成功的产品经理——产品经理的野蛮成长（最新课纲）
深圳,上海,北京长期开课；课程时长：2天
适合对象：
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等。
●课程背景
在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题：
◇产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈指可数
◇产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住◇几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢与大脑失去联系
◇了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制
◇把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转，还被老板骂“你们这帮笨蛋，怎么搞不出几个拳头产品出来？”……
当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而，很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑，比如：
1、产品经理该如何定位？其职责是什么？
2、产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？
3、如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？
4、如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？
5、如何策划有竞争力的差异化产品？
6、如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？
7、如何把新产品成功的推向市场？
8、如何避免产品经理沦落成“问题经理”？
9、如何实现产品经理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变？
10、如何构建适合产品经理成长的优良土壤？
……
基于以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，并不断总结，从而推出该课程，案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。
●培训收益
1、了解产品经理产生的背景、时机
2、了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求
3、理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作
4、理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的
5、掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法
6、掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法
7、掌握新产品上市管理的方法，确保营销团队顺利接手新产品的销售
8、掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的退市时机
9、了解业界如何培养产品经理的方法
10、分享讲师５0多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（流程、制度、模板、样例……）
●培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
●讲师介绍曹老师
Charles 研发咨询品牌资深顾问 INCOSE（国际系统工程师联合会）会员国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师
■专业背景：
16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务；
曾在国内某著名通信设备公司工作过７年（９７～０４），期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。
■研发管理咨询经验
７年的研发管理咨询经验，主导了２０多个研发管理咨询项目，项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下：
1）科达通信
2）OPPO
3）TCL家网事业部
4）苏州金龙
5）宇通重工
6）京信集团
7）福建敏讯
8）中电集团某军品研究所
■研发管理培训经验：
曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近５００家企业提供了专业的研发管理培训。
●课程内容
一、案例分析：成长的烦恼
1、成长过程中存在的问题
2、产品经理成长的三个步骤
3、实现角色转变过程中的痛苦蜕变
4、成功的产品经理给公司带来的收益
二、产品经理的定位、职责与能力要求
1、产品经理的定位选择（与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关）1）产品全生命周期的管理（产品/产品线经理，产品/产品线总监）
2）产品策划（产品策划经理）
3）产品开发（产品开发经理）
4）产品推广（产品行销/推广经理与产品维护经理）
5）研讨：分享学员公司产品经理的定位
2、产品经理的能力要求
1）应该具备的知识和技能
2）产品经理的任职资格标准
3）产品经理的资格认证
4）产品经理的培养途径和职业晋升通道
5）模板分享：产品经理素质模型及任职资格标准
3、产品全生命周期管理业务框架
1）产品战略管理
2）产品规划管理
3）市场需求管理
4）产品开发管理
5）技术开发管理
6）研发项目管理
7）产品运营管理
8）产品运作支撑体系（流程、组织、IT）
9）模板分享：产品经理工作手册
三、产品经理的核心业务之一：产品规划
1、市场细分
1）为什么要细分市场？
2）市场细分的八种方法
3）细分市场分类（按产品/领域、区域、行业）
4）各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析
5）各细分市场主流产品的SWOT分析
6）主流产品竞争对手分析（$APPEALS）
7）细分市场策略分析
8）模板分享：细分市场描述模板
2、目标市场的确定
1）判断市场潜力
2）产品竞争力分析
3）产品定位与细分市场的匹配（SPAN）
4）客户价值分析
5）产品组合分析
6）企业扩张策略（产品线与市场扩张）
7）评估选定的目标市场有多少胜算的把握？
3、市场需求
1）市场需求、产品需求、设计需求的关系
2）市场需求的收集
◇需求收集渠道：外部渠道与内部渠道
◇需求收集需要注意的问题
◇需求收集的十四种方法（原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查）
◇模板分享：原始需求模板
3）市场需求分析
◇市场需求的$APPEALS模型
◇确定产品的竞争要素、寻找竞争对手
◇客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点（BSA）
◇与竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势
◇基于竞争分析的需求调整、差异化策略
◇市场需求规格书的形成
◇模板分享：市场需求管理流程与模板
4、产品路标规划
1）路标规划的输出（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划）
2）产品路标规划过程
◇技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
◇产品平台的形成过程
◇产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）
◇产品路标规划的形成（实际案例同步演练）
◇制定产品开发任务书
◇模板分享：产品路标规划流程
◇模板分享：产品路标规划报告模板
◇模板分享：产品开发任务书模板
3）产品路标规划决策与立项评审
◇决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）
◇决策标准（评审关键要素）
◇分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系
四、产品经理的核心业务之二：产品开发管理
1、产品开发团队的构成
1）贯穿全流程的产品开发团队的构成
2）产品开发团队成员的角色构成及相应职责
3）产品经理如何保证产品开发团队高效运作
2、产品开发的结构化流程
1）结构化的产品开发流程的特点
2）产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作
3）产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
4）实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动3、产品开发的决策评审机制
1）产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色
2）产品经理如何参与决策
3）实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告
4、产品开发的过程的项目管理
1）产品经理在如何监控整个项目的研发进展
2）产品经理如何协调与项目经理之间的关系
3）产品开发过程中的突发事件如何处理
4）实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点
5、演练与问题讨论
五、产品经理的核心业务之三：产品上市
1、产品经理如何整体把控产品的上市节奏
2、产品上市的策略：先“营”后“销”
1）如何理解营的工作
2）如何理解销的工作
3）营和销之间的关系
3、新产品上市流程
1）新产品上市流程中各环节的主要活动
2）发布策略
3）发布准备
4）正式发布
5）发布计划的执行与监控
4、新产品上市的支撑体系
1）产品上市“一纸禅”
2）产品的命名管理
3）产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）
4）产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系5）产品上市的效果评估
6）对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
7）新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
8）产品上市的“151”策略
9）模板分享：新产品上市计划模板
六、产品经理的培养
1、常用的产品经理培养方法
1）岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
2、产品经理培养方法――资源池
3、资源池的概念
4、建立资源池的目的与原则
5、资源池的运作流程
1）产品经理的筛选
2）产品经理的面试
3）产品经理候选人的培养
4）候选人的资格认定
5）资源池的运作机构及职责
6、实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制课纲类型: 公开课/企业内训
资料来源: 森涛培训网
产品经理的个人素养 产品经理是什么人?莱茵教育表示，产品经理主要是同人打交道，要组织处理好很多复杂的关系和工作。良好的沟通能力、组织协调能力、资源运用能力、推动和协调各部门的合作和有序进展，是一个产品经理需要具备的综合能力。所以做好产品经理并不是一件容易的事情，很多方面的素质培养是必不可少的。 作为一个合格的产品经理，需要协调好各种关系，包括研发、测试、文档、市场、销售等部门的人，在保证品质的情况下如期的推出产品。任何事情都是靠人实现的，所要协调的主要是人力资源，绝不能因为要完成一个OEM的项目而占用所有测试人员的时间。 不同部门的沟通并没有多大的区别，但不同部门的Leader做事方式可能不一样，因此一方面要看对方配合的程度高低，同时要学会在恰当的时候和恰当的人谈恰当的问题，只有解决好问题才能有效的将事情向前推进。尤其是在没有下属关系的情况下，人与人的互动上，要做的非常好，能够把自己的想法非常好的表达给其他人，说服这些人配合去做事。 产品经理的工作是相当琐碎的，要处理各种各样的关系和进度，不像其他的工作都有自己专注的方向，专业的领域。所以如何在一天之内高效的做事就显得
尤为重要。围绕目标市场、市场调查、市场定位、市场细分，通盘考虑产品、价格、渠道、促销、公关、服务这些因素是开展营销工作也是产品管理的一项很重要的工作。所谓市场感觉，更为重要的是如何能够通过市场现象去生成一些战略，而不是对方降价自己也降价，对方做广告自己就做广告。 所谓战略，就是从产品定位、用户定位、价格和竞争对手入手，了解各自的强项和弱项，找到机会在哪里，威胁在哪里，并进行分析，制订未来的战略。这些素质不是通过看市场宣传和汇报就能够获得的，它需要很多的信息反馈分析，要靠经验和感觉。作为一个产品的负责人，产品经理的压力是很大的。 尽管在某些公司，产品的成败不一定和产品经理的收益挂钩，但如果某些方面考虑不周，做出来的母盘存在问题，造成整批产品销毁，给公司带来巨大损失，或者因为某些原因没有和一些人员沟通好或者安排好时间，结果造成问题，产品无法如期交付，产品经理还是有“罪魁祸首”的感觉，这些都是压力所在。 产品经理需要有独立解决问题的能力和动力，要把产品看做自己的孩子，怀着热情和激情去做事。这种热情决定他是主动的，而不是被动的去做事，是为了不断提升自己的价值和能力。技术可以学习，素质却难以培养，有些素质是成功的产品经理必不可少的。 有这样一群人，他们对产品有一种本能的热爱，把自己生活中的一切事物都看成产品，怀揣对优秀的产品的热爱和尊重。这份热情是产品经理必备的素质，是他们夜以继日克服困难、完善产品的动力。这份热情能感染团队成员，激励所有人。辨别这种特质很容易，可以让应聘者谈谈自己最喜欢的产品及喜欢的原因，聊聊不同领域的产品和他讨厌的产品，问问对方，如果有机会，他打算怎样完善自己最喜欢的产品。
他给我留下最深的印象是两个：坚定与明星。 他做任何事情，和任何人说话，都是不太能微笑的。他会深深盯着你的眼睛，把事情说清楚，坚定的令人发指。他的下属会觉得他的安排必须执行，他的同级会觉得他真实可靠，他的上级会觉得他有思路执行力强。 那个时候刚刚进入工作的我有很多问题，最典型的一个就是和同事沟通的时候。那 些Stanford，Harvard的MBA们，经常对着一个设计案进行反复修改，对我咄咄逼人。我被他们盯久了就心虚，有时会思维飘忽、眼神游离、信心减少，设计讨论自然就妥协居多。 后来学到L的必杀技。任何设计中针锋相对的讨论，对自己有信心的部分，我会深深吸一口气，盯着对方，把我的设计思路和解决方案一一说清楚，用逻辑和眼神让对方觉得你是认真且不会退缩的。很快就发现，我的设计工作比以前顺利了很多。我一直觉得L的这个坚定的眼神方法是设计讨论的关键之一。 第二个印象是，明星。招聘我的时候，L单独面试我，说，”我团队只要明星，其他的不要，你可 以么？”我默默地回答：”我可以！”（无语，我找工作，我难道说不可以么……）后来，我才发现L的这个思想会直接影响团队。我们团队每个人的产出和曝光都远远大于平级团队，在任何场合都是闪光的。L奉行的团队思路是，团队每个人都要很强，才能保证团队很强，不留一丝平庸。 很激进的想法，木秀于林，团队在公司受到各种风险挑战，我当时也觉得中庸也许会好些。后来团队散了，团队每个人都到新的岗位独当一面做的很好，我才似乎明白了什么。后来回国，开始有一定数量的自己的团队。或多或少我把L的管理思路用到工作中。作为一个10-20人的小设计团队，在腾讯2年，得到22个公司奖项，培养了4个T3，中途离开的设计师也都在新的岗位闪光，我才知道L 的构思有多巧妙。人是容易被影响和同化的，一个明星的氛围，就会有明星的要求和明星的产出。 L后来创业了，他公司的投资者名单全是来自他工作过的公司的高管们，明星特质尽显。 二，设计人生与向下管理 一定得说R先生，我的第一个设计经理，德国裔美国人，做设计20多年，工作过我听说过的所有互联网公司。 和他一起工作，我学会了两个设计师必须懂的点，一个是他把设计融入了生活的方方面面，设计气息泛滥的厉害，时时刻刻追求极致，一个是他对我的向下管理方式，让我体会到设计师作为管理者的温情和文艺。 R有一点我学不会。他出现在任何地方，任何时候，别人一眼就知道他是做设计的。金属质感的 耳钉，精致的打扮，家里艺术品的布局，对每个生活细节的设计极致追求，都让人印象深刻。但是
产品经理手册 完整版
目录 前言 3 第一章产品经理预备知识 4 1、产品开发阶段划分 4 2、产品开发周期 4 3、产品包概念 5 4、产品版本V、R、M介绍 5 第二章产品经理的定位及职责和信息流向 7 1、总体组织构架及部门职责 7 2、总部产品经理的职责和分部产品经理的职责 9 3、汇报关系及信息流向 10 4、总部产品经理活动列表及KPI 12 5、分部产品经理活动列表及KPI 13 第三章产品经理的素质模型 15 第四章产品经理的工作指导 18 1、与产品经理相关的流程中的活动 18 2、市场需求管理 20 2.1 定义 20 2.2 目的 20 2.3 简要流程 20 2.4 工作内容及操作指南 21 3、产品命名管理 23 3.1 定义 23 3.2 目的 23 3.3 简要流程 24 3.4 工作内容及操作指南 25 4、产品定价及商务授权体系 26 4.1 产品定价 26 4.2 商务授权体系 27 5、客户试用管理 29 5.1 客户试用的目的 29 5.2 客户试用的范围 29 5.3 客户试用的前提条件 29 5.4 客户试用操作指导 30 6、产品的市场发布 31 6.1 市场发布概念 31
6.2 市场发布的前提条件 34 6.3 市场发布操作指导 35 7、重点客户回访及答复 37 7.1 定义 37 7.2 目的 37 7.3主要工作内容及操作指导 37 7.4 对外答复 38 8、更新管理 39 第五章产品经理对现有产品的经营工作指导 41第六章分公司产品经理工作内容及指导 43 1、目的 43 2、工作内容模型 43 3、职责 44 3.1 客户关系工作 44 3.2 市场工作 44 3.3 销售工作 45 3.4 服务工作 48 附件：从市场需求到产品开发 49 1、业界产品开发的总体思路 49 2、以客户为中心的产品开发 50 3、从市场需求到产品开发的流程 50
成功的产品经理高级实务培训 【课程编号】：MKT005573 【课程名称】：成功的产品经理高级实务培训 【所属类别】：研发管理培训 【开课时间】：2011年04月22日 到 2011年04月23日 【开课城市】：北京 【课程价格】：3800 元/人 【课程说明】：本培训课程全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！ 【其他开课城市】：上海深圳 【课程关键字】：产品经理培训 我要报名 课程收益： 课程在对产品经理及相关职责、定位、技能的介绍基础上，通过结合各种案例练习及讨论分析，从而培训学员如何做好产品经理。整个课程通过产品管理的流程为轴线，先讲市场调研，市场信息分析如市场规划、产品需求提取、产品的定位、规划等，然后是创新产品的研发指导原则、管理及产品上市等，在最后三章节又着重介绍相关软性技巧讲解等内容如产品经理如何协调产品团队和各职能部门和产品经理的技能要求如领导力和影响力培养。 了解产品经理在产品管理流程各阶段的职责及角色，产品经理与相关职能部门之间的关系。 产品经理和项目经理有什么区别？如何作好分工？ 如何领导产品创新，紧密结合市场，协调个部门为公司创造高价值的产品。 掌握产品竞争性分析，准确定位市场，制订清晰产品策略并规范调整项目管理流程确保有效执行；将插入丰富的案例帮助理解消化。 学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合，进行正确的产品——技术——市场组合分析和管理，提高产品市场竞争力和上市成功率。 如何管理协调团队内部成员，有节奏地保持工作热情，提升效率，以及如何与上级有效沟通。 产品经理究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？公司如何培养产品经理？ 课程背景： 当今时代，供过于求、同质化竞争成为每个行业的常态，在这样的市场中产品力是企业的核心竞争力之一，只有产品不断创新才能持续赢得市场和客户。产品经理如同一个以单一产品线、产品为公司的总经理，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，负责该产品从创意到开发、制造以及销售的全流程，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。 产品经理面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，如：市场调研、产品早期推广、产品退市管理等市场，售后部门，测试、工艺工装、生产、采购等相关职能部门，外部的供应商、认证机构等；在保证产品质量的同时又要降低产品研发、推广费用和成本。产品经理要担负产品这个虚拟公司的经营责任，但是对于能帮他完成目标的相关单位（如：企业内同仁、供应商）却没有直接的管理职责。
什么叫“功能”? 往往产品做死的原因是功能不断增加，无止无尽蔓延开来，比如一个发帖的功能，就是一个产品，一个功能常常就是一个产品。 什么叫“产品”? 产品往往容易变成以产品经理为中心的、自己的创作和产品，腾讯最大的训诫就是产品经理不能为了自尊心而战，产品经理不能带着一个很大的骄傲在做产品。 但如果以服务对象为中心，那么评估产品好坏，是以服务对象的认可与否来判断。所以，判定一个产品好坏，绝对不是以产品经理为中心去做一个作品，而是以服务对象为中心去提供一个服务。 腾讯是如何培养产品经理?其实应该这样说更准确一点，它是如何构建自己的产品力的，一个企业的经营无非是战略方向和组织能力，最后才能达到方向。 一、腾讯的职级分层： 动作层、任务层、战略层、愿景层
腾讯的职级大概都分为四级，我们把这四级简单说下： 第一级是动作层：完成动作、优化效率; 每个公司大量招募的基本都是动作层的人，如何定义他们的工作目的?完成动作、优化效率。脱离了清晰质量标准要求的动作是毫无意义的，完成动作并不是做完一个动作，而是完成动作后，达到同一个品质要求。
完成动作 这里要讲系统性和颗粒度，腾讯培养的产品经理和所有人，不管级别多低，在做产品的时候，他们完成的颗粒度都是一致的，就像一个很牛逼的将军带兵，不管什么兵，最后带出来的兵都是一样的，就是因为动作的颗粒度做到一样，在一级的时候，强调动作的落实到位、每一个颗粒度品质的实现，接着在流程里面优化效率。 第二级是任务层：协调动作、完成指标; 就是到了经理和总监的级别，任务层的意义是协调动作、完成指标。动作层的人不需要为是否完成指标负责，创业企业的纷争常常在于，你明明招的是一个动作层的人，他的能力也只是限于完成动作，他能完成动作的颗粒度品质就很好了，然后你问他为什么没有完成指标，那是因为他这个人的水平还没有到这个地步，他不能完成的。 协调动作 所以你要想清楚谁能够帮你把一套动作协调，完成指标。动作层和任务层加在一起，就是执行层和执行力。一个企业是否有执行力，第一是看他的所有动作是否到位，第二是看每个底层的执行干部能够协调动作，把每个人任务完成。 第三级是战略层：执行战略、配置资源;
产品经理如何打造一个成功的产品团队 主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间： 2010年10月28—29日深圳 10月25—26日杭州 2010年11月29—30日北京 11月25—26日上海 2010年12月30—31日北京 12月27—28日深圳 价格：￥2200 /人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等) 【培训对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总,公司总工/技术总监,公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等。 【课程背景】 2008年一场金融风暴席卷全球，大量的工业企业倒闭关门，大批员工失业。在这场金融危机中我们发现还是有很多企业不但没有倒下，反而更加高速成长，其中一个重要的原因就是这些企业构建了成功的产品管理体系，培养了优秀的产品经理，能够组织团队开发出具有竞争力、满足客户需求的产品。公司在冬天更应该加强自己内功的修炼来应对危机，同时迎接春天的到来。 当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。业界大量公司在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中常见如下困惑的问题： 1.产品经理该如何定位？究竟定位于研发还是定位于市场？ 2.产品经理和项目经理有什么区别？如何作好分工？ 3.产品经理究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？ 4.产品经理如何参与产品的市场管理流程？如何从源头来规划产品？ 5.如何推动产品开发全流程的工作？ 6.如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理之间的关系？ 7.产品经理如何管理产品团队？ 8.公司如何建立产品经理的培养体系以成批培养产品经理？ 本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新,结合业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些教训和 经验，针对以上难题进行深入的讲解，并总结出如何建立公司的产品经理资源池来批量培养成功的产品经理，实现公司规模化的扩张。 ≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡ 【课程收益】 1.分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的产品管理的思路和产品经理的培养方案 2.分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验 3.了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准 4.理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系 5.掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法 6.掌握新产品上市管理的技巧和方法，总结保证产品商业成功的关键
小城市的运营成长之路：生鲜电商篇 大城市的创业发展大家都听得不少，今天我为大家分享一下小城市的运营成长之路。 先介绍下自己，2010年毕业，在做运营前，有2年策划、1年总助经验（偏HR），目前近4年产品运营经验（做过的项目有：生鲜电商、众筹网、文化电商、招聘网站、政务平台） 第一节：为何走上运营之路 转做运营是14年的事，那会儿在纠结继续当HR，还是回到策划界，最终考虑做策划发展得快，在找策划职位的时候，发现了运营这一概念，那会儿对运营还没有什么概念，就试着玩票的性质投了职位。 第一个面试运营岗位是做微信生鲜电商的（以下简称BG），记得CTO面试我的时候，问我的第一个问题是“什么
是互联网思维”，我就举起我用的小米手机说，是“快速传播、专注，乐于分享”。不知道是这答案比较好，还是他们及于招人，过了2天就顺利入职了。 威威由毕业至今7年，经历了5家公司，其中3家创业公司，在经历的创业公司中，BG应该是综合实力最强的，也是唯一成功融到资的，威威在15年6月离开，直到现在这家水果电商仍然在运营，虽然已经转型做无人值守便利店了，但无论是技术还是创新性，都一直在小城市的顶尖水平，这也与创始人团队分不开。 小城市缺资金，更缺的是人才，BG三个创始人中，一个是上市公司技术总监出身，负责B2C商城的开发与APP 的开发，一个是4A公司的市场总监出身，负责整个营销策略与商城UI设计，最后一个有多年的生鲜水果经营行业，负责采购与产品定位。3人实力互补，是真正想做事业，能做好一个互联网产品的创始人团队。 （小城市搞互联网产业的，基本是不懂技术，一类是趁风口捞一笔的居多，还有一类是因为想获取政府补贴而入局，现在回头看这两类公司都基本停止运营了） 第二节：生鲜电商的运营模式 先说说BG的模式，简单来说就是微信下单买生鲜水果，然后自建的物流会送货上门，商城是自己团队开发的，初加入时，已有3个门店，约1万微信粉丝。由于门店不多，门
产品经理经常遇到的诸多问题（一） 遇到无竞品可借鉴的情况该如何设计产品？首先做产 品不是基于竞品的设计，做产品的各个维度也不是根据竞品的思路去打造的。产品从0到1的过程需要根据自己的产品定位，用户定位、尤其是初期核心用户的定位，分析用户，产品的出发点是什么，是为了解决用户的什么问题，所谓从0开始，就是市面上目前还没有一个产品可以解决这个问题，前期一般需要做各种形式的用户调查，不管是问卷调查还是走访，都是需要切实的接触到你的用户，了解他们的需求是否是真实存在的。而你们的产品就是要满足这些目标用户的需求，解决用户的问题，这样产品诞生的第一步也就迈出去了。第二步就需要围绕用户的需求规划产品了。为自己的产品定位，设计产品每个模块的功能，设置不同功能的关联关系，即根据确定的业务流，搭建产品的功能框架。梳理完整的产品业务流，赢利点在哪？产品的核心竞争力在哪？判断一个产品用户体验好与坏？一、使用性能，也就是通常说的响应速度，这个最重要，给个指令无响应何来体验？ 1、首页加载速度，这时给人的第一印象，也是看脸面的时候； 2、界面交互速度，打开频道页响应速度； 3、高频操作的体验，（例如，点赞生效的反馈，是无需同步与数据库交互的） 4、第三方时效保证（例如，运营商的短信到达时长、
现金提现到达时长等）二、使用难易度，页面打开后，是否存在使用障碍？1、不给帮助不给提示，路边随便找个大妈大叔就应该可以使用（打车软件、团购软件，超市结账）；2、生僻名词，犹豫时长，对字段名字需要百度才知道，或者问了朋友才知道（稍专业点的产品，可以忍受相对专业的词汇）；3、所见即所得，例如点一个按钮就知道是干嘛（new.PMcaff 上方的“+发布”的示意就非常的明确，相信没有产品经理不了解吧）三、使用舒服度，用着舒服吗？ 1、关乎配色是否符合大众审美，或者具有产品辨识度的统一色； 2、线框搭配比例，是否优美，例如通常说的黄金比例； 3、视线与操作路径的关系，这个是通用需要考虑旳，不管是移动端APP，还是PC端ERP,或者是手持设备，查看操作是否连贯，一致。四、你的产品简单吗？简单可依赖（特别是对于新产品）1、简单会减少学习成本；2、简单会印象深刻；3、复杂的事情简单化，这个大家应该都认同，不认同的应该是没有对一个功能经过精雕细琢，当你真正把一件复杂的事情变简单的时候，你是非常有成就感的，可能你就是制定流程，树立行业标杆的人了。产品经理分析产品的思路 nABC法Needs:需求N1，用户最基本的需求是什么？N2，市场有多大？N3，行业链如何构成？N4，行业发展趋势如何？N5，扩充的需求有哪些？
腾讯如何培养产品经理 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
什么叫“功能” 往往产品做死的原因是功能不断增加，无止无尽蔓延开来，比如一个发帖的功能，就是一个产品，一个功能常常就是一个产品。 什么叫“产品” 产品往往容易变成以产品经理为中心的、自己的创作和产品，腾讯最大的训诫就是产品经理不能为了自尊心而战，产品经理不能带着一个很大的骄傲在做产品。 但如果以服务对象为中心，那么评估产品好坏，是以服务对象的认可与否来判断。所以，判定一个产品好坏，绝对不是以产品经理为中心去做一个作品，而是以服务对象为中心去提供一个服务。 腾讯是如何培养产品经理?其实应该这样说更准确一点，它是如何构建自己的产品力的，一个企业的经营无非是战略方向和组织能力，最后才能达到方向。 一、腾讯的职级分层： 动作层、任务层、战略层、愿景层 腾讯的职级大概都分为四级，我们把这四级简单说下： 第一级是动作层：完成动作、优化效率; 每个公司大量招募的基本都是动作层的人，如何定义他们的工作目的?完成动作、优化效率。脱离了清晰质量标准要求的动作是毫无意义的，完成动作并不是做完一个动作，而是完成动作后，达到同一个品质要求。 完成动作 这里要讲系统性和颗粒度，腾讯培养的产品经理和所有人，不管级别多低，在做产品的时候，他们完成的颗粒度都是一致的，就像一个很牛逼的将军带兵，不管什么兵，最后带出来的兵都是一样的，就是因为动作的颗粒度做到一样，在一级的时候，强调动作的落实到位、每一个颗粒度品质的实现，接着在流程里面优化效率。
第二级是任务层：协调动作、完成指标; 就是到了经理和总监的级别，任务层的意义是协调动作、完成指标。动作层的人不需要为是否完成指标负责，创业企业的纷争常常在于，你明明招的是一个动作层的人，他的能力也只是限于完成动作，他能完成动作的颗粒度品质就很好了，然后你问他为什么没有完成指标，那是因为他这个人的水平还没有到这个地步，他不能完成的。 协调动作 所以你要想清楚谁能够帮你把一套动作协调，完成指标。动作层和任务层加在一起，就是执行层和执行力。一个企业是否有执行力，第一是看他的所有动作是否到位，第二是看每个底层的执行干部能够协调动作，把每个人任务完成。 第三级是战略层：执行战略、配置资源; 就是公司副总这一层，协调战略、配置资源。资源永远不够，再大的企业，你会有更大的野心和雄心，而且永远会出现误判的情况，所以对于战略层的最大要求就是心力，要心硬如铁，该对不起你的时候，只能对不起，该牺牲你的时候，就只能牺牲你。如果还好你没有牺牲掉，你还活过来，我会再温暖地拥抱你，然后你再到那儿再去牺牲一次。 心力 为什么有些优秀的业务骨干不能成为你的帮手是因为他可能太快于执行任务，但是能否用他的心力和你站在你的同一个层面配置所有的资源，处理所有问题未必能够。当做一个企业的时候，你要首先判断一个人能够在什么层面上和你合作，这和他的业务能力未必相关，他未必是一个业务能力强的人，但属于心力强健的人，可以帮你看着资源，这也是好的合作伙伴。 第四级是愿景层：制订战略、搞定资源; 就是愿力，要制定战略、搞定资源，就是各位CEO，什么都没有，就有自己，就有愿力。 企业如树，树叶和树根 一个企业就是一颗完整的树，员工是树叶，树叶都是来帮忙的。一到冬天，气候一不好，资源一不够，树上的树叶都掉光了。只要树根还活着，忍到冬季过去了，忍到重新天降雨水，再到市场上招一批人，树叶又长出来了。
读《破茧成蝶》——用户体验设计师的成长之路 眼看着就快入职一年了，回顾这一年的历程，收获肯定是少不了，但也隐约感觉到了，自己已经到了职业上的一个瓶颈。前几日，在网上看到一个设计师的博客，里面的文章很接地气，让我有强烈的共鸣感。而且正好她最近出了一本书，就立马下单买来。 里面讲的是对交互设计师比较实用的学习和发展文章，很适合这个阶段的我，于是整理了一下读书笔记。书里虽然有一些很基础的东西，但是工作了一年的我看来，还是很有感觉的，读了后，好像找到了一年前的那种初心和激情。 这一篇笔记，归纳了体验设计师（交互设计师）的相关概念，学习，成长，工作和发展。 艺术和设计不同 艺术是创造者表达的个人意识，设计则是解决一个具体的问题。 设计不是充满创意，天马行空，非理性的。 设计是关于计划，组织，梳理，呈现等概念的。 用户体验相关概念 用户体验 一个用户用户在使用产品的主观感受，整个过程是理性和感性并存的。 用户体验设计 首先是解决用户的一个实际问题，其次是让这个问题变得容易解决，最后是让用户在整个使用过程感受到便捷，安全，尊重……等一系列美好的感觉。
用户体验设计的关键词 1.预先设定用户目标 2.满足用户的使用场景 3.不要让用户思考 4.整个过程中感受到合适的情感：安全，有趣，便捷等。 人机交互 人机交互本质上，与人和物体交互没有太大区别。 关键区别是机器能比较智能的给予反馈。 比如，你按下一个按钮，按钮就会有变化。输入一段文字，就产生另一端文字的提示……这种人和机器之间的动作和信息的来往，就是人机交互。 体验设计师的习性 1.热爱生活，细心观察，勇于改变 2.人不可能完全的换位思考，还是要观察，沟通和理解实际的用户 3.人文，心理学，项目管理，商业价值知识面+深度了解人性 4.理性的思路 5.亲自体验 6.收集上线之后的反馈 7.留心好的设计 体验设计师的产出物： 竞品分析 用户反馈整理 流程图 草图 设计原型 体验设计师的价值 专业价值 产品人员总想着画图漂亮和带动效的交互原型。 很多设计师也是忙忙碌碌画着漂亮的原型图，但是没有意识到怎么真正的做设计。 交互设计师的首要价值是解决问题的能力，之后则是设计呈现和表达的问题。 项目价值（后面会谈到） 介绍一下座位旁边的视觉设计师们 原画设计师，平面设计师，运营设计师，UI设计师。
产品经理常犯的七大错误 过去一年，产品经理无疑是国内互联网行业最火爆的职位之一。似乎就在一夜之间，挂着这个头衔的人翻了一倍，一些原本做营销策划、运营的人也自称产品经理。更甚的是，不少计算机相关专业的学生都希望毕业之后成为一名产品经理，尽管很多人对于这一职位的工作职责、能力要求知之甚少。除了互联网行业的整体升温、成熟带来的工作细分之外，也有一些是信息不对称造成的。在他们看来，产品经理不需要自己动手写代码、做设计，只需要写写文档、在一边指手划脚即可，而且头衔里有“经理”两字，印在名片上倍儿有面子。 实际上，真正的产品经理并不是一个低门槛的职位。它要求的是能够对一款产品真正负责的人，不仅包括前期的需求调研和分析，中期的产品策划和设计，还有后期的数据分析和产品运营及迭代。从工作内容的广度来看，产品经理对能力的要求比研发工程师和设计师都要高得多。在目前很多互联网公司里，这样一个对公司的产品决策和管理有重要影响的角色，其实际扮演的工作角色更接近于产品设计师，即偏重原型设计、交互设计等，这在一定程度上助长了“人人都是产品经理”的假象。 互联网产品经理不仅工作范围广，职位特点决定了其知识面也要广。有些互联网公司，在招聘产品经理时，除了要求基本的表达和写作能力之外，还重点考察应聘者在设计、心理学、社会学、历史和市场营销等各方面的能力。 “做产品”是一个既感性又理性的过程，纵有很多前辈同行的经验传承和指导，也不乏各种面向产品经理的会议和培训，但落到实处总难免犯一些错误。有些是经验不足所致，而另一些则是产品经理对于“人性”的理解不足。 从我自己的角度来看，做了近三年的互联网产品，的确犯过一些错误，有大有小，道理相通，总结记录让人成长。 没想清楚 不知从什么时候起，互联网产品里就开始流行一种“天下武功，唯快不破”的说法。这个说法误导了很多人，好像只要有一个想法就应该立即动手，边做边改。实则不然，绝大多数失败的产品，问题就出在没有想清楚，比如不确定用户的需求程度，或者做到一半需要架构或需求变更，推翻重来。为了快而使得需求只做了一半，这跟“捡了芝麻，丢了西瓜”没两样。 互联网产品同质化越来越严重，重复造轮子没意义。移动私密社交应用Path?2.0上线之后，国内出现了一窝蜂的抄袭，其实不乏1:1的照搬。我觉得绝大部分Copycat都没有想清楚一件事：在国内做熟人关系的社交产品，如何能摆脱腾讯的阴影？倒不是说只要腾讯在做的事情其他团队都不能做，而是具体到这个点上，其他团队不具备任何优势，漂亮的UI不能解决更多的问题。 产品经理的基本出发点应该是“把事情做对”，而不是“赶出来”。这就要求前期多花一些时
篇一：企业应该如何做好产品经理培训计划 企业应该如何做好产品经理培训计划 现在在市面上到处都充斥着一些所谓的产品经理，因为突然的供过于求，导致产品经理这个称谓与产品推销的概念混为一谈。在这么多的产品经理中，如何做好产品的开发，如何提升产品经理自身的发展，成为产品经理人培训需要突破的重要瓶颈。 清华总裁班根据许多有多年工作经验的产品经理的自身成长总结，制定了相关的建议性内容方针，从产品经理培训的相关内容入手，对产品经理培训的方式制度等方面进行总结反馈，帮助产品经理人迅速找到自我，出类拔萃。 首先，产品经理培训的首要内容便是要有超于一般人的毅力和勇气。对知识要有系统化的认识，除了平时参加产品经理培训的相关课程外，还要自己在业余时间对产品经理培训的总体要求进行梳理总结，制定出一份好的计划，开始有步骤地系统学习。 在实践和交流的过程中，产品经理培训计划要通过理论实践相结合的方式，最好是从产品的过程培训中实现二者的结合，要学会和善于同他人进行产品的交流，行业的交流等。 其次，产品经理培训计划中要对工作的内容进行仔细分析总结。比如很多经理培训计划中的相关内容，如覆盖数据分析、项目管理、移动互联网扫盲、设计，运营等，这些内容模块都要求产品经理人去实现自己的理论体系建设。 再次，产品经理培训计划要做好对用户的整体分析。比如在产品经理人培训计划中，对企业或个人用户所反馈的信息进行总体的报告总结，制定一份相应的产品计划书，从用户体验的角度入手等，不断完善内容的相关建设，从某种程度上来说，如果这份用户体验的研究报告通过了市场的考验，那么产品经理培训计划的一个重要方面便注意到了，这便是产品的受众群体。 此外，产品经理培训计划的重中之重还是对目标用户群体的分析理解，此外对用户的理解程度也是产品经理人培训计划中要面对的。用户需求分析中，产品的概念要明确，对用户的心理需求要明确，提高对用户需求的心理理解程度对一些方法环境等方式进行分析总结，用户的需求总是要放在产品研发的第一位的。 针对公司规模的产品经理人培训计划，有人认为：大企业的产品经理人培训要采用带和知识培训的方式，小企业的产品经理人培训要采用自我成长和项目的实践操作的方式，这其中的成长甚至是要达到一定的野蛮成长。 郝泽霖——思维管理专家原西门子高级讲师 10余年中外企业管理实战经历，曾在中国人保、西门子、加多宝、大田、茹梦等多家中外知名企业担当hr经理、营销总监、大区经理、高级讲师等不同职位 精通思维分析、心理学及各种营销工具，能够将培训方法落地，让企业能够顺利实施。个人管理经验丰富，管理团队数千人，培训学员上万人。 现任天下伐谋咨询独家签约讲师，思维管理学院院长 核心品牌课程： 思维类：思维之剑—职场思维导图精英训练 思维之道—创新思维之道 思维之策—问题分析与解决 思维之门—结构化思维训练 思维之鹰—六顶思考帽 思维之力—用思维导图提升执行力 高效决策—思维工具在管理中的应用 金字塔原理—思考、解决问题和写作的逻辑 对于那些刚刚进入公司从事产品经理的人，在产品经理人培训计划过程中，清华总裁班建议
如何做一个成功的产品经理 当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。 我们在为国内众多公司提供产品需求和产品管理咨询的过程中，发现大量企业存在如下问题：1. 产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈指可数 2. 产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住 3. 几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢与大脑失去联系 4. 了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制 5. 把市场驱动的产品开发理解为市场部驱动开发部，销售人员反馈的需求往往是“盲人摸象”，导致需求不断更改…… 针对以上问题，公司应该有一个非常关键的的角色产品经理来贯穿产品需求、研发和上市管理的全流程，在实施产品管理管理体系的时候又发现很多困惑： 1. 产品经理该如何定位？其职责是什么？ 2. 产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？ 3. 如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？ 4. 如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？ 5. 如何策划有竞争力的差异化产品？ 6. 如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？ 7. 如何把优秀的新产品成功的推向市场？ 8. 如何避免产品经理沦落成“问题经理”？ 9. 如何构建适合产品经理成长的优良土壤？ …… 针对以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，并不断总结，在过去5年讲授该课程的基础上进行了大量优化，形成了一套适合中国企业的产品经理管理体系，让学员听完后回到公司就能够立刻实施，保证落地。 培训收益 1. 分享讲师500多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的产品管理的思路和产品经理的培养方案 2. 分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验 3. 了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准 4. 理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系 5. 掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法 6. 掌握新产品上市管理的技巧和方法，总结保证产品商业成功的关键 7. 学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理 8. 学会如何建立产品经理的培养体系――资源池 9. 分享讲师20多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
竞品与产品分析
竞品分析与产品分析，你搞清楚了吗 当年刚刚入产品经理的这一行当时候，第一节课学习的就是如何对产品进行分析。但是随着年龄的增长，时常感到自己对竞品分析与产品分析理解的浅薄，这里简单总结一下竞品分析与产品分析的理解。我一度无法分清竞品分析与产品分析的区别侧重点，现在才逐渐清晰他们之间的关系。一、竞品分析 定义：竞品分析是以阶段或功能为基准点的横向分析方法。 竞品分析我理解要做到小而美，要做的比较精细，其中有可能只对支付功能进行几个应用的比较，也有可能仅仅对某一个交互功能是实现进行比较与总结。所以，既然竞品分析要做的小而美，那必然不可能是对所有功能点进行瀑布式的平铺直叙。因为瀑布式的叙述不能突出任何重点，只会让表达的信息变得冗长而盲目。 1.怎么选择竞品 我们选择竞品往往需要分类选择。竞品我理解应该分为三类：直接竞品、潜在竞品、转移性竞品。我来解释一下上面的名词。直接竞品，这一类是大家最好理解最常分析的竞品，就是与我们产品目标用户相同，内容相似构成直接竞争的产品；潜在竞品，这个内涵其实很广，我理解潜在竞品为与我们产品目标用户相似，暂时没有我们产品的功能模块，但是通过后期升级，可以加上此类模块的产品。最简单的例子就是陌陌与微信周围的人，陌陌作为一款以LBS为基础的实时通信产品，微信是以熟人社交为基础的实时通信产品，虽然产品目标不同，以由潜在竞品向直接竞品转化；转移性竞品，目标人群具有一定共性，产品目标不同，但在特定场景下对用户使用时间形成竞争的产品。比如我们在坐地铁，这段时间有很多选择，玩游戏、看小说、看电影，这样其实会有一大堆产品都会成为我们产品的转移性竞品。 2.区分不同的竞品
成功的产品经理——产品经理的野蛮成长 在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题： ◇产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈指可数 ◇产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住◇几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢与大脑失去联系 ◇了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制 ◇把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转，还被老板骂“你们这帮笨蛋，怎么搞不出几个拳头产品出来？”…… 当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而，很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑，比如： 1、产品经理该如何定位？其职责是什么？ 2、产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？ 3、如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？ 4、如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？ 5、如何策划有竞争力的差异化产品？ 6、如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？ 7、如何把新产品成功的推向市场？ 8、如何避免产品经理沦落成“问题经理”？ 9、如何实现产品经理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变？ 10、如何构建适合产品经理成长的优良土壤？ …… 基于以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，并不断总结，从而推出该课程，案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。 ●培训收益1、了解产品经理产生的背景、时机 2、了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求 3、理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作 4、理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的 5、掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法 6、掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法 7、掌握新产品上市管理的方法，确保营销团队顺利接手新产品的销售 8、掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的退市时机 9、了解业界如何培养产品经理的方法 10、分享讲师５0多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（流程、制度、模板、样例……）
企业应该如何做好产品经理培训计划 现在在市面上到处都充斥着一些所谓的产品经理，因为突然的供过于求，导致产品经理这个称谓与产品推销的概念混为一谈。在这么多的产品经理中，如何做好产品的开发，如何提升产品经理自身的发展，成为产品经理人培训需要突破的重要瓶颈。 清华总裁班根据许多有多年工作经验的产品经理的自身成长总结，制定了相关的建议性内容方针，从产品经理培训的相关内容入手，对产品经理培训的方式制度等方面进行总结反馈，帮助产品经理人迅速找到自我，出类拔萃。 首先，产品经理培训的首要内容便是要有超于一般人的毅力和勇气。对知识要有系统化的认识，除了平时参加产品经理培训的相关课程外，还要自己在业余时间对产品经理培训的总体要求进行梳理总结，制定出一份好的计划，开始有步骤地系统学习。 在实践和交流的过程中，产品经理培训计划要通过理论实践相结合的方式，最好是从产品的过程培训中实现二者的结合，要学会和善于同他人进行产品的交流，行业的交流等。 其次，产品经理培训计划中要对工作的内容进行仔细分析总结。比如很多经理培训计划中的相关内容，如覆盖数据分析、项目管理、移动互联网扫盲、设计，运营等，这些内容模块都要求产品经理人去实现自己的理论体系建设。 再次，产品经理培训计划要做好对用户的整体分析。比如在产品经理人培训计划中，对企业或个人用户所反馈的信息进行总体的报告总结，制定一份相应的产品计划书，从用户体验的角度入手等，不断完善内容的相关建设，从某种程度上来说，如果这份用户体验的研究报告通过了市场的考验，那么产品经理培训计划的一个重要方面便注意到了，这便是产品的受众群体。 此外，产品经理培训计划的重中之重还是对目标用户群体的分析理解，此外对用户的理解程度也是产品经理人培训计划中要面对的。用户需求分析中，产品的概念要明确，对用户的心理需求要明确，提高对用户需求的心理理解程度对一些方法环境等方式进行分析总结，用户的需求总是要放在产品研发的第一位的。 针对公司规模的产品经理人培训计划，有人认为：大企业的产品经理人培训要采用带和知识培训的方式，小企业的产品经理人培训要采用自我成长和项目的实践操作的方式，这其中的成长甚至是要达到一定的野蛮成长。 郝泽霖——思维管理专家原西门子高级讲师 10余年中外企业管理实战经历，曾在中国人保、西门子、加多宝、大田、茹梦等多家中外知名企业担当hr经理、营销总监、大区经理、高级讲师等不同职位 精通思维分析、心理学及各种营销工具，能够将培训方法落地，让企业能够顺利实施。个人管理经验丰富，管理团队数千人，培训学员上万人。 现任天下伐谋咨询独家签约讲师，思维管理学院院长 核心品牌课程： 思维类： 思维之剑—职场思维导图精英训练 思维之道—创新思维之道 思维之策—问题分析与解决 思维之门—结构化思维训练 思维之鹰—六顶思考帽 思维之力—用思维导图提升执行力 高效决策—思维工具在管理中的应用 金字塔原理—思考、解决问题和写作的逻辑 对于那些刚刚进入公司从事产品经理的人，在产品经理人培训计划过程中，清华总裁班
成功的产品经理 ——产品经理的野蛮成长 【2016年时间地点安排】 3月21-22日北京 3月24-25日上海 3月17-18日深圳 4月25-26日北京 4月18-19日上海 4月21-22日深圳 5月23-24日北京 5月26-27日上海 5月30-31日深圳 6月23-24日北京 6月20-21日上海 6月27-27日深圳 7月21-22日北京 7月25-26日上海 7月28-29日深圳 8月22-23日北京 8月29-30日上海 8月25-26日深圳 9月26-27日北京 9月29=30日上海 9月22-23日深圳 11月24-25日北京 11月28-29日上海 12月1-2日深圳 12月26-27日北京 12月29-30日上海 12月22-23日深圳 【参加对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等 【培训课时】12小时 【学习费用】4980元/两天 *买一赠一,单独一人收费3200元（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）【主办单位】一六八培训网 我咨询公司在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题： 1. 产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的 产品屈指可数 2. 产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品 没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住 3. 几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神 经末梢与大脑失去联系 4. 了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、 汇总、分析机制 5. 把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发总 是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转，还被老板骂“你们这帮笨蛋，怎么搞不出几个拳头产品出来？”…… 当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而，很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑，比如：