西南航空公司的战略分析
一、公司简要介绍
美国西南航空公司于1966年由赫伯.凯勒赫和罗林.金组建,1971年6月1日开始飞行。西南航空刚开通飞往得克萨斯三座城市的航线的时候，只有三架飞机，25个职员，航班由达拉斯的爱地机场和休斯敦的Hobby机场发出。经过25年的发展，西南航空公司的航班飞往美国22个州的46个城市，航班次数上升到2065次，波音737飞机224架，西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。
西南航空公司的运营方向是：短程的（不超过500英里），点到点的航线；采用波音737的单一机型；多航次；低费用；不开设国际航班。西南航空的成功来自于它的集中战略，那就是频繁的航次，登机口间快速的转场，和对市场、机场的谨慎选择，以避开地面和飞行控制的延时。
1996年1月，西南航空开通了新航线，进军佛罗里达和美国东南部市场，美国东北部成为西南航空尚未涉足市场争夺的唯一地区。
西南航空公司的任务是进军佛罗里达并要有所盈利。
二、外部环境分析
1、宏观环境分析
（1）人口方面
旅客量从1974年的两亿增长到1995年的5亿。客运量的增长超过了1.7%的航空业容量的增长速度。
（2）经济方面
1979年的石油危机和1981年飞行控制员工的罢工使航空业陷入困境，80年代初席卷美国的大萧条更是雪上加霜，很多航空公司濒于破产，1995年和1996年间，行业总体的盈利状况发生改变。
（3）政治法律方面
1978年卡特总统签署了《航空公司排除法规案》，航空公司的费用大幅下降，很多新公司得以进入市场。
（4）技术方面
电脑和网络技术的运用，航空公司开发出了新的软件，采用所谓的收益管理系统，从而得到更多的收益。
（1）产业定义
航空公司大约有80%的成本是固定成本或半固定成本。真正可变的成本是客运代理的佣金，食品成本和票务费用。空中客运的成本取决于航线的长短，一旦飞机的航班结构确定下来，大部分的运营成本也就确定下来了。
（2）五种竞争力量分析
A、竞争者之间竞争激烈
作为航空公司，大约有80%的运营成本是固定成本或半固定成本。真正可变的成本只是客运代理的佣金、食品成本和票务费用等，而航空公司的收入则来自上座率。航空公司为了得到更多的利益，就必须在每次飞行中售出更多的座位，这给航空公司带来了激烈的竞争。
B、潜在进入者威胁不大
因为规模经济的门槛高，航空运输业是高风险、高投入、应用高技术的产业，规模经济性使进入者进入的难度很大，因此潜在进入者威胁不大。
C、替代品的威胁较弱
主要替代品是洲际高速公路上的列车。西南航空公司具有航班次数多、价格低、服务准时、速度快等优点，都是高速汽车无法到达的，因此替代品的威胁弱。
D、购买者的讨价还价能力一般
西南航空公司的乘客主要有两种：要求舒适、及时的公务人员和对价格比较敏感的非公务人员，要求舒适、及时的公务人员需要的是便捷快速的穿梭于城市之间，西南航空的多航次可以满足他们的需要，对于对价格比较敏感的公务人员，西南航空的低价格对他们的吸引力较大。
E、供应商的讨价能力较弱
油料公司：油价占成本的13%，油料供应商较多，航空公司的选择余地较大。
飞机制造公司：公司的所有飞机都是波音737，这样可以实施较大批量的采购，增强了采购过程中讨价还价的能力，可用较高的折扣率采购到所需要的飞机。
机上供应品制造商：业务量较大的航空公司在与机上供应品厂商的交往中，占据主动地位，因为厂商较多，自己又是大主顾。
（1） 战略群图：根据机票价格和可得座成本可将行业内的主要竞争对手描
绘在下面的图中
其中：
西北航空
联合穿梭航空
联合航空
美洲航空
（2） 主要竞争者及其优势、劣势（与西南航空相比）如下表：
三、内部环境分析
西南航空公司的SWOT 分析
优势：
1、采用单一机型。西南航空公司只拥有一种机型波音737，这种做法能最大限度的提高飞机的利用率，因为每个飞行员都可以激动的驾驶所有飞机，同时简化了管理，降低了培训、维修、保养的成本，保持地勤人员少而精。
2、转场时间短。西南航空公司是唯一不采用集中站点的大型航空公司，它的专三角洲航空 机票价格
长时间大概只要15分钟，同行业平均要45分钟，而登机口工作人员的数量还不到其他公司的一半。
3、西南航空公司的服务采用高效的“无花边”的处理。不设座位预订，不提供餐点，极少为被耽搁的旅客提供住宿或长途电话，是全国首家通过网站售票的航空公司，也是首批使用无票登机服务的航空公司之一。
4、“西南精神”其它公司难以模仿。在公司内，对旅客独特的服务方式受到提倡，公司看重内部的交流和友谊，公司鼓励员工在各个层面的创造活动，关心和“爱心”是西南文化的核心部分，公司强调建设合作性的劳务关系。
5、西南航空公司挑战行业通行做法，设置竞争性壁垒。
6、西南航空公司保持着行业最低的资产负债率。
劣势：
1、飞机使用年龄的增加，将致富更高的维护费用和最终被替换。
2、剧增的客运量和拥堵的机场条件会导致飞行控制的延时，将对公司的盈利带
来负面影响。
机会：
客运量的快速增长，公司于1996年一月向佛罗里达进军使其潜在的机会。
威胁：
新技术的运用将产生很多的替代品，新的航空公司也都证明有能力创新。
综上所述，公司仍应坚持自己最核心的竞争力，坚持低票价，点对点的航程战略。美国东北部是西南航空公司唯一未涉足的大市场，东北部是美国人口密度最高的地区，西南航空公司可以考虑进入，但把握好进入的时机，并根据那里的实际情况，采用创新的低成本管理。
西南航空公司的使命是通过热情、友好、尊重和公司精神，提供最高质量的
客户服务。
人们都想实现自己的价值，希望为自己所做的事情感到骄傲，并因此受到来自朋友、家庭以及社区的尊重。人们总是想比现在更好。多数人渴望自己的所作
所为能够使世界更加美好或者使别人的生活质量有所提高。有太多的人会把他们的这种渴望留在家里，而不是带到工作岗位上去，他们认为自己的工作没有任何意义，因此在一天工作结束时，感觉不到真正的满意。对员工和老板双方来说，这真是一种悲哀。
一份工作实际上就是承担某种特定的职责，它让你准时到岗，并在工作结束后回家；它让人们获得一定的报酬；它需要不带任何主观情绪地雇佣员工，并且通常并不要太多的创造力、创新精神或者超常规的思考。
使命，从另一个角度来说，决定了为达到成功所做的努力。如果人们感受到了使命的存在，就会对他们的工作充满激情，并全力去追求他们的目标。在西南航空，我们希望员工感到他们正在实现某种使命。
每个公司都有自己的使命。有多少员工真正从心里理解其使命呢？可能知道的人和可以背出《荷马史诗》的人一样少。在西南航空，有一个很动人的使命描述，多数员工都曾经读过，它是这样说的：
西南航空公司的使命是通过热情、友好、尊重和公司精神，提供最高质量的客户服务。
我们承诺为我们的员工提供稳定的工作环境和平等的培训与晋升机会。公司鼓励提高运行效率的创新与改革。除此以外，员工们都将得到他们所期望的同等的关心、尊重和人文关怀，正如对待西南航空的旅客一样。
在西南航空，使命的描述真正帮助我们建立了所期望的文化，而非仅仅是商业战略。事实上，使命中并没有提到我们的业务范围是什么，所以还需要确定我们的商业目标。我们经常与员工进行信息交流，正如对待自己的顾客一样。在刚刚飞得克萨斯州内航线时，西南航空被称为“爱心航线”。这个说法源于公司的一个非正式的标识，证券交易所采用了LUV作为西南航空公司代码，原因是公司总部位于达拉斯的爱心机场。公司使用的宣传口号“我们从得克萨斯传播爱心到世界各地！”被这个地区广泛接受，这个口号伴着朗朗上口的曲调，被全州的人们到处传唱，而我们内部的口号一点也不亚于对外的宣传口号：我们不仅提供飞行服务，我们还传递爱心（这是发生于20世纪70年代的事情了）。
在后来的日子里，西南航空的业务跨越整个美国大陆，公司采用了新的宣传口号：“带给美国自由飞翔的机会。”这次，我们仍然为它配上了轻松的音乐，
并在全国范围内进行广告宣传。对于顾客来说，这个口号传递了我们基本的商业理念——低价格、方便的出行、卓越的客户服务。对于内部员工，口号一样强劲有力：我们不仅提供飞行服务，我们要提供重要的社会财富。我们使以前无力承担昂贵票价的客人，可以享受到合理的低票价乘坐飞机。我们使祖母和刚毕业的孩子或者家庭一起去旅游成为可能。我们使商人们可以方便地管理国内的各种事务。我们为美国提供了更多的便利，我们使飞行更加大众化，我们给了美国自由飞翔的机会。
这是一个非常伟大的使命，它不仅是为了赚钱或者准时打卡。这是一件非常有意义的事情，一件可以使整个国家和人民受益的事情，一件可以给人们生活留下很深印象的事情。这个使命可以让员工感到自豪，激发他们的热情并让他们产生归属感。这个使命可以让人们在回家时，面对镜子对自己说：“我今天的工作是有价值的。”这个使命值得大家去拼搏，这是一个伟大的使命。
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《做正确的事》，詹姆斯?F?派克（James F. Parker）/著，作者：詹姆斯?F?派克，2001年6月到2004年7月任西南航空公司CEO和副董事长。
西南航空公司：有了员工满意才有客户满意
许多企业习惯于将客户满意度挂在嘴边，并为此绞尽脑汁翻新着服务的花样。但他们往往会发现，这些新花样到后来起到的效果并非总是那么显著。原因何在？因为很多企业忽视或者没有足够重视“让自己的员工满意”。在一条完整的服务价值链上，服务产生的价值是通过人，也就是企业的员工在提供服务的过程中才体现出来的，员工的态度、言行也融入到了每项服务中，对客户的满意度产生重要的影响。而员工是否能用快乐的态度、礼貌的言行对待顾客，则与他们对企业提供给自己的各个方面的软硬条件的满意程度息息相关。因此，加大对服务价值链前端———“员工满意度与忠诚度”的关注，是提升企业服务水平的有效
措施。本文西南航空公司的案例中，介绍了其在对待和管理自己员工上的做法，这些方法虽然看上去都是一些再通常不过的举措，但要持之以恒地去做这些事情并非易事，而成功的企业就能做到这一点。
西南航空公司成立于1967年，最初只在得克萨斯州提供短距离运输服务。尽管航空业麻烦不断，西南航空公司在其历史上还是取得了连续20年赢利的骄人成绩，创造了美国航空业的连续赢利记录。这样的业绩得益于西南航空公司员工的高效率工作和在飞行途中给乘客创造轻松愉快环境的服务方式。事实上，西南航空公司的总裁兼首席执行官赫伯·克勒赫从公司成立起就坚持宣传“快乐和家庭化”的服务理念和战略，并通过招聘、培训和支持有经验的员工，通过员工的力量将这种理念的价值充分体现和发挥出来。
招聘合适的员工
西南航空公司的策略之一在于他们雇佣合适的员工———热情的具有幽默感的员工、更真诚地为顾客服务的员工。西南航空公司的招聘过程没有什么条条框框，招聘工作看起来更像好莱坞挑选演员，而不是招聘面试。第一轮是集体面试，每一个求职者都被要求站起来讲述自己最尴尬的时刻。这些未来的员工由乘务员、地面站控制员、管理者，甚至是顾客组成的面试小组进行评估。西南航空公司让顾客参与招聘面试基于两个认识：顾客最有能力判别谁将会成为优秀乘务员；顾客最有能力培养有潜力的乘务员成为顾客想要的乘务员。
接下来是对通过第一轮面试者进行深度个人访谈，在这个访谈中，招聘人员会试图去发现应聘人员是否具备一些特定的心理素质，这些特定的心理素质是西南航空公司通过研究最成功的和最不成功的乘务人员发现的。
新聘用的员工要经过一年的试用期，在这段时间里管理人员和新员工有足够的时间来判断他们是否真正适合这个公司。西南航空公司鼓励监督人员和管理人员充分利用这一年的试用期或评估期，将那些不适合在公司工作的人员解雇掉。
但是有趣的是，西南航空公司很少不得不解雇一些员工。因为在这些员工被告知之前，他们已经知道自己与周围的环境显得格格不入而主动走人。
营造快乐和尊重的气氛
西南航空公司从创立开始就一直坚持一个基本理念，就是爱。赫伯·克勒赫是把每个员工视为西南航空公司大家庭的一分子。他鼓励大家在工作中寻找乐趣，而且自己带头这样做。比如为推广一个新航线，他会打扮得像猫王埃尔维斯一样，在飞机上分发花生；他还会举办员工聚会或者在公司的音乐录像中表演节目。他时时刻刻走出来与自己的团体在一起，向团队传递信息，他告诉员工，他们是在为谁工作，他们的工作有多重要。他就是要让员工感觉自己很重要和受到尊重。
公司鼓励员工释放自己，保持愉快的心情，因为好心情是有感染力的。如果乘务员有一个愉快的心情，那么乘客也更有可能度过一段美好的时光。如果整个工作氛围都很热情，那么当他面对其他人时也能很热情。他会很有礼貌地对待在那里的每个人，也会和人有很好的目光接触。爱的氛围使西南航空公司的员工乐于到公司来，而且以工作为乐。赫伯·克勒赫说：“也许有其他公司与我们公司的成本相同，也许有其他公司的服务质量与我们公司相同，但有一件事它们是不可能与我们公司一样的，至少不会很容易，那就是我们的员工对待顾客的精神状态和态度。”
快乐的工作气氛不仅使员工的服务态度更加热情，也使他们的工作效率大大提高。举个例子，西南航空公司的飞行员每月要飞行70个小时，而其他公司的飞行员只飞55个小时。他们的地面指挥站通常仅需要竞争对手一半的人手就足以完成全部工作，他们调度飞机的速度通常非常快，竞争对手需要45分钟，而他们只需要15分钟。西南航空公司员工的高工作效率是它保持低价的关键因素，它的价格比行业平均水平要低25%。
管理层对员工的支持
西南航空公司是建立在一种开放政策的基础上的，这个开放政策由赫伯·克勒赫自己开始，并渗透到公司的各个部门。管理层走近员工，参与一线员工的工作，倾听员工的心声，告诉员工关于如何改进工作的建议和思想。
西南航空公司与其他服务性公司不同的是，它并不认为顾客永远是对的。赫伯·克勒赫说：“实际上，顾客也并不总是对的，他们也经常犯错。我们经常遇到毒瘾者、醉汉或可耻的家伙。这时我们不说顾客永远是对的。我们说：你永远也不要再乘坐西南航空公司的航班了，因为你竟然那样对待我们的员工。”西南航空公司的管理层了解一线员工的工作，支持和尊敬一线员工的工作，甚至宁愿“得罪”无理的顾客。
在西南航空公司，管理层的工作首先是确保所有的员工都能得到很好的关照，尊重和爱。其次，是处理看起来进展不顺利的事情，并推动它的进展，帮助它变得好点，或者快点。第三，是维护西南航空公司的战略。
激励员工就是激励顾客和股东
美国西南航空公司是美国多家航空公司中主打国内航线的一家航空公司。自从1972年创立以来，除了创立之初的第一年，一直保持着稳健的双位数的增长态势。从经营业绩的角度看，美国西南航空是美国整个航空行业多年来惟一一家持续盈利的主要航空公司，其股票是公认的最成功的航空股，同时也是全行业惟一一家一直赢得衡量航空公司经营质量的“ 三顶皇冠”（航班准时、行李丢失最少、顾客抱怨最少）的航空公司。于是，人们不禁要问，美国西南航空公司成功的秘诀是什么？
美国西南航空公司管理模式的结果是员工的低离职、低成本、高生产率、高质量和持续盈利。这一管理模式的作用机理是基于结构的战略与过程的战略的完美结合。按照波特的5因素钻石模型，企业首先需要根据已有的市场结构进行正确的产品定位。与美国航空业传统的战略模式不同，西南航空公司在经营方向上强调的是与汽车进行竞争，为旅客提供亲切友好、安全可靠和低成本的中短程的服务。西南航空的成功不仅因为它“在做正确的事情”，同时还由于它“在用正确的方式做事”。
《西南航空案例》这本书讲述的就是西南航空非常独特的“做事方式”，这种做事方式的核心就是在公司中建立和发展了一系列促进高绩效的关系。由于西南航空提供中短程服务，因此飞机在降落与起飞之间的周转次数就比较多，这实际上构成了西南航空在与提供远程服务的公司竞争中的一个劣势。为此，西南航空的做法是在一线员工中间建立一种团队合作关系，行李员、乘务员、飞行员和其他地勤人员一起参与旅客的登机和下机。再加上只采用波音737一种机型来标准化和简单化检修人员的任务等措施，西南航空公司能够用其他公司一半的时间完成飞机的周转。公司的领导和经理们尊重员工个人并真心关爱员工，从而在公司的上下级之间建立了一种相互信任、类似亲情的关系。西南航空甚至鼓励员工持有竞争对手的股票来分散投资风险，其对员工利益的关爱可见一斑。西南航空的高绩效关系体系还表现在劳资关系上。西南航空公司84%的员工是工会会员，公司不仅尊重员工个人也尊重代表他们的工会。公司在合同中规定，任何一个员工都可以担任任何岗位，从而在员工与公司之间发展了一种合作而不是对抗的劳资关系。这一系列健康的关系链条相互结合，形成了一个进取与合作的企业文化，并作为一种组织能力促进西南航空经营战略目标的达成。
西南航空高绩效关系型的组织文化不仅作用于公司内部运营，同时还扩展到公司与顾客之间。在旅途中，乘务人员用玩笑和善意的恶作剧等活动愉悦顾客，为旅客提供单纯旅行以外的快乐。这对提高回头客比例和口碑途径的广告起到了有效的作用。在上述几种健康的关系被建立和发展起来以后，西南航空公司实现了优秀的财务业绩，从而使投资人的利益得到了保障。因此，西南航空公司以一种隐含的方式和内生化的方式实现了公司与股东之间的良好关系。
还不仅如此，西南航空公司的员工在得到行业平均水平的货币工资加上相当
于工资的8%的利润分享以及养老金以外，他们还获得了极高的工作满意度和极高的个人成就感。从西南航空公司发展起来的高绩效关系导向的做事方式可以发现，公司实际上是以为员工创造价值作为出发点，随后将受到高度激励的员工创造的价值的一部分转移给顾客和股东。这正是西南航空公司成功的关键所在。
西南航空公司案例分析 ——“书海拾贝”小组企业宗旨是指企业管理者确定的企业生产经营的总目标、总方向、总特征和总的指导思想。它反映了企业管理者为组织将要经营的业务规定的价值观、信念和指导原则；描述了企业力图为自己树立的形象；揭示了本企业与同行其他企业在目标上的差异；界定了企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需求。西南航空公司的宗旨提供廉价、俭朴和专一化的航空服务。它确立了西南航空公司以提供廉价、俭朴和专一化的价值观、企业信念和指导原则；它实施目标集聚和低成本战略，区别与其它航空公司，为公司树立了自己独特的形象；确立了短距离，点对点的航道服务范围，多班航次更满足了顾客的基本需求。 企业宗旨就是规范企业，使企业可以朝目标方向发展，避免一些发展中不必要的失误。西南航空公司的宗旨明确了企业发展方向：廉价、俭朴、专一化。（1）廉价。西南航空公司以低成本战略起家，飞机的每个有效座位没英里的成本仅为6.5美分，大大低于美国的其他航空公司。而且只选择一种机型，大大降低了备用零件的储藏成本。正是因为成本较低，所以价格很低，平均票价在60美元以下。正是因为以廉价为宗旨的要求，使公司在每一步的发展过程中都谨记要实施低成本战略，消费者都是希望以最少的成本来满足自身需要的，西南航空公司就是凭借它的价格低廉为公司赢得了越来越多的顾客。 （2）俭朴。西南航空公司使用“无额外服务”的办法，它没有头等舱和商业客舱，也没有电脑化的定位系统，不提供定位服务，不提供餐点或播放电影。这种快捷俭朴的只适用于大众的服务方式使公司俭朴廉价的形象深入人心，不仅为企业节省成本，赢得利润，也为消费者节省了坐飞机的费用，可谓“双赢”。（3）专一化。西南航空公司是以目标集聚战略和低成本战略起家的，它将重点放在距离短、点对点的航道上，不需要辐射中心，也不用接运或转运行李，只是在少数几座大城市间飞行。而且使用同一种机型，使得飞行训练和维修人员专业化。这种专一化的发展模式使得该公司越做越大，树立了企业的品牌，是企业的无形资产。 西南航空公司已经取得了很大成就。往往在这种情况下领导者容易实行扩张或战略转移。但是每一个决策都应该谨慎，在公司还没有足够强大，领导者没有
美国西南航空公司的案例分析 一、西南航空公司简介 美国西南航空公司(SouthwestAirlines)成立于1968年的德克萨斯州。1971年,西南航空获得了政府许可挂牌开张运营。经过30多年的发展,西南航空成为美国业内盈利能力最强的航空公司。2002年2月22日,西南航空市值超过了157亿美元,比美国其他所有航空公司市值的总和还高。截止2003年底,西南航空已经由30多年前的1架飞机、3条航线,发展为拥有400余架飞机,员工近3.2万人,年载旅客超过6500万人次的美国四大航空公司之一,是美国境内旅客的第二大承运人,占据了国内25%的市场份额。在低于500英里的短程航线上,西南航空已占有了65%的市场份额。20世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响，1991、1992两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。曾经盛极一时的TWA、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。而美国西南航空公司却在一片萧条气氛中异军突起,并在1992年取得了营业收入增长25％的令人难以置信的佳绩，在整个航空业大面积亏损的背景之下为什么该公司会一枝独秀？ 二、案例分析 （一）准确的市场定位 自成立之初,美国西南航空公司就定位为与长途汽车运输争夺客源，目标市场为自费旅游者和小企业的出差者。
（二）、清晰的经营模式 （三）成本领先战略 低成本、差异化、反应速度是通过运营获得竞争优势的三条基本思路。西南航空在这一方面，以成本领先战略为主打的同时又融进了差别化和快速反应思想，将三者有效地统合在了一起。 1、低成本战略 美国西南航空公司在创立伊始便与其强大的竞争对手们展开了残酷的低价格竞争。通常小公司无法在资源和耐力上坚持下去，但是西南航空公司存活了下来，这主要归功于他在成本领先战略上取得的成就。通过吸引那些注重低价和频繁乘坐飞机的乘客，它逐渐主宰了德克萨斯的航空市场。1987年，西南航空到达拉斯和休斯顿之间的单程票价为59美元，而同期其他航空公司同一区间的单程票价则为79美元。正如西南航空的总裁凯勒尔所说：“我们在与汽车竞争，而不是飞机。我们正在降低我们的价格，这样就可以与福特、克莱斯勒、通用、丰田和尼桑相竞争。客运量早就在那儿，那他在陆地上，我们把它从高速公路上拉起来，把它放在飞机上”。毫无疑问，保持较低的运营成本是西南航空公司取得低价竞争优势的一个关键性因素。
西南航空公司的战略分析
一、公司简要介绍 美国西南航空公司于1966年由赫伯.凯勒赫和罗林.金组建,1971年6月1日开始飞行。西南航空刚开通飞往得克萨斯三座城市的航线的时候，只有三架飞机，25个职员，航班由达拉斯的爱地机场和休斯敦的Hobby机场发出。经过25年的发展，西南航空公司的航班飞往美国22个州的46个城市，航班次数上升到2065次，波音737飞机224架，西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。 西南航空公司的运营方向是：短程的（不超过500英里），点到点的航线；采用波音737的单一机型；多航次；低费用；不开设国际航班。西南航空的成功来自于它的集中战略，那就是频繁的航次，登机口间快速的转场，和对市场、机场的谨慎选择，以避开地面和飞行控制的延时。 1996年1月，西南航空开通了新航线，进军佛罗里达和美国东南部市场，美国东北部成为西南航空尚未涉足市场争夺的唯一地区。 西南航空公司的任务是进军佛罗里达并要有所盈利。 二、外部环境分析 1、宏观环境分析 （1）人口方面 旅客量从1974年的两亿增长到1995年的5亿。客运量的增长超过了1.7%的航空业容量的增长速度。 （2）经济方面 1979年的石油危机和1981年飞行控制员工的罢工使航空业陷入困境，80年代初席卷美国的大萧条更是雪上加霜，很多航空公司濒于破产，1995年和1996年间，行业总体的盈利状况发生改变。 （3）政治法律方面 1978年卡特总统签署了《航空公司排除法规案》，航空公司的费用大幅下降，很多新公司得以进入市场。 （4）技术方面 电脑和网络技术的运用，航空公司开发出了新的软件，采用所谓的收益管理系统，从而得到更多的收益。
第五小组关于美国西南航空案例报告 小组成员： 罗章伟，余滨洋，陈静，王艳，蔚旭涛，尹自然，林巧，刘媛媛 1.美国西南航空简介及取得的成就 美国西南航空公司（Southwest Airlines）（NYSE：LUV）是一家總部設在達拉斯的美國航空 公司。在載客量上，它是世界第3大航空公司，在美國它的通航城市最多。與國內其他競 爭對手相比它是以"打折航線"而聞名，從1973年開始它每年都贏利。 20 世纪 80 年代以来美国航空业一直萧条，进入 90 年代以后赤字总额累计达 80 亿美元， 仅 1991 年就有三家公司破产清算。1992 年亏损额更高达 20 亿美元。然而就在这一片萧条 之中，美国西南航空公司（South west Airlines）却独放异彩，在美国航空史上取得辉煌成 绩。 ?1971 年，美国西南航空公司作为一家地方性的小航空公司开始运营，到 1990 年公司年收入达到 10 亿美元，成为美国市场的大型骨干航空公司。 ?1994 年西南航空公司盈利 1.79 亿美元，而该年整个航空业盈利仅 1 亿美元。 ?西南航空公司在 1994 年连续第三年获得美国交通部颁发的“三重皇冠奖”——最佳正点率奖、最佳行李收发记录奖和最少投诉次数奖。 ?2002 年西南航空公司荣列《财富》杂志最受羡慕公司第二位，航空运输业第一位； ?在 2002 年 5 月 20 日《华尔 2003 街日报》评选的“旅客最满意的航空公司” 美国西南航空公司名列第一； ?《航空运输》杂志将美国西南航空公司列为“年度航空公司”，以褒奖其连续 30 年的盈利。 ?多年来，美国西南航空公司一直高踞《财富》“美国 100 个最佳的工作场所”榜首位置。 2.案例中美国西南航空的战略定位和企业文化 1)独特的战略定位与竞争优势选择 按照詹姆斯.奎因的研究，西南航空糅合了低成本经营战略和独创性产品经营战略的优势，属于 高品质产品经营战略。 从成立至今，美国西南航空始终坚持一种不变的经营战略和经营方式。公司以向点到点的短程 商务旅游市场提供在顾客价值上无法被超越的航空服务为战略，以价格敏感又力求方便的顾客为目 标市场，并竭力通过提供可靠的、低价的和顾客为导向的服务向顾客传递价值。 从其战略定位分析，西南航空公司无疑一开始就取得了一个独特的和有价值的战略位置。从业 务选择上看，比起那些有实力的大型航空公司，西南航空仅从事独立航线的业务，公司没有枢纽站，经营的航线是短途的、点到点的服务，飞机从一个城市飞到另一个城市，它不与其它航班联运，飞 行计划在全行业最简单。这使西南航空每天都能让更多的飞机投入运营，而且由于不与其它航班相连，每一飞机的停飞时间较少，每天每架飞机飞行达11小时，而行业的平均水平只有每天飞行8
西南航空公司战略管理 案例分析 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
西南航空公司的战略分析 一、公司简要介绍 美国西南航空公司于1966年由赫伯.凯勒赫和罗林.金组建,1971年6月1日开始飞行。西南航空刚开通飞往得克萨斯三座城市的航线的时候，只有三架飞机，25个职员，航班由达拉斯的爱地机场和休斯敦的Hobby机场发出。经过25年的发展，西南航空公司的航班飞往美国22个州的46个城市，航班次数上升到2065次，波音737飞机224架，西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。 西南航空公司的运营方向是：短程的（不超过500英里），点到点的航线；采用波音737的单一机型；多航次；低费用；不开设国际航班。西南航空的成功来自于它的集中战略，那就是频繁的航次，登机口间快速的转场，和对市场、机场的谨慎选择，以避开地面和飞行控制的延时。 1996年1月，西南航空开通了新航线，进军佛罗里达和美国东南部市场，美国东北部成为西南航空尚未涉足市场争夺的唯一地区。 西南航空公司的任务是进军佛罗里达并要有所盈利。 二、外部环境分析 1、宏观环境分析 （1）人口方面 旅客量从1974年的两亿增长到1995年的5亿。客运量的增长超过了%的航空业容量的增长速度。 （2）经济方面 1979年的石油危机和1981年飞行控制员工的罢工使航空业陷入困境，80年代初席卷美国的大萧条更是雪上加霜，很多航空公司濒于破产，1995年和1996年间，行业总体的盈利状况发生改变。 （3）政治法律方面
1978年卡特总统签署了《航空公司排除法规案》，航空公司的费用大幅下降，很多新公司得以进入市场。 （4）技术方面 电脑和网络技术的运用，航空公司开发出了新的软件，采用所谓的收益管理系统，从而得到更多的收益。 2、产业环境分析 （1）产业定义 航空公司大约有80%的成本是固定成本或半固定成本。真正可变的成本是客运代理的佣金，食品成本和票务费用。空中客运的成本取决于航线的长短，一旦飞机的航班结构确定下来，大部分的运营成本也就确定下来了。 （2）五种竞争力量分析 A、竞争者之间竞争激烈 作为航空公司，大约有80%的运营成本是固定成本或半固定成本。真正可变的成本只是客运代理的佣金、食品成本和票务费用等，而航空公司的收入则来自上座率。航空公司为了得到更多的利益，就必须在每次飞行中售出更多的座位，这给航空公司带来了激烈的竞争。 B、潜在进入者威胁不大 因为规模经济的门槛高，航空运输业是高风险、高投入、应用高技术的产业，规模经济性使进入者进入的难度很大，因此潜在进入者威胁不大。 C、替代品的威胁较弱 主要替代品是洲际高速公路上的列车。西南航空公司具有航班次数多、价格低、服务准时、速度快等优点，都是高速汽车无法到达的，因此替代品的威胁弱。 D、购买者的讨价还价能力一般
案例：美国西南航空公司 美西南航空公司是低成本航空运营模式的鼻祖。已连续36年保持了赢利--这在航空历史上也是前无古人的记录。自从1973年它首次实现盈利以来就再没有赔过一分钱。2008年全年净盈余为1.78亿美元，2007年全年净盈余为6.45亿美元。美国西南航空公司，由Rollin W.King创建于1971年，总部设在达拉斯。创立之初，公司购买了3款新型的波音737客机，于1971年6月开始在美国德克萨斯州3个最大的城市（达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥）间经营航空业务。其每条航空的票价仅为20美元，而竞争者需要27或28美元。当时只有少量顾客，几只包袋和一小群焦急不安的员工，现在已成为美国第六大航空公司，拥有1.8万名员工，服务范围已横跨美国22个州的45个大城市。现任公司总裁和董事长的赫伯·凯勒，是一位传奇式的创办人，他用爱心(Luv)建立了这家公司。公司总部设在达拉斯的友爱机场，LUV也是他们在纽约上市股票的标志，又是西南航空公司的精神。LUV象征着"爱"，这亦是西南航自1973年以来的广告主题。公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、能够提供温馨愉快旅行的航空公司，它的扩张方式是"在每一个新机场做与原来相同的老事情"。西南航空公司的经营之道是：为乘客提供可靠、安全的飞行服务，为员工提供工作保障，同时实现收益最大化。现在总部位于达拉斯的西南航空公司营业额已达57亿美元，员工超过三万名，拥有飞往57个城市的航线从巴尔的摩到纳什维尔（Nashville）再到洛杉矶。西南航空的市值高达140亿美元，比美国航空（American）、联合航空（United）和大陆航空（Continental）三家的总和还多。 差别化战略 这是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。"我们的对手是公路交通。我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战。我们要把高速公路上的客流搬到天上来"。西南航的执行官赫伯·凯勒尔这样解释道。西南航只将精力集中短途航班上，它提供的航班不仅票价低廉，而且班次频率高。 和许多竞争对手不同，公司并不收取任何改签费，也没有周末必须停留一晚的规定。公司目前大约80％的客源都是直达旅客。直达航班减少了经停点和联程点，从而减少了航班延误和整个旅行时间。公司还在所运营的每一个机场都设置了自助式值机柜台。
美国西南航空公司案例分析 事情发生在20世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响。1991、1992两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。曾经盛极一时的TW A、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。但一家名叫西南航空公司的小企业却在一片萧条气氛中异军突起,并在1992年取得了营业收入增长25％的令人难以置信的佳绩。 西南航空公司的成功得益于该公司—贯坚持的营销战略和赫伯特·克莱尔的出色领导。这是一个小企业战胜大企业的经典案例。 二战结束后，美国经济进入高速发展的繁荣期。在世界第三次科技革命的推动下，航空业等新兴工业蓬勃兴起。20世纪60年代末，美国GNP高达9,741亿美元，人均收入为2,579美元。生活水平的提高使人们对交通工具有了更高的要求，而飞行以及快速舒适的特点受到广泛青睐。 20世纪60年代中期，美国有约莫7条国内定期航线。但当时的大航空公司更热衰于跨洋长途飞行，对短程空运业务则不屑一顾。而国内日趋频繁的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输业变成了有利可图的“战略性机会窗口”。1967年，克莱尔律师与罗林·金在餐桌上发现了这个窗口。他们以56万美元建立起西南航空公司，开始在大航空公司夹缝中生存。 成功的营销策略 1968年，西南航空公司成立后，只经营达拉斯、休斯敦和圣安乐尼奥3个城市间的短程航运业务。在巨人如林、竞争残酷的美国航空界，克莱尔对战略性营销初始战略的选择无疑是明智的。在寻找“战略性机会窗口”，即市场切入点是通过SWOT分析法来实现。S即Strengths(长处)，W即Weaknesses(弱点)以及O即Opportunities(机遇)，T即Threats(威胁)。前两者为企业内部因素，是可控变量；后两者是外部因素，属非可控变量。但是，它们可以被利用。 通过SWOT的系统分析法，西南航空公司进行了正确的市场定位。20世纪70年代，西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。它提供的航班不仅票价低廉，而且班次频率高，乘客几乎每个小时都可以搭上一架西南航空公司的班机。这使得西南航空公司在得克萨斯航空公司市场上占据了主导地位。 尽管大型航空公司对西南航空公司进行了猛烈的反击，但由于西南航空公司的经营成本远远低于其他大型航空公司，因而可以采取价格战这种最原始而且做到了任何一家大型航空公司都方法，无法做到的低成本运营。 不论如何扩展业务范围，西南航空公司都坚守两条标准；短航线、低价格。1987年，西南航空公司在休斯敦至达拉斯航线上的单程票价为57美元，而其他航空公司的票价为79美元。20世纪80年代是西南航空迅猛发展尽其所有的时期，其客运量每年增长300％，但它的每英里运营成本不足10美分，比美国航空业的平均水平低了近5美分。 西南航空公司在选准战略性机会窗口后，低价格是保证它打赢这场战争的关键。为了维持运营的低成本，西南航空公司采取了多方面的措施，如图1。在机型上，该公司全部采用节省燃油的737型。这不仅节约了油钱，而且使公司在人员培训、维修保养、零部件购买上。均只执行一个标准，大大节省了培训费、维护费。 同时，由于员工的努力，西南航空公司创下了世界航空界最短的航班轮转时间。当别的竞争对手需用l个小时才能完成乘客登机离机及机舱清理工作时，西南航空公司的飞机只需要15分钟。在为顾客服务上，西南航空公司针对航程短的特点，只在航班上为顾客提供花生米和饮料，而不提供用餐服务。
美国西南航空公司的核心竞争力美国西南航空公司是一家发源于美国德克萨斯州的中型航空企业，也是一家在过去20年中年年赢利的航空公司，在整个航空业大面积亏损的背景之下为什么该公司会一枝独秀 一、公司在创立初就明确公司的发展战略和目标市场 1、公司的机型只有一种即737飞机，因而机械师、零备件以及飞行员训练都是唯一的，其目的是为了节约成本，公司的整个战略就是围绕着节约成本而展开的。 2、只进行点到点飞行。只进行德克萨斯州三大城市休斯顿、达拉斯、奥斯汀相互间的点到点飞行，飞行距离为600-700公里，大约45至50分钟。 3、明确定义业务范围。公司对市场进行细分，明确该公司细分后的目标市场为自费旅游者和小企业的出差者。 二、公司明白比竞争对手强的方面在于： 1、减少门到门的旅行时间。选择离市区近的二流机场。 2、体验轻松活泼的旅行生活。公司只招爱开玩笑、活泼可爱、爱讲故事、笑话的乘务员，让客户在飞机上获得轻松活泼的旅行体验。 3、价格低廉。别的航空公司的航线价格为180-200美元，而西南航空公司的航线价格仅60-80美元。 三、与竞争对手一样的方面在于：与最安全的航空公司一样安全。西南航空公司选择的是机龄小的新飞机。让消费者感到坐该公司的飞机安全。 四、比竞争对手弱的方面在于： 西南航空公司的一大特色是：告诉消费者：我比别人差的是什么其目的是明确告诉客户哪些方面是该公司所不为的。 1、不通过旅行社代销，而代之以直销的方式。将给旅行社的钱直接让利给消费者。 2、不确定座位，客户上去可以随便坐。公司由于实行塑料登记牌（只有A、B、C的批次）和先到先挑选座位的方式，因此上飞机的时间非常快，减少了用户等待的时间（也是为了减少用户的门到门的旅行时间），而对公司来说，付给机场的着陆费同样也减少了。 3、没有头等舱。原来的737飞机有三排头等舱，每排4个
一、美国西南航空公司外部环境的机会与威胁 （一）对美国西南航空公司未来发展存在影响的外部因素 企业具有社会性、开放性，外界因素的变化对企业的发展具有重要的影响，具体来说，影响企业未来发展的外部因素主要有政治环境因素、经济环境因素、社会文化环境因素以及技术环境因素。美国西南航空公司在一片萧条气氛中异军突起，离不开对外部因素的充分利用，同时，外部因素在一定程度上也会对企业的发展造成一定的威胁，对美国航空公司来说，政治方面，1978年，美国政府为了解决主流航空公司人员臃肿、效率低下、妨碍国民经济发展等问题放松了对航空公司的管制，从而美国航空公司有了较好的政治发展环境；经济发面，美国在1990年8月到1991年3月经过一段短期的经济衰退，继而经济全面高速增长，人民消费能力与购买力得到提升；社会文化方面，美国二十一世纪出大规模的人口增长使美国人口结构呈年轻型，大量的白领需要更加低廉快捷的优质的航空服务；技术方面，美国1993年实施信息高速公路战略后，电子商务迅猛发展，使美国西南航空公司能够提前占领市场，并向客户提供全面的公司信息与服务。但是，随着美国政治经济环境的变化，美国西南航空公司的发展也受到一定的威胁，如1997年联邦政府推出机票税政策，使西南航空公司被迫发展长途航线，以保持自己的竞争优势及低成本高盈利战略。 （二）五力模型分析美国西南航空公司竞争环境 五力模型即从潜在进入者、替代品、供方、买方以及现有公司间竞争五个方面对某企业竞争环境的分析。对美国西南航空公司来说，供应商方面主要是机场，美国西南航空公司机场启用于1939年，距离市区（曼哈顿）12.4公里，机场存在拥挤情况，会在一定程度上延误行帮时常；买方主要是乘客，由于可供选择的航空公司众多，竞争激烈，顾客比较、议价能力强；替代品主要为汽车等其他交通工具，存在大量航班延误之时，很多短途乘客可能改乘汽车；直接竞争者主要为其他航空公司，由于竞争激烈、低价竞争，竞相模仿、差异化缩小，国西南航空公司竞争压力逐渐增大。 （三）行业竞争焦点以及美国航空公司关键成功要素 美国西南航空公司能够在前所未有的逆境中始终保持着盈利，主要有五方面原因，其一，服务和价格，从开业的第一天起，西南航空就认为低价和优良的服务会开拓更多的市场，并以此向大公司的高价策略提出挑战；其二，航班准时性及安全性，西南航空主要以飞短程航线为主且拥有最佳的飞行安全记录，服务人数众多；其三，内部运营方面，西南航空保持扁平的组织架构，排除官僚主义，让员工随时掌握可以协助他们更加了解公司；其四，顾客关怀及员工管理，以顾
西南航空公司和小狗策略 到今天美国西南航空公司成功的故事已经是人所众知了。2006年第一季度，西南航空公司报告了连续六十个季度的盈利。在十五年中，美国航空工业经历过多少大风大浪，不下于十家的航空公司或倒闭，或破产重组。特别是9-11之后，航空客运量骤减。虽然最近航空客运量渐渐开始回升，但是燃料价格的暴涨又给了很多航空公司沉重的打击。从2001年到2006年的五年中，美国航空工业的总亏损将达到五百亿美元。在这样的背景下，西南航空公司的成就真可称之为奇迹。西南航空公司是在暗淡的黑夜中一颗耀眼的明星，它的市值大于其他所有航空公司的市值的总和。但是谁能在三十四年前，当西南航空公司首次飞行的时候，预料到今天的局面呢？ 西南航空公司的成功有很多方面的原因。它采用的点到点的商业模型使得它的成本远低于其他主要航空公司的枢纽式的商业模型。譬如说，在枢纽式的商业模型中，一家航空公司先用小飞机将分散的乘客由各个中小城市飞到大的枢纽站，再用大飞机将集中的乘客由大的枢纽站飞到下一个大枢纽站，然后再次用小飞机将乘客分散飞到他们要去的最终目的地。这样一来，这家航空公司必须配备适用于不同航线的大小机型。但是，通过选择适当的点到点的城市以及班次的频率，西南航空公司只用一种飞机-波音737。这样它就大大的降低了飞机的维修与飞行员、航空机组人员的培养费用。而且，当任何一条航线上的飞机、飞行员、航空机组人员岀了问题，公司可以容易找到替代。所以西南航空公司从一开始就以低价取胜于其它主要的航空公司。 为什么西南航空公司的进入和低价政策没有受到各大航空公司的严厉惩罚呢？第一，枢纽式商业模型的成本无法和点到点的商业模型相比。第二，西南航空公司点到点的商业模型使得它不可能在很多的城市间飞行。粗略看来，这个局限性似乎是西南航空公司的弱点。但是这实际上是西南航空公司得以生存和成长的重要原因之一。它的局限性注定了它不能在其他航空公司的主要市场上进行全面的竞争。既然它对于其他航空公司的威胁是有限的，其他航空公司也就能够容忍它的存在了。有时其他航空公司会在西
美国西南航空营销现状及改进对策 一．引言 企业营销策略是企业以顾客需求为出发点，根据经验获得顾客需求量以及购买力的信息，商业界的期望值，有计划地组织各项经营活动，为顾客提供满意的商品和服务而实现企业目标的过程。著名管理学家德鲁克指出，现代企业最重要的两个职能之一就是营销，这说明了营销策略对企业的重要性。在市场竞争日益激烈的时代，要想提高企业自身的竞争能力，不仅要制定合适的经营策略，还要应对市场大环境的变化而及时改进自己的策略，进一步占领更多的市场份额。 二．美国西南航空主要营销策略现状分析 （一）成本控制 在全球众多航空公司中，美国西南航空公司（以下简称西南航）成功实施低成本经营方式，以“廉价航空公司”而闻名，是民航业“廉价航空公司”经营模式的鼻祖，并引发了航空运输行业的低成本革命。 1．低廉票价 市场迫切需要低价航空公司来为旅客降低费用。调查显示，在本世纪第一个十年剩下的时间里，乘坐低价飞机的乘客增长率预计平均为25%至30%，而欧洲那些大航空公司同一时期将只有5%的增长。现在，世界众多大型航空公司正为偿还债务而创造现金流量，出售廉价机票被很多航空公司视为创造现金的捷径。 西南航主打低票价经营策略来获得市场，而降低票价主要途经是西南航通过自身销售渠道尤其是网上销售渠道售票，又以电子机票为主的机票销售结构，极大地降低了销售成本，从而达到降低票价的目的。 西南航有大约59%的机票通过网络出售。网上售票的成本是每张1美元，而旅行社或机票代理点是每次7美元，如果一年卖出4千万张票，就可以节约1亿元。2．统一机型 西南航统一使用波音737系列机型，这种由一种飞机组成的机队是一种经济和有效的商业模式，因为这可以减少培训和维修的费用，减少人力，简化许多环节，从而大大降低运营成本，如果大规模购买还可以享受价格上的优惠。 3．运用二级机场
美国西南航空公司案例分析 事情发生在 20世纪 90年代, 西方经济进入衰退期, 美国航空业因此受到极大影响。 1991、 1992两年,美国航空公司的赤字总额累计达 80亿美元。曾经盛极一时的 TW A 、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。但一家名叫西南航空公司的小企业却在一片萧条气氛中异军突起 , 并在 1992年取得了营业收入增长 25%的令人难以置信的佳绩。 西南航空公司的成功得益于该公司—贯坚持的营销战略和赫伯特·克莱尔的出色领导。这是一个小企业战胜大企业的经典案例。 二战结束后, 美国经济进入高速发展的繁荣期。在世界第三次科技革命的推动下, 航空业等新兴工业蓬勃兴起。 20世纪 60年代末, 美国 GNP 高达 9,741亿美元, 人均收入为 2,579美元。生活水平的提高使人们对交通工具有了更高的要求, 而飞行以及快速舒适的特点受到广泛青睐。 20世纪 60年代中期,美国有约莫 7条国内定期航线。但当时的大航空公司更热衰于跨洋长途飞行, 对短程空运业务则不屑一顾。而国内日趋频繁的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输业变成了有利可图的“战略性机会窗口” 。 1967年,克莱尔律师与罗林·金在餐桌上发现了这个窗口。他们以 56万美元建立起西南航空公司,开始在大航空公司夹缝中生存。 成功的营销策略 1968年,西南航空公司成立后,只经营达拉斯、休斯敦和圣安乐尼奥 3个城市间的短程航运业务。在巨人如林、竞争残酷的美国航空界, 克莱尔对战略性营销初始战略的选择无疑是明智的。在寻找“战略性机会窗口” ,即市场切入点是通过SWOT 分析法来实现。 S 即 Strengths(长处 , W 即 Weaknesses(弱点以及 O 即Opportunities(机遇 , T 即 Threats(威胁。前两者为企业内部因素,是可控变量;后两者是外部因素,属非可控变量。但是,它们可以被利用。
关于美国西南航空公司低成本战略的案例分析_企业战略管理 2019-2019年第二学期《企业战略管理》科目考查卷 专业：会计学（注册会计师）班级：注会任课教师：曾海亮姓名：学号：11 成绩 关于美国西南航空公司低成本战略的案例分析 一、案例 美国西南航空公司成立于1971年，其总部设在达拉斯。在载客量上，它是世界第3大航空公司，在美国它的通航城市最多。美国西南航空公司是以“打折航线”闻名，是民航“廉价航空公司”经营模式的鼻祖。从1973年开始至今西南航每年都赢利。 20世纪70年代，美国的航空业已经比较成熟，利润较高的长途航线基本瓜分完毕，新入者很难找到立足的缝隙；短途航线则因单位成本高、利润薄而无人去做。在这种情况下，成立不久的西南航审时度势，选择了把汽车作为竞争对手的短途运输市场，“行驶在公路上的福特车、丰田车、尼桑车展开价格战，把高速公路上的客流搬到天上来”，这一独特的市场定位实现了与现有航空大公司的差异化竞争，开辟了一个新的巨大的市场。为了避免和实力强大的老牌航空公司形成正面冲突，西南航空不飞远航，采取稳扎稳打的策略，开始时只运营其总部所在地的州内的3条航线，选择在个城市的次要机场之间提供廉价的点对点航空服务。 在后来的发展中，不论业务范围如何扩展，西南航空都始终坚持最初制定的“与汽车竞争”的低价、短航线业务方向，并为此严格成本控制，不曾偏离。正是因为美国西南航空公司采取了合适的经营战略，使它在激烈的竞争中脱颖而出，越做越强。 二、运用的理论 主要是结合低成本战略的理论知识分析美国西南航空公司案例。低成本战略也称为成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行中最低额成本，从而获得竞争优势的一种战略。 低成本战略可以给企业带来许多好处，因此成为众多企业追求的目标，但其实施也需要具备一定条件，例如，企业所处行业的产品基本上是标准化或同质化的，产品在性能、功能等方面几乎没有差异，消费者购买决策的主要影响因素就是价格高低；企业产品的市场需求具有价格弹性。消费者对价格越敏感，就越倾向于购买低价格的产品，成本领先战略就越有吸引力；消费者的转换成本很低。当消费者从一个企业的产品转向另一个企业的产品所承担的成本较低时，她就具有较大的灵活性，从而容易转向选择价格低、同质量的企业提供的产品。 三、案例分析
西南航空公司的战略分析 一、公司简要介绍 美国西南航空公司于1966年由赫伯.凯勒赫和罗林.金组建,1971 年6月1 日开始 飞行。西南航空刚开通飞往得克萨斯三座城市的航线的时候，只有三架飞机，25个职员，航班由达拉斯的爱地机场和休斯敦的Hobby机场发出。经过25 年的发展，西南航空公司的航班飞往美国22个州的46个城市，航班次数上升到2065 次，波音737 飞机224 架，西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。 西南航空公司的运营方向是：短程的（不超过500 英里），点到点的航线；采用波 音737 的单一机型；多航次；低费用；不开设国际航班。西南航空的成功来自于它的集中战略，那就是频繁的航次，登机口间快速的转场，和对市场、机场的谨慎选择，以避开地面和飞行控制的延时。 1996年1 月，西南航空开通了新航线，进军佛罗里达和美国东南部市场，美国东北部成为西南航空尚未涉足市场争夺的唯一地区。 西南航空公司的任务是进军佛罗里达并要有所盈利。 二、外部环境分析 1、宏观环境分析 （1）人口方面 旅客量从1974年的两亿增长到1995年的5亿。客运量的增长超过了1.7%的航空业容量的增长速度。 （2）经济方面 1979年的石油危机和1981年飞行控制员工的罢工使航空业陷入困境，80年代初席卷美国的大萧条更是雪上加霜，很多航空公司濒于破产，1995年和1996 年间，行业总体的盈利状况发生改变。 （3）政治法律方面 1978 年卡特总统签署了《航空公司排除法规案》，航空公司的费用大幅下降，很多新公司得以进入市场。 （4）技术方面电脑和网络技术的运用，航空公司开发出了新的软件，采用所谓的收益管理系统，从而得到更多的收益。 2、产业环境分析 （1）产业定义 航空公司大约有80%的成本是固定成本或半固定成本。真正可变的成本是客运代理的
西南航空公司的战略和组织 在探讨组织设计时，一次提出一个问题可能会帮助我们了解这个问题，但这样却忽略了管理者实际面对问题的复杂性。在继续分析之前，先来看一下西南航空公司是怎样建立组织，从而巩固竞争优势。这个例子说明了组织设计的要素怎样相互作用，以及组织和战略是怎样联结。 西南航空公司的战略和绩效 几乎从任何一个方面来看，西南航空公司都是美国最成功的航空公司之一。自1973年以来，西南航空公司是惟一一家年年盈利的公司，很多年的净利润在航空业里都是最高的。20年里，在美国公开上市公司之中，它的股票回报也是最高的。西南航空公司也因其奉行的战略以及它所建立的支持战略的组织，而从竞争对手之中脱颖而出。 在选定的航线上，西南航空公司为顾客提供低成本、便捷的服务，主要在短程航线上为经常性乘客和商务旅行者服务。从休斯顿到圣安东尼奥、从圣何塞到橘子郡都是它服务的典型航线。不像其他大航空公司那样把服务建立在轴心-轮辐式的航线设计之上，西南航空公司提供的是无停留的、点对点的飞行服务。轴心-轮辐式系统是指从许多不同地点出发的飞机大致在同一时间会合于同一个“轴心”机场，使乘客可以换乘飞机，再飞往不同的目的地。这种系统的一大优点是可以增加每一航班的载客数量，因而与不停留地从出发点到目的地运送乘客的航班相比，具有更大的成本效率。 与这种趋势相反，西南航空公司在自己的航线上达到了甚至更低的成本水平。其成本优势的一个来源就是飞机的高利用率，即每天每架飞机在空中的小时数。因为它的航班不通过共同的轴心与其它航班建立网络联系，所以任何一架特定航线上的飞机不需要等待其它飞机的到达，其停机时间必然会减少。这就使西南航空公司可以自由地减少两架航班间的机场停留时间。西南航空公司因为始终达到了大约15分钟的周转时间而在业界备受尊敬。结果，西南航空公司能够把飞机利用率提高到每天11个小时，而行业的平均水平只是每天8小时。 西南航空公司航班快速周转的秘密，部分在于它追求简化的持续努力，以及成功地“培训”顾客适应它的系统。比如，与竞争对手不同，西南航空公司不使用机票，不设特等舱，只提供花生而不提供餐点，并且只使用一种型号的飞机。除了能够快速周转之外，这些与传统产业相背离的做法也直接有助于实现较低的成本。花生比较差的餐点也还要便宜，使用单一型号的飞机降低了维修和培训的成本。尽管西南航空公司实行“无修饰”的服务政策，但
本文由三1年2级贡献 doc文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。 案例: 美国西南航空公司“以人为本”案例: 美国西南航空公司“以人为本”的经营战略西南航空经营模式：无法复制的成功经验西南航空经营模式：许多成功公司的共同点是：建立一套“以人为本”的企业价值，激发员工隐藏的能力，许多成功公司的共同点是：建立一套“以人为本”的企业价值，激发员工隐藏的能力，使其成为竞争考无法模仿的优势。美国西南航空公司(South Airlines)就是个很好的例子。就是—年来，模仿的优势。美国西南航空公司(South West Airlines)就是—个很好的例子。30 年来，西南航空最为媒体与企业界人士称颂的是，架飞机的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司的地位，业界人士称颂的是，它从初期仅有 3 架飞机的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司的地位，总资产达亿美元，西南航空不仅击败了联合航空与大陆航空等两家短程航空市场中的劲敌，日前还 40 亿美元，员工超过 29000 人，西南航空不仅击败了联合航空与大陆航空等两家短程航空市场中的劲敌，日前还挑战。更令人称奇的是，在这个竞争激烈，每位竞争对手都对对方的竞争策略、进一步向 Delta 与 USair 挑战。更令人称奇的是，在这个竞争激烈，每位竞争对手都对对方的竞争策略、营运成本了如指掌的市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，年连续获利的纪录！本了如指掌的市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，并创下 26 年连续获利的纪录！而追求低成本的同时，西南航空也没有降低服务的品质，的同时，西南航空也没有降低服务的品质，无论从航班是否准点起降还是从托运行李遗失率和旅客抱怨申诉情况评比结果来看，西南航空的服务品质均居领先地位. 评比结果来看，西南航空的服务品质均居领先地位. 公司要提高收益，不外乎增加收入与降低成本两种办法。基于这个观念，西南航空选飞行的地点，公司要提高收益，不外乎增加收入与降低成本两种办法。基于这个观念，西南航空选飞行的地点，大多是位于邻近大都市地区但尚未充分利用的机场， Field、 Hobby、邻近大都市地区但尚未充分利用的机场，例如达拉斯的 Love Field、休斯顿的 Hobby、奥何兰的 san Jose 等。另外西南航空采取低票价、多班次的方式来增加旅客的载运量。有别于其他航空公司——因为不同舱位票价不一，——因为不同舱位票价不一外西南航空采取低票价、多班次的方式来增加旅客的载运量。有别于其他航空公司——因为不同舱位票价不一，必须依赖电脑程序协助设计使公司航班收入最大化——的定价策略，西南航空只有两种票价，——的定价策略必须依赖电脑程序协助设计使公司航班收入最大化——的定价策略，西南航空只有两种票价，一是不分头等或经济舱的一般票价，另一则为高峰时段的票价；西南航空还试图让同一州内的票价能够同一。服务品质方面，济舱的一般票价，另一则为高峰时段的票价；西南航空还试图让同一州内的票价能够同一。服务品质方面，西南航空主要提供的是短程飞航服务，为了简化作业，西南航空在飞行中不提供餐点服务，只有供应饮料与花生；航空主要提供的是短程飞航服务，为了简化作业，西南航空在飞行中不提供餐点服务，只有供应饮料与花生；较长一点的旅程．则多提供饼干之类的点心。另外，两南航空不划位采用先到先上制。登机前一小时开始报到，长一点的旅程．则多提供饼干之类的点心。另外，两南航空不划位，采用先到先上制。登机前一小时开始报到，报到手续完成后，每位旅客会拿到—张可重复使用的塑胶登机证，客机最大的载容量) 报到手续完成后，每位旅客会拿到—张可重复使用的塑胶登机证，上面只有 1 至 137(737 客机最大的载容量)的序人为一组，号码较小的旅客先登机。号。然后乘客以每 30 人为一组，号码较小的旅客先登机。西南航空采取的商业模式并非复杂难懂， Vanguard、美西（ West）西南航空采取的商业模式并非复杂难懂，但一些后进者如Vanguard、美西（America West）等，企图复制西南航空的经营策略，却没有成功。例如，美西航空，年成立，年间即成为美国第十大航空公司；南航空的经营策略，却没有成功。例如，美西航空，1981 年成立，短短 4 年间即成为美国第十大航空公司；不过年后，却落
创业案例：美国XX航空公司 1、成功创业 80年代以来美国航空业一直萧条，进入90年以后赤字总额累计达80亿美元，仅1992年亏损额就高达20亿美元。然而就在这一片萧条之气中，一家名叫西南航空公司的小企业却独放异彩，在美国航空史上取得辉煌成绩： 西南航空公司连续自从1973年以来连续28年有盈余，其中9年利润有增长；其获利率平均每年达到5%，是业界最高的；1992年它的营业收入增长率为25%。2000年的总营运收入达到56亿美元，纯利润大约为6.3亿美元。 西南航空公司连续4年（1997-2000）被著名的《财富》杂志评为全球最受赞赏的公司之一；2001年《财富》杂志列出的100家美国最受员工欢迎的公司中名列第四。而1991－1992年美国航空业总亏损80亿美元，有三家大的航空公司破产倒闭。 西南航空公司在每一条短程航线上通常占有六成以上的市场；在1994年，它成为第一家实行无票登机(Ticketless Travel)的航空公司；是第一家把公司的主页挂上互联网的航空公司。
西南航空公司目前拥有超过300架波音737客机，每天出发超过2700班机。航线覆盖美国58个城市。全年为6400万乘客提供了服务。 西南航空公司目前员工数目超过3.5万人。Jim Parker是西南航空目前的首席执行总裁兼董事会副主席。 2、创业分析 1968年，克莱尔和同伴在美国得克萨斯州开始创业之旅――成立西南航空公司，当时他们仅有56万美元，只有3架波音737客机经营达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥的短程航运业务。 70年代，公司经营得克萨斯州内的短程航运业务，低成本，低价格，高频率，多班次，占据市场主动。此后，克莱尔短航程，低成本，低价格，高频率，多班次作为公司的经营战略，并且一直不变。 80年代，公司业务扩展到以得州为基地的相邻四州，仍然是短程航运业务。 1989年12月，西南航空公司的每英里航运成本不足10美分，而美国航空业的平均水平约为15美分。到1993年，公司的航线涉及15个州34座城市，公司航班的平均价格仅为58美元。以洛杉矶－旧金山的航班为例，西南航空公司的票价是59美元，其他航空公司的票价是186美元！在西南航空的低价面前，其他航空公司不得不放弃这个航线。 从战略角度上分析，它与众不同的产品（服务）或低成本，或者两者的完美结合是获得竞争优势的重要因素。西南航空完美地把两
西南航空公司战略管理案例分析 西南航空公司的战略分析 一、公司简要介绍 美国西南航空公司于1966年由赫伯.凯勒赫和罗林.金组建,1971年6月1日开始飞行。西南航空刚开通飞往得克萨斯三座城市的航线的时候，只有三架飞机，25个职员，航班由达拉斯的爱地机场和休斯敦的Hobby机场发出。经过25年的发展，西南航空公司的航班飞往美国22个州的46个城市，航班次数上升到2065次，波音737飞机224架，西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。 西南航空公司的运营方向是:短程的(不超过500英里)，点到点的航线;采用波音737的单一机型;多航次;低费用;不开设国际航班。西南航空的成功来自于它的集中战略，那就是频繁的航次，登机口间快速的转场，和对市场、机场的谨慎选择，以避开地面和飞行控制的延时。 1996年1月，西南航空开通了新航线，进军佛罗里达和美国东南部市场，美国东北部成为西南航空尚未涉足市场争夺的唯一地区。 西南航空公司的任务是进军佛罗里达并要有所盈利。 二、外部环境分析 1、宏观环境分析 (1) 人口方面 旅客量从1974年的两亿增长到1995年的5亿。客运量的增长超过了1.7%的航空业容量的增长速度。 (2) 经济方面
1979年的石油危机和1981年飞行控制员工的罢工使航空业陷入困境，80年代初席卷美国的大萧条更是雪上加霜，很多航空公司濒于破产，1995年和1996年间，行业总体的盈利状况发生改变。 (3) 政治法律方面 1978年卡特总统签署了《航空公司排除法规案》，航空公司的费用大幅下降，很多新公司得以进入市场。 (4) 技术方面 电脑和网络技术的运用，航空公司开发出了新的软件，采用所谓的收益管理系统，从而得到更多的收益。 2、产业环境分析 (1) 产业定义 航空公司大约有80%的成本是固定成本或半固定成本。真正可变的成本是客运代理的佣金，食品成本和票务费用。空中客运的成本取决于航线的长短，一旦飞机的航班结构确定下来，大部分的运营成本也就确定下来了。 (2) 五种竞争力量分析 A、竞争者之间竞争激烈 作为航空公司，大约有80%的运营成本是固定成本或半固定成本。真正可变的成本只是客运代理的佣金、食品成本和票务费用等，而航空公司的收入则来自上座率。航空公司为了得到更多的利益，就必须在每次飞行中售出更多的座位，这给航空公司带来了激烈的竞争。 B、潜在进入者威胁不大 因为规模经济的门槛高，航空运输业是高风险、高投入、应用高技术的产业，规模经济性使进入者进入的难度很大，因此潜在进入者威胁不大。 C、替代品的威胁较弱