6西格玛 1西格玛=690000次失误/百万次操作 2西格玛=308000次失误/百万次操作 3西格玛=66800次失误/百万次操作 4西格玛=6210次失误/百万次操作 5西格玛=230次失误/百万次操作 6西格玛=3.4次失误/百万次操作 7西格玛=0次失误/百万次操作 什么是6西格玛 "σ"是希腊文的字母,是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。一,以4西格玛而言般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛,相当于每一百万个机会里,有6210次误差。如果企业不断追求品质改进,达到6西格玛的程度,绩效就几近于完美地达成顾客要求,在一百万个机会里,只找得出3.4个瑕疪。 6西格玛(6Sigma是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术,并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进,成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。6西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺,追求持续进步的一种质量管理哲学。 6西格玛的主要原则(一 在推动6西格玛时,企业要真正能够获得巨大成效,必须把6西格玛当成一种管理哲学。这个哲学里,有六个重要主旨,每项主旨背后都有很多工具和方法来支持.
6西格玛的主要原则(二 真诚关心顾客。 6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时,必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么,再针对这些需求来设定企业目标,衡量绩效。 6西格玛的主要原则(三 根据资料和事实管理。 近年来,虽然知识管理渐渐受到重视,但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。6西格玛的首要规则便是厘清,要评定绩效,究竟应该要做哪些衡量(measurement,然后再运用资料和分析,了解公司表现距离目标有多少差距。 6西格玛的主要原则(四 以流程为重。 无论是设计产品,或提升顾客满意,6西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具,是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。 6西格玛的主要原则(五 主动管理。 企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情,例如设定远大的目标,并不断检讨;设定明确的优先事项;强调防范而不是救火;常质疑「为什么要这么做」,而不是常说「我们都是这么做的。」 6西格玛的主要原则(六 协力合作无界限。
中国质量协会注册六西格玛黑带知识大纲（新）第一章六西格玛管理在组织中的开展（10） A.六西格玛管理、精益管理和持续改进理论概述 1.六西格玛管理和持续改进的发展（了解） 了解六西格玛管理和持续改进的起源，六西格玛管理的概念；理解戴明、 朱兰、克罗斯比等质量管理大师的质量理念；了解全面质量管理、零缺 陷和六西格玛管理之间的关系。 2.六西格玛管理的核心理念（理解） 理解六西格玛管理的核心理念。 3.精益生产的发展史和基本理念（了解） 了解精益生产的起源和核心价值；了解精益的一些基本概念，如价值链、 浪费、推/拉式系统、看板等。 4.精益生产和六西格玛管理的整合（理解） 理解精益生产和六西格玛管理之间的关系，以及如何将六西格玛管理和 精益生产整合到持续改进的基本框架中。 5.六西格玛管理的组织和推进（应用） 了解实施六西格玛管理需要建立的基础架构和条件；了解绿带、黑带、 资深黑带、倡导者、流程负责人和财务代表的职责；了解六西格玛实施 的主要阶段和步骤，各阶段的特点、主要内容等。 6.六西格玛方法论的概述（理解） 了解六西格玛方法论——六西格玛改进模式DMAIC和六西格玛设计模 式DMADOV / IDDOV，以及六西格玛方法是如何帮助组织进行业务流 程的改进和创新的。 B.六西格玛领导力和战略 1.高层管理者的作用（理解） 理解高层领导团队和六西格玛倡导者的职责，以及如何结合组织自身实 际将六西格玛战略展开。 2.六西格玛战略（理解） 了解六西格玛是如何作为战略来帮助组织实现流程改进和卓越的；了解
六西格玛战略如何支持组织战略；了解组织实施六西格玛管理的目标， 以及实施六西格玛管理的主要阶段。 3.组织文化变革与变革管理（应用） 了解六西格玛文化，并分析当前的组织文化和六西格玛文化之间的差异； 识别阻碍组织文化变革的壁垒，并运用适当的工具来消除壁垒。 第二章六西格玛和过程管理（7） A.业务流程的系统分析（理解） 从系统角度建立流程的概念；掌握过程管理的基本思想。 B.利益相关方分析（理解） 了解流程负责人和六西格玛项目利益相关方的作用和职责，以及项目对利益相关方的影响。 C.过程关键指标（应用） 在分析利益相关方需求的基础上确定项目关键指标；根据KPI分解，运用平衡计分卡确定项目主要和次要的业务绩效指标。 D.水平对比（理解） 了解水平对比的目的、类别和主要步骤；使用水平对比确定改进机会。 E.财务收益（应用） 理解一个项目的财务量度和其他益处（软的和硬的）；理解并使用基本财务模型（如NPV、ROI）；描述、应用、评估和解释质量成本的概念，包括质量成本分类、数据采集和报告表等。 第三章六西格玛项目管理（10） A.六西格玛项目选择（应用） 了解六西格玛项目选择的过程（包括如何识别改进机会），调整项目目标，以便与组织目标保持一致；了解如何基于多准则来选择项目；掌握选择项目的工具，如水平对比、客户调查、客户反馈、组织KPI指标、平衡计分卡等。 B.项目立项表和计划（应用） 了解如何构建项目立项表及其作用；掌握制定项目计划的工具及其重要性。
六西格玛管理系列讲座之一 什么是6西格玛管理？当人们谈论世界著名公司-通用电器（GE）的成功以及世界第一CEO-杰克.韦尔奇先生为其成功制定的三大发展战略时，都会不约而同地提出这样的问题。 如果概括地回答的话，可以说6西格玛管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。因此，管理专家Ronald Snee先生将6西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。” 如果展开来回答的话，6西格玛代表了新的管理度量和质量标准，提供了竞争力的水平对比平台，是一种组织业绩突破性改进的方法，是组织成长与人才培养的策略，更是新的管理理念和追求卓越的价值观。 让我们先从6西格玛所代表的业绩度量谈起： 符号σ（西格玛）是希腊字母，在统计学中称为标准差，用它来表示数据的分散程度。我们常用下面的计算公式表示σ的大小： 如果有两组数据，它们分别是1、2、3、4、5；和3、3、3、3、3；虽然它们的平均值都是3，但是它们的分散程度是不一样的（如图1-1所示）。如果我们用σ来描述这两组数据的分散程度的话，第一组数据的σ为1.58，而第二组数据的σ为0。假如，我们把数据上的这些差异与企业的经营业绩联系起来的话，这个差异就有了特殊的意义。 假如顾客要求的产品性能指标是3±2(mm)，如果第一组数据是供应商A所提供的产品性能的测量值，第二组数据是供应商B所提供的产品性能的测量值。显然，在同样的价格和交付期下，顾客愿意购买B的产品。因为，B的产品每一件都与顾客要求的目标值或理想状态最接近。它们与顾客要求的目标值之间的偏差最小。 假如顾客要求的产品交付时间是3天。如果第一组数据和第二组数据分别是供应商A和B每批产品交付时间的统计值，显然，顾客愿意购买B的产品。因为，B每批产品的交付时间与顾客要求最接近。尽管两个供应商平均交付时间是一样的，但顾客的评判，不是按平均值，而是按实际状态进行的。 假如顾客要求每批产品交付数量是3件。如果第一组数据和第二组数据分别是供应商A和B每批产品
18个常用六西格玛统计工具介绍 六西格玛作为经典的质量管理手段，备受质量人追捧。以下天行健将整理出18种常用六西格玛统计工具供大家学习： 1、帕累托图（Pareto图） 帕累托图来源于一种称为帕累托原则的观点，该观点认为大约80％的结果来自20％的原因。 帕累托图可帮助您直观地了解此原则如何应用于您收集的数据。它是一种特殊类型的条形图，旨在将“少数几个”原因与“琐碎的”原因区分开来，使您能够专注于最重要的问题。 2、直方图
直方图是连续数据的图形快照。直方图使您能够快速识别数据的中心和范围。它显示了大部分数据落在哪里，以及最小值和最大值。直方图还显示您的数据是否为钟形，可以帮助您找到可能需要进一步调查的异常数据点。 3、Gage R&R 准确的测量至关重要。如果您无法准确测量过程，则无法对其进行改进，这时Gage R＆R就有了用武之地。 4、属性一致性分析 另一个确保您可以信任您的数据的工具是属性一致性分析。Gage R＆R评估连续型数据的重复性和再现性，而属性一致性分析评估的是属性数据，例如通过或失败。此工具显示对这些类别进行评级的人是否与已知标准，与其他评估者以及他们自己一致。 5、过程能力分析
几乎每个过程都具有可接受的下限和/或上限。例如，供应商的零件不能太大或太小，等待时间不能超过可接受的阈值，填充重量需要超过规定的最小值。能力分析向您展示您的流程与规范的完美程度，并深入了解如何改善不良流程。经常引用的能力指标包括Cpk，Ppk，Cp，Pp，百万机会缺陷数（DPMO）和西格玛水平（Z值）。 6、检验 我们使用t检验来比较样本的平均值与目标值或另一个样本的平均值。例如，工艺参数调整后，想确定钢筋抗拉强度均值是否比原来的2000要高。 7、方差分析 t检验将平均值与目标进行比较，或者将两个平均值相互比较，而ANOVA则可以比较两个以上总体的均值。例如，ANOVA可以显示3个班次的平均产量是否相等。您还可以使用ANOVA分析多于1个变量的均值。例如，您可以同时比较3班次的均值和2个制造地点的均值。
六西格玛管理法简介 六西格玛的由来 6σ管理法的概念 在这里面涉及到几个概念,六西格码是帮助企业集中于开发和提供近乎完美产品和服务的一个高度规范化的过程。测量一个指定的过程偏离完美有多远。 六西格码的中心思想是,如果你能“测量”一个过程有多少个缺陷,你便能有系统地分析出,怎样消除它们和尽可能地接近“零缺陷”。 在六西格玛里,“流程”是一个很重要的概念。举一个例子来说明。一个人去银行开账户。从他进银行开始,到结束办理开户叫一个“流程”。而在这个流程里面还套着一个“流程”,即银行职员会协助你填写开户账单,然后她把这个单据拿给主管去审核,这是银行的一个标准的程序。去银行开户的人是一线员工的“顾客”,这是当然的顾客,叫“外在的顾客”,而同时一线员工要把资料给主管审核,所以主管也是一定意义上的“顾客”,这叫“内在的顾客”。工厂与这个案例也很像,即一道工序是下一道工序的“顾客”。 另一个重要的概念是“规格”。客户去银行办账户,时间是很宝贵的。办账号需要多长时间就是客户的“规格”。客户要求在15分钟内办完,15分钟就是这个客户的规格。而如果银行一线职员要用十七八分钟才能做完,那么,这就叫做“缺陷”。假如职员要在一张单上五个地方打字,有一个地方打错了,这就叫做一个“缺陷”,而整张纸叫一个单元。 “机会”,指的就是缺陷的机会,如果一张单据上有五个地方要打,那么这个单元的缺陷机会为五。
引入了西格玛这个概念以后,不同的企业、工厂、流程、服务之间都可以进行量化的比较。 1)是以顾客为关注焦点的管理理念 六西格玛是以顾客为中心，关注顾客的需求。它的出发点就是研究客户最需要的是什么?最关心的是什么?比如改进一辆载货车，可以让它的动力增大一倍，载重量增大一倍，这在技术上完全做得到，但这是不是顾客最需要的呢?因为这样做，成本就会增加，油耗就会增加，顾客就不一定想要，什么是顾客最需要的呢?这就需要去调查和分析。假如顾客买一辆摩托车要考虑30个因素，这就需要去分析这30个要素中哪一个最重要，通过一种计算，找到最佳组合。因此六西格玛是根据顾客的需求来确定管理项目，将重点放在顾客最关心、对组织影响最大的方面。 2)通过提高顾客满意度和降低资源成本促使组织的业绩提升 3)注重数据和事实，使管理成为一种真正意义上基于数字上的科学 4)是一种以项目为驱动力的管理方法 六西格玛项目的一个显著特点是项目的改进都是突破性的。通过这种改进能使产品质量得到显著提高，或者使流程得到改造。从而使组织获得显著的经济利益。实现突破性改进是六西格玛的一大特点，也是组织业绩提升的源泉。 6)有预见的积极管理 “积极”是指主动地在事情发生之前进行管理，而不是被动地处理那些令人忙乱地危机，有预见地积极管理意味着我们应当关注那些常被忽略了的业务运作，并养成习惯：确定远大的目标并且经常加以检视；确定清晰的工作优先次序；注重预防问题而不是疲于处理已发生的危机；经常质疑我们做事的目的，而不是不加分析地维持现状。 六西格玛包括一系列工具和实践经验，它用动态的、即时反应的、有预见的、积极的管理方式取代那些被动的习惯，促使企业在当今追求几乎完美的质量水平而不容出错的竞争环境下能够快速向前发展。 7)无边界合作
六西格玛（6σ）管理简介 一、 什么是六西格玛（6σ）管理？ 6加上希腊字母σ（西格玛）。σ本来是一个反映数据特征的希 腊字母，表示数据的标准差。我们常用下面的计算公式计算σ的大小： 1 )(12 --=∑=n x x n i i σ ，式中x i 为样本观测值，x 为样本平均值， n 为样本容量。 现在，σ不仅仅是单纯的标准差的含义，而被赋予了更新的内容——即成为一种过程质量的衡量标准。对于任何企业来说，过程变异都是他们最大的敌人，因为过多的过程变异会导致产品和服务无法满足客户的要求，为企业带来损失。6σ管理可以为企业提供战略方法和相应的工具通过严谨的、系统化以及以数据为依据的解决方案和方法，消除包括从生产到销售、从产品到服务所有过程中的缺陷，从而改善企业的利润。 那么究竟什么是6σ呢？我们可以从以下几个方面来说明6σ的含义。 第一，它是一种衡量的标准。从统计意义上讲，一个过程具有六西格玛（西格玛）能力意味着过程平均值与其规定的规格上下限之间的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万次操作仅有3.4次落在规格上下限以外。即六西格玛水平意味着差错率仅为百万分之三点四（即3.4ppm ）。因此，它首先是一种度量的标准，可以通过样本的散布情况来衡量系统的稳定性。6σ的数量越多，产品合格率越高，产品间的一致性越好，或产品的适应环境的能力越强，产品（服务）的质量就越好。 第二，6σ是一个标杆。管理学上有一种设定目标的方法就是“标杆法”，将你的目标设定在你所要超越的对象上，将领先者的水平作为超越的“标杆”。 6σ也是一个标杆，它的目标就是“零缺陷”（差错率百万分子3.4）。进行6σ管理就是要以这个目标作为追赶和超越的对象。 第三，6σ是一种方法：“一种基于事实和数据的分析改进方法，其目的是提高企业的收益。”这个方法的最大特点就是一切基于事实，一切用数据说话。不论是说明差错的程度，还是分析原因，以及检验改进措施的成效，都要用事实和数据说话，而不是基于主观上的想像。 第四，6σ是一个工具系统。需要说明的是，6σ本身并没有独创出什么新的工具或方法，但在6σ的框架下，几乎包括了所有的统计和质量管理方法。如SPC 、QCC 活动的工具（因果图、排列图、直方图、散布图、调查表、分层图、控制图）、FMEA 、FTA 、QFD 、DOE 等。当然，上面我们说了，6σ管理法中强调的是基于事实，基于数据的分析和改进，工具只对这些工作提供辅助作用。强调工具的应用是6sigma 的特色，但应该明白工具并不是包治百病的灵丹妙药。 总之，我们可以把6σ管理定义为：获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。它是使企业获得快速增长的经营方式，是寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径，是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯技术方法的引用，而是全新的管理模式。
6西格玛 1西格玛＝690000次失误／百万次操作 2西格玛＝308000次失误／百万次操作 3西格玛＝66800次失误／百万次操作 4西格玛＝6210次失误／百万次操作 5西格玛＝230次失误／百万次操作 6西格玛＝3.4次失误／百万次操作 7西格玛＝0次失误／百万次操作 什么是6西格玛 "σ"是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。一，以4西格玛而言般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。 6西格玛（6Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。6西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。
6西格玛的主要原则(一) 在推动6西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管理哲学。这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持. 6西格玛的主要原则(二) 真诚关心顾客。 6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。 6西格玛的主要原则(三) 根据资料和事实管理。 近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。6西格玛的首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量(measurement)，然后再运用资料和分析，了解公司表现距离目标有多少差距。 6西格玛的主要原则(四) 以流程为重。
6西格玛（6σ）管理简介 下面简单介绍一下当今世界级企业追求卓越的一种先进的质量管理方法——6西格玛（6σ）管理。 6西格玛管理——是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过核心业务能力的提高而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新的经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。 西格玛（Sigma）在统计学上是指“标准差”，6西格玛即意为“6倍标准差”，在质量上表示每百万个产品的不良率（PPM）少于3.4。通常我们所说的质量统计单位不合格数是以百分比为计数单位，比如1%，是一百个产品中有一个不良品。但如果以百万次（PPM）作为统计，则其不良品率为10000个。下表反映西格玛水平与产品缺陷率的关系。 一、6西格玛的产生
在20世纪70年代末，正在鼎盛时期的摩托罗拉公司，他们发现日本同类产品的质量优于摩托罗拉。比如：1985年摩托罗拉通讯部门的质量水平为4西格玛水平，而日本已达到5西格玛水平。为此，为了弥补与日本的质量差距，摩托罗拉首先提出6西格玛质量（Six Sigma Quality）他们首先于1986年在通讯部门启动6西格玛管理，提出了如下目标： ①到1989年改善产品和服务质量10倍； ②到1991年至少改进100倍； ③到1992年达到6西格玛水平。 经过10年的实施，他们达到了6西格玛水平。并于1988年获得美国首家波多尔奇国家质量管理奖。如下表是他们实施后取得的业绩。 表二：摩托罗拉公司通过6西格玛管理所获得的收益 而世界500强头号企业——美国通用电气公司（GE）也从1996年开始导入6西格玛管理，到2000年虽未达到6西格玛水平，但也取得辉煌的业绩。如下表
精益六西格玛简介 质量是促进国防科技工业持续健康发展的重要推动力，也是确保武器装备研制生产和发展的关键。为了在降低成本、提高速度的同时提供高质量、高可靠性的产品，越来越多的管理者开始关注“精益的速度”与“六西格玛的质量”的融合问题—精益六西格码，这种新的管理方法可以使企业兼顾速度、成本与质量，这一点是以往任何一种管理方法都不能做到的。精益六西格玛在国外的研究和应用使得在军工领域进行推广应用具有重要的价值。 一、精益六西格玛管理 1. 精益生产 精益（Lean Production，LP）的思想起源于本世纪40年代后期第二次世界大战以后，日本丰田汽车公司。丰田汽车公司经理大野耐一在福特汽车公司先进管理方法的基础上，进一步发展了其理念，在组织、管理和用户的关系、供应链、产品开发和生产运作等方面，使工作效率和利润率都得到大幅度的提高-即以越来越少的投入获得越来越多的产出。自从1996 年沃麦克和琼斯的《精益思维》一书出版以来，许多组织采用精益方法取得了不同程度的成功。 精益生产的基本思想是消除浪费，降低成本。精益思想的关键出发点是价值，它将浪费定义为：“如果不增加价值就是浪费”，并且将浪费归结为七种，即：过剩生产浪费、过度库存浪费、不必要的材料运输浪费、不必要的动作浪费（寻找零件等）、下一道工序前的等待浪费、由于工装或产品设计问题使零件多次加工处理的浪费、产品缺陷浪费。 2. 六西格玛管理 六西格玛管理（Six Sigma）最初的起源是Motorola公司。而真正把六西格玛这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克?韦尔奇领导下的通用电气公司。 六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，旨在对组织业务过程进行突破性的持续改进，实现顾客和其他相关方满意。它通过系统地、集成地采用业务改进过程，实现无缺陷的六西格玛过程设计（Design for Six Sigma，DFSS），并对现有过程进行定义（Define）、度量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control），简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短周期时间，达到顾客完全满意，增强企业竞争力。 3. 精益六西格玛 精益六西格玛（Lean Six Sigma，LSS）将全面质量管理的统计工具和过程改进方法集成在一起，结合了精益（致力于消除非增值活动以及改进寿命周期）和六西格玛（降低过程变异和提供高质量的可重复加工过程）两者优点的持续改进方法。 精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优
六西格玛的计算公式 46128
6西格玛 1西格玛＝690000次失误／百万次操作 2西格玛＝308000次失误／百万次操作 3西格玛＝66800次失误／百万次操作 4西格玛＝6210次失误／百万次操作 5西格玛＝230次失误／百万次操作 6西格玛＝3.4次失误／百万次操作 7西格玛＝0次失误／百万次操作 什么是6西格玛 "σ"是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。 6西格玛（6Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。6西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。
6西格玛的主要原则 (一) 在推动6西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管理哲学。这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持. 6西格玛的主要原则(二) 真诚关心顾客。 6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。 6西格玛的主要原则(三) 根据资料和事实管理。 近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。6西格玛的首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量(measurement)，然后再运用资料和分析，了解公司表现距离目标有多少差距。 6西格玛的主要原则(四) 以流程为重。
基本介绍（一） 六西格玛基本介绍（一） 六西格玛 1、什么是六西格玛？ 六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性：用“σ”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。而三个西格玛的合格率只有93.32％。六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。 六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。 2、六西格玛类似于SPC（统计性工作程序控制）吗？ 六西格玛是一个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是一个支持六西格玛这个管理理念的工具。所有那些传统的质量管理工
具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格玛必不可少的工具。 3、实施六西格玛的目的是什么？ 为企业实施六西格玛提供必须的管理工具和操作技巧；为企业培养具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。从而使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益，促进快速实现突破性绩效，帮助企业达到战略目标。 4、六西格玛适合于什么样的企业？ 它适用于任何水平、任何企业，它功能强，可以测量到百万分之一的水平。因为它是要影响到整个公司，实施六西格玛需要上层领导的大力协助。中国的企业在中国加入WTO后，必将面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战。六西格玛，由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想，对于中国企业建立卓越的管理体系、获取并保持在国际市场上的竞争优势提供一个非常有效的管理思想和实践。现在，一些中小型企业也开始运用六西格玛工具，来提高效率和创新开发能力，为扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础。 5、我们经常调查我们的客户，发现他们对我们的公司很满意，六西格玛怎么能帮助我们呢？ 如果你们的客户只是满意，并没有填上最好的一栏，请注意，他
六西格玛（6s 或Six Sigma）简介 历史 六西格玛（6s 或Six Sigma）最早作为一种突破性的质量管理战略在八十年代末在摩托罗拉公司（Motorola）成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210件（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。随后即有德仪公司（Texas Instruments）和联信公司（Allied Signal，后与霍尼维尔Honeywell 合并）在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略。但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司（General Electric Company）。该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业）在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。 发展 继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼、东芝、本田等。韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。另一值得注意的现象是自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行（CitiGroup）、全球最大的B2C网站公司https://www.doczj.com/doc/2213229755.html,等也成功的采用六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。更有一些政府机构也开始采用六西格玛的方法来改善政府服务。目前，美国公司的平均水平已从十年前的三西格玛上下提高到了接近五西格玛的程度，而日本则已超过了5.5西格玛的水平。可以毫不夸张的说西格玛水平已成为衡量一个国家综合实力与竞争力的最有效的指标。 概念 西格玛（希腊字母s）在统计学中常用来表达数据的离散程度，即标准差。六西格玛首先是一个衡量业务流程能力的尺度。业务流程的西格玛值表示该流程的实际结果相对于期望、平均或所要求的结果的偏离程度。举一个航空公司的例子，如果某一航班的预计到达时间是下午五点，由于各种原因，真正在五点准时到达的情况是极少的。假如我们允许在五点半之前到达都算准点到达，一年里该航班共运营了200次，显然到达时间是个变量。如果其中的55次超过五点半到达，从质量管理的角度来说，这就是不良品，所以航空公司这一航班的合格品率为72.5%，大约为2.1个西格玛。如果该航班的准点率达到六西格玛，这意味着每一百万次飞行中仅有3.4次超过
六西格玛管理法(1) 我国企业管理潮流的变迁大致经历了三大阶段：第一阶段，全面照搬前苏联计划经济体制下以诺贝尔奖获得者西里.列昂剔夫（wassily?leontief）创立的计量经济学为核心的计划管理，强调计划能力下的资源配置最优化；第二阶段，经过20年的改革开放和计划经济的全面解体，随着国门的渐渐开启，大量西方工商业管理方面的经典着作被介绍到国内，随之而来的就是全面学习西方现代企业管理技巧的热潮，代表性事件有以麦肯锡为首的国际管理咨询业向国内企业提供服务；第三阶段，在市场经济的环境中，一批在本土最优秀的企业中迅速成长起来的职业经理人试图将西方最先进的管理思想与本土实践结合起来，从而探索出适合国内市场环境的经营管理的基本模式。而六 西格玛管理法在经历了实践的证明后，与中国企业管理思潮的碰击将形成一股新的热潮。? ?杰克.韦尔奇的传奇故事在管理界引起了巨大的震动，我就是怀着一种崇敬而向往的心情看这个创造了奇迹的人的自传，在自传中让我震惊的不是其本人，而是贯穿GE公司的六 个西格玛精神和 电子商务以及全球化。? 什么是六个西格玛呢“西格玛”一词是一贯统计学术语，用来衡量一个给定的过程偏离完美有多远。六个西格玛是一种规定极为严格的过程，它将帮助我们着重于开发并提供几近完美的产品和服务，其中包含的中心思想是，在一个过程中你能否测量出有多少“缺陷”，以及能否系统地找出消除他们的方式，并尽可能地接近“零缺陷”。? 那么，什么是六西格玛管理法呢六西格玛管理法是一种灵活的综合系统方法，通过它获得，维持，最大化公司的成功。它需要对顾客需求的理解，对事实，数据规范使用，统计分析，以及管理，改进，再发明业务流程的密切关注。它是评估工作流程的一种方法，是一种接近完美的，达到每万次缺陷次数不超过次的目标；是一种改变组织文化的方法，更准确的说，六西格玛管理法是一种建立并维持业务绩效，成功和公司领导地位的广泛综合系统。用另一句话说，六西格玛管理法是一种背景，在此背景下，你可以整合经常呈脱节状态的多种有用的管理方法和概念，包括系统思维，知识管理，规模定制的管理等等。六西格玛管理法是整合的方法，近乎完美地满足顾客需求的目标，迅猛的“文化变革”。? 一.六西格玛管理法的六个主题? 主题一：对顾客真正的关注? 在20世纪80年代全面质量管理浪潮下许许多多公司发出公开宣言：“我们要满足并超过顾客的期望和需求。”通俗点说就是“顾客是上帝”，“顾客至上”。不幸的是，只有很少的公司真正努力增进对顾客期望和需求的满足，即使他们如此做过，顾客数据的搜集也只是一次性的或短期的，并不能了解顾客需求的动态特性。而大多数公司，只是做到发出宣言这一步。以某商场提出“无理由退货”宣言为例，至今为止有的顾客根本找不到负责受理的地方。而在六西格玛管理法里，对顾客的关注是最重要的事情。例如，其绩效评估首先就从顾客开始，改进的程序也是用顾客满意度和价值的影响来定义的。要做到对顾客真正的关注，可以通过建立公司的顾客数据库系统来进行有效的管理和控制，并定义出顾客需求，了解未满足的顾客需求和顾客特别的需求，来改进公司业务的相对认知质量。?
六西格玛项目团队由项目所涉及的有关职能人员构成，一般由( )人组成。 A 2～5 B 5～7 C 3～10 D 10～15 六西格玛管理是由组织的( )推动的。 A 最高领导者 B 倡导者 C 黑带 D 绿带 在DMAIC改进流程中，常用工具和技术是过程能力指数、控制图、标准操作程序、过程文件控制和防差错方法的阶段是( )。 A D界定阶段 B M分析阶段 C I改进阶段 D C控制阶段 对应于过程输出无偏移的情况，西格玛水平Z0是指规范限与( )的比值。 A σ B 2σ C 3σ D 6σ 关于六西格玛团队的组织管理，下列说法不正确的是( )。 A 六西格玛团队的建设要素包括使命、基础、目标、角色、职责和主要里程碑六项 B 作为团队负责任人的黑带不仅必须具备使用统计方法的能力，同时还必须拥有卓越的领导力与亲合力 C 特许任务书一旦确定下来就不允许做任何的更改 D 六西格玛团队培训的重点是六西格玛改进(DMAI过程和工具 六西格玛管理中常将( )折算为西格玛水平Z。 A DPO B DPMO C RTY D FTY 某送餐公司为某学校送午餐，学校希望在中午12:00送到，但实际总有误差，因而提出送餐的时间限定在11:55分至12:05分之间，即TL为11:55分，TU为12:05分。过去一个星期来，该送餐公司将午餐送达的时间为：11:50，11:55，12:00，12:05，12:10。该公司准时送餐的西格玛水平为( )。(考虑1.5σ的偏移) A 0.63 B 1.5 C 2.13 D 7.91 六西格玛管理中，为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持的是( )。 A 执行领导
此处是大标题样稿字样十五 字以内
?Content 1. 6 σ Quality System ---Why need 2. 6 σ --- Overview 3. 6 σ --- Methodology 3.1. 6 σ --- Define 3.2. 6 σ --- Measure 3.3. 6 σ --- Analysis 3.4. 6 σ --- Improve 3.5. 6 σ --- Control 4. Conclusion
?1. 6 Quality System ---Why need ?1.1. 從產品飽受競爭威脅的觀點 以美國為例， 1975-1985年，日本挾其『反向技術』(Reversed Technology)優勢，將其高品質的產品推向美洲大陸，使得美國一向以經濟與技
在1970-1989年間美國的市場佔有率： ＊電視機從50%降至2% ＊收音機從50%降至2% ＊汽車從78%降至28% ＊影印機從90%降至20% ＊照相機從90%降至5% ＊鋼鐵從40%降至30%
美國與日本製程能力之比較?年代美國日本 ?製程能力品質水準製程能力品質水準?1970 0.67 2σ ? 1.00 3σ ?1980初 4σ ?1980中 4 ~ 5σ ?1980末 ?~ 1990初 Motorola ? 6σ方法： ?不合格率3.4PPM ?相當於 6σ
?美國企業競爭力衰退的原因?美國管理文化中含有不信任的氣氛，這種表現在嚴格的審核、管制、檢查的管理制度上，無形造成過度的管理成本上漲。『這種管理監督的作風，大體受到泰勒式科學管理影響的結果』。
（六西格玛管理）SIGMA 简介
LG电梯现已被OTIS集团收购，改名SIGMA星玛，其电梯型号很多： LG于韩国有俩个工厂：昌原（日立合资），仁川（三菱合资） 和日立合资的工厂：和日立的YP，YPVF相同，但派生出高速型号HVP1。 和仁川合资的工厂：和三菱SPVF相同，大连工厂最早生产的L/MED电梯就是SPVF的升级型号。 仁川工厂现已完全被三菱收购，L/MED电梯停产。 独立开发的LVP电梯数量较少，后期L/MGP电梯，前年以前生产DI系列（DI1,DL1,DLS,DSI,SI210,SI220,DI2,DI4） 当下1.75米以下电梯大量采用韩国SAMILELTCH公司（无锡山亿）的控制柜，曳引机采用常熟产品。型号NEW-DSS。该控制柜同时也用于小机房电梯。 2米－2.5米电梯仍是DI系列DI2，当下也开始使用NEW-DSS控制柜。 3米之上高速梯：早期是日立技术的HVP2，后来有HGP（融入了MGP通讯技术），最后为DI系列DI4。MVP电梯和日立YPVF壹样，使用的电路板相同，完全互换。 主板：MPU对应MPU6接口板：FIO对应FIO4或FIO5轿顶通讯板：SDCSDCL 称重板：AD电流及PWM控制板：ACRA对应ACRA7基极驱动板：BDC对应BDCC3 仍有可选的LAMP板负责外呼灯、到站灯、层显等驱动可选的FDD2板用于监控层显 HVP1电梯相对MVP而言，只是将BDC分开为HBDC和REGN板（分别负责基极驱动和再生驱动） 另外多RSC板，用于轿顶MU/MD感应器信号。 老的HVP1仍有壹些插件板，用于灯的驱动。后期新的HVP1控制柜变矮了，用LAMP板取代了那些插件板。
北京工业大学研究生课程考试答题纸 考试课程：六西格玛管理 课程类型：选修课 研究生学号: 研究生姓名: 学生类别: 硕士工程硕士考试时间：2014年4月28日题号分数 一一一 二、1 二、2 二、3 二、4 总分 任课教师签名
北京工业大学2013级工程硕士研究生 “六西格玛管理”课程考试试题 、叙述题（40分，每小题5分） 六西格玛的定义； 管理过程的三个普遍过程； 质量控制的常用工具； 排列图的作用； 系统图法的主要用途； 统计过程控制图的主要作用； 过程处于受控状态的判断规则; 方差分析的作用。 、计算或作图题（60分，每小题15分。解题步骤要详细并附计算程序） 1.根据铸件不合格项调查表 1，制作铸件不合格项目排列图。 1 2.加工某种螺栓的直径服从正态分布，质量规格要求为螺栓直径在 上随 机地抽取产品 24件，直径测量值如下： 11.6,11.8,12.3,12.1,12.3,11.9,11.7,11.9,12.1,12.3,11.8,11.9, 12.1,12.2,12.3,11.8,12.1,12.3,12.4,11.7,11.9,12.0,12.4,12.0. 求加工产品的不合格品率 P ，过程能力指数C pk 过程能力分级。 3. 对表2中的数据，给出作分析用均值 -极差控制图步骤，作均值-极差控制图。 4. 研究树种与地理位置对松树生长的影响， 对4 个地区的3种同龄松树的直径进行测量， 得 到数据见表3。，A 至A 4分别表示4个不同的地区，B 1, B 2, B 3分别表示3个不同的树种。 对每种水平组合进行了 5次测量。对上述结果进行方差分析。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 12.0 ± 0.5cm 。在生产线
★6σ品质管理常识 https://www.doczj.com/doc/2213229755.html, ■☆Sigma(σ)的涵义 σ是希腊字母，术语σ用来描述任一过程参数的平均值的分布或离散程序。对商务或制造过程而言，σ值是指示过程作业状况良好程序的标尺。σ值越高，则过程状况越好。σ值用来测量过程完成无缺陷作业的能力，因为缺陷在 任何情况下都会导致客户不满意。 对6Sigma而言，共同的测量指引是"每单位缺陷数"。在这里，单位代表了许多东西，如组件、原材料、表格、时间段、产品等。 σ值批示了缺陷发生的频度。σ值越高，过程不良产品率越低，当σ值增大时，成本降低，过程周期时间缩短，客户满意度提高。 6Sigma的涵义 6Sigma是一个统计测量基准，它告诉我们目前自己的产品、服务和过程的真实水准如何。6Sigma方法可使我们将自己与其他类似的或不同的产品、服务和过程进行比较，通过比较，我们可以知道自己处于什么位置。最重要的一点是，我们可以知道自己的努力方向和如何才能达到此目的。换言之，6Sigma帮助我们建立了目标和测试客户满意度的标尺。例如，我们说一个过程具有 6Sigma能力时，可以肯定它是世界上最好的。这种能力意味着生产一百万件产品只有大约3件不良品出现的机会。由此可见，6Sigma测量标尺提供给我们一个精确测量自己产品、服务和过程的"微型标尺"。 6Sigma是一种工作策略，它将极大地帮助我们在竞争中占取先机。原因很简单，当改进了过程之Sigma值，产品品质改善，成本下降，客户满意度自然 上升。 6Sigma是一种处事哲学，它总结出一种业务方法，特别是它能使工作更精确，使我们在做任何事时将失误降到最低。因为已发现和避免了不利因素，Sigma值上升，这表明过程能力的改善和缺陷的减少或消除。 6Sigma是一种多面体，有多种涵义，表示如下： ①质量标准； ②基准； ③设想； ④方法； ⑤工具； ⑥价值； ⑦基本原理； ⑧目标。
六西格玛管理法简介 六西格玛(6σ)概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出,此概念属于品质管理范畴,西格玛(Σ,σ)是希腊字母,这是统计学里的一个单位,表示与平均值的标准偏差。旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质。 六西格玛的由来 六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列 同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的 战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。 20世纪90年代发展起来的6σ(西格玛)管理是在总结了全面质量管理的成功经验,提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法,成为一种提高企 业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此,国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作,引导企业开展6σ管理。 6σ管理法的概念 6σ管理法是一种统计评估法,核心是追求零缺陷生产,防范产品责任风险,降低成本,提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量,又关注过程的改进。“σ”是希腊文的一个字母,在统计学上用来表示标准偏差值,用以描述总体中的个体离均值的偏离程度,测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率牲,σ值越大,缺陷或错误就越少。6σ是一个目标,这个质量水平意味的是所有的过程和结果中,99.99966% 是无缺陷的,也就是说,做100万件事情,其中只有3.4件是有缺陷的,这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。6σ管理关注过程,特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用σ来度量后,σ越大,过程的波动越小,过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。6σ理论认为,大多数企业在3σ~4σ间运转,也就是说每百万次操作失误在6210~66800之间,这些缺陷要求经营者以销售额在15%~30%的资金进行事后的弥补或修正,而如果做到6σ,事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。 在这里面涉及到几个概念,六西格码是帮助企业集中于开发和提供近乎完美 产品和服务的一个高度规范化的过程。测量一个指定的过程偏离完美有多远。