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光线传媒十年:中国民营电视的诞生与发迹

光线传媒十年:中国民营电视的诞生与发迹
光线传媒十年:中国民营电视的诞生与发迹

光线传媒十年:中国民营电视的诞生与发迹

发布时间:2009-9-27 9:32:00 来源:经济观察报作者:张晶

相关行业:传媒娱乐光线传媒

小步起舞

试播的时候,他看到的是一片怀疑的眼神,会开到一半,人也走了一半。一位京城的娱乐记者甚至不留情面地评价,“…光线?根本不懂娱乐新闻,整个娱乐圈不会接受这个节目”。

这一幕发生于1998年的夏天。试片会上遭遇的冷场和日后电视台蜂拥购片的场景对比鲜明。在泱泱大台的正规军外,人们最初对“光线”这种崭新的商业模式并不以为然。它的存在,无疑是在政策的缝隙中小步起舞。但作为创始人的王长田,依然不厌其烦地向别人讲述自己对电视的热爱和民营电视的大好前景。事后也证明,不惜成本、不计代价去干成一件事,这是他一贯的行事风格。

到了1999年9月,和王长田一同成立公司的四个股东,也在前景不明的状态下悄然离开。资金周转艰难,他回沈阳为父亲处理丧事之时,还特意向亲友借了10万块钱,用以支付员工的工资。幸运的是,两位李姓人士的随即到来,在关键时刻协助公司走上正轨——与王长田共同创办《北京特快》的李德来善于内容制作;李晓萍则以其长于沟通的能力灵活处理经营和对外合作事务。

“最初我们就是想做一个好看的节目,播出面很广,吸引广告商,”靠着几页手写的A4纸,建立一个节目制作公司的想法在王长田头脑中渐渐酝酿成熟——他至今依然很少用电脑写东西,认为手写更能流畅表达自己的想法。

这个不按常理出牌的年轻人很快拿出了一系列惊喜之作,每一项都雄心勃勃。《中国娱乐报道》便是第一个产物,王长田专门为其撰写了宣传词:“眼线密布,明察风吹草动;斗转星移,如今谁坐江山;四面包抄,主攻娱乐热点;明星现身,辩说传闻真相。有声有色,传达视听新作;星光无限,笑看过眼云烟;一样的娱乐圈,不一样的角度和观点,我们了解娱乐界”。

这句“我们了解娱乐界”略显挑衅的口吻,一度在同行中引起非议,但它很快用事实证明了自己的江湖地位。王长田一战成名,“光线”也迅速摆脱了捉襟见肘的困境。《中国娱乐报道》的出现,按照王长田的说法,迎合了电视业的两大潮流:制播分离以及电视业主体功能向娱乐转化。

收视率是电视界的硬通货,最终衡量“光线”成功的依然是这点。《中国娱乐报道》在湖南卫视一经播出,收视率就超过了该台的名牌节目《快乐大本营》,由此引发诸多电视台的购买热潮。1999年,光线收入230万元,到五年后的2004年,达到2.5个亿。经历了这五年间的高速发展后,王长田自称,光线一度在国内没有对手。

“未来民营电视辞典的第一个词条”

早在1994年,中国便出现了第一家民营电视机构——嘉实广告文化发展有限公司,随后又有夏骏打造的银汉传播等相继出炉,但最终都不了了之。真正变化的发生,从1998年开始。王长田、董朝晖、孙健君、陆兴东,他们分别率领光线传媒、欢乐传媒、派格太合、唐龙国际,试图构建民营电视的版图。有人还将其戏称为“民营四公子”。这是一个渐进的、步步开花的过程。最终,王长田所创立的光线传媒不仅艰难地生存下来,而且一枝独大。《新周刊》后来在“新锐200人”中将王长田选入其中,并评价他为“未来民营电视辞典的第一个词条”。

文质彬彬、书生模样的王长田可以说是典型的“68-40”一代,60年代末出生,受教育于80年代,而今40岁左右,正当壮年。媒体常常把他描绘为一个多血质性格的人,乐于突破和冒险。但他也并非无所畏惧,而往往是对未来思考的兴奋感胜过了恐惧感。“一张报纸的风

格,是总编的风格;一个电视节目的风格,就是制片人的风格。对于我来说,最重要的要有比较好的联想力。”

从复旦新闻系毕业之后,王长田进入了全国人大常委会新闻局。一次无意中看到《中华工商时报》的创刊号,便开始兴奋不已。这份为市场经济鼓与呼的报纸在当时得到很多企业家和知识分子的认可。没过多久,他就去那里上班了。1992年前后,作为记者的王长田还跟着下海经商潮去哈尔滨做过生意,尽管不赚不赔,他还是很快回到了报社,并一路升迁。但这种安安静静的状态并没有持续多久,他随即进入了北京电视台,打造了一档新闻节目《北京特快》,一位外籍记者曾写信给中央台说,如果中国有哪个电视节目可以和国际接轨,那就是《北京特快》了。甚至于“光线”成立后的LOGO,都带有《北京特快》的影子。

用做新闻的方式做娱乐,这在当时也是前所未有。新闻出身的王长田虽然敏感地觉察到娱乐需求的崛起,但却无法提供对等的资源。在《中国娱乐报道》开播前一两个月,光线的工作人员不得不泡在梅地亚中心,求助当时的娱乐记者,疯狂抄录他们的通讯录。但这一做法经常失灵,那些名声或大或小的公众人物,每隔一段时间就会更换号码,抄录而来的900多个号码,最终只有三分之一可以拨通——这也说明了一点,1999年光线创立之时,但凡有些气候的影视明星,几乎都被“光线”的编导电话“骚扰”过。而如今,艺人络绎不绝上门要求采访已然司空见惯。王长田也曾表示,自己可以在十分钟内找到任何一个艺人的联系方式。

公司内部贴报曾评价王长田“不疑人,不负人,不畏险,不贪色,疏财仗义”。多少因此,在早期的作坊时期,王长田的旗下就积聚了当时熟谙娱乐产业的一批媒体人。“冷眼看热闹,辣手做新闻”,创业者们最早在一间只有几十平方米的小办公室内展开了自己的事业。尽管作为娱乐业的先行者,但这并不意味着“光线”足以保持长久的优势,它需要自己随时成为一个创意发源地。早期的《中国娱乐报道》做了很多在当时剑走偏锋的选题:《四大天王》淡出江湖、商家搭车《还珠格格》、影视续集:导演大炒冷饭、演员隐私权范围究竟有多大……

仅仅成为一个出色的内容提供商,而不执掌任何渠道,这似乎也是光线的一个软肋。有一例可以佐证:王长田认为,当时的中国电视业,并没有一档体育节目真正实现娱乐化,而光线掌握的资源和经验恰恰可以大展拳脚。他认为“体育业就是娱乐业”,并以此改变人们的传统观念。这听起来的确是不错的创意,一档以娱乐为内核的节目《体育界》由此出炉。但此时,光线的异军突起已经引发了某些地方电视台的诸多警觉。北京台和上海台最终达成联盟,将光线的体育节目拒之门外。这多少让人联想到王长田后来的感慨——有生之年最大的愿望就是拥有一个自己的频道。

他充满表达的锐气,而且个性坦率,成为媒体乐于采访的对象。当年捅破音乐颁奖共谋内幕的举动,曾一度让王长田站在舆论的风口浪尖。很多人认为王长田善于利用媒体,揭露黑幕不过是制造新闻热点,但作为主角的他却坚持了自己的判断。对此他始终保持高调,“一些公司在用自己的方式试图来破坏我们制定的规则,我们不会妥协,我们要坚持走下去,直到让中国乐坛适应这种规则”。他始终与娱乐圈保持着有距离的接触,也是出于自由掌舵的考虑。

娱乐为王

2009年是光线传媒成立的第十个年头。光线一度栖居于北京西三环27号,一座1400平方米的小白楼,因其欧式风格的外表以及内部从事的工作,被很多人称作“光线梦工场”。如今几经搬迁,办公室已挪至近雍和宫的护城河畔。

尽管上世纪90年代以来,中国电视业已经历了数次涅?,但并没有多少人预料到一个呼啸而来的娱乐时代。中国电视走过相当长一段精英化、雅文化、严肃为主的道路。《东方时空》的诞生和风靡即为明证。白岩松这位体制内的电视“老人”曾鲜明地抛出一个观点,“现在电视台的问题在于,严肃的不够严肃,娱乐的不够娱乐。新闻应该躲在娱乐的身后,需要发声时才出来。”他也同样认同娱乐和制播分离间难以分解的关系,“娱乐的主持人应该走向

市场,应该走向制播分离的路。”

早期国内的电视台并无全国市场意识,只是服务于自身,栏目内容不仅乏善可陈,甚至出现明显匮乏的状态。当王长田发现娱乐资讯这个庞大的市场在国内几近空白的时候,他选择到香港和美国两个娱乐业最发达的地区进行考察,最终认定这条路有远大前程。他甚至开始将未来一手创立的“光线传媒”规划为一个综合性的娱乐传媒集团,以娱乐为圆心,环环相扣,辐射出一条完整的娱乐产业链。

某种程度上,熟谙电视运作规律的王长田复制了一条西方国家走过的路:美国早期的三大传统电视网——ABC、CBS、NBC,大量节目都是自制,也即均在制播合一的体制下生产电视节目,直到上世纪70年代,制播分离同样率先从娱乐节目松动。

“娱乐业是个巨大的产业,不管到什么时候,人们都需要。电视首先是大众娱乐工具,其次才是信息传播工具。”在这样的判断逐渐成为业界共识的同时,光线也渐趋成为一家多面孔的媒体娱乐公司。仅以电影为例:从营销角度进入电影业,这正是光线长袖善舞之处。事实也证明,电影推广所产生的商业价值不容小觑——《手机》尚未上映便已收回全部投资。《伤城》、《铁三角》等影片,光线都是其幕后推手。就在不久前,光线刚刚获得北京银行的2亿元贷款,用以未来三年40部电影的制作发行。

光线成立五周年时,曾出版《娱乐为王:王长田和他缔造的娱乐传奇》一书。“娱乐为王”一语双关,暗合王长田的姓氏。书中的王长田曾表示,自己最想对话的人是刘长乐,他认为中国最成功的频道运营就是凤凰卫视,而光线也以此作为频道运营的参考模式。而他最为欣赏的国外企业家是巴里·迪勒,后者32岁便成为派拉蒙影业的CEO,42岁为默多克打造了全美第四大电视网,50岁从一家电视购物公司重新开始,逐步打造了一个由70余家网络公司构成的电子商务帝国IAC……

很难想象这是否正是王长田的内心梦想。但是在2008年底,他在《财经》年会上曾乐观地预测,五到十年内,中国将出现五家至十家巨型传媒娱乐集团。

2009年7月16日,《广电总局关于推进广播电视“制播分离”改革(修改稿)》中提出,“除影视剧外,电视台从市场购买节目的比例,原则上每年不低于播出总量的30%”。对王长田来说,这无疑是个好消息。作为中国目前最大的民营电视机构,用“全传媒+全娱乐”的商业模式试水十年间,光线始终是带着镣铐起舞,他必须掌握好精巧的平衡术,过急过缓都可能引发难以预料的后果。有人曾评价,中国的制播分离是“播出段垄断化,制作段市场化”。如今,与民营机构有着千丝万缕联系的“制播分离”政策,终于逐渐从模糊不清转向适度鼓励。

早在五年前,孙玉胜就已经提出,制播分离不是终点而是起点,分离的目的是通过建立一种新型的交换关系,最终实现用更少成本让观众看到更丰富多彩的好节目。这个上世纪90年代就已传入中国的电视概念,一度呼声很高,继而转入沉寂。在如此反复之中,中国民营电视的实践也早已超出这个概念所涵盖的“制作和播出分离”的字面之意,而转向更为深远的电视业体制变革。无论“成为中国的时代华纳”是长路漫漫的梦想,还是渐行渐近的可能,民营电视的十余年,至少说明了传统电视台的垄断地位逐渐消解,格局正变得多元。

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第一家民营电视机构的诞生

1994年,第一家民营电视机构——嘉实广告文化发展有限公司成立。由此,打响了中国电视产业制播分离的第一枪。

“嘉实”成立后,陆续推出了在全国有影响力的《影视新干线》、《新闻故事》、《娱乐特快》、《重案调查》、《热点人物》、《目击者》等栏目,先后在全国超过四百家地方电视台播出,受到广大电视观众的青睐。

在经过十余年的发展后,以“嘉实”为代表的民间电视制作力量渐渐壮大起来。

近几年,受到各方因素影响,民营电视制作公司日益陷入困局,“嘉实”也不得不被迫改

行。

光线传媒——娱乐全中国

1998年,光线传媒的前身北京光线电视策划研究中心成立。

随着1999年《娱乐现场》(当时为《中国娱乐报道》)节目的开播,光线迅速从幕后走向前台,并逐渐成为中国民营电视机构的先锋和领袖。

经过10余年的发展,光线传媒如今已经成为中国最大的民营电视制作商和发行商。创作、策划了《娱乐现场》、《音乐风云榜》、《影视风云榜》等炙手可热的娱乐节目,并在全国600余家电视频道播出,覆盖了全国所有地区,真正做到了“娱乐全中国”。

如今,光线传媒已经不是一家单一的电视节目制作公司,业务领域涉及到电视产业的方方面面,比如:现场活动、电视剧、影视经纪人等等。拓宽了民营电视机构的运营模式。

凤凰异军突起

1996年,以“拉近全球华人距离”为宗旨的香港凤凰卫视中文台进入中国大陆地区,成为少数几个获得中国大陆部分地区落地权的非内资电视媒体。

这家来自香港的电视台以“新鲜的题材、多样的形式、清新的风格、新奇的内容”,令当时的国人眼前一亮。比如:《飞跃黄河》、《97香港回归世纪报道》、《戴妃葬礼华语直播》以及对“9·11事件”和“伊拉克战争”的直播,均受到了内地电视观众的广泛好评。

TCL的多元化战略

1981年,TCL创立。开始从事录音磁带的生产。

不久,TCL开始涉足通讯领域,从1989年开始,电话机的产量就开始雄居全国同行业至今。

上世纪90年代初,TCL又涉足电视产业,于1992年开始在市场上销售王牌大屏幕彩电,并成为中国的彩电之王。

从1997年到1998年,TCL进入IT业。1999年开始涉足手机业务,之后开始生产PC、笔记本等产品。

纵观TCL近30年的发展史,多元化是其发展乃至成功的重要因素之一。通过多元化的发展策略TCL成为了国内电视和手机行业的领先者。

如今,TCL已经成为了中国最大的消费类电子企业集团之一。并形成多媒体、通讯、家电和部品四大产业集团,以及房地产与投资业务群,物流与服务业务群。

光线传媒公司财务报表分析定稿版

光线传媒公司财务报表 分析 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】

2012-2015年度 财务报表分析 班级:14-2财管 姓名:郭永芳

目录 一、公司概况............................................................................................................................. - 2 - 二、横向分析............................................................................................................................. - 2 - (一)研究对象................................................................................................................ - 2 - (二)行业市场概况........................................................................................................ - 2 - (三)同行三家公司财务数据对比................................................................................ - 3 - 1.三家公司财务数据对比 .................................................................................... - 3 - ·偿债能力分析 ....................................................................................................... - 7 - ·营运能力分析 ....................................................................................................... - 7 - ·盈利能力分析 ....................................................................................................... - 8 - ·发展能力分析 ....................................................................................................... - 9 - 2.横向分析总结 .................................................................................................... - 9 - 三、纵向分析........................................................................................................................... - 10 - (一)偿债能力分析...................................................................................................... - 10 - 1.短期偿债能力分析 .......................................................................................... - 10 - 2.长期偿债能力分析 .......................................................................................... - 11 - (二)盈利能力.............................................................................................................. - 12 - (三)资产运营能力分析.............................................................................................. - 13 - 四、总结及建议....................................................................................................................... - 14 - 附录一:.................................................................................................................................... - 15 - 附录二:.................................................................................................................................... - 15 - 附录三:.................................................................................................................................... - 18 - 附录四:.................................................................................................................................... - 22 -

光线传媒战略与财务分析

光线传媒有限公司 ————投资分析报告 ENLIGHT MEDIA 10级会计一班第二小组 2013年9月22日

目录 一、公司摘要 (3) 二、外部环境分析(PEST) (4) (一)政治环境(political) (5) (二)经济环境(Economical) ............................................ 错误!未定义书签。 (三)社会环境(social) (7) (四)技术环境(Technological) (8) 三、内部资源分析 (9) (一)网络资源 (9) (二)财务资源 (10) (三)人力资源 (11) (四)组织资源 (11) (五)品牌资源 (12) (六)企业文化 (13) 四、行业环境分析(SWOT分析) (9) (一)优势与劣势分析(SW) .................................... 错误!未定义书签。 (二)机会与威胁分析(OT) (16) 五、财务分析 (19) (一)、光线传媒的偿债能力分析 (19) (二)、光线传媒营运能力分析 (23) (三)、光线传媒盈利能力分析 (23) 六、风险分析 (33) (一)风险与β系数概述 (33) (二)、贝塔系数的计算 (33) (三)、光线传媒集团公司的贝塔系数分析 (34) 七、光线传媒集团的估值 (35) (一)、股票估值概述 (35) (二)、股票估值的方法 (35) (三)、光线传媒集团公司的股票估值 (37) 八、资本结构 (38) (一)资本结构概述 (38) (二)固定资产与流动资产的比例关系 (40) (三)资产负债率 (41) (四)股东权益结构 (43) (五)调整资本结构的几种举措 (43) 九、发展前景评估 (44) (一)财务分析 (44) (二)业务优势 (46) 十、综合结论 (50)

光线传媒财务分析

光线传媒财务分析报告 一、公司简介 (一)基本情况 中文名称:北京光线传媒股份有限公司 英文名称:Beijing Enlight Media Co., Ltd. 中文名称缩写:光线传媒 光线传媒是国内最大的电视节目制作公司,每天制作6小时精彩电视节目,涵盖娱乐资讯、综艺节目和生活类节目。光线的日播娱乐资讯节目《娱乐现场》、《音乐风云榜》、《影视纪》、《最佳现场》,均已连续播出10年以上。通过持续的改进和创新,始终领导电视潮流,成为同类节目的榜样。在综艺节目和生活类节目领域,光线后来居上,成为卫视及各级电视台首选的合作伙伴。光线引人注目的E标已经成为电视界著名标志之一,被观众和广告商视为收视率的保证。光线是中国娱乐整合营销的先行者。光线专注于15到40岁这一最有商业价值的观众群体,为了服务客户,光线经常集各种身份于一身:作为节目制作公司,为客户量身定做高品质节目和活动;作为广告公司,为客户打造独特营销方案并提供自有投放平台;作为公关公司,光线超越电视,为客户进行多媒体宣传推广。作为活动公司,为客户创意和执行高难度的娱乐营销活动。光线的整合营销模式吸引了超过500名广告客户,这些响亮的品牌和光线传媒交相辉映,共同分享市场的成长。 二、会计报表分析 1.资产分析 (1)资产规模及资产变动分析 2010~2012年,光线传媒公司总资产在数量和幅度上均有增长,2010~2012 年的总资产增长率分别为17.68% 、364.56% 、13.93% 。资产规模增加的主要是由于流动资产和非流动资产的同时增加引起的。2010~2012年流动资产增长率分别为20.51% 、449.98% 、3.16% ,而非流动资产2010~2012年增长率分别为7.56% 、22.21% 、208.09% 。可以看出,流动资产在2011年增长最快,前所未有的提高,这也是导致总资产在2011年增长幅度较大的原因之一;同时非流动资产的增幅虽不及流动资产,但它在2012年也是大规模增加的。

成功营销案例及分析(30个)

好的营销案例 1、NOODE 专门生产男性护肤品的企业Zirh公司针对15到29岁年轻人开发的护肤品 (1)将客户定位为“自我一代”产品名称与市场名称完美契合:Cleanme(清洁我)洗面奶、Scrub Me Gently(温柔地擦洗我)磨砂洗面奶、Make Me Soft (使我柔和)面部保湿乳液、Help Me (帮助我)祛痘霜、Renew Me(蜕变我)换肤霜、Make Me Moist(滋润我)润肤乳、Rub Me(揉擦我)按摩油等。另外,最新的防晒产品也只有SPF15的数值,符合“自我一代”喜欢看上去黑黑的年轻群体。 分析:抓住消费者简单迫切的心理需求,从产品名称设计上直观地迎合消费者心理需求。 2、加多宝的悲情营销系列 1.当时的热点事件是法院判决加多宝公司不能使用王老吉品牌了。 2.王老吉凉茶将加多宝凉茶直接成为竞争关系。

3.如果换名危机处理不好,加多宝将面临营销灾难。 分析:加多宝悲情系列营销策略有两个关键点,一是在王老吉凉茶已取得公众广泛的认可下,阐述讲明这一切是加多宝公司努力所致,并不是由广药集团所赐,这是公众所不知道的,如此一来,加多宝及广药集团的正负公共形象就区分开来,加多宝就站在了道德的制高点,为公众评理提供标准。二是充分利用公众同情心,公众总是欣赏干实事,厌恶不干实事却积极抢功劳的行为,加多宝虽输了官司,却赢得了公众的信任。 3、韩寒电影《后会无期》的微博营销: 微博发男明星拍戏生活照,打破固有男神形象,满足观众好奇心,拉近与受众距离,赢得好感。 4、万宝路香烟 满大街的广告,消费者都想买,跑了整个上海,没一家卖的,结果商家也跟着急起来了,到处找关系和门路想进货,后来万宝路一投入市场,都卖疯了。 分析:欲擒故众,吊足消费者胃口,以时间差激发消费者的购买欲望。 5、《致青春》 于2103年4月末上映,上映之前官微早已建立,并迅速积累了超过18万的粉丝,而在上映之后,以赵薇和光线传媒为核心的娱乐媒体圈开始在微博上广泛传播关于电影的话题,黑马良驹在《致青春:一场引爆社交网络的周密策划》中写道:“赵薇的圈内好友纷纷前来助阵不足为奇,让大家始料不及的是连商业圈的史玉柱、草根圈的天才小熊猫、文化界的张小娴、宗教界的延参法师都参与了微博营销。不完全统计,几个参与转发的微博大V,区区24个账号,粉丝总数已经接近3.7亿,在没有去重的情况下已经占了微博总用户量的80%。”除明星的直接参与外,网友主动传播的话题也为电影的营销起到了推波助澜的作用,像#有一种友情叫做赵薇和黄晓明#,#长的好看的人才有青春#这样的众包话题引发了极高的参与度。 分析:明星互捧代言,同时借助微博平台,利用微博大V海量粉丝广泛传播。 6、郭敬明导演的《小时代》。 与《致青春》不同,《小时代》是一部口碑较差的电影,其在豆瓣上的评分甚至低于5分,但郭敬明、杨幂等一批娱乐名人的效应还是吸引了大批年轻粉丝,数托邦(DATATOPIA)分析发现观看《小时代》的观众平均年龄为20.3岁,远低于《致青春》的22.5岁,这批典型的90后成了《小时代》票房的最大贡献者,也成为了《小时代》在社交网络上传播的最大贡献者。 差口碑看来对《小时代》票房的影响并不大,这部电影上映的第一天开始,关于它的口水战就没有停,黑《小时代》一派与挺《小时代》一派在社交网络上旷日持久的骂战反而让《小时代》引起了更大的关注。2000多万的投资,近5亿的票房收入,郭敬明让我们看到了粉丝经济的力量。 分析:《小时代》电影的消费者在已经由郭敬明的小说创作时期培养起来了,电影的出现只是郭敬明的粉丝对郭敬明的另一种形式上支持,这已经是有基础的,风险较小,就像刘德华哪怕在电影中只担当一个小角色,票房也是有保障的。 7、疯狂猜图:分享的胜利 2013年五六月份,如果你正在刷微信朋友圈,那么你的朋友圈很可能会被一款游戏攻陷,这款游戏就是疯狂猜图。疯狂猜图在前期成本不到10万元的情况下,做到了上线之初日增用户30万人、上线1个月下载量超千万次的成绩。对于这样一款游戏来说,它创造的增长速度简直是一个奇迹。 疯狂猜图其实是个很简单的游戏,进入游戏后,系统会提供一张图片,再给出24个待

光线传媒案例分析报告

光线传媒战略分析

目录 一、摘要 (3) 二、北京光线传媒股份有限公司简介 (4) 1.公司发展历史 (4) 2.公司愿景与使命 (5) 3.公司业务概述 (6) 4.公司组织结构图 (7) 三、光线传媒PEST分析 (7) 1.政治环境 (8) 2.经济环境 (8) 3. 社会环境 (9) 4. 技术环境 (10) 四、光线传媒SWOT分析 (11) 1光线传媒竞争优势分析 (11) 节目供应联网化 (11) 节目制作规模化 (12) 运营体系工业化 (13) 营销模式整合化 (13) 业务体系品牌化 (14) 电影发行精细化 (15) 2.光线传媒竞争劣势分析 (15) 国有媒体垄断,民营企业受限 (15) 缺少卫视支撑,民间宣传受限 (16) 节目模式不足,形式单一趋同 (16) 3.光线传媒竞争机会分析 (17) 民营传媒业政策放宽 (17) 国内精神文化需求快速增长 (17) 国内数字电视缺口巨大 (19) 4.光线传媒竞争威胁分析 (20) 国有传媒占据垄断地位 (20) 外资传媒抢占国内市场 (20) 受众碎片化和两极化 (21) 五、光线传媒波特五力模型分析 (22) 1.现有企业间的竞争 (22) 2.潜在竞争者的进入 (22) 3.潜在替代品的威胁 (23) 4.供应商的议价能力 (23) 5.顾客议价能力 (24)

一、摘要 随着人们生活水平的提高以及对文化需求的不断增长,我国传媒娱乐业呈现出蓬勃发展态势。国内传媒娱乐业的竞争也愈演愈烈,包括北京光线传媒股份有限公司、华谊兄弟传媒集团、浙江华策影视股份有限公司等众多民营传媒企业发展迅速。我们小组首先通过分析北京光线传媒股份有限公司的发展历程,了解其公司的愿景和使命以及其公司的主营业务等,运用PEST分析法分别分析光线传媒目前所处的政治环境、经济环境、社会环境和技术环境,运用SWOT分析法分析光线传媒在当前竞争环境下的优势、劣势、机会和威胁,运用波特五力模型分析其行业内的竞争、行业进入壁垒、替代品的威胁以及买方和卖方的议价能力,对其公司整体战略进行分析。最后得出:北京光线传媒股份有限公司的发展战略为相关多元化战略和低成本战略。 关键词:光线传媒战略管理相关多元化低成本

财务管理案例分析 光线传媒

财务管理案例分析——光线传媒 一、公司背景 光线传媒(ENLIGHT?MEDIA)成立于1998年,经过十年发展,已成为中国最大的民营传媒娱乐集团。光线传媒也是中国最大的电影和电视剧公司之一。光线(控股)由北京光线传媒股份有限公司(简称光线传媒)、北京光线影业有限公司(简称光线影业)两个独立运营的公司组成。光线传媒的定位是中国最大的多媒体视频内容提供商和运营商。? 光线是国内最大的电视节目制作公司,涵盖娱乐资讯、综艺节目和生活类节目;拥有全国最大的地面电视节目联播网,覆盖全国所有地市级以上城市,更有上百个城市频道每日在黄金时间连续播出;他是国内最大的演艺活动公司之一;中国娱乐整合营销的先行者。? 光线聚焦娱乐领域,见证了中国娱乐界的变幻风云,成为影视音乐作品、明星和娱乐事件首选的信息传播平台和对中国娱乐界影响最大的民营公司。? 光线也是国内重要的电视剧制作和营销公司,未来将向全新的电视剧发行平台发展。公司正在打造新型艺人经纪公司,在主持人领域首屈一指。? 光线的娱乐内容已经实现了工业化流水线生产和经营,内容的策划、制作、包装、发行、广告和增值业务等各个环节,专业分工、环环相扣,加上强势的品牌影响力和资源共享的内容协同效应,使光线可以在控制成本的同时,不断扩大生产规模并保持稳定的质量。而发行网络的不断扩大和整合营销手段的不断丰富,使节目内容价值实现最大化。 公司的主营业务是电视节目和影视剧的投资制作和发行业务。电视节目包括常规电视栏目和在电视台播出的演艺活动。演艺活动一般在电视台播出,属于特殊类型的电视节目。电视栏目、演艺活动和影视剧是公司的三大传媒内容产品。电视栏目和演艺活动是自主制作发行,通过节目版权销售或广告营销的方式实现收入;影视剧主要是投资和发行,少量参与制作,其中,又以电影的投资发行为主,收入主要包括电影票房分账收入、电视剧播映权收入、音像版权等非影院渠道收入和衍生产品(贴片广告等)收入。 二、案例内容 公司是由北京光线传媒有限公司(原名北京光线广告有限公司)依法整体变更设立的股份有限公司。 2000年4月24日,北京光线广告有限公司成立,注册资本50万元。2001年5月18日,光线广告的注册资本由50 万元增至100万元。2003年2月17日,光线广告的注册资本由100万元增至300万元。2003年4月10日,公司名称由“北京光线广告有限公司”变更为“北京光线传媒有限公司”。 2003年10月20日,光线传媒吸收合并北京光线电视传播有限公司,注册资本由300万元增至500万元。2009年8月7日,光线传媒依法整体变更为股份有限公司,以截至2009年6月30日公司经审计的账面净资产84,729,元按照:1的比例折成78,772,500股,每股面

光线传媒股票投资分析

光线传媒股票投资分析报告 文化创意产业是目前社会关注度最高的词汇之一,是知识经济时代的支柱产业之一,被称为21世纪的“朝阳产业”、“无烟产业”。国家非常重视文化产业的发展,出台了相关政策和规定,大力支持文化产业发展。影视文化产业作为文化产业重要的组成部分,随着经济的发展,呈现出前景广阔的一面。该板块有很高的投资价值,此报告以光线传媒股票为例,通过宏观经济分析、行业分析、公司分析和技术分析,全面分析次股票的投资价值和未来投资潜力。 一、宏观经济分析 (一)经济指标分析 表1 国内生产总值(2013年1-2季度) 国家统计局最新公布的数据显示,一季度至二季度GDP同期增长7.6%。今年以来,面对复杂严峻的国际环境和国内经济运行出现的新情况新问题,党中央、国务院坚持实施积极的财政政策和稳健的货币政策,不断加强和改善宏观调控,经济运行总体良好,继续朝着宏观调控预期方向稳定发展。 初步测算,今年1-2季度的国内生产总值248009.2亿元,按不变价计算,同期增长7.6%;其中,分产业看,第一产业生产值18622.0亿元,增长3.0%;第二产业生产值117037.3亿元,增长7.6%;第三产业生产值112349.8亿元,增长8.3%。从市场销售方面来看,批发和零售业和金融业增长较为显著,说明银行、文化等服务消费对GDP起到了重要支撑作用。

而住宿和餐饮业和房地产业的增速有所减缓。 由于今年宏观经济推动消费市场平稳运行、外部需求有所好转、居民消费信心持续向好,收入分配制度改革逐步推进、城镇化步伐加快等,都为消费平稳增长提供坚实基础。 (二)货币政策分析 近两年,我国继续实施稳健的货币政策,两次下调存款准备金率,加大信贷支出,降低税率,从而增加市场上流通的货币量,使货币流通更为充足和频繁,一定程度的致使投资过热,从而导致房价虚高,利率的降低也会使股票市场日益繁荣。 但总结2013上半年我国经济运行出现了明显的增速放缓趋势,下半年可能信贷需求偏弱:企业无投资冲动;房地产市场有所降温,个体信贷需求在下半年也可能降低。其次,监管层对于金融系统风险监管趋严,表外融资、平台贷款及票据业务均受到影响,预计未来新增企业债券及信托贷款也将出现下行。目前,央行明显将“协助结构调整,控制金融系统风险”作为主要目标。源于政府对经济增速下行的容忍度提高等种种因素,都表明了下半年货币政策难放松的趋势。 二、行业分析 (一)行业目前状况 影视文化产业作为文化创意产业的重要内容,随着人们物质文化需求的满足而逐步提高,呈现出需求过大与供给不足的现象,特别是高品质的影视作品缺乏。从市场的角度来看,影视文化产业前景广阔、需求旺盛。从就业的角度看,文化产业在GDP中所占比重每增加一个百分点,就能增加就业100万人。目前整个世界市场的增长率约为3%,而文化产业的增长率近6%。 (二)行业特点 从影视文化产业自身发展来看,主要有三个特点: 一是高投入、高产出,但市场风险较大。 二是专业人才要求较高。由于其技术专业,往往人才缺乏;由于人才缺乏,往往又影响产业质量。 三是产业利润的高端在影视产品交易、衍生产品开发、影视文化旅游等方面。必须抓住价值分配的关键环节,真正形成产业的核心竞争力。 从影视产业形成集聚或者形成以影视产业为主导的影视城看,有三个特点: 一是影视基地从发展到成熟一般需要十年左右时间。如美国“好莱坞”,从1908年拍摄第一部影片,以后陆续有20家左右制片公司入驻,到上世纪20年代中后期才初具规模,而后逐步闻名世界;横店影视基地1995年为拍摄影片《鸦片战争》建造了广州街、香港街,此后历经10多年,发展成为今天集影视拍摄、旅游体验于一体的国家级影视基地。 二是企业集聚需要较为宽松的政策环境。无论“横店”还是“好莱坞”,都以低廉甚至无偿的土地、优惠的税收政策、完善的市场投融资机制,作为吸引企业入住的制胜法宝。

光线传媒案例分析

学号:17051226 姓名:臧梦雅专业:12级平面设计光线传媒有限公司案例分析 一、案例背景 光线传媒核心的商业模式是通过制作电视节目,换取电视媒介资源,再对媒介资源销售获得收入和利润。2011年8月3日该公司在深圳证券交易所挂牌上市,注册资金由8220万元变更为10906万元。巨额投资导致公司资产周转率低、财务风险加大。但它的快速发展能力、快速运营效率、高效的资产和资本收益都是所值的称道的。公司各经营部门按照年度经营计划积极有序开展工作,并定时提交公司有关运营状况的财务报表。 下列表格是对2011年财务报表进行的简要分析,目的是考察该公司的经营情况是否良好,并通过对该公司各项表的综合分析,提高公司的流动能力和对经济形势的应变能力。保持并增加各项主营业务持续快速增长的势头。 二、2011年公司财务报表分析 1、资产结构及增减变动表 从表中的数据可看出,公司的流动资产的比重略微高于非流动资产的比重,说明该公司资产的流动性和变现能力较强,对经济形势的应变能力较好,运营情况较好,资产结构较合理。 2、负债能力分析

高,而非流动负债的比重都较低,这就使公司的资本结构不稳定,公司的财务风险加大。 3、偿债能力分析 4、资产周转速度分析 平均资产总额=(年初资产总额+年末资产总额)÷2 =477260356.215 总资产周转率较低,企业利用其全部资产进行经营的成果差,效率低。 5、盈利能力分析 6、市场分析表

三、财务数据 1、主营收入+营业利润 11年前3季实现主营收入41,375.91万元,营业利润12,295.48万元。 2、净利润+每股收益 11年前3季实现净利润10,073.72万元,每股收益0.92元。 3、股东权益+未分配利润 截至11年前3季最新股东权益171,199.25万元,未分配利润19,255.67万元。 4、总资产+负债 截至11年前3季最新总资产186,728.53万元,负债15,529.28万元。

CCTV经营环境分析

CCTV经营环境分析 CCTV作为全国最高端的电视频道,一直走在中国广大电视媒体频道的前沿,是我国电视传媒界的老大哥,一直引领着电视传媒的潮流,操控我国电视传媒的传播方向,时时刻刻关注我国经济发展态势,适时进行频道调整和整合。近年来,随着新的传媒的出现和更新,网络信息技术的传播和深入,CCTV受到极大的冲击和面临巨大的挑战,央视的经营改革迫在眉睫、任重道远。 本文采用SWOT分析法,对CCTV发展环境进行内部和外部分析,展现其优势和不足、机遇与挑战。 一、优势:历史、品牌、内容和广告定位 1、50年的沉淀与积累、奋斗与开拓,使中央电视台积累了强大的品牌、内容和牌照的内部优势,这些都是竞争对手所无法企及的。作为国家电视台,中央电视台制作了大量脍炙人口的精品节目,具有强大的公信力和影响力。中央电视台发展新媒体,传统的节目品牌优势也将延伸、转化到新媒体中。借助电视等强势媒体的品牌,做出自己的影响和特色,也是新媒体提高自身竞争力的最佳选择。

2、中央电视台的专业特色浓郁、品牌栏目突出、频道编排合理、知识含金量高、节目品质精良、形象特色鲜明等突出特点使其具有极大的影响力和吸引力。 3、当代电视消费的特征体现为一种品牌化消费的特征,品牌成为吸引观众忠诚收看的决定性因素,成为吸引广告主投放广告的决定因素,它是一种无形资产,是一个专业频道竞争力的集中体现。拥有了品牌,就意味着频道在激烈的竞争中拥有了较高的知名度和美誉度,拥有了对观众朝思暮想的吸引力,也就意味着频道在激烈的市场竞争中抢占了一个制高点,而CCTV恰恰具备这样的能力。在当下正在不断发展的电视媒体市场,广告主日益成熟和理性,对专业频道媒介价值有了更加全面、更加清醒的认识,对目标受众和营销目的也有了更为准确的界定。他们千方百计提高广告投放的效益与评估,把握电视媒介投放计划实施的有效性。在CCTV 播放的广告都是高端产品,或极具影响力的公益广告,为大众服务的,为CCTV收视率做贡献同时带来了经济效益和社会效益。 二、劣势:竞争力、资源利用和经营模式 1、竞争力下降。虽然中央电视台拥有品牌和内容优势,但是对它们的深度开发还不够充分;虽然拥有了网络电视台

光线传媒2019年经营成果报告

光线传媒2019年经营成果报告 一、实现利润分析 1、利润总额 2019年实现利润为111,252.89万元,与2018年的193,194.62万元相比有较大幅度下降,下降42.41%。实现利润主要来自于内部经营业务,企业盈利基础比较可靠。 2、营业利润

3、投资收益 2019年投资收益为40,651.96万元,与2018年的228,259.93万元相比有较大幅度下降,下降82.19%。 4、营业外利润 2019年营业外利润为99.84万元,与2018年的367.4万元相比有较大幅度下降,下降72.83%。 5、经营业务的盈利能力 从营业收入和成本的变化情况来看,2019年的营业收入为282,944.88万元,比2018年的149,153.25万元增长89.70%,营业成本为156,309.83万元,比2018年的101,031.65万元增加54.71%,营业收入和营业成本同时增长,但营业收入增长幅度大于营业成本,表明企业经营业务盈利能力提高。 实现利润增减变化表 项目名称 2019年2018年2017年 数值增长率(%) 数值增长率(%) 数值增长率(%) 营业收入282,944.88 89.7 149,153.25 -19.09 184,345.28 0 实现利润111,252.89 -42.41 193,194.62 134.57 82,360.97 0 营业利润111,153.05 -42.36 192,827.23 186.94 67,200.75 0

投资收益40,651.96 -82.19 228,259.93 516.47 37,027.05 0 营业外利润99.84 -72.83 367.4 -97.58 15,160.22 0 二、成本费用分析 1、成本构成情况 2019年光线传媒成本费用总额为147,495.91万元,其中:营业成本为156,309.83万元,占成本总额的105.98%;销售费用为205.2万元,占成本总额的0.14%;管理费用为16,855.56万元,占成本总额的11.43%;财务费用为2,886.14万元,占成本总额的1.96%;营业税金及附加为233.77万元,占成本总额的0.16%。 成本构成表(占成本费用总额的比例) 项目名称 2019年2018年2017年 数值百分比(%) 数值百分比(%) 数值百分比(%) 成本费用总额147,495.91 100.00 183,964.05 100.00 155,289.82 100.00 营业成本156,309.83 105.98 101,031.65 54.92 108,253.96 69.71 销售费用205.2 0.14 300.17 0.16 8,243.82 5.31 管理费用16,855.56 11.43 7,884.85 4.29 17,493.59 11.27 财务费用2,886.14 1.96 1,789.28 0.97 3,337.75 2.15 营业税金及附加233.77 0.16 397.85 0.22 498.88 0.32 2、总成本变化情况及原因分析

光线传媒的财务分析

北京交通大学经济管理学院 2014级PMBA2班第9组 光线传媒的财务盈亏分析报告成员: 学号:14125511 姓名:孙颖 i 学号:14125594 姓名:赵辉 学号:14129157 姓名:阿布弟 学号:1412557 姓名:于强 学号:1412554 姓名:王一帆 学号:14125535 姓名:王羽

目录 1.案例概述-------------------------------------------------------------------------------------------------------1 2.案例问题分析-------------------------------------------------------------------------------------------------2 2.1 光线传媒财务基础数据的来源-------------------------------------------------------------------- 2.2 财务会计要素的鉴别的重要性--------------------------------------------------------------------- 2.3 光线传媒净利润形成的过程------------------------------------------------------------------------ 2.4 财务分析的方法和选择------------------------------------------------------------------------------ 2.5 会计核算的基础和假设对光线传媒盈余管理的影响---------------------------------------- 2.6 影视制作方需要缴纳的相关税费对盈余的影响---------------------------------------------- 3.案例得出的结论和启示------------------------------------------------------------------------------------ 1.案例概述

媒介经营与管理案例分析——中国好声音

媒介经营与管理案例分析 文章摘要:前几年有许多选秀节目备受我们追捧,如《超级女生》、《加油!好男儿》,随着选秀节目的层出不穷,如今选秀逐渐走了下坡路,在被称作“选秀末世”的年代,《中国好声音》为何能一枝独秀,一夜爆红?它的经营与管理是在哪些方面取胜的?背后是怎样的模式创新?它是怎样把歌曲推销出去,让你心甘情愿地为它买单?它又能带给企业哪些启示,正宗好凉茶,正宗好声音。熟悉的《中国好声音》如此深入人心,玄机究竟在哪里? 栏目简介:《中国好声音——The V oice Of China》,是由浙江卫视联合星空传媒旗下灿星制作强力打造,它的定位是大型励志专业音乐评论节目。由刘欢、那英、庾澄庆、杨坤四位导师言传身教,为中国乐坛发展提供了一批怀揣梦想、具有天赋才华的音乐人,改变了以往选秀节目只是选秀的局面,树立了中国电视音乐节目的新标杆。 播出频道:浙江卫视 主持人:华少(伊一) 栏目定位:大型励志专业音乐评论节目 开播时间:2012年7月13日 栏目时长:90分钟,巅峰之夜长达4个多小时 播出时段:直播:每周五晚21:30 重播:每周二上午7:30 周六下午4:30 栏目分析:《中国好声音》在传媒经营管理方面取胜的原因 ⑴对传媒环境的透彻分析:对传媒环境的分析,是实施经营管理活动的基本前提,也是实施战略管理的核心环节之一,同时也有助于传媒及时识别和把握传媒机会,趋利避害,从而使节目更能适应传媒环境的复杂性、多变性等特征的生存方式。我着重分析以下四点: ①受众的消费取向:拒绝“选秀”标签,导师盲选,在海选阶段的选手已经有一定的水准,歌声与梦想是贯穿节目的精髓,俘获了受众,此外节目真实、真诚,四位导师具有令人信服的公众形象,点评精彩。 ②广告客户:最初加多宝对刚刚引进的好声音前景未知,6000万的独家冠名费可谓一场豪赌,节目播出后20天时间内中国好声音的广告费从15万上升到了36万,加多宝赢了;音乐梦想巅峰之夜,浙江卫视全程直播,4个多小时的直播中,粗略统计有14轮广告播出,“好声音”插播广告创下15秒116万的天价;广告创收已超过1亿元,而这个数字待最终结算完还将上涨。11月2日加多宝以2亿的费用拿到了第二季好声音的冠名 ③好声音的人力资源分析:制作团队,浙江卫视联合星空传媒旗下灿星制作。节目录制,音响效果超好。中国好声音请来了中国第一贝斯手之称的零点乐队王笑冬担任乐队总监,北京奥运会开幕式的音响总工程师金少刚为音响总监。改变了以往音乐节目只是放伴奏,偶尔因为收声效果去压低现场的局面。除此之外,还有四位给力的导师,那英、刘欢、庾澄庆、杨坤,再加上那些已经有一定音乐水准的选手,可谓人力资源有了保障。 ④好声音的财力资源分析:灿星制作以约300万元购买了《The V oice》的中国版权。《中国好声音》播出后的回报;市场扩张的可能性;传媒产品的竞争力分析;广告收益分析。 ⑵好声音的策划与生产制作 ①节目策划灵感来源:《中国好声音》的节目版权,原本属于荷兰节目《The V oice》,该节目2010年在荷兰的首播,即吸引了该国18%的人口观看。现在,超过45个国家购买了《The V oice》的版权,在本土复制其节目模式。荷兰版《The V oice》让IPCN的CEO杨媛草很震撼,觉得它很值得推敲。看到其不错的市场前景,杨媛草决定将这款节目的版权引进中国。 ③生产与制作:《中国好声音——The V oice Of China》,是由浙江卫视联合星空传媒旗下灿星制作强力打造,实现了真正意义上的直播分离,由灿星传媒公司制作,浙江卫视购买播出。

简析光线传媒的发展模式、运营方式

光线传媒 “光线”传播是标本还是模式?综合案例谈其成功经验以及可推广性 作为上世纪90年代末兴起的中国电视产业改革浪潮的产物,光线见证并经历了中国电视改革过程中的几乎每一个细节,其成长与发展历程对于中国民营电视研究有着绝对的标本意义,而其未来的发展趋势也应该说是代表了中国民营电视公司的发展方向。 说到光线传媒,没有人会否认它是中国民营电视公司的一面旗帜。从1998年启动资本仅十万元,靠卖策划报告、为厂商制作宣传短片为生的“光线电视研究策划中心”到1999年向全国100多家电视台发行的《中国娱乐报道》,再到今天拥有12档节目,每日制作量超过6小时,节目在全国近300个电视频道600台次播放的节目制作公司及媒体运营商,光线传媒在总裁王长田的带领下,五六年间成长为中国内地最大的民营电视制作公司,年收入达到了3个亿。 然而光线传播的成功之只能作为一种标本,一个典范,而不能作为一种模式。 首先,市场竞争变化日新月异,而市场竞争更是激烈异常。光线的突破正是在传统惯例上有了创新,才造就了自身的巨大成功。如果作为一种模式进行不断效仿,只能让模式本身存在的优越性丧失。其次,由于市场需求在不断变化,一味的遵守模式的结果只能是是去市场竞争力,必须根据市场的需要不断的休整模式,以让其更好的贴合市场。第三,企业有着各自的特点和独特的企业文化,因而发展模式应当根据企业自身条件以及周围市场环境来制定,而不是一味遵循他人的成功模式,应当让企业自身的优势得到最大的体现。因为,我觉得光线传播只能作为一种标本予以学习,却不能当做其他企业效仿的模式。 一、成功经验 1、结合市场需求,对自身做出了准确的定位,坚守娱乐节目,制作主阵地。 光线传媒首先是一个节目制作公司,一个内容提供商,在现行的中国电视产业政策下,这恐怕也是绝大多数民营电视公司未来几年里所能担当的最主要角色。光线传媒是靠做娱乐类节目,具体说是靠做娱乐资讯起家的,结合市场需求,对自身做出了准确的定位。选择娱乐类节目作为突破口并非偶然,长期计划经济体制带给中国电视的是娱乐属性的长期缺位,电视台作为政府喉舌的定位也使娱乐类节目成为中国电视最柔性、最具产业化可能的节目类型。而在国际电视界,电视和娱乐的结合与电视和体育的结合一同被认为是最能带来丰厚利润两种产业结合。几年的摸爬滚打,光线传媒目前已经形成了一条颇为完整的从策划、制作、包装、发行、广告到相关增值服务的产业链。这条产业链生产出来的产品是以被称为“娱乐界的《新闻联播》”的《娱乐现场》领军,结合陆续推出了《海外娱乐现场》、《百事音乐风云榜》、《明星》等一批栏目所形成的一个资源共享的娱乐资讯及综艺类栏目群。 无论是从大的国家产业政策与行业定位来说,还是从企业内部利益诉求与竞争优势来说,继续坚守自己的主业——娱乐资讯及其他娱乐类栏目的制作,对民营电视制作公司都有着重大的意义,也是未来民营电视制作公司发展趋势之一。光线总裁王长田提出了三位一体的市场定位概念,着力开发中国最大多数受众收视需求.中国娱乐界健康文化的前进方向,中国最先进企业产品市场通路的大平台媒体。这三点的提出让光线的发展有了一个特点的方向,而这个方向是适合光线自身特点的,同时又把我了市场需求,将自身优势和市场紧密结合在一起。

财务管理案例分析光线传媒

财务管理案例分析光线传媒 财务管理案例分析——光线传媒 一、公司背景 光线传媒(ENLIGHT MEDIA)成立于1998年,经过十年发展,已成为中国最大的民营传媒娱乐集团。光线传媒也是中国最大的电影和电视剧公司之一。光线(控股)由北京光线传媒股份有限公司(简称光线传媒)、北京光线影业有限公司(简称光线影业)两个独立运营的公司组成。光线传媒的定位是中国最大的多媒体视频内容提供商和运营商。 光线是国内最大的电视节目制作公司,涵盖娱乐资讯、综艺节目和生活类节目;拥有全国最大的地面电视节目联播网,覆盖全国所有地市级以上城市,更有上百个城市频道每日在黄金时间连续播出;他是国内最大的演艺活动公司之一;中国娱乐整合营销的先行者。光线聚焦娱乐领域,见证了中国娱乐界的变幻风云,成为影视音乐作品、明星和娱乐事件首选的信息传播平台和对中国娱乐界影响最大的民营公司。 光线也是国内重要的电视剧制作和营销公司,未来将向全新的电视剧发行平台发展。公司正在打造新型艺人经纪公司,在主持人领域首屈一指。 光线的娱乐内容已经实现了工业化流水线生产和经营,内容的策划、制作、包装、发行、广告和增值业务等各个环节,专业分工、环环相扣,加上强势的品牌影响力和资源共享的内容协同效应,使光线可以在控制成本的同时,不断扩大生产规模并保持稳定的质量。而发行网络的不断扩大和整合营销手段的不断丰富,使节目内容价值实现最大化。 公司的主营业务是电视节目和影视剧的投资制作和发行业务。电视节目包括常规电视栏目和在电视台播出的演艺活动。演艺活动一般在电视台播出,属于特殊类

型的电视节目。电视栏目、演艺活动和影视剧是公司的三大传媒内容产品。电视栏目和演艺活动是自主制作发行,通过节目版权销售或广告营销的方式实现收入;影视剧主要是投资和发行,少量参与制作,其中,又以电影的投资发行为主,收入主要包括电影票房分账收入、电视剧播映权收入、音像版权等非影院渠道收入和衍生产品(贴片广告等)收入。 二、案例内容 公司是由北京光线传媒有限公司(原名北京光线广告有限公司)依法整体变更设立的股份有限公司。 2000年4月24日,北京光线广告有限公司成立,注册资本50万元。2001年5月18日,光线广告的注册资本由50 万元增至100万元。2003年2月17日,光线广告的注册资本由100万元增至300万元。2003年4月10日,公司名称由“北京光线广告有限公司”变更为“北京光线传媒有限公司”。 2003年10月20日,光线传媒吸收合并北京光线电视传播有限公司,注册资本由300万元增至500万元。2009年8月7日,光线传媒依法整体变更为股份有限公司,以截至2009年6月30日公司经审计的账面净资产84,729,141.62元按照1.0756:1的比例折成 78,772,500股,每股面值为人民币1.00元,注册资本为78,772,500元,溢价部分计入资本公积金。2009 年9 月1 日,公司注册资本由78,772,500 元增至82,200,000 元。 从2006年起,在制作电视节目的同时,光线传媒就开始初涉活动业务,并在2008 年实现了利润率 200,的提升。据了解,光线传媒的电视业务让其拥有明星资源、媒体资源和客户资源。而就活动而言,全国每年将有 50 亿元的市场总额。 (一)光线传媒盈利情况分析

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