院系商学院
专业工商管理
题目迪卡侬基层的组织文化管理
—基于迪卡侬应天店的案例研究
年级2009级学号091099047学生姓名蒋璐瑶
指导老师张骁职称副教授
论文提交日期
南京大学本科生毕业论文（设计）中文摘要
毕业论文题目：迪卡侬基层的组织文化管理—基于迪卡侬应天店的
案例研究
商学院院系工商管理专业2009 级本科生姓名：蒋璐瑶指导教师（姓名、职称）：张骁副教授
摘要：
本文采用案例研究的方法，以迪卡侬应天店作为研究对象，对组织文化
管理的研究做出了一定的补充。在文献回顾的基础上，本文对迪卡侬应天店
组织文化的类型和内涵进行了描述和分析，并进一步探讨了迪卡侬应天店的
组织文化管理。研究结果表明：迪卡侬应天店通过招聘制度、培训制度、绩
效评估、薪酬体系和领导方式有效地对组织文化进行了管理，但是迪卡侬基
层的组织文化管理依旧存在快速发展所带来的普遍挑战。因此迪卡侬必须在
员工、顾客、公司中取得平衡，以尽量放大快速发展的正面影响并减少其负
面作用。
I
关键词：组织文化；组织文化管理；迪卡侬
南京大学本科生毕业论文（设计）英文摘要THESIS：Decathlon grassroots level's organizational culture management —Based on Decathlon Yingtian shop's case study DEPARTMENT：Business Administration
SPECIALIZATION: Business Administration UNDERGRADUATE: Jiang Luyao(2009)
MENTOR: Zhangxiao (Associate Professor)
ABSTRACT：
This paper adopts the method of case study and selects Decathlon Yingtian shop as the research object, which make a certain supplement to the study of organizational culture management. On the basis of literature review, the paper gives a description and analysis of the type and content of organizational culture of Decathlon Yingtian shop. Furthermore, the paper explores organizational culture management in Decathlon Yingtian shop. The study results show that: Decathlon Yingtian shop has effectively carried out the management on its organizational culture through the recruitment system, training system, performance evaluation, compensation system and leadership style. But Decathlon grassroots level's organizational culture management still exists common challenges due to the rapid development, so Decathlon must strike a balance among employees, customers and company for its better development.
II
KEY WORDS: Organizational culture; Organizational culture management;
Decathlon
目录
一、问题的提出 (1)
二、理论回顾 (2)
（一）组织文化的定义 (2)
（二）组织文化的类型 (2)
（三）组织文化管理 (5)
三、研究方法 (6)
（一）参与式观察 (6)
（二）非参与式观察 (6)
（三）文件 (6)
（四）问卷调查法 (7)
（五）访谈法 (7)
四、研究内容 (8)
（一）迪卡侬公司的基本状况 (8)
（二）迪卡侬基层的组织文化 (10)
（三）迪卡侬基层的组织文化管理 (16)
（四）迪卡侬基层的组织文化管理所面临的挑战 (27)
五、研究结论 (29)
六、研究贡献及不足 (30)
（一）贡献 (30)
（二）不足及展望 (30)
III
七、参考文献 (31)
八、致谢 (33)
九、附录 (34)
IV
一、问题的提出
随着社会对文化软实力的重视，与组织文化相关的研究逐渐增加，研究成果日益丰富。研究者的方向大多集中在组织文化的内涵和分类、组织文化与组织成员及组织绩效的关系等方面。据研究结果（Denison 和Mishra，1995；Chatman 和 O’Reilly，1991；Edgar H. Schein，1990）显示，组织文化对于组织整体和成员个体的发展都具有一定的影响，因此，如何管理对发展起积极作用的组织文化具有重要的意义。Robert K. Yin（2004）认为仅就研究方法而言，案例研究非常适合解决“如何（How）”之类的问题，但作者却发现已有的组织文化管理的研究偏重于理论，结合具体组织的案例研究颇少，因此作者希望能做相关的案例研究，以对组织文化管理的研究作出补充。
在2012年,李宁遭遇上市以来的首度巨大亏损,安踏关闭了590家门店且今年将继续减少,匹克的净利润也降低至四成，但迪卡侬在2012年却新开设了16家商场，且计划4年内在中国新增近百家商场1。正值安踏、李宁和匹克等中国本土体育品牌发展陷入困境之时，迪卡侬却加快了在中国的扩张，引发了作者对迪卡侬的关注和兴趣。作者通过在迪卡侬应天店的实习，感受到迪卡侬应天店的组织文化与以往实习企业的组织文化差别很大，因此进而对其组织文化及其管理很感兴趣。
因此本研究采用案例研究的方法，以迪卡侬应天店为研究对象，在文献回顾的基础上对其组织文化的类型和内涵进行了描述和分析，并进一步探讨了迪卡侬应天店的组织文化管理。
1资料来源：https://www.doczj.com/doc/2211638172.html,/2013/04/07/692498.html。
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二、理论回顾
（一）组织文化的定义
Edgar H. Schein (1992)在《组织文化与领导力》中将文化分为人工饰物、信奉的信念和价值观、基本假设三个层次。他认为文化是由一系列基本假设所构成的模式，这些基本假设是一个团体在解决它的外部适应和内部整合问题过程中形成的，是特定团体对共享的学习的积累。这些基本假设所构成的模式运行良好，对解决问题非常有效，因此它被视为对相关问题的正确认识、思维和情感方式并被授予新来者。Denison 和Mishra（1995）也把组织文化看做组织进行内部整合发展和适应外部坏境的重要手段。
Deal and Kennedy (1982)提出了组织文化的两个层次：“价值观”层次以及“仪式”层次。“价值观”层次的文化被称作组织文化的“核心”，“仪式”层次被称作“行动中的文化”。“价值观”层次是指组织内共享的以组织生存和发展为核心的价值观、信仰、道德以及意识形态。“仪式”层次的文化指的是关注仪式的组织行为以及组织规范。
Detert（2000）认为组织文化是一个由组织的历史发展决定、包含了信仰和行为的整体，同时他认为组织文化存在于多个维度，并且在组织活动的许多特色中体现出来。Andrew Brown(1995)提出的组织文化的定义也有相似之处: “组织文化是指一个组织在发展过程中，信仰、价值观以及如何学习经验的组合，并且组织文化会在组织的资源安排和成员行为中体现出来。”
从上面各个研究者的定义可以看出，组织文化的定义是多种多样的，但组织文化的多层次、整体性以及复杂性是毋庸置疑的。本案例研究中所说的组织文化更加偏向Deal and Kennedy (1982)对组织文化的定义，认为组织文化分为两个层次，一个层次是表象的“仪式”层次，包括组织行为与组织规范等，类似于Edgar H. Schein（1992）的定义中的“人工饰物”层次；另一个层次是深层的“价值观”层次，包含组织的价值观、信仰等，是需要从组织行为和规范中提炼出来的，是组织文化的深层内涵。
（二）组织文化的类型
Quinn and Cameron(1988)在竞争价值框架（CVF—Competing Values
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Framework）的基础上构建了OCAI量表以直观便捷地测量企业的组织文化。CVF 如图1所示，包含四个维度：关注内部和关注外部、稳定性和灵活性，图中的四个象限分别代表四种文化类型：宗族型（Clan）、活力型（Adhocracy）、层级型（Hierarchy）和市场型（Market）。OCAI量表在此基础上包含24个测试项目，每个项目下会有四个陈述句以描述四个文化类型，企业的组织文化一般为四种文化类型混合而成。Cameron and Freeman（1991）以美国334所大学为样本研究组织文化，该研究结果也有力支持了OCAI量表的效标关联效度。
图1：Quinn and Cameron的组织文化类型模型
Denison and Mishra（1995）根据组织外部环境所要求的灵活性或稳定性以及组织战略目标的外部导向或内部导向，将能够有效描述组织文化的特质分为四种:适应性（Adaptability）、使命（Mission）、投入（Involvement）以及一致性（Consistency），其中每个文化特质又包含三个子维度（见图2）。Denison and Mishra用来测量组织文化的工具为OCQ量表，该量表是在5家组织的案例研究的基础上建立的，包含60个测试项目，相比OCAI量表更为精细。
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图2：Denison and Mishra的组织文化特质模型
Chatman 和 O’Reilly（1991）通过大量的回顾文献，几经推敲，确定了测量组织文化的7个维度即革新性、稳定性、尊重员工、结果导向、注重细节、进取性和团队导向，包括54个测试项目，这就是后来被广泛认可的OCP量表。
Xin 和 Tsui（2002）通过开放式问卷以及案例研究，定义了中国情境下中国国有企业的10个组织文化维度，包括员工发展、人际和谐和顾客导向、社会责任、勇于创新等。这10个维度既关注了组织的外部适应性，也关注了组织的内部整合，与Schein（1992）等西方研究者关于组织文化的定义不谋而合，研究者也将其量表与OCP量表进行了异同比较。在此研究基础上，Tsui，Wang 和Xin（2006）采用一样的研究方法，定义了中国情境下民营企业和外国投资企业的组织文化维度，并与国有企业内的组织文化维度进行了比较，确定了中国情境下衡量企业组织文化的通用维度，分别为员工发展、人际和谐以及顾客导向、社会责任、勇于创新。在此基础上，研究者以542名MBA学生为样本，通过实证研究，将组织文化分为四类：高度综合型文化（Highly integrative culture）、一般综合型文化（Moderately integrative culture）、市场导向型文化（Market oriented culture）以及层级分明型文化（Hierarchy culture），这与Denison and Mishra（1995）对组织文化的分类也是相似的。本案例研究所采用的组织文化分类即Tsui，Wang 和Xin（2006）的研究中的四种分类。
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（三）组织文化管理
美国著名学者Edgar H. Schein (1992)在《组织文化与领导力》中明确提出：组织文化管理就是创造和影响文化的管理。
根据Edgar H. Schein（1992）在《组织文化与领导力》中对组织文化的定义，武珺（2011）认为组织文化的管理就是组织管理者把价值观传递到组织“表象”——即组织文化显露在外的表层，再由“表象”将价值观传递给组织成员的过程管理。组织文化建立以后，组织管理者在此基础上形成了一套选拔标准，把符合该标准的员工选拔进入到组织中来，并让其在组织中不断发挥作用，对组织内成员产生潜移默化的影响，从而实现对组织文化的管理。
类似地，Deal and Kennedy (1982)提出了组织文化的两个层次：“价值观”层次以及“仪式”层次，在“仪式”这个层次，条例和规则通过领导行为、组织构架以及管理系统来发挥作用的过程，比如高层管理人员和关键员工的行为为一般员工做出表率从而修正了组织环境内的主要行为和活动，就反映了一个组织如何通过组织管理机制来建立、维持并发展组织文化。换句话说，组织文化与管理机制融合，才有活力，经大量实证研究表明，组织文化对于组织内部的员工满意率、组织运行效率及组织发展确实有着重要的作用，但这种影响不是单方面就可以发挥作用的，它是渗透于组织的激励机制、经营策略之中的，和它们共同起作用的。
段维龙和陈大柔（2008）认为具体来说，组织文化管理，是在组织文化建设的基础上，总结升华组织文化，通过学习与教育，促使组织全体成员共同认可组织目标、价值观、行为规范等，从而自觉规范组织的运行和组织成员的行为，以完成组织使命。
本案例研究所指的组织文化管理是指组织通过组织行为和规范向组织成员传达组织文化的内涵，并通过一系列组织规范和制度引导组织成员认可组织文化并做出与组织文化内涵相符的行为，引导成员变为组织文化的传播者和践行者。
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三、研究方法
Robert K. Yin（2004）在《案例学习研究—设计与方法》一书中，说明了
案例研究所需要的证据主要来自6个方面：文件、档案记录、访谈、直接观察、参与式观察和实物证据。基于不同的信息源和允许互相证实的模式，一个案例研究的发现或结论可以得到更好地证实（Denzin，1970）和完善（Jick，1983），这也就是常说的三角互证法。根据Patton（1987）的观点，三角互证法主要包括方法三角互证、数据三角互证、调查者三角互证以及理论三角互证。本案例研究侧重于数据三角互证即在探究同一现象的研究中使用不同的数据来源，从而保证案例资料的真实性。本案例研究具体采用了访谈、问卷调查、参与式观察、非参与式观察以及文件等五种数据来源，以下为各个来源的具体说明。
（一）参与式观察
参与式观察是一种特殊的观察形式，一般观察者需要和被观察者一起生活、工作，在频繁的直接体验和互相接触中倾听和观看他们的言行。通过在迪卡侬的实习，作者不是一个被动的观察者，作者与迪卡侬的一线员工以及管理层都有不同程度的接触，为作者对迪卡侬组织文化的了解奠定了基础。同时通过在工作过程中与员工、顾客的接触，作者可以更加真实地了解迪卡侬的员工行为、顾客政策以及工作氛围等，也可以帮助作者验证后期访谈内容的真实与否。
（二）非参与式观察
非参与式观察是指观察者置身于被观察者的世界之外，作为旁观者了解事情的发展动态。不在迪卡侬实习后，作者三次到迪卡侬的商场进行实地考察，完全以一个观察者的身份来看待迪卡侬的运作，以发现以前工作时没有注意到的一些方面，让作者对迪卡侬的认识更加全面，同时也可检验作者之前的认识以及后来的访谈是否属实。
（三）文件
文件信息可能与每一个案例研究题目相关，这种信息类型能够有多种形式并应该成为明确资料收集计划的对象。在本案例研究中，作者通过大量搜索迪卡侬
相关的新闻网页，以及获得的迪卡侬的一些内部文件，掌握一些与案例研究相关
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的信息资料，也为验证访谈的真实性和可靠性提供了可能。
（四）问卷调查法
问卷调查法也称问卷法，它是研究者运用统一设计的问卷向被选取的调查对象了解情况或征询意见的调查方法。本案例研究中，为调查迪卡侬的组织文化，作者一共向迪卡侬员工分发了19份调查问卷，收回18份有效问卷，由于采用了面对面调查，因此有较高的受访率。该调查问卷，采用的是Tsui，Wang 和Xin （2006）在研究中使用的量表，该量表以实证研究为基础，并且专门为中国情境下的企业衡量组织文化所设计，因此相较于西方研究者的量表具有较高的情境适用性。通过分析问卷结果，可以让作者更加确定迪卡侬的组织文化，进一步加强研究结论的可靠程度。
（五）访谈法
访谈是指研究者通过口头谈话的方式从被研究者处收集第一手资料的研究方法。这是本案例研究的主要研究方法。作者一共访谈了6位迪卡侬公司的员工，其中2位为迪卡侬基层的中级管理人员，4位为一线管理人员。作者采用的是半结构性的访谈，即作者对访谈的结构有一定的计划，但同时鼓励迪卡侬的员工积极参与，根据访谈的具体情况调整访谈的内容，有利于发掘各个迪卡侬员工更加了解的内容。并且针对相关问题，在受访者充分表达看法后，使用追问，并在受访者使用了抽象词汇后，请受访者描述具体事件以尽量减少作者的主观态度和理解对访谈内容的影响。并且在征得受访者同意的情况下，在采访过程中录音以保证后期资料的转录。这些访谈为案例研究提供了大量的一手资料，实例颇多，为作者研究迪卡侬的组织文化及其管理提供了极大的帮助。
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四、研究内容
（一）迪卡侬公司的基本状况
1、迪卡侬公司的经营现状
迪卡侬公司（Decathlon）由米歇尔·雷勒克（Michel Leclercq）在1978年成立于法国，目前是全球最大的体育用品零售商。从2003年进入中国市场以来，迪卡侬公司一共在中国开设了56家商场，分布于全国25个城市，包括北京、上海、南京、成都、大连等（截止到2013年3月）。
作为零售商，迪卡侬公司的宗旨是让最广泛的大众，同怀运动愿望，共享运动欢益。迪卡侬力争提供技术性能优良且高性价比的产品，并且将所有的运动产品汇聚一地，为更多的人提供运动的可能，享受到运动的乐趣。无论你是初学者还是专业运动者，你都能在迪卡侬找到你所需要的运动服饰、装备以及各种创意类运动产品。
迪卡侬公司隶属于法国奥克西兰（Oxylane）集团，该集团是集研发、设计、品牌、生产、物流以及销售为一体的全产业链集团，该集团拥有仅次于雷诺汽车的法国第二大的产品设计和研发中心。同时，奥克西兰集团的生产网络目前已经涵盖全球21个国家，并且按照质量、价格和供货能力等标准严格选择其生产合作伙伴。得益于母公司奥克西兰集团的整体供应链的商业模式，迪卡侬能够为顾客提供涵盖65项运动的35000多种产品，其中90%以上的运动产品来自迪卡侬自有的20个激情运动品牌，包括Quechua户外山地运动品牌、Domyos健身运动品牌以及Kalenji跑步运动品牌等1。
2、迪卡侬公司的组织结构
迪卡侬公司在中国的组织结构为区域事业部制，比较适合地理上分散的公司，这也是一般跨国公司所采用的。区域事业部制是指公司按照地区设立事业部，把各个区域内的业务工作集中起来，同时公司设有中央服务部门，如采购、法务、财务、市场、物流等，向各区域提供专业性的服务。
在迪卡侬公司内（除特殊声明外，以下迪卡侬皆指中国区域内的迪卡侬），
1资料来源: https://www.doczj.com/doc/2211638172.html,/view/1002015.htm。
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按照区域一共分为华北地区商场、华东地区商场和西南地区商场，各个地区会有大区经理（Zone Manager）。在各个大区内，会再细分成几个相对小一些的区域，一般是按城市来划分，各个小区域会有区域经理（Region Manager）。再往下一级，就是各个商店，每店设有一个店长（Store Manager），如果店的规模较大，还会设有副店长（Vice-Store Manager）来协助店长管理门店营运工作。在各个商店内部，是按照迪卡侬自有的各个激情品牌来分立各个部门，比如Quechua 户外山地运动部门、Domyos健身运动部门以及Kalenji跑步运动部门。各个部门会有部门经理（Responsible Universe），部门经理要对自己的部门负责，部门的人员招聘、库存管理等都需部门经理决定，他们会带领自己部门的销售助理（Sales Assistant）共同奋斗以完成目标。
同时，为全面支持各个商场的工作，迪卡侬中国总部会设立完备的职能部门，主要包括财务与法务部门（DAF & Legal）、电子商务部门（E-Commerce）、内外部沟通交流部门（Internal & External communication）、人力资源部门（Human Resource）、行政部门以及激情品牌商业部门（China DMI）。顾名思义，各个部门的主要作用不难看出，这里我主要说明下与本案例研究比较相关的激情品牌商业部门的职能。激情品牌商业部门内部首先是按照激情品牌来划分的，各个激情品牌经理（Brand Manager）负责各自的品牌。在各个激情品牌内部，会有专人“负责”产品的研发、设计、生产、市场、销售以及物流等，同时向各个商店的部门经理传递品牌最新产品动态和信息等。这里的“负责”之所以加上引号，是因为并不是迪卡侬总部的激情品牌内的人真正自己去做研发、设计以及物流的工作，他们真正需要做的是代表迪卡侬和其母公司集团内负责研发、设计及物流的公司联系，来保证迪卡侬自身的零售事业不断发展。因此激情品牌商业部门充当的是一个联系者的角色，一方面将零售与研发物流等相联系，一方面将品牌产品与部门经理相联系。
除了各个大区卖场和职能部门，迪卡侬公司还有一个非常重要的构成——中国拓展中心。拓展中心主要负责迪卡侬新商场的选址和谈判，工作内容包括与财务部门合作建立投资分析表、与律师合作建立不动产协议等，并且就进行实际运作与迪卡侬总部进行即时沟通。拓展中心很大程度上决定了迪卡侬未来在中国的
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发展，其重要性不言而喻。
在以上阐述的基础上，迪卡侬的组织结构如图3所示：
图3：迪卡侬的组织结构
本案例研究主要关注迪卡侬基层的组织文化管理，因此本案例主要关注的是商场级别，即图中所圈出的组织结构。
（二）迪卡侬基层的组织文化
首先简单介绍一下迪卡侬应天店的情况。迪卡侬应天店目前有全职员工19名，其中店长1位，运营经理1位，部门经理7位，全职销售助理10位。此外，店内有兼职销售助理20名，基本为周边学校的在校大学生1。总体来看，迪卡侬应天店内员工人数不多，组织结构也比较扁平简单，如图4所示。
1资料来源：根据访谈记录整理。
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图4：迪卡侬应天店的组织结构
为了研究迪卡侬应天店的组织文化管理，本案例研究首先对迪卡侬应天店的组织文化进行了调查。下面从员工和研究者两个视角来说明迪卡侬应天店的组织文化。
1、员工角度
（1）问卷调查
根据 Chatman 和 O ’Reilly （1991）的观点，组织文化是在组织成员间“共享的价值观”，因此本研究首先对迪卡侬应天店的员工进行了问卷调查，以确定迪卡侬应天店的组织文化。根据Cameron and Freeman （1991）以及Tsui ，Wang 和Xin （2006）等学者的研究，相比于组织文化强度和组织文化一致性，组织文化类型与组织绩效之间的相关性更加大。因此，本案例研究首先对迪卡侬应天店的组织文化类型进行确定。为保证数据的可靠性，此次问卷调查只针对迪卡侬应天店的全职员工进行。研究者一共向迪卡侬应天店全职员工分发了19份调查问卷，收回19份问卷，其中有效问卷18份。本案例研究的调查问卷，采用的是Tsui ，Wang 和Xin （2006）在研究中使用的量表（具体内容见附录A ）。
该量表主要测量组织员工对组织文化五个维度的感受，这五个维度分别是员工发展、人际和谐以及顾客导向、社会责任、勇于创新，其中前两个维度侧重于组织的内部整合发展能力，后三个维度侧重于组织的外部适应能力。各个维度下会有五个或四个测试项目来综合衡量组织在这个维度上的表现，受访者可以在非常不重视、不重视、不确定、重视、非常重视中选出最能代表自己意见的一项，计分原则为：非常不重视、不重视、不确定、重视、非常重视依次为1分、2
分、
3分、4分、5分。该量表以实证研究为基础，并且专门为中国情境下的企业衡量组织文化所设计，因此相较于西方研究者的量表具有较高的内部效度。
以下为迪卡侬应天店在这五个维度的得分的平均数与标准差。
表1：迪卡侬应天店的问卷得分1
员工发展人际和谐顾客导向社会责任勇于创新平均分 4.68 4.79 4.86 4.33 4.17
标准差0.53 0.39 0.35 0.58 0.47
根据Tsui，Wang 和Xin（2006）的研究，组织文化一共分为四种类型：高度综合型文化（Highly integrative culture）、一般综合型文化（Moderately integrative culture）、市场导向型文化（Market oriented culture）以及层级分明型文化（Hierarchy culture）。四种组织文化类型的数据如下表所示：
表2：四种组织文化的分类及其问卷得分2
员工发展人际和谐顾客导向社会责任勇于创新高度综合型文化平均分 3.72 3.89 4.25 3.71 4.03
标准差0.46 0.45 0.48 0.58 0.53
一般综合型文化平均分 2.92 3.12 3.17 3.34 3.33
标准差0.47 0.53 0.53 0.51 0.61
市场导向型文化平均分 2.63 2.89 4.04 2.49 3.15
标准差0.54 0.61 0.51 0.55 0.60
层级分明型文化平均分 2.04 2.10 2.56 2.12 2.31
标准差0.52 0.49 0.68 0.58 0.64
将迪卡侬应天店在五个维度的得分与原数据进行比较（见图5），不难发现，迪卡侬应天店在各个维度的得分均高于高度综合型文化的得分，且五个维度得分的差别不大，因此作者认为迪卡侬应天店的组织文化为高度综合型文化。
1资料来源：问卷结果统计。
2资料来源：问卷结果统计。
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图5：迪卡侬应天店的问卷得分与原研究中企业的问卷得分1
（2）访谈
在访谈中，迪卡侬应天店的员工提到对组织文化的认识，出现了以下描述：重视团队、注重员工个人发展、包容员工、强调员工主动性、开放平等、以及最大化顾客利益等。这些描述不仅说明了迪卡侬应天店的组织文化的具体内涵，并且说明迪卡侬在“员工发展”、“人际和谐”、“顾客导向”方面做得确实出色，也侧面印证了以上问卷的结果是相当可信的，即迪卡侬在内部的整合发展和外部的环境适应两个方面都表现得令人满意。
2、研究者角度
虽然迪卡侬应天店的员工对迪卡侬应天店的组织文化是最有发言权的，但是仅仅从员工描述来看迪卡侬应天店的组织文化，难免会有失偏颇。因此，本案例研究还将从研究者对迪卡侬应天店的员工、迪卡侬应天店的顾客以及迪卡侬应天店的人工饰物三个方面的观察，来对以上结论进行检验，以得出严谨可靠的结论。
（1）研究者对迪卡侬应天店的员工的观察
1资料来源：问卷结果统计。
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研究者发现迪卡侬应天店的人际关系很和谐，员工之间互相体贴，非常有团队合作意识。譬如有一次晚班，各个部门的员工需要做完本部门的货架整理才能够下班，先做好货架整理的员工会去帮助还没整理完的其他部门员工，员工们下班后在停止营业的卖场里也都在分享工作上或者是生活上的琐事，氛围非常轻松愉快。这从侧面印证了迪卡侬在“人际和谐”这个维度的高得分。
同时，研究者也认为迪卡侬应天店的员工确实能够做到顾客至上，最大限度地满足顾客的需要。迪卡侬处理事情的原则就是“一切以让顾客满意为原则”，这里举两个例子予以说明。第一个例子，有一位老太太在店内由于自身原因走路跌倒，店内员工看到后，立刻送医院，并且一直陪伴到事故处理完毕，迪卡侬事后也承担了所有的医药费并且给予一定的补偿。用店内员工的话说就是“你向迪卡侬要500可能会给你1000，要1000可能会给你2000，但是要100万那肯定是不可能的”。第二个例子，迪卡侬的大区经理Frank来南京开会，看到出租车司机全身穿的都是迪卡侬的衣服，便和司机师傅聊天，聊天中师傅说了这样一个故事：有一次在迪卡侬应天店买了三双袜子，其中一双穿了没多久就破了，本来师傅也不在意，有一天正好送客到迪卡侬，司机师傅便正好去迪卡侬说了一下这个情况，在没有小票、没有退还原破损袜子的情况下，迪卡侬应天店送给司机师傅三双全新的袜子。以上两个例子说明迪卡侬应天店确确实实在维护顾客的利益，并且维护得有些“过分”和“没有原则”，那么迪卡侬在“顾客导向”这个维度的高得分也是可以理解的了。
（2）研究者对迪卡侬应天店的顾客的观察
在研究者的实习过程中，经常会听到顾客的感慨“你们的服务确实很好”、“你们的态度感觉比其他店要好很多”和“你们的商品质量还一直都蛮好的”等等，当然也会有顾客提出一些问题，譬如“买鞋为什么会没有盒子”、“为什么进商场要换购物车”等等，但是情况比较少，并且大部分顾客都能够接受店内员工的解释。因此，研究者认为顾客对迪卡侬应天店的满意度还是比较高的，可以侧面印证迪卡侬应天店在“顾客导向”这个维度上确实表现抢眼。
（3）研究者对迪卡侬应天店的人工饰物的观察
根据Edgar H. Schein（1992）在《组织文化与领导力》中的观点，组织文
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化可以从三个层次来分析，由浅到深依次为人工饰物、信奉的信念和价值观、基本假设。人工饰物层次是组织文化的外在层次，包括个体进入到全新的组织面对不熟悉的文化时看到、听到和感受到的所有现象。人工饰物一般包括组织中的可视产品，比如物理环境的建筑结构、语言、技术和产品、艺术创作、（从着装、处事、情绪表达方式以及组织传奇和故事中体现出的）团体风格、出版的价值观明细表、可观察到的礼仪和庆典。对组织文化的人工饰物这一层次来说，辨认它既容易又困难，因为研究者对人工饰物的解释不可避免地会受到自己感情的影响。因此，本案例研究只是将这一方面作为一个辅助验证。根据人工饰物的内容，本案例研究从迪卡侬应天店的建筑风格、书面的价值观明细表以及礼仪这三个方面阐述它们反映的组织文化。
●建筑风格
迪卡侬应天店的店内装修非常简单，以蓝色、白色、灰色为主，除了一些基础设施，店内几乎没有装修，抬头甚至还能看见空调管道，给顾客营造了开放、放松的购物环境。2013年3月以前，店内的办公区域也很开放简洁，面积在25平方米左右，设在入口处，只用一些隔板隔开，拉近了员工内部以及员工与顾客之间的距离。2013年3月以后，为了给顾客更多的运动空间，迪卡侬将办公区域转移到店内较偏僻的位置并将面积削减到20平方米，在原办公区域的位置新增了供顾客休息的桌椅和供顾客运动的乒乓球台。因此，从建筑风格来看，迪卡侬应天店内等级制度不明显，且注意细节，最大化顾客利益。
●书面的价值观明细表
迪卡侬应天店的办公区域以及会议室中可以看到中、英、法三语的悬挂标语，上面明确提到了迪卡侬的宗旨、价值观和基础。迪卡侬的宗旨是齐心协力，让最广泛的大众：同怀运动愿望，共享运动欢益。迪卡侬的价值观是活力（Vitality）、真诚（Sincerity）、责任感（Responsibility）、慷慨（Generosity）。迪卡侬的基础是每位经理制定十年愿景，并与其团队共享；每位经理赋予并提升团队成员责任，并通过多种渠道来陪伴团队成员的成长。从正式清晰的描述看来，迪卡侬应天店注重团队和员工个人发展，并且心怀顾客。
●礼仪
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迪卡侬国际物流调研报告——全球化生产 班级：物流0801
目录 1.迪卡侬基本概况 (2) 2.迪卡侬全球化生产 (3) 2.1迪卡侬总部设计，区域生产.. 3 2.2迪卡侬全球分管采购 (3) 2.3全球地方化供货模式 (4) 2.4迪卡侬独立物流反馈系统 (5)
1.迪卡侬基本概况 迪卡侬集团是法国大型连锁运动用品量贩店，由米歇尔·雷勒克于1976年创立。总部设在法国北部，公司于1976年由米歇尔先生在法国设立，同时开创了运动用品超市的新概念。 其宗旨是改善运动者的健康及安全，提升运动舒适度。今天，迪卡侬集团既是运动用品的设计师和生产商，更是极具规模的全系列运动品连锁商店，同行业位居全球首位。 今日的迪卡侬已是欧洲最大、全球第二大的运动用品连锁集团。除了连锁运动用品店的经营外，迪卡侬集团另外一个最大的特色就是拥有丰富的自有品牌产品阵线，并根据运动类别的不同，分为18种以上不同的名称品牌。例如：B’Twin（自行车运动专家），Fouganza （马术专用），Inesis（高尔夫运动装备）等一系列品牌。 迪卡侬几乎囊括了体育用品产业链的全部环节，从设计、原材料采购、生产、物流，到品牌营销，以及最终的零售。当产品设计确定之后，就进入迪卡侬的全球生产体系。迪卡侬在全球16个国家组织产品的生产，中国是其重要生产基地之一，终端店面的产品中超过70%产地便在中国。由于迪卡侬有超过48%的产品都是由中国制造，因此，在生产环节，其也逐渐外包，并与300多家中国企业都有长期的生产合作关系。 截止到2010年底，迪卡侬在全球17个国家开设了535家商场，当年的营业额为59.78亿欧元。背后支撑的，则是Oxylane集团旗下拥有的横跨产业链的丰富资源：18个按照运动种类分类的自有品牌，生产基地遍布从摩洛哥、土耳其等地中海沿岸国家到中国等成本相对低廉的国家和地区，以及仅次于雷诺汽车的法国第二大研发中心。 迪卡侬店面里的“蓝色商品”体现得最为明显。迪卡侬的产品门类众多，每种门类下也分高中低不同档次。“蓝色商品”即是由迪卡侬推荐的高性价比的入门级首选产品，或者是每种级别里价格最优惠的商品，譬如49元的跑步鞋、169元的水上运动防风衣，在市场上这是颇具“杀伤力”的价格。这种产品最大的特性就是毛利率较低，但库存周转率极高，价格通常比市场同类产品至少低20%。 如今，迪卡侬的户外品牌在全球市场份额中排名第四。其通过控制供应链和终端占据市场份额的23%和37.2%的渠道渗透率，远远超过了宝吉等公司。 迪卡侬在中国： 1992年，迪卡侬进入中国，发展生产和产品出口; 1998年在上海莘庄的生存基地开设第一家工厂直销店; 2003年迪卡侬亚洲总部从香港迁至上海;
组织行为学案例（5个） 案例1 沃尔沃的工作再设计 汽车制造业是瑞典工业中一个重要领域，而沃尔沃（Volvo）汽车公司又是其中的佼佼者。按全世界标准，它算不上大公司。从60年代中期起，它的汽车出口翻了一番，占它全部销售额的70%，虽仅占世界汽车市场的2.5%，却已占瑞典全年出口总额的8%以上，可称举足轻重了。该公司的管理本来也是一直沿用传统方法，重技术、重效率、重监控。直到1969年，工人的劳动态度问题已变得十分尖锐，使该公司不得不考虑改革管理方法了。 沃尔沃公司领导分析了传统汽车制造工作设计，认为它最大的问题是将人变成机器的附庸。所谓装配线不过是一条传送带穿过一座充满零部件和材料的大仓库罢了。这套生产系统的着眼点是那些零部件，而不是人。人分别站在各自的装配点上，被动地跟在工作件后面，疲于奔命地去照样画葫芦而已。这套制度的另一个问题，是形成了一种反社交接触的气氛。工人们被分别隔置在分离的岗位上，每个岗位的作业周期又那样短（一般为30至60秒），哪容他们偷闲片刻去交往谈话？ 沃尔沃先是设法用自动机器来取代较繁重艰苦的工作，不能自动化的岗位则使那里的工作丰富化一些，又下些本钱，将厂房环境装饰得整洁美观。目的是想向工人表明，公司是尊重人的。但随即发现这些办法治标未治本。公司觉得在工作方面要治本，必须进行彻底的再设计。他们在当时正在兴建的卡尔玛新轿车厂，进行了一次著名的试验。 卡尔玛轿车厂总的设计原则，希望体现以人而不是以物为主的精神，因而取消了传统的装配传送带。以人为中心来布置工作，就是要使人能在行动中互相合作、讨论，自己确定如何来组织。管理要从激励着眼，而不是从限制入手。只有对孩子才需要限制，对成熟而自主的成人则宜用勉励而不是监控。所以，该厂工人都自愿组成15至25人的作业组，每组分管一定的工作，如车门安装、电器接线、车内装潢等。组内可以彼此换工，也允许自行跳组。小组可自行决定工作节奏，只要跟上总的生产进程，何时暂歇、何时加快可以自定。每组各设有进、出车体缓冲存放区。 这个厂的建筑也颇独特，由三栋两层及一栋单层的六边形厂房拼凑成十字形。建筑的窗户特别大，分隔成明亮、安静而有相对独立性的小车间。 没有了传送带，底盘和车身是由专门的电动车传送来的。这种车沿地面敷设的导电铜带运动，由计算机按既定程序控制。不过当发现问题时，工人可以手工操作，使他离开主传送流程。例如见油漆上有一道划痕，工人便可把它转回喷漆作业组，修复后再重返主流程，仍归计算机制导。车身在电动车上可作90度滚动，以消除传统作业中因姿势长期固定而引起的疲劳。
管理学案例分析 内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）
管理学案例分析 ——国美苏宁撑起中国家电零售业的一片天 小组成员：蒋梅芳，尚瑨，田申，朱江 资料收集：尚瑨，蒋梅芳，田申，朱江案例整理：蒋梅芳，尚瑨 案例修改：田申，朱江 实地调研：蒋梅芳，尚瑨，田申，朱江 案例分析整理和总结：尚瑨，蒋梅芳 幻灯片制作：田申，朱江 照片拍摄：田申，朱江 社会实践：蒋梅芳（苏宁），尚瑨（国美） 06级会计（2）班 2007年12月31日 案例 哪里有国美,哪里就有苏宁.如果你在街上看到了蓝色的国美,那就意味着,你会在不远的地方看到黄色的苏宁. 一个在资本市场上长袖善舞，霸气十足;一个无论在商业资本还是实业资本上左右逢源.究竟谁是中国家电零售业的老大国美电器成立于1987年元旦,在今后的21年中由一家100平方米左右的小门店发展成一个资金雄厚,管理体制完善,产品种类齐全的全国大型家电连锁企业。国美电器在全国240多个城市拥有直营门店将近1000家,年销售总额达800亿元以上。2007年1月,国美电器合并了中国第三大电器零售企业永乐电器, 同
年12月国美电器以亿元,高于苏宁出价的20%并购大中，成为具有强大竞争力的民族连锁零售企业。“薄利多销,服务当先,商者无域,相融共生。”一直是国美电器所坚持的经营发展理念.。 国美电器非常注重员工的职业生涯规划和培训，例如“蓄水池人才培养工程”的建设使得80％新进公司的大学生成为公司骨干。他们始终坚持“以德为本，立德立人”的用人观和“重诺守信，诚信为本”的价值观。在招聘员工时本着先挑老实人，再挑聪明人的原则。员工上岗后，企业为他们开设了《提高执行力，塑造竞争力》的培训课程，并自2001年至今连续开展了四期的“标杆店长培训”，还主张把办公室与教室联系在一起，鼓励员工随时随地的学习。公司还为员工提供了舒适的休息环境，如员工俱乐部，员工沙龙。但是一些连锁店面对这些理念的实施还不彻底，一个员工坦诚的告诉我们：“国美对新招员工只进行一到三个月的培训，企业文化并不浓，导致了一系列的跳槽事件。” 鉴于近年来销售利润的下滑，国美开始把目光转向了卖场的购物环境上。位于北大街的东方旗舰店在装修后呈现给顾客一副崭新的面貌：整齐的布局，宽阔的过道，明亮的灯光。此外国美也致力于与供销商建立良好的合作伙伴关系。国美与海尔签订了战略协议国美将不再向海尔收取合同外的费用和进场费。但是，国美并不是与所有的供应商的关系都很好。在他与格力发生矛盾后苏宁立即展开空调促销。与苏宁相比国美在对待供应商的态度方面有些强硬。不允许厂商悬挂自己的横幅，促销员说欢迎词时不允许带自己厂商的名字。强控卖场使得双方关系紧张。进入苏宁，厂商在此受到的限制就比较少了，大大小小的厂家横幅满目皆是。 那么在国内一直与国美并驾齐驱的苏宁又是怎样的具体境况呢
迪卡侬“全产业链”管理模式研究及其对中国本土体育用品企业 的启示 本文从产业链管理的角度出发,以迪卡侬体育用品有限公司现行的“全产业链”管理战略为研究对象,基于产业链整合理论,结合目前中国体育用品产业的发展现状,对迪卡侬体育用品有限公司的“全产业链”管理模式的目标、组成和特点进行理论研究,并依照产业链各环节进行详细分析。同时,本文采用波特五力模型对“全产业链”管理模式的竞争力进行逻辑分析,得出此管理模式在价值创造上的优势和创新性以及实用性。另外,本文对我国体育用品产业知名企业的产业链管理模式进行分析并找到欠缺所在,结合我国体育用品产业发展的现状,在“全产业链”管理战略的基础上提出有参考价值和针对性的发展建议。本文研究内容主要包括以下几部分:一、研究我国体育用品产业发展现状及特点二、研究归纳迪卡侬“全产业链”管理模式的特征、竞争力三、运用波特五力分析模型研究迪卡侬“全产业链”管理的竞争优势四、与我国体育用品企业管理模式及绩效的对比分析本文研究结论如下:(1)我国体育用品行业现状主要为:企业规模小、创新能力差、品牌影响力低、产品竞争能力有待提高,体育用品企业产业链管理模式较为单一,多数企业尚未走出贴牌加工的初级阶段,品牌效益不明显。 近几年,我国体育运动行业热潮高涨,“全民健身”、“大众健身”等热潮不断涌现,体育运动行业也得到了国家决策层的大力支持,未来的十年将成为我国体育用品行业发展的黄金十年。(2)体育用品行业“全产业链”管理集运动用品及服装服饰的设计、研发、生产、物流、品牌营销、零售、售后服务于一体,为企业组织起一个高效反应、迅速调配的弹性供应链,全产业链模式将企业需要解决的各种问题分散在产业链各环节,并及时依次处理,能够最大限度的提高企业经营效率、减少商品成本,使企业更加灵活地应对市场和行业变化,增强企业竞争力和品牌影响力。成熟的全产业链管理模式的核心竞争力明显,很难被其他企业复制和超越。迪卡侬“全产业链”管理的模式作为“全产业链”管理成功应用的案例代表,其竞争优势在中国体育用品行业明显。 (3)中国本土的体育用品企业应在市场定位、设计研发、供应商关系管理、零售渠道控制及体验经济等多方面向迪卡侬体育用品有限公司学习。本土企业应加强产品研发能力,持续不断的向市场输送高科技含量的最优性价比产品,以满
一、品牌：迪卡侬 品牌简介：迪卡侬来自于法国，是全球最大的体育用品零售商，由米歇尔·雷勒克于1976年创立。 2003年迪卡侬进入中国，至目前已遍布全国25座城市近60家商场。除连锁运动用品经营外，迪卡侬的母公司奥克西兰集团为其提供体育全产业链的支持，提供丰富的自有品牌产品阵线，并根据运动类别的不同，分为16种不同名称品牌。 对于初学者和专业运动者，迪卡侬都能提供运动服饰、装备以及各种创意类运动产品，其全产业链掌控的模式让其产品具有较高的性价比。 迪卡侬的宗旨：“让最广泛的大众同怀运动的愿望，共享运动的欢益！” 二、消费者和营销环境分析 1.消费者分析： （迪卡侬主要针对消费者市场而非产业市场，以下分析主要针对消费者市场。） 消费者购买行为是指消费者为了满足个人和家庭生存、享受和发展所需要的商品或劳务的购买活动的总称。 消费者的购买行为会受到多种因素的影响，包括心理因素、个人因素、社会因素和文化因素等。 从心理因素方面来讲，选择迪卡侬的消费者多数是为了满足自己的运动需求。当下随着生活水平的不断提高，更多的消费者有着对运动的寻求，运动的专业化也成为了众多消费者所追求的目标，收入的提高与设备的完善以及对运动观念的革新使得人们对专业化装备的购买产生了极大的需求。为了满足这个需求，会在众多运动品牌中进行选择。而到了具体抉择时，消费者态度的倾向性往往有很大作用。迪卡侬首先满足消费者在运动装备上的较专业的需求，其次在针对消费者的态度倾向性时，无论是价格定位性价比高这一点还是产品自身的技术上，迪卡侬都有着绝对的优势让消费者选择迪卡侬。 从个人因素上而言，迪卡侬广阔的消费者定位，可以满足从性别不同，到年龄大小各种差异化的需求。而针对经济收入的不同，迪卡侬会有不同价位、层次的商品让消费者来选择。针对专业化的需求，迪卡侬也拥有16个不同品牌来服务消费者。针对个性化的需求，迪卡侬也有个人定制的服务。 2.营销环境分析 企业是集合生产各要素，按照社会的某一种或多种需要，从事有组织、有计划、有效率的生产或流通的国民经济基本构成单位，是市场营销活动的主体。 市场营销环境，泛指一切影响、制约、企业营销活动的最普遍的因素。任何企业的营销活动都是在一定的动态环境中进行的，绝不可能脱离环境。 （1）市场影响环境的分析包括政治、经济、社会文化、科技、与法律五个方面，也就是PEST系统，下面将主要从这五个方面进行分析。 1）政治环境分析：
管理学原理案例（组织篇） 案例一巴恩斯医院 下面这一事件发生在天气凉爽的10月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。 黛安娜?波兰斯基给医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立 即作出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，戴维斯能感觉 得到发生了什么事。他告诉她马上过来见她。大约5分钟后，波兰斯基走进了戴维斯的办公室，递给他一封辞职信。 “戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。 “昨天早上7：45我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是达纳?杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，侨伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜侨伊斯怎么说？她叫我立即让
这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？ 讨论题： 1、这家医院的正式指挥链是怎样的？ 2、有人越权行事吗？ 3、戴维斯博士能做些什么改进现状？ 4、巴恩斯医院的结构并没有问题。问题在于黛安娜?波兰斯基不是一个有效的监管者。对此，你是赞同还是不赞同？提出你的理由。 5、波兰斯基可以利用哪些权力基础来使自己更好地处理冲突的要求？ 分析说明 组织设计的过程中要注意多项原则：合理的专业分工、合理的管理幅度、权责对等、统一指挥、执行与监督分离等。不注意以上的基本原则会使组织在运作过程中出现许多问题，人为造成不必要的冲突与矛盾，影响组织运作的效率。
《管理学原理》案例分析 [文：曹小平来源：网络] 案例一：管理者干什么 蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理大量的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起Ａ要的书发给了Ｂ，Ｂ要的书却发给了Ａ之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生。 问：他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员们来处理案例二：管理工作的特性。 Ａ是某建筑公司安装部经理，Ｂ是安装部下属的管道安装队队长。上个月，Ａ吩咐Ｂ带领一班人马去某工地安装一套管道系统。在工程验收时，发现这套管道存在着严重的渗透现象。公司经理认为Ａ应该对此负责，哪怕管道安装时Ａ正出差在外。同样，Ａ会认为Ｂ必须对此负责，哪怕Ｂ已不拿扳头干活。 问：Ａ和Ｂ为什么要对这一失误负责他们究竟该负什么责任
案例三：如何进行管理 在一个管理经验交流会上，有二个厂的厂长分别论述了他们各自对如何进行有效管理的看法。 Ａ厂长认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应公布出当月过生日的员工的姓名，并祝他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女了，厂里应派车接送，厂长应亲自送上贺礼。在Ａ厂长厂里，员工们都普遍地把企业当作自己的家，全心全意地为企业服务，工厂日益兴旺发达。 Ｂ厂长则认为，只有实行严格的管理才能保证实现企业目标所必须开展的各项活动的顺利进行。因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严格的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。在Ｂ厂长厂里，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。问：这两个厂长谁的观点正确，为什么 案例四：管理问题分析。
第三章组织设计与组织文化 1.下列关于组织设计陈述不正确的是（）。 A、组织设计是对企业的组织结构的设计 B、组织设计从型式上可以分静态设计和动态设计 C、对新建企业的组织结构设计，依据的是企业战略和目标 D、企业原有组织结构进行的再设计称为组织结构的变革 2．现代的动态组织设计中运行制度设计的内容包括下列的（）。 A、管理规范 B、分工协作 C、绩效评估制度 D、责任权力 E、激励体系 3．企业的组织结构是指（）方面的结构体系。 A、分工协作 B、职务范围 C、横向协调 D、责任 E、权力 4．企业的组织结构定义的含义不包括有（）。 A、本质是企业员工的分工协作关系 B、目的是为了实现组织的目标 C、形式是企业正常运行的各项管理制度和方法 D、内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系 5．组织结构主要内容有（）。 A、职能结构 B、层次结构 C、部门结构 D、职权结构 E、流程结构 6组织的横向结构即组织的（）。 A、职能结构 B、层次结构 C、部门结构 D、职权结构 7．完成企业目标所需的各项业务工作及其比例关系称为（）。 A、职能结构 B、层次结构 C、部门结构 D、职权结构
8．组织结构包含的要素不包括（）。 A、复杂性 B、规范性 C、专业化程度 D、集权度 9．下列为组织结构特征因素的是（）。 A、专业化程度 B、地区分布 C、关键职能 D、人员素质 E、制度化程度 10．下列为组织结构权变因素的是（）。 A、企业战略 B、企业技术 C、企业专业化程度 D、企业人员结构 E、企业生命周期等 11．描述一个组织纵向复杂程度的组织结构的特征因素是（）。 A、管理层次 B、管理幅度 C、管理跨度 D、管理难度 12．下列关于管理层次与管理幅度关系陈述不正确的是（）。 A、两者存在反比的数量关系 B、两者存在正比的数量关系 C、两者正反比的数量关系不确定 D、管理层次决定管理幅度，管理幅度对管理层次也存在一定的制约作用 E、管理幅度决定管理层次，管理层次对管理幅度也存在一定的制约作用 １3．企业各职能工作分工的精细程度是组织结构特征的（）因素。 A、专业化程度 B、分工形式 C、职业化程度 D、集权程度 １４．员工以同种方式完成相似工作的程度，是组织结构特征的（）因素。 A、专业化程度 B、规范化 C、制度化程度 D、职业化程度 １５．企业中采用书面文件的数量可以反映其（）的程度。 A、专业化程度 B、规范化 C、制度化程度 D、职业化程度
一、管理与管理者 案例1 甜美的音乐 马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10 000美元，却是你能买到的最好的东西之一。这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。 马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。 马丁公司使新老传统有机地整合在一起。虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。它需要细心和耐心。细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。关注每一个使演奏者感到惬意的细节。所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。虽然公司深深地植根于过去的优良传统，现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。例如，在20世纪90年代末，他作出了一个大胆的决策，开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。低端市场在整个吉他产业的销售额中占65%。公司DXM型吉他是1998年引入市场的，虽然这款产品无论外观、品位和感觉都不及公司的高档产品，但顾客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。马丁为他的决策解释道：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。” 马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色，销售收入持续增长，在2000年接近6亿美元。位于拿撤勒市的制造设施得到扩展，新的吉他品种不断推出。雇员们描述他的管理风格是友好的、事必躬亲的，但又是严格的和直截了当的。虽然马丁吉他公司不断将其触角伸向新的方向，但却从未放松过对尽其所能制作顶尖产品的承诺。在马丁的管理下，这种承诺决不会动摇。 【教学功能】 本案例主要涉及管理者的技能与角色。管理者到底应该具备哪些管理技能，又如何扮演好其管理角色？通过本案例，学生们可以体验到成功管理者的管理风采及角色定位。 案例分析关键词：管理技能、管理者角色 【问题】 1. 根据卡特兹的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁四世最重要？解释你的理由。 2. 根据明茨伯格的管理者角色理论，说明马丁在分别扮演什么管理角色？解释你的选择。 （1）当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时； （2）当马丁评估新型吉他的有效性时； （3）当马丁使员工坚守公司的长期原则时。 3.马丁宣布：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事务的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。”这句话对全公司的管理者履行计划、组织、领导和控制职能意味着什么？ 4.马丁的管理风格被员工描述为友好、事必躬亲，但是严格和直截了当。你认为这意味着他是以什么方式计划、组织、领导和控制的？你认为这种管理风格对其他类型的组织也有效吗？说明你的观点。 【知识点链接】 管理是否有效，在很大程度上取决于管理人员是否真正具备了一名管理者所必须具备的管理技能。美国的管理学专家卡特兹提出，有效的管理者应具备技术技能、人际技能和概念技能。一般来讲，概念技能对高层管理者最重要，因为由高层管理者所作的计划、决策等都需要概念技能。技术技能对基层管理者特别重要，因为其最接近现场作业。由于管理工作的工作对象是人，因此人事技能是所有层次上的管理者必须掌握的基本技能。
第一章案例分析升任总裁后的思考 1．你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化?应当如何去适应这些变化?2．你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的?你觉得他具有这些技能吗?试加以分析。3．如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好？ 答案：1因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场……），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。 2郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。 3所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略,决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。 第三章 案例一：玛格丽特·奎因女士是东方电力公司总经理 问题：1、如果你是顾问，你建议将采取什么步骤，使得公司有效地制定计划? 2、关于将来的计划期限多长，你将给公司提出什么样的忠告？3、你将怎样向总经理提出建议使你推荐的事情付诸实施？ 答：作为公司的总经理，玛格丽特奎因把编制计划的任务先后指派了三个人来完成，那么计划就会产生矛盾，安排不合理等情况。而各部门负责人也只按照自己的观点我行我素，职员也不照计划执行，管理出现混乱，目标不明确。（1）作为最高管理者，奎因女士必须要有一个总的计划，要将三个部门之间的关系进行协调处理，在保证各方利益的前提下制定。而三个下属的部门要在整体的计划下，有计划，有目的的实施。（2）计划应该分为短期计划，中期计划，长期计划。根据行业特点和时代发展的需要，电力公司要把短期的计划制定成 2——3 年。因为科技发展迅速，需求变化快，电线老化等问题都要考虑到，所以短期计划不宜过长。短期计划已解决眼前的问题为主，而中长期计划就要以公司利益最大化为目标，以满足顾客需求为目标。（3）向总经理分析案例背景，介绍计划实施的必要性，这样更有说服力。并根据总经理的性格特点，心态等行为采取适合她的谈话方式。注重沟通技巧，沟通要感情式的沟通，准确表达，让信息接受者准确接收。 案例3-1 准确决策与盲目投资 问题： 1决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？2本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？3科学决策需要注意哪些问题？ 案例分析要点： 1.决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？ 答：决策包括内外环境、条件分析、提出问题、确定决策目标、在调研预测基础上提出完成目标的2个以上的可供选择的方案，对方案进行技术、经济、社会比较分析，用多种方法进行评价，从中选择一个最佳方案并组织实施，其关键步骤是决策目标确定和方案的比较选择。 2.本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？ 答：原因：二家决策目标不一。A公司经市场调研分析，确定切实可行的目标（中低档次卫生瓷）B公司盲目追求潮流，不做市场分析，做出高档瓷面砖，巨额投资，导致亏损。
管理学案例分析题1 案例王鸣的困惑 王鸣原在上海某研究院工作，后与几个志同道者创办了一家公司。公司的资金主要来自几个个人股东：王鸣、他在研究院的副手老黄，以及他原来的下属小秦和小刘。他们几个人都在新公司任职，老黄在研究院的职务还没辞掉，其他几个人则彻底割断了与研究院的联系。新公司还有其他几位股东，但都不在公司任职。王鸣任总经理，负责全面工作；小秦负责市场销售；小刘负责技术开发；老黄负责采购配件、生产调度等。近年来公司业务增长良好，但也存在许多问题，这使王鸣感受到了沉重的压力。 首先，市场竞争日趋激烈，在公司的主要市场上，王鸣感受到了强烈的挑战。 其次，老黄由于要等研究院的部分福利而未辞掉原来的工作，尽管他工作抓的挺紧，但王鸣仍认为他精力投入不够。 第三，有两个外部股东建议王鸣做些为外国公司做国内市场代理和售后服务工作。回报很高所以王鸣（包括其他几位核心成员）颇为心动，但仍举棋不定。 第四，由于公司近两年发展迅速，股东们的收入有了较大幅度的提高，当初创业时的那种激情正在消退。例如，王鸣要求大家每天工作满12小时，有人开始表现出明显的抵触情绪，勉强应付或根本不听。 公司的业绩正在增长，规模在扩大，王鸣感到的压力也越来越大。他不仅感到应付工作很累，而且对目前的公司状况有点不知所措，不知该解决什么问题，该从何下手，公司的某些核心成员也有类似的感觉。 为使王鸣的公司更上一个台阶并进入良性循环，你有何建议？ 王鸣公司遇到的问题，在不少民营企业由小到大的发展阶段，一般都会遇到，为步入良性循环，我建议： 1）、制订公司战略。分析环境、组织现状、竞争对手情况、供应和销售情况、替代品和潜在竞争对手情况以进行市场定位和战略定位；正确处理好主业与副业的关系，在不影响专业正常发展的情况下，考虑多种经营；确定公司近期，尤其是长远期反展规划，确定市场策略、产品策略、销售策略，明确组织目标。 2）、制订公司的规章制度，以制度管人，令行禁止，解决好公司人员工作态度消极等问题，奖勤罚懒。组织纪律作风是一个方面，更重要的是把人们的贡献与分配制度结合起来，形成制度创新。将资金分配与技术、质量、绩效分配合理布局。 3）、充分利用民营企业的制度优势，利用股东会议沟通思想，形成共识，同时也要有进有退，必要时进行公司股东改组。 4）、切实解决公司员工的实际问题，把公司发展的大目标与个人在公司中的实际绩效，公司绩效与个人的工作努力程度、成果和切身利益结合起来。比如，公司有了足够的收入，可以为员工买更好的房，以形成更为有效的激励机制和协同效应，增强公司员工的凝聚力。 建立完善的与公司发展规模和市场竞争相一致的组织，以便于扩大经营规模，合理分工，各负其责，明确目标。 对策略述：明确组织目标；制订公司战略决策；制订公司的规章制度；完善公司组织结构；形成股东共识，充分沟通；切实考虑员工利益，形成凝聚力；科学，民主集中。
组织设计与实施方 案
施工组织设计与实施方案 第一章施工组织设计与实施方案综述 工程组织实施是整个项目建设成败的关键，在项目开展前制定出一个切实可行的方案，实现高质量的安全生产，才能向用户提供一个符合现在需求的质量优良的系统，更应为未来的维护和升级提供最大的便利、尽量节约资金。 一、项目管理 在项目实施过程中，一方面需要与建设单位、各个专业施工单位进行协调，另一方面还要制定出最佳的工程进度计划，控制进度、监督质量、搞好安全生产。在不同工程阶段下资源的配置、组织与协调、质量安全生产是我公司在项目管理中的重点： 1、人力、财力、物力资源的调配 2、设计、施工、服务环节的进度监管 3、设计、施工、服务环节的质量监管 4、设计、施工、服务环节的安全监管 5、对遵守法律法规的管理 二、商务管理
取得工程合同以后，需要及时确定选择合格的设备材料供应厂商而且向其发出定单；合格的产品、充分的供给、及时的货期是商务管理的核心。 1. 总包合同、商品定单等文件的管理 2. 设备供应商的制度 3. 商品货期的制定与控制 三、设计管理 工程的深化设计好与坏是取得一个优良工程的前提。经过与建设单位、设计单位的沟通，对用户需求进行分析，理解设计单位的设计思想、了解用户的实际需求，才能做出用户满意的深化设计方案。我公司将派出富有经验的专业技术工程师小组来完成深化设计，邀请专家顾问组成会审小组对各个系统与集成方案进行评议。在工程设计中，坚决执行和贯彻国家、行业的技术标准及规范，遵照甲方标书的要求进行深化设计： 1、技术标准和规范的建档 2、系统设计说明文档 3、系统设计图纸 4、系统施工图纸 5、系统软件设计与组态文档 四、施工管理
体育超市迪卡侬分析 摘要：享有运动品牌的“宜家”之美誉来自奢侈国家的法国的迪卡侬零售超市是全球最大的体育用品零售商，2003年进入中国，至目前已遍布全国一二三线城市近200家商场。除连锁运动用品经营外，迪卡侬的母公司奥克西兰集团为其提供体育全产业链的支持，提供丰富的自有品牌产品阵线，并根据运动类别的不同，分为20多种不同名称品牌。对于初学者和专业运动者，迪卡侬都能提供运动服饰、装备以及各种创意类运动产品，其全产业链掌控的模式让其产品具有较高的性价比。本文就对体育超市迪卡侬进行分析。 关键词：迪卡侬；零售超市；运动用品；自有品牌 一、迪卡侬的历程和宗旨 迪卡侬集团由Michel LECLERCQ先生于1976年在法国创立，在当时开创了把所有运动产品汇集在一个商场内的销售概念。集团涉足两大领域，是全球体育用品的设计者和品牌的缔造者同时也是运动用品的零售商。集团集研发、设计、品牌、生产、物流及销售为一体。 集团拥有法国第二大的产品设计和研发中心，拥有63个研发人员，8个内部实验室，40个实验室合作伙伴，每年推出150个新项目及3500种新产品。2009年多个自有激情品牌产品获得国际顶尖工业设计大奖，其中4款产品还特别获得“iF中国设计大奖”的殊 荣。 集团从1986年开始发展自有品牌的设计和生产,面向所有的运动爱好者，从初学者到专业运动员。迪卡侬目前拥有20多个自有激情品牌,每个品牌以不同的运动项目分类,包括山地运动,水上运动,自行车和轮滑滑板运动,球拍类和高尔夫运动,健身运动,自然运动和团队运动等。 作为零售商，迪卡侬的概念是将所有的运动产品汇聚一地，自助式购物，快捷方便。销售团队热爱运动并且擅长运动，并能够为顾客提供专业的服务（修理，组装，租赁等) ，提供有包括80多个运动项目的运动产品，所有产品根据运动类型进行分类，既有迪卡侬自有的品牌产品，也有其它有关的国际名牌产品，但主要的90%都是自有品牌的产品，力求为所有热爱运动的顾客提供价格最为低廉但质量相对优异的产品，同时，商场经常性地组织运动表演、介绍等活动，让所有的顾客都有机会了解、尝试和享受不同运动项目带来的快乐。
案例分析题 1 美国商业电脑和设备公司的分权制 由于拥有最优的新产品、有创造性的营销办法和对顾客的良好服务态度，美国商业电脑和设备公司发展成为这一领域的第一流公司，年销售额超过10亿美元，高额利润，同时公司股票的价格也不断提高。它成为投资者最喜爱的公司之一，投资者欣赏它的高速发展和高效益。可是总经理很快就发现，曾经一度适用于该公司的组织结构，已不再适合需要了。 多年来，公司一直是按照职能原则组织起来的，设有主管财务、销售、生产、人事、采购、工程和研究与发展等方面的副总经理。在发展过程中，公司的产品系列已不只是商业电脑，而扩大到包括电子打字机、复印机、电影摄影和放映机、电脑自控机床和电子记帐机。随着时间的推移，总经理已开始关心这样一些问题：（1）现行的组织结构没有规定总经理办公室之下各部门应负的利润责任。这不适合于目前在国外经营上处事应极为机动的特点；（2）似乎各部门强调小团体垒“墙”相隔，因而不利于销售、生产和工程各部门之间的有效协作；（3）在总经理办公室之下的各级似乎无权作出很多决策。 因此，总经理把公司分散成15个自主的国内和国外分公司，各分公司都负有利润责任。然而，当改组方案实施后，他开始感到对这些分公司不能恰当地加以控制，采购和人事管理职能大量重叠；各分公司经理不顾总公司的政策和战略而自己作主经营业务。总经理显然已感到，公司正在分解成若干独立部分。 在分析了因分公司建立犯错误和造成损失而陷入困境的一些大公司的情况后，总经理认为，自己在分权制方面走得太远了。因此，他收回了委派给分公司经理的一些职权，要求他们在下述重要事情的决策上要得到最高管理部门的批准：（1）超过1万元的基本建设投资；（2）新产品的引进；（3）销售与价格战略和政策的变动；（4）工厂扩建；（5）人事政策的变动。 当看出他们的一些自主权被取消时，分公司经理感到的不愉快是可以理解的。他们公开抱怨，公司是在忽上忽下的过程中，先是分散后又集中，弄得下面无法工作。总经理对此非常担忧，但又不知该怎么办。 请根据案例提供的资料，回答下面的问题： 总经理将公司划分成15个分公司的做法是对的吗？ 2、总经理现在应该怎么办？
对迪卡侬品牌的分析 一、品牌：迪卡侬 品牌简介：迪卡侬来自于法国，是全球最大的体育用品零售商，由米歇尔·雷勒克于1976年创立。 2003年迪卡侬进入中国，至目前已遍布全国25座城市近60家商场。除连锁运动用品经营外，迪卡侬的母公司奥克西兰集团为其提供体育全产业链的支持，提供丰富的自有品牌产品阵线，并根据运动类别的不同，分为16种不同名称品牌。 对于初学者和专业运动者，迪卡侬都能提供运动服饰、装备以及各种创意类运动产品，其全产业链掌控的模式让其产品具有较高的性价比。 迪卡侬的宗旨：“让最广泛的大众同怀运动的愿望，共享运动的欢益！” 二、消费者和营销环境分析 1.消费者分析： （迪卡侬主要针对消费者市场而非产业市场，以下分析主要针对消费者市场。） 消费者购买行为是指消费者为了满足个人和家庭生存、享受和发展所需要的商品或劳务的购买活动的总称。 消费者的购买行为会受到多种因素的影响，包括心理因素、个人因素、社会因素和文化因素等。 从心理因素方面来讲，选择迪卡侬的消费者多数是为了满足自己的运动需求。当下随着生活水平的不断提高，更多的消费者有着对运动的寻求，运动的专业化也成为了众多消费者所追求的目标，收入的提高与设备的完善以及对运动观念的革新使得人们对专业化装备的购买产生了极大的需求。为了满足这个需求，会在众多运动品牌中进行选择。而到了具体抉择时，消费者态度的倾向性往往有很大作用。迪卡侬首先满足消费者在运动装备上的较专业的需求，其次在针对消费者的态度倾向性时，无论是价格定位性价比高这一点还是产品自身的技术上，迪卡侬都有着绝对的优势让消费者选择迪卡侬。 从个人因素上而言，迪卡侬广阔的消费者定位，可以满足从性别不同，到年龄大小各种差异化的需求。而针对经济收入的不同，迪卡侬会有不同价位、层次的商品让消费者来选择。针对专业化的需求，迪卡侬也拥有16个不同品牌来服务消费者。针对个性化的需求，迪卡侬也有个人定制的服务。 2.营销环境分析 企业是集合生产各要素，按照社会的某一种或多种需要，从事有组织、有计划、有效率的生产或流通的国民经济基本构成单位，是市场营销活动的主体。 市场营销环境，泛指一切影响、制约、企业营销活动的最普遍的因素。任何企业的营销活
案例分析（组织结构） 案例1：上海家家保健品有限公司的组织结构是否需要调整 上海家家保健品有限公司是一家成立于1994年、以生产与销售保健品为主业的企业。 1994年公司刚成立时，生产和销售的产品只有一个，即家家1号。产品推出刚两年，家家1号就已经在上海及周边市场站稳了脚跟。1996年6月，家家公司决定乘胜追击，开拓以北京为中心的华北市场和以广州为中心的华南市场。具体的做法包括，先后成立了华东、华北和华南三个销售分公司，分别负责上海、北京、广州及其周边市场的市场拓展业务，为了配合分公司的成立，上海家家保健品有限公司投入巨资，在三个地区开展各种促销活动，并辅以大量的广告投入。 1997年初，公司又推出了家家2号产品。家家2号与家家1号一样，是一个深受消费者喜爱的、老少咸宜的保健产品。 1999年之后，公司新的保健系列产品不断地推向市场。其中，既有面向青少年的保健系列产品家家青春1号、家家青春2号，又有面向妇女的家家娇丽1号、家家娇丽2号、家家娇丽3号，也有面向中老年顾客的家家青松1号、家家青松2号产品，还有一些面向特殊消费群体的保健产品，如面向糖尿病人的家家唐人1号，等等，1999年至2001年底，公司先后共推出了12个新产品。 面对新品的不断推出，各个销售分公司一开始的态度还是比较积极的，出于对新品的期望，分公司下属的销售网点总是将新上市的产品放在销售柜台比较醒目的位置。随着新品的不断上市，出现了有一些新产品市场表现平平的情况，并且市场销售的数据似乎也显示出顾客还是比较喜欢家家1号、家家2号等早期推出的产品，如公司保健品业务中，仅家家1号、家家2号两个产品就占到了公司全部保健品销售收人的70%左右。 随着时间的推移，分公司对越来越多的新品表现得越来越不感兴趣。很多的新品上市之后，往往被放在并不显眼的位置上销售，有些品种甚至没放一些日子，就被悄悄地撤下了柜。 2002年初，上海总部己明显地感到这一问题的严重性和急迫性。在春节后的第一次由中高层管理者参加的会议上，公司专门就这一问题进行讨论。
管理学组织职能章节习题--案例分析3(附答案) .cn 2002/10/27 16:53 新浪教育 案例3：D公司面向市场优化企业组织机构 不断改革企业管理体制，是适应不同产品结构、人才结构和科技结构，发挥企业各种资源效率的内在要求。D公司近年来在组织机构方面的改革主要有： 1.逐步推行事业部制。为了适应快速多变的市场需要，提高企业的应变能力与管理效 率已势在必行。D公司精心研究和策划企业组织机构的改革方案，作出了先实行模拟事业部制，而后实行独立事业部制的决定，将厂部的八个职能部门重新合并成八部一室，压缩或分流102名处室人员。这一措施激发了各经营分厂的活力，管理效率得以提高，而厂部的工作则着重于制定企业的发展战略及协调各经营分厂的经营战略、技术战略等更高层次的决策。 2.生产组织管理从工艺专业化转向产品专业化。早在80年代末期，D公司采用以工艺专业化为核心的生产组织形式，但常常出现如下问题：(1)该种生产组织是跨行政部门的，在各生产工艺环节出现生产进度不一致时，有时难以协调；(2)由于原料品种多，可能会引起原料组织不到位而出现停工待料现象，影响生产效率。D公司对该公司的产品的生产组织进行仔细研究后，发现其主导的三大类产品基本上是相对独立的，没有必要按照生产工艺划分车间，于是打破了原来低效率的工艺专业化生产格局，建立起产品专业化的新体系，一年内劳动生产率提高了50%。 3.改革科研体制。1991年以前，D公司将研究所集中于总厂，负责全厂的技术开发，由于科研人员远离市场，缺乏市场意识，新产品开发的速度与品种均跟不上市场需求的变化。针对这一矛盾，D公司作出了把科技人员推向市场的决策，即解散远离市场的集中式新产品开发研究所，而将其转移到相关的经营分厂。这一措施取得了很好的效果，表现在：(1)技术开发以市场为导向，消除了科研与生产、销售脱节的弊端；(2)由于有了经济观念，产品开发中的不合理费用得以减少。 4.引进多种经营机制，实行"一厂多制"。在市场经济条件下，各种所有制有其各自的优势，国有企业引进多种经营机制、提高自身活力是一种新的尝试，D公司对此进行了初步的探索。例如，D公司的传输分厂积极采用横向联合方式进行生产经营，一方面与某省古荡镇政府合办企业，解决了产业发展所必需的土地与厂房和企业富余人员的流
3.李明和王伟分别是一家公司中两个不同部门的经理，在某一天上班的路上，两人彼此讨论着自己的工作。在交谈中发现，李明特别为两个助手伤脑筋。他抱怨说：“这两个人在刚进公司时，我一直耐心地告诉他们，在刚开始工作时，凡是涉及到报销和订货的事都要事先与我商量一下，并叮嘱他们，在未了解情况之前，不要对下属人员指手画脚。但是，到现在都快一年了，他们还是什么事情都来问我。例如，张峰上星期又拿一笔不到1000元的报销单来问我，这完全是他可以自行处理的嘛！两周前，我交给孙文一项较大的任务，叫他召集一些下属人员一起搞，而他却一个人闷头搞，根本不叫下属来帮忙。他们老是这样大小事情都来找我，真没办法。” 几乎与此同时，李明的两位助手也在谈论着自己的工作。张峰说：“上周我找李明，要他签发一张报销单。他说不用找他，我自己有权决定。但在一个月前，我因找不到他曾自己签发过一张报销单，结果被财务部退了回来，原因是我的签字没有被授权认可。为此，我上个月曾专门写了一个关于授权我签字的报告，但他一直没有批下来，我敢说我给他的报告他恐怕还锁在抽屉里没看呢！”孙文接着说：“你说他的工作毫无章法，我也有同感。两周前，他交给我一项任务，并要我立即做好。为此，我想得到一些人的帮助，去找了一些人，但他们却不肯帮忙。他们说除非得到李明的同意，否则他们不会来帮我。今天是完成任务的最后日期，我却还没有完成。他又要抓我的辫子，把责任推给我了。我认为，李明是存心这样的，他怕我们搞得太好抢他的位子……” 问题：1. 从本案例中，请你谈谈授权与分权有何不同？ 2. 你认为李明应如何改进与两位助手之间的关系？ 1. 授权是指上级授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。授权不同于分工。在分工中，各成员在组织中各负其责，彼此间无隶属关系。而在授权中，授权者与被授权者之间有隶属关系，即有监督和报告的关系。 2. 可用授权应遵循的基本原则来进行分析，要求言之有理。 3.皮尔?卡丹既是举世闻名的时装设计师，又是杰出的企业家。皮尔?卡丹精力过人，其设计、生产、经营、人事等部门的一切重大问题都由他本人拍板定案。他从不召集会议，而是由他本人跟各主管经理直接对话，了解情况，作出决定，然后放手让主管经理去执行。人才是企业的灵魂。一个企业不仅要有优秀的人才，而且还要考虑怎样运用这些人才。卡丹在用人上非常有眼光，他把用人之长作为标准。只要他发现某人在某一方面有专长，就会毫不犹豫地用其所长，完全没有年龄及资格作为限制。卡丹的成功还在于善于用人，敢于用人，并及时地纠正自己的偏差，使他能在激烈地市场竞争中站稳脚跟。北京崇文门外马克西姆餐厅开业的时候，卡丹从法国聘请了一名经理，但由于这位经理对中国的情况毫不了解，经营起色不大。卡丹发现后，把他调离了北京。新经理上任后，面貌很快大有改观。问题： 1.皮尔?卡丹是一位________领导。 A.专权型 B.民主型 C.放任型 D.中间型 2.皮尔?卡丹所在的组织是按________来划分组织结构的。A.产品B.职能C.地区D.顾客3.在企业经营方面，皮尔?卡丹具有较强的________。A.人际技能 B.技术技能 C.概念技能 D.领导技能 4.皮尔?卡丹与各主管经理之间的信息沟通方式主要是________。A.正式沟通B.环式沟通C.平行沟通D.口头沟通 5.对于皮尔?卡丹手下的高级管理人员来说，卡丹把马克西姆餐厅的经理调离北京是一种________。A.正强化 B.负强化 C.惩罚D.自然消退 6.根据菲德勒的领导权变理论，结合案例说明影响皮尔?卡丹有效领导的主要因素有哪些？ 1. A. 专权型 2. B. 职能 3. C. 概念技能 4. D. 口头沟通 5. C. 惩罚 6. 根据菲德勒的领导权变理论，领导方式S＝f（L，F，E），据此，皮尔?卡丹领导的有效性主要取决于：（1）领导者的特征；（2）追随者的特征；（3）领导环境。而领导环境又具体可划分为：上下级关系、职位权力与任务结构。从案例看，皮尔?卡丹采用的是一种专权型（或9.1型）领导方式。从皮尔?卡丹所处的领导环境来看，其上下级关系较好，各级职位权力均比较明确，而且任务结构及各级对上