要改变首先要从
农资经销商如何管理好业务员？ 前段时间，笔者随项目组到陕西、广西等地做关于有机肥的市场调研，接触了好多农资经销商，有一些做得比较大的经销商都反映做生意做得很累也不开心，问及原因，市场环境恶化是一方面，更重要的是在业务人员管理上花费了大量的心血，但效果很差，用一句话概括是“优秀的留不住，留住的不优秀”。业务人员管理不好就意味着没人帮着自己赚钱，经销商老板当然要累心乃至不开心了！ 如何管理好业务人员呢？这其实是大多数农资经销商的困惑。市场是经销商的生存之本，而业务员在开拓市场中起到了举足轻重的作用。好的业务员使公司赚钱，不优秀的业务员将是公司的负担。笔者认为，农资经销商在业务员的管理上，切实抓好选择、培训、考核、薪酬、福利、激励、使用、培养提拔这八大环节尤为重要。一、关于业务员的选择： 1、决策能力。市场竞争的加剧，使业务员面对的市场环境更趋复杂，对市场反馈的及时性提出了更高要求，这就需要业务员具有根据竞争、客户等状况，结合公司资源状况及时科学的做出决策。 2、信息收集能力。营销就是发现需求并满足需求，来自市场一线的信息往往是最真实的，这就要求业务员具有做好市场情报工作，收集消费者、经销商、终端、竞争对手等各方面信息，乃至行业、技术面的变化与走势。 3、市场分析能力。任何活动和方案的制定，拍脑袋、凭感觉带来的损失和风险是巨大的。现代市场活动需要用数据说话，在理性分析基础制定方案，这就需要业务员掌握必要的分析工具，具有市场分析的能力。 4、上下沟通能力。在过去我们发现一些业务人员喜欢与客户沟通，不喜欢与上级汇报工作，或者喜欢与上级汇报，不喜欢与客户或下级业务人员沟通。所以农资业务员要具备沟通的能力，突破自己心理上难与上级沟通的鸿沟，能够在组织中将自己的想法传递给需要表达的人。 5、计划的能力。业务人员需要对客户拜访、市场推广、促销活动、市场管理等做计划。计划能力的高低是衡量业务人员素质的重要标准，能够保证工作的有序进行，能够很好地执行公司的相关政策和决议。 6、市场及客户管理能力。传统的业务人员往往被经销商牵着鼻子走路，盲目地满足经销商提出的不合理的要求，致使公司处于被动的局面。新型业务员对市场有清晰的认识，能够指导经销商开展市场推广工作，为经销商带来除物质利益外的过程利益、关系利益，他们能够获取经销商的支持和认同，经销商愿意配合其工作。二、关于业务员的培训说起培训，大家都不陌生，有的企业培训举办的还挺多。具体的培训人员可由老板、老员工、厂家的业务人员和专业培训师担任，培训以目前所涉及的商业项目和行业市场为内容，以实用性为基调，让新员工感到有知识和技能的收获，便于其上手工作。但是，在新型业务员行为组织里培训体系的一个最大特点就是系统性，从内容上来讲，主要包含以下五个方面： 1、企业文化培训。只有真正理解并认同了企业文化及企业经营理念，才能真正融入到企业销售团队。 2、产品知识的培训。之所以要进行专业知识的培训，就是让业务员不仅要知其然，还要知其所以然。首先是本公司经营的产品，比如销售复合肥肥，就要求业务员知道复合肥的配方、含量、特性、卖点、生产工艺、使用方法、销售价格等。其次，是竞争对手的产品，包含以上诸方面，并能很好进行比较。 3、营销理论知识培训。变化是市场永恒的话题，业务员必须清醒地认识并努力地到这种变化，从而永远保持积极、主动的态势，这就需要业务员具有系统的营销专业理论知识作后盾，一旦市场格局发生变化或是自己换了一个不同的行业，也能从容应对。当今市场竞争已经离不开现代营销理论的指导，这些理论包括消费者行为理论、市场心理学、定位理论、整合营销传播、品牌形象理论等。 4、销售技能与技巧。一个业务员必须掌握推销