机械加工企业职位序列层级划分与职位管理办法
第一章总则
第一条目的：
机械有限公司职位序列、层级划分与职位管理是根据公司内部员工所从事的工作内容不同，将不同岗位进行归类管理，从而形成不同的“岗位序列”或“岗位族”等。
通过工作分析的方式对职位进行定义，目的是将职位聘任、职位定薪、职位考核、职业拓展结合起来，以达到配合公司人力资源战略发展需要，打造一支技术设计领先、生产营销反应快速和拥有高效、专业化的管理团队及一支专业能力强、传授意愿高、技巧好的教练队伍。
第二条适用范围
机械有限公司（以下简“公司”）各类岗（职）位。
第三条职位层级划分
机械有限公司专业职位设置层级分为：
1.规划控制层：管理、指导多个专业团队，对整体产出负责。制订、实施、监控专业领域内的发展规划。
2.组织实施层：管理指导专业团队，对团队的产出负责，设计、改进、监控作业流程并制订团队规划。
3.操作层：按照有明确定义的作业流程来操作，需要专业积累，工作有一定的复杂性，不能随意替换。
第四条术语与概念
4.1职位序列：按照不同的职位特性将职位进行分类而形成的职位“簇”或“群”；
4.2职等：由于职位的责任与要求的差异性而在职位序列内产生的高低层次；
4.3职级：将企业内最高与最低薪酬之间的差额人为划分而形成的级别，它是薪酬体系中加（减）薪的基本单位；
第五条职位序列设计
职位序列的划分是将公司所有职位根据工作性质，分配方式等不同而划分为不同的几
个类别，对公司职位系列的设计是结合公司实际而进行。 考虑因素 公司实际
建议
行业特点 以市场拓展、技术开发为导向的生产制造行业 划分为5大职位序列
1、管理
2、技术
3、技工
4、营销
5、职能 计件人员、保安、司机不在职位系列内
组织机构 以部门功能为基础的责任中心制，追求扁平化管理
经营范围 汽车配件的制造和销售，业务范围比较单一 经营地域 国内生产采购、制造，销售与外贸出口 业务链 重点是低排量汽车发动机主要配件
规模与结构 现有人员2500人，生产性工人占85%（工人、技术人员）
经济规模
2011年的销售收入6.5亿元（不含税）
5.1职位系列及职等的划分（职位系列划分见附表） 5.2五大职位系列的特性： 管理序列 指位于科级和科级以上的管理层级职位，有管理职能，主要职责是决策、对下属进行业务指导，综合管理和沟通协调；
技术序列 指技术和工艺研发职位，是以运用特定专业技术知识为主要工作内容，其技术知识应高于普及水平，通常要经过专业培养和学习获得；
技工序列 包括所有计时工人职位，是以设备的操作，产品的生产以及其他相关辅助工作为主要内容，通常要经过训练获得所需的操作技能；
营销序列 包括销售业务和新产品接单人员、是与销售收入和产品业务拓展直接相关的职位，其贡献可以根据销售业绩和市场拓展业绩而得；
职能序列
指科级管理层以下的非技术和营销的其他管理者，以个人在某一特定领域的专业知识和能力为核心，主要包括财务、人力资源、采购等职能部室的职员； 5.3 各序列职等说明
5.3.1管理序列：指科级和科级以上的管理层级职位，从事管理工作并拥有一定职位，主要职责是决策，对下属进行业务指导、综合管理和沟通协调。一般以所谓的“中层和高层”为区分概念。
序号相关职位层级划分职等定义1 总经理
决策管理
高级
职等——公司的高层决策职位，是对公司或公司的某一业务领域负有领导责任、并对公司的战略发展和运营效率承担责任；
2 副总
3
总监
研发技术中心主任
高级管理
4
部长/厂长/研发
总经办主任
中层管理
中级
职等——负有战略执行和部门日常管理、组织、协调和指导下属员工执行公司战略和完成分解后的目标。该职位享有在某一领域内的决策权，其决策对公司局部的运营有重大影响或对公司整体运有较大影响。
5
副部长/副厂长/
总经办副主任
6
正副（工段）科长
助理/主管
基层管理
初级
职等——主要职责是组织管理下属人员执行上级下达的具体任务或周期性任务，包括部分部门助理和科级的基层管理职位，负责基层管理。
7 组长
8 科员
4.2技术序列：主要指技术和工艺研发职位，是以运用特定专业技术知识为主要工作内容，其技术知识应高于普及水平，通常要经过专业培训获得。企业付薪的主要依据是该岗位所具备的专业技能。序号技术序列职等定义
1 专家（顾问）
高级职等——行业领先的高级人才，在公司所需的技术领域内有一定的知名度，有很强的技术领导和创新能力；
——通常负责公司某一专业技术领域的总体把握，为公司高层决策提供依据和专业建议
2 研究员级工程师
3 高级工程师
中级职等——需要有较为深入的知识和技能，技术上达到专业水平，有丰富的工作经验，有很好的专业判断能力；通常负责制定或指导制定专业技术解决方案及战略分解，精通本岗位类的工作；
4 工程师
5 助理工程师
初级职等——具有一定的专业技术知识或技能和判断能力及执行能力，协助工程师处理问题；通常负责在总体框架原则或指导下制定专业技术方案或方案的局部，处理日常工作，解决一般性问题。
6 技术员（初级）
4.3营销序列：专业从事专职销售与市场维护、市场开拓及其相关的岗位，经常出差，这类岗位中绩效考核、薪酬激励内容与其他岗位差异也是最大的。
序号 职能序列 职等 定义
1
项目（营销）总监 高级职等 ——有很强的营销售业务开拓能力，熟悉特定的国际市场
情况，经常能够按照公司的要求完成销售或项目开发也市场拓展任务，对公司的销售与市场占有率贡献显著； 2
高级项目（营销）
经理
3
一级项目（销售）经理
中级职等
——有较为深入的专业知识和专业技能，熟悉国内销售业
务，有丰富的汽配产品销售与开发接单经验，对汽配销售
工作或产品售后市场维护工作有很好的开拓能力，能够完
成公司的相关工作任务，对销售收入或市场份额占有率有较大贡献。
4
二级项目（销售）经理
初级职等
5 项目（销售）经理 ——负责销售跟进，能够独立地运用专业知识或技能完成公司或部门的销售任务，产品维护工作，有一定的销售或
客户维护经验。
6
（项目、销售）
经理助理
4.4技工序列：具有在某一专业领域内的经验积累获得的操作性知识技能。 序号 技工序列 职等
定义
1 高级技师
高级职等
—具有在某一专业领域内经过多年的经验积累获得的优秀的操作性技术知识和技能和工艺创新与改进能力； —负责解决技术、工艺实施中遇到的较大难度操作问题 2 技师 3 高级工
中级职等
—在某一专业领域内有较高的技术熟练程度的技能；
—从事质量、技术难度要求较高的较大的操作类工作； 4 中级工 5
初级工
初级职等
—以简单的、重复性劳动为主，不需要或者只需要简单的技能培训化可以达到上岗要求，职位可替代性强。
6
见习技工
4.5职能序列：从事某个方面的职能管理，生产管理等职能工作且不具备或不完全具备独立管理职责的职位。与“管理序列”岗位的区别在于该岗位下可能有下级人员，但企业付薪依据的主要依据不是因为其承担的计划、组织、领导、控制职责，而是其指导、监督、督促执行、辅助、支持等方面职责。 序号 职能序列 职等 定义
1
主管
高级职等
——主要职责是带领下属人员共同完成某一具体的业务工作
2
一级职员
——有深入的专业知识和专业技能，在公司某一专业领域内有
很强的业务实施能力，通常需要管理少数下属
3 二级职员
中级职等
——熟悉本专业业务，有丰富的工作经验，在公司某一专业领域内有很强的专业判断能力，能够独立的运用专业知识或技能完成某项业务或工作任务
4
三级职员
5
四级职员
初级职等
——从事专业领域内简单的业务，工作内容依照一定程序进行，
通常是周期性工作，一般需要接受指导
第五条 职位归位审核
以各职位序列的职等说明为标准，对公司现有职位时行归位形成《岗位层级起点汇总表》。
管理序列 管理序列的所有管理岗位 以管理序列职位为例
高 级 中 级 初 级
第六条 机械有限公司各职位在级体系和职等中的分布：《岗位层级起点汇总表》 6.1管理序列
职位说明书
符合标准？
符合标准？
符合标准？
是
是
是 否
否
否
转入其他职位序列
高级职位
● 公司的最高决策职位；
●
对公司的战略发展和运营效率负
有重大影响； 中级职位 ● 负责战略执行和日常管理； ● 职责是组织、协调和指导下属员工
执行公司的战略和完成分解后的业务目标；
●
通过授权享有在某一领域内的决
策权，其决策对公司局部运营有重大影响或对整体运营有较大影响；
初级职位
● 部门助理和科级的基层管理职位； ●
负责基层管理，组织执行上级下达具体任务，完成授权范围内周期性任务。
1．职能序列 以组织资源、控制资源、协调关系或提供支持与服务为主要职责特征，其通过专业化的管理完成集团赋予的责任并体现自身的价值。包括投资管理部、计划财务部、行政人事部、工程管理部、合约管理部、党群工作部等各职位。； 2．项目序列 以完成公司的土地开发、房产开发、土地管理等项目为主要职责特征，对公司的收入、利润有直接影响，对于项目序列员工其薪酬将更多和业绩挂钩。包括项目开发类、土地管理类各项目子公司的各职位。 3．技术序列 以进行全面技术开发与技术支持、构建企业核心竞争力为主要职责特征，对企业的战略发展具有重要作用，有特殊技术专长或公司所需紧缺人才属于技术序列。 1.职能管理序列：包括集团公司职能管理部门和成员企业职能管理部门； 2.设计研发序列：包括规划设计总院和科技公司的专业技术人员； 3.工程施工管理、监理序列：包括工程公司、项目部和监理公司的工程施 工管理、监理人员。 4．管理序列 以组织资源、控制资源、协调关系或提供支持为主要职责特征。如集团总裁办公室主任、海欣长毛绒有限公司质保部经理、行政部人事文员、生产管理部机物料采购员、海利玩具厂品检部品检主管、生产部车间主管等岗位。 5．技术开发序列 以完成技术实现为主要职责特征，对所产生的技术结果有决策权。如面料业务总部产品开发部技术员、海欣长毛绒有限公司技术部试样主管、服装业务总部设计开发部设计师助理、
海昊服装公司工艺技术部工艺技术师等岗位。 6．销售序列 以面向客户、开拓市场，通过直接销售活动为公司带来经济收益为主要职责特征。如面料业务总部营销销售部销售主管、销售员、海欣长毛绒有限公司销售部经理、海昊服装公司销售部销售员等岗位。 7．生产操作序列 按照既定的技术要求，通过具体操作或提供支持实现产品生产。如海利玩具厂裁剪工、缝纫工、装订工、充棉工等岗位。 各序列所有岗位列表详见文件 8．管理序列（九易） 以制定公司战略和方向、组织资源、控制资源，通过专业化的管理完成公司赋予的责任。包括群总监、总监、部门经理等职位； 9．技术序列 以专业化的策划、创意、设计方案与制作以及技术支持、构建企业核心竞争力为主要职责特征，有特殊技术专长或公司所需紧缺专业人才属于技术序列。包括高级策划经理、策划经理、策划主任、咨询调研经理、咨询调研主任、美术指导、撰文指导、制作经理、设计师、文案、电脑主管、流程员、完稿员等职位。 10．客户序列 以客户关系管理、项目管理、达成公司经营目标为主要职责特征，对公司的收入、利润有直接影响，对于项目序列员工其薪酬将更多地和业绩挂钩。包括客户经理、客户主任等职位。 11．职能序列： 以组织、协调资源，通过专业化的管理和服务完成公司赋予的管理和服务职能为主要职责。包括行政人力部招聘培训主管、行政主管、网络主管、行政助理、人事助理、
中国网通集团岗位体系管理制度
内容 1.总述 (2) 2.岗位体系中相关概念的澄清 (4) 3.中国网通集团的岗位体系 (8) 4.省市分公司岗位管理流程 (10) ?4．1 省市分公司岗位管理流程: (10) ?4．2 省市分公司岗位管理流程步骤说明 (10) 5.基准岗位体系的管理与维护 (14) ?5．1 基准岗位体系定期管理与维护的流程 (14) ?5．2 基准岗位体系定期管理与维护的流程步骤说明 (14) ?5．3 基准岗位体系择机管理与维护的流程 (16) ?5．4 基准岗位体系择机管理与维护的流程步骤说明 (16)
1 总述 1．建立岗位体系的目的和意义 构建网通岗位体系，是以实现管理体系统一、人岗匹配、和人员双轨制发展为目标的，其含义包括： –科学合理地规范和设置岗位； –建立集团统一的、具有内部公平性和外部竞争力的职级体系，促使集团和各级分公司实现“以岗定级，以岗定薪；岗变级变，级变薪变”的管理模式； –在全集团建立分类分层的岗位序列，为员工提供双轨制晋升体系。 建立全集团建立统一的岗位体系，其意义在于以下几个方面： 1）网通集团以岗位管理为基础的岗位体系，为集团各项人力资源管理政策的统一奠定基础 2）健全的岗位管理体系，有利于改变单一的行政管理职务晋升方式，建立多轨制晋升阶梯，为员工职业生涯提供更广阔的发展空间 3）在全集团范围内建立能够反映岗位相对价值的岗位等级体系，将为建立统一、公平、与市场接轨的薪资体系奠定基础 4）统一、规范、明晰的岗位管理体系，将解决人才横向流动时岗位等级、称谓将如何对应等问题，有助于建立合理机制加强员工流动、优化人才资源配5）明确的岗位设置、清晰的岗位职责和岗位能力要求，有利于构建集团以“KPI” 或“目标管理”为核心的业绩考核方案，以及系统的培训体系和培训方案
岗位级别设置和薪酬管理办法 第一章岗位级别设置 第一条公司本部岗位级别设置如下：董事长、总经理、副总经理、总经理助理、部长（主持工作副部长）、事业部总经理（主持工作副总经理）、总经理特别助理、副部长、事业部副总经理、事业部总 经理助理、高级主管、主管、助理主管、职员、临时职员。总部委派 的主办会计其岗位级别参照横店集团《管理手册》有关规定。 第二条驻外控股影城岗位级别设置如下：董事长、总经理、副 总经理、总经理助理、部门经理（主持工作副经理）、部门副经理、 主管、值班经理、领班（组长）、职员、临时职员。总部委派的主办 会计其岗位级别参照横店集团《管理手册》有关规定。 第三条横店电影院线有限公司，横店集团加油站，岗位级别参 照娱乐公司岗位级别设置。 第二章公司薪酬管理办法 第四条薪酬构成模式 一）员工收入由岗位工资、企业效益工资、责任风险工资、年 终奖励组成。 二）岗位工资的确定 1、按照“以岗定薪”的原则，确定各岗位的岗位工资标准。
2、根据任职者的综合素质，在相应的岗位工资标准范围内，确 定每一个任职者的岗位工资。岗位工资是任职者在该岗位的劳动所 得。 （三）各岗位的企业效益工资、责任风险工资的确定 各岗位的企业效益工资、责任风险工资点其岗位工资的比例如下: 根据集团总部和公司签订的年度经营责任书考核指标完成情况及公司经济效益情况和员工的年度综合考核情况来确定。 1、对副部长、事业部副总经理（含）以上领导，经考核评估领导小组组织考核后，报公司总经理确定。 2、对事业部总经理助理、高级主管（含）以下员工，由所在部门负责人组织进行考核，根据员工的年度考核情况，经行政综合部审 核后，报公司总经理确定。 第五条薪资的发放
某公司职位体系管理办法（试行） 第一章总则 第一条通过建立岗位发展通道与任职资格体系，不断规范公司人才的培养和选拔机制。 第二条结合岗位发展通道，激励员工不断提高其岗位胜任能力，构建职业化的人才队伍参与国际化的竞争。 第三条树立有效培训和自我学习的标杆，以岗位任职资格不断引导员工终生学习、持续改进，保障公司的持续发展。 第二章指导原则 第四条平衡性原则：保持公司不同序列间岗位设置均衡，使员 工在同等竞争和努力条件下，能够实现同等水平的价值回报， 保障员工多通道发展。 第五条细分化原则：强化中高层岗位多通道设计，增加基层分级数量，完善不同层次在各序列的岗位发展通道设置。 第三章适用范围 第六条本办法涉及的岗位发展通道适用于公司全体管理类、专业类员工管理。 第四章组织设置 第七条为确保公司岗位通道晋升规范管理，由公司领导及相关管理人员成立职位管理委员会、职位管理办公室及职位管
理工作小组三级管理机构 第八条职位管理委员会 （一）职位管理委员会的构成 主任：公司负责人 副主任：人力资源部负责人、各主要负责人、 委员会成员：各相关负责人 （二）职位管理委员会主任职责 主任负责提出开展职业发展相关工作的总体要求； （三）职位管理委员会副主任职责 负责监督完善职业发展基础制度体系，监督完成职业发展实施工作，组织安排辖内职业发展基础制度体系的完善，并负责职业发展实施工作的公平性与工作完成及时性。 （四）职位管理委员会职责 负责对公司制定或调整的岗位通道及任职资格管理方案进行最终审批；负责对提交的待晋升人员晋升条件进行最终审核；负责对待晋升人员名单进行最终决策审批；负责对岗位晋升中发生的重大争议进行最终裁决。 第九条职位管理办公室 （一）职位管理办公室的构成 主任：人力资源部负责人 副主任：各相关职位负责人 办公室成员：人力资源部及各部门相关员工
公司职位设置与序列管理办法 第一章总则 第一条目的： **公司职位序列、层级划分与职位管理是根据公司内部员工所从事的工作内容不同，将不同岗位进行归类管理，从而形成不同的“岗位序列”或“岗位族”等。 通过工作分析的方式对职位进行定义，目的是将职位聘任、职位定薪、职位考核、职业拓展结合起来，以达到配合公司人力资源战略发展需要，打造一支技术设计领先、生产营销反应快速和拥有高效、专业化的管理团队及一支专业能力强、传授意愿高、技巧好的教练队伍。 第二条适用范围 **公司（以下简“公司”）各类岗（职）位。 第三条职位层级划分 **公司专业职位设置层级分为： 1.规划控制层：管理、指导多个专业团队，对整体产出负责。制订、实施、监控专业领域内的发展规划。 2.组织实施层：管理指导专业团队，对团队的产出负责，设计、改进、监控作业流程并制订团队规划。 3.操作层：按照有明确定义的作业流程来操作，需要专业积累，工作有一定的复杂性，不能随意替换。 第四条术语与概念 4.1职位序列：按照不同的职位特性将职位进行分类而形成的职位“簇”或“群”； 4.2职等：由于职位的责任与要求的差异性而在职位序列内产生的高低层次； 4.3职级：将企业内最高与最低薪酬之间的差额人为划分而形成的级别，它是薪酬体系中加（减）薪的基本单位； 第五条职位序列设计 职位序列的划分是将公司所有职位根据工作性质，分配方式等不同而划分为不同的几
个类别，对公司职位系列的设计是结合公司实际而进行。 5.1职位系列及职等的划分（职位系列划分见附表） 5.2五大职位系列的特性： 5.3 各序列职等说明 5.3.1管理序列：指科级和科级以上的管理层级职位，从事管理工作并拥有一定职位，主要职责是决策，对下属进行业务指导、综合管理和沟通协调。一般以所谓的“中层和高层”为区分概念。
上海盛大网络发展有限公司岗位职级系统管理制度（试行版） 目录 第一章总则 第二章岗位职级系统的结构 第三章岗位职级系统的管理 第四章岗位职级系统的应用 第五章附则
岗位职级系统管理制度 第一章总则 第一条岗位职级系统建立的目的 岗位职级系统是公司人力资源管理的基础。岗位职级系统将以经验值系统为核心，为人员招聘、薪酬管理、人才培养、绩效管理、员工发展等提供重要依据。为夯实人力资源基础工作，使人力资源工作更加标准化、规范化，特制定本制度。 第二条岗位职级系统的定义 岗位职级系统以“岗位”为核心，根据每个岗位在学历、经验、技能和责任等方面的不同任职资格要求设定不同等级（即职级），以可量化的经验值体系作为对应参照标准，同时根据各岗位价值以及同行业薪酬水平制定各岗位的标准薪酬，为员工设计职业发展通路。 第三条岗位职级系统的适用范围 适用于公司所有正式员工，盛大集团之下属投资子公司参照执行。盛大集团之下属投资子公司是指由盛大集团或集团内成员公司全资控股或非全资控股的有限责任公司，具有独立的企业法人资格，依法独立承担民事责任。 第四条岗位职级系统的原则 1、公平性原则：岗位职级系统以工作业绩可量化衡量为主要手段，强调工作过 程管理，职级晋升标准公开明示，以保证本系统的内部公平性。 2、竞争性原则：岗位职级系统每年都将参考外部同类行业市场薪酬水平调整相 应岗位职级的薪酬水平，以保证本系统的外部竞争性。
第二章岗位职级系统的结构 第一节岗位职级系统相关定义 第五条岗位与岗位大类 1．岗位：根据公司业务模式和组织架构，按照在公司中承担的相同任务、职责和权限，划分出岗位。例如：应用软件开发、平面设计、行政等等。 2．岗位大类：是对职责、技能等相近的岗位进行归类，形成不同的岗位大类。 例如：技术开发类、技术运维类、研发策划类、运营策划类等等。 3．岗位划分标准原则： 1）根据公司战略发展不同阶段，与业务模式和组织架构相匹配。 2）岗位的工作职责和工作流程独立清晰、不可替代。 3）岗位对所需专业知识、专业技能和专业经验存在不同要求。 4）在相关行业具有可参照性。 第六条职级与职级大类、晋级与晋升 1．职级：公司职级体系作为岗位定级参照标准，纵向上划分成不同的数字等级。2．职级大类：为了便于集中管理和相互区别，根据每个岗位所需要的技能、经验、学历以及职责、权限等任职要求，纵向的若干职级合并为一个职级大类，并且每一大类都有固定的称号。 3．晋级：在职级体系中每上升一个职级，称之为“晋级”。 4．晋升：若员工每上升一个职级大类，称为“晋升”。 5．晋级标准：即每个职级大类范围内，依据职级标准确定的不同经验值达标范围，只要经验值达到既可自动晋级。 6．晋升标准：即每个岗位不仅必须达到晋升职级大类所需要的经验值外，同时必须满足晋升职级大类所需的岗位认证条件。详见第十四条有关规定。 第七条经验值体系 1．定义：经验值是员工在公司服务期间做出成绩的量化指标。是根据岗位性质、技能要求、任务难度、工作职责等相关指标确定的一个绝对值，仅用于记录和调整职级，是每个岗位的晋升和晋级的标准。
岗位序列、职等职级、薪酬管理规定 一、目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制定此管理规定。 二、适用范围 公司全体员工 三、定义与内容 （一）岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类：管理序列（M），专业序列（P）。 1.管理序列（Management 简称M类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权 限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。 2.专业序列（Professional 简称P类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、 人事、财务、信息技术服务工作等岗位。 （二）职等 1．定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 2．划分：M序列和P序列职等以BAND划分，共12等，由低到高分别为BAND1
（三）职级 1.定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。 2.划分：除BAND1、BAND11、BAND12外，每个职等下设3个职级（CBA），A级 最高，B级中间，C级最低。职级对应的薪酬如下：
3.定级：新入职人员的职级一般定C，个别优秀人员可达B，原则上不定A。（四）职级升降 1. 271评选 2.1评选规则
2. 晋升 2.1晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按C、B、A逐级晋升；职级达到A方可进行下一职等，且新职等C起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 2.2晋升准入资格：即员工必须是当期271评选中“2”类员工，且上一周期非“1”类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配），公司有权取消晋升资格。
澳柯玛集团等级薪酬管理制度 第一章：总则 第一条：为形成稳定的工作团队，维护澳柯玛集团（以下简称集团）各级员工的利益，保证公司的长远发展，特制定本制度。 第二条：等级薪酬体系适用对象包括集团及下属公司和事业部职能部门中以常规性工作为特征的员工(包括享受年薪制员工、销售人员、计件制工人及承包薪酬员工以外的所有员工)。第三条：等级工资制的薪酬构成为： 1、基本工资； 2、绩效工资； 3、奖励工资； 4、普惠的福利与保险； 5、单项奖励计划； 6、总裁特别奖（下属公司及事业部适用总经理特别奖）； 7、其他。 第二章：等级薪酬管理办法 第一条：等级工资制共分9等37级。每个等级相对应的薪资点值见附表一。 第二条：等级工资共7系列，具体划分见附表二。 第三条：每一岗位薪资等级的确定根据工作评价表进行评定，具体评价依据见“工作评价一览表”。 第四条：等级制各岗位的工作评价工资额根据工作评价的结果得出，它的计算方法为：工作评价工资额= 点值 * 工资调整系数 * 工资率 第五条：工资调整系数的调整，主要根据职业劳动市场调查的实际数据和集团人力资源战略需求确定，以保证集团内不同岗位的薪资收入水平符合内部公平和外部竞争的要求。 第六条：工资率的调整主要采取以下方式进行： 工资率的调整与集团及各公司的经济效益挂钩，随动性调整，集团根据工效挂钩及两低于的原则进行调整。 第七条：基本工资：基本工资的总额根据工作评价结果得出，拟占工作评价所确定的工资额的70%，按月支付，即：基本工资＝工作评价工资额*70％ 第八条：基本工资的调整分为调职、调等、调级、调整工资率，具体调整方式为： 1、调职：根据调整（升 / 降）后所在职位的职等职级支付职位工资； 2、调等：根据考核结果，在所在薪酬系列内调整职等，并按调整后的职等职级支付职位工资； 3、调级：根据考核结果，在本职等内调整职级，并按调整后的职级支付职位工资； 4、调整工资率：根据企业经济效益进行调整； 第九条：绩效工资： 1、绩效工资的总额根据工作评价结果得出，占工作评价所确定的工资额的30%，按月支付，即：绩效工资总额=工作评价工资额*30% 2、绩效工资的实际支付与前一个季度公司总体业绩完成情况以及员工上一个季度的考核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例如下表：
各类企业职位序列划分 一:某房地产公司 1．职能序列 以组织资源、控制资源、协调关系或提供支持与服务为主要职责特征，其通过专业化的管理完成集团赋予的责任并体现自身的价值。包括投资管理部、计划财务部、行政人事部、工程管理部、合约管理部、党群工作部等各职位。； 2．项目序列 以完成公司的土地开发、房产开发、土地管理等项目为主要职责特征，对公司的收入、利润有直接影响，对于项目序列员工其薪酬将更多和业绩挂钩。包括项目开发类、土地管理类各项目子公司的各职位。 3．技术序列 以进行全面技术开发与技术支持、构建企业核心竞争力为主要职责特征，对企业的战略发展具有重要作用，有特殊技术专长或公司所需紧缺人才属于技术序列。 二:某建筑公司 1.职能管理序列：包括集团公司职能管理部门和成员企业职能管理部门； 2.设计研发序列：包括规划设计总院和科技公司的专业技术人员； 3.工程施工管理、监理序列：包括工程公司、项目部和监理公司的工程施工管理、监 理人员。 三: 某服饰、纺织品生产公司 1管理序列 以组织资源、控制资源、协调关系或提供支持为主要职责特征。如集团总裁办公室主任、海欣长毛绒有限公司质保部经理、行政部人事文员、生产管理部机物料采购员、海利玩具厂品检部品检主管、生产部车间主管等岗位。 2技术开发序列
以完成技术实现为主要职责特征，对所产生的技术结果有决策权。如面料业务总部产品开发部技术员、海欣长毛绒有限公司技术部试样主管、服装业务总部设计开发部设计师助理、海昊服装公司工艺技术部工艺技术师等岗位。 3销售序列 以面向客户、开拓市场，通过直接销售活动为公司带来经济收益为主要职责特征。如面料业务总部营销销售部销售主管、销售员、海欣长毛绒有限公司销售部经理、海昊服装公司销售部销售员等岗位。 4生产操作序列 按照既定的技术要求，通过具体操作或提供支持实现产品生产。如海利玩具厂裁剪工、缝纫工、装订工、充棉工等岗位。 各序列所有岗位列表详见文件 四：某广告公司 1管理序列（九易） 以制定公司战略和方向、组织资源、控制资源，通过专业化的管理完成公司赋予的责任。包括群总监、总监、部门经理等职位； 2技术序列 以专业化的策划、创意、设计方案与制作以及技术支持、构建企业核心竞争力为主要职责特征，有特殊技术专长或公司所需紧缺专业人才属于技术序列。包括高级策划经理、策划经理、策划主任、咨询调研经理、咨询调研主任、美术指导、撰文指导、制作经理、设计师、文案、电脑主管、流程员、完稿员等职位。 3客户序列 以客户关系管理、项目管理、达成公司经营目标为主要职责特征，对公司的收入、利润有直接影响，对于项目序列员工其薪酬将更多地和业绩挂钩。包括客户经理、客户主任等职位。 4．职能序列：
隆基泰和产业发展事业部 职级和职位设置管理办法 第一章总则 第一条为完善产业发展事业部组织管控体系，规范职级和职位设置，确保与控股集团职级体系的一致性。 第二条适用范围 适用于产发及各地区公司全体正式员工（包括：开发编、营销编），实习生、工勤人员不适用本办法。 第三条指导原则 一、在尊重管理效果、确保职级合理对应、能够迅速回应客户的前提下提倡扁平化管理，提高决策效率。 二、管理幅度：原则上管理人员的管理幅度应保持在3人（含）以上，12人（含）以下。 三、职位设置不追求市场竞争优势，但要确保跟随市场主流形势。 第二章职级、职位设置 第四条职级设置 总部及地区公司相应职位对照职级如下：
5职能模块负责人、职能负 责人、项目负责人 中心副总监专业总监 区域/城市副 总、项目总 4职能模块负责人、职能负 责人、任务小组负责人 部门经理高级经理区域/城市总监高级经理 3职能模块负责人、任务小 组负责人 专业经理部门经理专业经理 2任务小组负责人、业务执 行人 主管主管 1业务执行人专员专员 第五条职位设置 一、产发总部职位设置 产发总部各级员工由以下五类职责层次组成： （一）总负责人：即产发公司总经理，原则上为管理序列9级员工。 （二）总部职能负责人：即各中心第一负责人，原则上为管理序列6-8级员工。 职能负责人的职位设置如下： 当职能负责人为管理序列8级时，职位名称为公司副总经理。 当职能负责人为管理序列7级时，职位名称为总经理助理。 当职能负责人为管理序列6级时，职位名称为中心总监。 同一职能仅可设1个负责人；且相同职能不可同时设管理序列7级和8级员工。 （三）总部职能模块负责人 中心下设部门，每个部门为一个职能模块，职能模块负责人原则上为管理序列4-5级员工。 职能模块负责人的职务名称如下： 当职能模块负责人为管理序列5级时，职位名称为中心副总
销售人员职位职级升降管理方案 一目的 为充分调到销售人员的积极性，为销售岗位人员营造更好的发展平台，完善销售人员的层级管理，充分体现以业绩为导向的激励作用，并使销售系统晋升/降级管理有据可依且趋于规范化、公平化、合理化。 二适应范围 本方案适应于公司销售S2（含）级以下销售岗位的的职级升降管理。 三术语 无 四职责 1 人力资源总部：负责与业务部门协同制定员工晋级/降级/淘汰方案，并监督业务部门执行； 2 各业务部门： 2.1 与业务部门协同制定员工晋级/降级/淘汰方案，并按照方案执行； 2.2 加强对于销售员工辅导以及过程管理，提升销售人员的业绩水平； 五操作方法 1职级划分 1.1 本方案只针对销售岗位S1-S2级人员，每一个职级内部，划分为三个内部职级，每一职级对应不同的薪资标准，具体参照薪资相关标准； 职级薪资（一线）薪资（二线）薪资（三线） S2 高级专员S2.3 S2.2 S2.1 S1 专员S1.3 S1.2 S1.1 1.2新入职销售岗位，非经特殊批准，统一定级为S1.2，并对新入职员工设定两 个月保护期（新员工入职后前两个整月不考核）； 2 考核标准
2.1 各销售岗位根据业务线的不同，设置不同的考核标准，具体参照相关岗位考 核方案，作为员工职级升降考核的主要依据； 2.1.1 对于进行KPI考核的销售岗位，以KPI结果作为考核的主要依据； 2.1.2 对于没有设置KPI考核的销售岗位，可以通过设置以下指标（可根据具体 情况调整）：销售台次、目标完成率、销量增长率……考核指标，便于对销售岗 位进行全面的考核； 考核项权重得分 销量排名33% 目标完成率排名33% 100/（排名*权重） 销量增长率排名33% ………… 2.2 销售岗员工的敬业精神、工作热情、责任心、主动性、对企业的忠诚度，作 为职级升降考核的参考； 2.3 获得突出贡献或者违反公司规定的情况，参照公司相关政策； 3 考核周期 3.1 定期：每半年对销售人员的情况进行一次盘点，并建议升降级； 3.2 不定期：规定时间外的晋级或破格晋级，参照公司相关规定； 4 职级晋升规定 4.1 业绩要求 4.1.1 以月度为考核周期的销售岗位，6个考核周期内有4个月考核得分位于团队前20%，职级晋升1级； 4.1.2 以季度为考核周期的销售岗位，两个周期内考核结果位于团队前20%，职级晋升一级； 4.1.3 职级达到S2.3的员工，进行向上储备，当内部有岗位空缺时，优先进行岗 位晋升，具体参照内部竞聘等岗位晋升制度； 4.2其他要求 4.2.1职业素养及综合素质： 4.2.1.1有较强责任心、主动性；
公司岗位体系管理办法 第一章总则 第一条为了保证公司各级组织的使命、职能能够有效分解和落实到岗位（即职位），建立、健全和规范公司各级组织的岗位体系，为员工招录选配、教育培训、绩效考评、薪酬激励提供依据，建设以岗位为核心的人力资源管理体系，制定本办法。 第二条岗位体系管理是指对岗位设计或修订过程、内容的管理。岗位设计/修订的内容包括岗位的设立、变更和撤销，岗位使命、职责、目标、任职资格的确定，岗位价值评估、职类、职种、职层、职级划分等。 第三条公司两级人力资源部门是岗位体系的管理部门，负责组织岗位体系设计或修订工作。必要时，聘请咨询专家指导岗位体系设计或修订工作。公司各级业务部门必须全程参与、配合本部门岗位设计与修订工作，部门负责人必须自觉履行直线经理的人力资源管理责任，推动和保证本部门的使命、职能明确地、稳定地分解落实到岗位上，在与人力资源部门达成共识的基础上做出清晰、规范的岗位定义与描述。 第四条本办法适用于公司各级职能管理部门。 第二章岗位设计、修订的依据、前提和原则第五条组织的使命（即组织定位）、职能、管理层次和管理幅度是岗位设立的依据；如果组织的定位、职能、管理层次尚未明确，不宜进行岗位的设计或修订；只有在公司战略、管控模式、组织结构、组织定位、职能、管理层次发生变化时，组织内部的岗位体系才可以设计或修订。 第六条在组织结构设计和岗位体系设计前必须分层进行工作分析。公司层次的工作分析确定公司的管控模式、组织结构、组织使命和职能；部
门层次的工作分析确定和识别部门的基本职能（一级职能）、派生职能（二级或三级职能）和部门级流程；岗位层次的工作分析把部门使命和职能分解和落实到岗位上，并据此设计岗位体系、理清岗位级流程。应采用观察法、日志法、访谈法、行为事件法、资料分析法、调查问卷法等方法全面采集、整理、分析部门工作信息，提炼、归纳并分解出稳定的、可落实到员工的一组任务及其责任集合。 第七条岗位必须根据组织职能的分解情况设立。岗位是一组抽象的任务及其责任的集合，组织职能及其责任必须采用相近阶段或相似技能作为分解基准、逐步分解为这种相对独立的任务责任单元；为规避岗位形成职责的严重交叉、空白，每一步职能或责任的分解必须采用同一基准。 第八条岗位体系的设计和修订必须符合如下原则或禁忌： （一）人岗分离原则——岗位的设立、变更或撤销的目的是为了分解落实组织的使命和职能，不是给具体的人作肖像素描。必须先设立岗位，后选配员工；员工要适应岗位，而不是岗位要适应员工。因此，岗位的设立、变更、撤销必须抛开具体的人，禁止因具体员工设立、变更、撤销或定义岗位。 （二）职责设岗原则——就是根据组织职能纵向分解后相对独立的任务责任单元来设岗。岗位是指基于相近阶段或相似技能的一组工作任务及其责任的抽象集合，并不是一个具体的工作事项、一项具体的业务活动、一个具体的工作方法。因此，禁止岗位因具体事项、具体活动、具体方法而设立、变更或撤销。 （三）整合整分原则——合并职责可以精简岗位，分解职责必然增加岗位；合并、分解的基准要么是相近阶段，要么是相似技能；究竟合并到多大、分解到多小，关键是要确保岗位是一个相对完整的工作阶段、需要
竭诚为您提供优质文档/双击可除 公司职级管理制度 篇一：公司岗位职级管理制度 上海盛大网络发展有限公司 岗位职级系统管理制度（试行版） 目录 第一章总则 第二章岗位职级系统的结构 第三章岗位职级系统的管理 第四章岗位职级系统的应用 第五章附则 岗位职级系统管理制度 第一章 第一条岗位职级系统建立的目的 岗位职级系统是公司人力资源管理的基础。岗位职级系统将以经验值系统为核心，为人员招聘、薪酬管理、人才培养、绩效管理、员工发展等提供重要依据。为夯实人力资源基础工作，使人力资源工作更加标准化、规范化，特制定本制度。
第二条岗位职级系统的定义 岗位职级系统以“岗位”为核心，根据每个岗位在学历、经验、技能和责任等方面的不同任职资格要求设定不同等级（即职级），以可量化的经验值体系作为对应参照标准，同时根据各岗位价值以及同行业薪酬水平制定各岗位的标准 薪酬，为员工设计职业发展通路。 第三条岗位职级系统的适用范围 适用于公司所有正式员工，盛大集团之下属投资子公司参照执行。盛大集团之下属投资子公司是指由盛大集团或集团内成员公司全资控股或非全资控股的有限责任公司，具有独立的企业法人资格，依法独立承担民事责任。 第四条岗位职级系统的原则 1、公平性原则：岗位职级系统以工作业绩可量化衡量为主要手段，强调工作过程管理，职级晋升标准公开明示，以保证本系统的内部公平性。 2、竞争性原则：岗位职级系统每年都将参考外部同类行业市场薪酬水平调整相应岗位职级的薪酬水平，以保证本系统的外部竞争性。 总则 第二章岗位职级系统的结构 第一节 第五条岗位与岗位大类
1．岗位：根据公司业务模式和组织架构，按照在公司中承担的相同任务、职责和权限，划分出岗位。例如：应用软件开发、平面设计、行政等等。 2．岗位大类：是对职责、技能等相近的岗位进行归类，形成不同的岗位大类。例如：技术开发类、技术运维类、研发策划类、运营策划类等等。 3．岗位划分标准原则： 1）根据公司战略发展不同阶段，与业务模式和组织架构相匹配。 2）岗位的工作职责和工作流程独立清晰、不可替代。 3）岗位对所需专业知识、专业技能和专业经验存在不同要求。 4）在相关行业具有可参照性。 第六条职级与职级大类、晋级与晋升 1．职级：公司职级体系作为岗位定级参照标准，纵向上划分成不同的数字等级。 2．职级大类：为了便于集中管理和相互区别，根据每个岗位所需要的技能、经验、学历以及职责、权限等任职要求，纵向的若干职级合并为一个职级大类，并且每一大类都有固定的称号。 3．晋级：在职级体系中每上升一个职级，称之为“晋级”。
中国联通公司职位薪酬体系实施细则 一、实施细则制定的原则 （一）公平、公开、公正原则 统一套改方法和政策，做到政策公平、过程公开、结果公正，实现公司岗位序列统一、职位等级统一和职衔称谓统一。 （二）向生产经营一线倾斜原则为稳定基层员工队伍，应确保套改后，生产经营一线的员工整体薪酬水平不降低。 （三）先套改、后优化原则。 为保障新旧职位职位薪酬体系的平稳过渡，本次套改主要依据原有职位等级、结合员工个人资历转套。套改后，公司将适时结合员工的岗位价值、工作能力、工作业绩等因素，开展职位薪酬结构优化工作。 （四）公司合并期间职位等级暂不晋升原则根据集团公司有关文件精神，在2008 年6月20 日后原联通和原网通提拔任命的干部，本次套改时按照提拔前的岗位序列和职位等级参与套改。 二、职位体系 职位体系是包括岗位序列、职位层级、职位等级和职衔等要素的职位管理体系。公司统一职位体系横向划分为五个岗位序列、纵向划分为22 个职位等级、七个职位层级。 职位体系详见《中国联通职位体系表》（附表一）。 一）岗位序列
岗位序列是职责相近、知识技能要求类似的岗位组合。不同岗位序列分别设定职衔、任职资格与能力要求，为员工职业发展提供多向通道。 全部岗位划分为销售与服务、市场、建设维护、支撑和管理五个序列，其中： 销售与服务序列主要包括直接面向客户销售产品、提供业务咨询、业务受理服务、进行主动营销的岗位；市场序列主要包括从事营销策划、品牌管理、产品规划、市场分析、渠道管理、资费管理、码号资源管理、服务质量管理等工作的岗位；建设维护序列主要包括从事工程建设、计划规划、信息技术、运行维护、研究开发、采购物流等工作的岗位；支撑序列主要包括从事财务审计、战略管理、人力资源、法律合规、综合管理、党群政工等工作的岗位；管理序列包括公司总部、省、市、县各级行政经理、党委书记岗位。 销售与服务、市场、建设维护、支撑序列统称为专业序列。员工根据任职岗位进入相应序列。 （二）职位等级、职位层级 职位等级是根据员工所承担的岗位职责及履行职责的程度赋予员工的职位级别。公司共设22 个职位等级，划分为七个职位层级，详见《中国联通职位体系表》（附表一） （三）职衔 职衔按照不同序列、不同职位层级分别规定。管理序列职衔详见《管理序列职衔规定》（附表二），专业序列职衔详见《中国联通职位体系表（》附表一）。员工根据其所在序列与职位层级，获得相应职衔。 三、薪酬体系 员工薪酬主要包括岗位工资、综合补贴和绩效工资。其中岗位工资和综合 补贴属于固定薪酬，绩效工资属于变动薪酬。 （一）岗位工资 岗位工资=岗位工资基数X岗位工资系数X地区系数
中国移动浙江公司职位职等管理办法（修订） 第一章总则 第一条目的 （一）通过有效的职位管理，满足公司运营管理实现的需要，促进运作流程和人力资源配置的优化。 （二）规范职位和职等管理，通过职位宽带化，为员工职业发展提供通道。 第二条原则 （一）满足战略、架构与业务流程需要原则。职位职等的设置与管理应在满足公司经营发展战略需要的前提下，依托组织架构的框架，致力于保障业务流程的实现与优化。 （二）动态管理原则。根据公司运营发展和人力资源数量与质量的变化，对职位职等和任职人员进行动态跟踪与调整，不断探索人力资源优化配置的方法与思路。 （三）效率优先，兼顾人员现状原则。职位职等的设置与管理应以运作效率的提升为目标，同时考虑现有人员状况。 （四）双因素原则。职位职等管理中同时体现职位价值因素与人员贡献度因素。 第三条适用范围 本办法适用于公司全体员工（不含离岗退养员工）职位职等的管理，其中省公司党组及分公司党委管理中层只纳入职位族经理条线及相应主族和子族，不纳入职位系列及职位水平等级，仍按原职务系列管理。 第四条职责与分工 省公司人力资源部负责职位职等管理相关制度及办法的制定与管理，并对职位职
等管理工作进行指导。 各市分公司人力资源部负责职位日常管理与指导。 第二章职位体系及定义 第五条职位 职位即岗位，是一定的任务和职责的有机组合。每个职位应有唯一的职位名称。不同的员工可以从事同一个职位。省公司统一制订下发公司典型职位。 第六条职位条线 根据工作性质和工作能力要求相似性，公司职位分成综合、市场、技术、经理四大职位条线。 第七条职位主族 根据职能相似性，每一职位条线分成相应的职位主族，具体十三主族为： （一）综合线分成战略运营、人力资源、财务管理、党群工会、风险管理、行政后勤六个职位主族： 1、战略运营：负责战略研究与管理、组织绩效等涉及公司战略运营方面的工作，以及创新管理、流程管理、知识管理、咨询项目管理、企业责任管理等涉及企业管理方面的工作。 2、人力资源：负责人力资源规划、人力资源管理体系建设与运营等方面的管理，包括人力资源规划管理、岗位管理、招聘管理、绩效管理、培训管理、薪酬管理、员工档案管理等工作。 3、财务管理：负责财务管理方面的制度制定、决策执行以及相关事务性工作。
薪酬管理制度 ****集团有限公司发布 薪酬管理制度管理 1、目的 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本规定。 2、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。
2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异； 2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。 2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。 2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 3、管理机构 3.1薪酬管理委员会 主任：总经理 成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理 3.2 薪酬委员会职责： 3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专项奖等）。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。 本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 4、制定依据 本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略） 5、岗位职级划分 5.1 集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）：集团总经理；二层级（B）：高管级；三层级（C）：经理级；四层级（D）：副理级；五层级（E）：主管级；六层级（F）：专员级。 具体岗位与职级对应见下表：
集团公司岗位职级 管理制度
浙江*******有限公司 岗位职级系统管理制度（试行版） 目录 第一章总则 第二章岗位职级系统的结构 第三章岗位职级系统的管理 第四章岗位职级系统的应用
岗位职级系统管理制度 第一章总则 第一条岗位职级系统建立的目的 岗位职级系统是公司人力资源管理的基础。岗位职级系统将以经验值系统为核心，为人员招聘、薪酬管理、人才培养、绩效管理、员工发展等提供重要依据。为夯实人力资源基础工作，使人力资源工作更加标准化、规范化，特制定本制度。 第二条岗位职级系统的定义 岗位职级系统以“岗位”为核心，根据每个岗位在学历、经验、技能和责任等方面的不同任职资格要求设定不同等级（即职级），以可量化的经验值体系作为对应参照标准，同时根据各岗位价值以及同行业薪酬水平制定各岗位的标准薪酬，为员工设计职业发展通路。 第三条岗位职级系统的适用范围 浙江******有限公司全体员工（不含总经办人员） 第四条岗位职级系统的原则 1、公平性原则：岗位职级系统以工作业绩可量化衡量为主要手 段，强调工作过程管理，职级晋升标准公开明示，以保证本系
统的内部公平性。 2、竞争性原则：岗位职级系统每年都将参考外部同类行业市场薪 酬水平调整相应岗位职级的薪酬水平，以保证本系统的外部竞争性。
第二章岗位职级系统的结构 第一节岗位职级系统相关定义 第五条岗位与岗位大类 1．岗位：根据公司业务模式和组织架构，按照在公司中承担的相同任务、职责和权限，划分出岗位。例如：周边产品、工程技术、行政等等。 2．岗位大类：是对职责、技能等相近的岗位进行归类，形成不同的岗位大类。例如：技术运维类、综合管理类、运营策划类等等。 3．岗位划分标准原则： 1）根据公司战略发展不同阶段，与业务模式和组织架构相匹配。 2）岗位的工作职责和工作流程独立清晰、不可替代。 3）岗位对所需专业知识、专业技能和专业经验存在不同要求。 4）在相关行业具有可参照性。 第六条职级与职级大类、晋级与晋升 1．职级：公司职级体系作为岗位定级参照标准，纵向上划分成不同的数字等级。 2．职级大类：为了便于集中管理和相互区别，根据每个岗位所需要的技能、经验、学历以及职责、权限等任职要求，纵向的若
职位体系管理办法两篇 篇一：职位体系管理办法 第一章总则 第一条通过建立岗位发展通道与任职资格体系，不断规范公司人才的培养和选拔机制。 第二条结合岗位发展通道，激励员工不断提高其岗位胜任能力，构建职业化的人才队伍参与国际化的竞争。 第三条树立有效培训和自我学习的标杆，以岗位任职资格不断引导员工终生学习、持续改进，保障公司的持续发展。 第二章指导原则 第四条平衡性原则：保持公司不同序列间岗位设置均衡，使员工在同等竞争和努力条件下，能够实现同等水平的价值回报，保障员工多通道发展。第五条细分化原则：强化中高层岗位多通道设计，增加基层分级数量，完善不同层次在各序列的岗位发展通道设置。 第三章适用范围 第六条本办法涉及的岗位发展通道适用于公司全体管理类、专业类员工管理。 第四章组织设置 第七条为确保公司岗位通道晋升规范管理，由公司领导及相关管理人员成立职位管理委员会、职位管理办公室及职位管理工作小组三级管理机构
第八条职位管理委员会 （一）职位管理委员会的构成 主任：董事长 副主任：各主要平台负责人、党委副书记、一级人力中心负责人 委员会成员：各平台相关负责人 （二）职位管理委员会主任职责 主任负责提出开展职业发展相关工作的总体要求； （三）职位管理委员会副主任职责 负责监督完善职业发展基础制度体系，监督完成职业发展实施工作，组织安排辖内职业发展基础制度体系的完善，并负责职业发展实施工作的公平性与工作完成及时性。 （四）职位管理委员会职责 负责对公司制定或调整的岗位通道及任职资格管理方案（含P3以下晋升比例）进行最终审批；负责对提交的待晋升人员晋升条件（M序列及P序列P3含P3级员工）进行最终审核；负责对待晋升人员名单进行最终决策审批；负责对岗位晋升中发生的重大争议进行最终裁决。 第九条职位管理办公室 （一）职位管理办公室的构成 主任：一级人力中心负责人 副主任：各主要平台人事部门负责人 办公室成员：一级人力中心及各主要平台人事部门相关员工 （二）职位管理办公室的职责
层级管理制度 标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
层级管理制度 一、层级管理制度是指在组织管理过程中，明确各职位的职责、权利和利益，各在其位，各司其职，各负其责，严格按照公司规章制度执行。 二、公司层级管理分为最高管理层、中级管理层、执行管理层、基层。实行纵向垂直领导，横向相互沟通、配合支援的管理方式。并贯彻统一指挥的原则，每一位员工只有一个直属主管。 1、公司高级管理层为总经理，主要职能是根据公司的发展战略和政策制定具体工作目标，对公司实行统一指挥和综合管理。 2、中级管理层包括公司部门经理，其主要职能是为实现公司总体目标和计划，制定部门的具体管理目标，拟定和选择计划的实施方案、步骤和程序。协调与其他部门之间的关系、评估员工的工作表现和制定、纠正偏离目标的措施等。 3、执行管理层包括公司各部门负责人，主要职能是按照制定的计划和具体落实、实施各项工作。 4、基层是指各部门的员工。主要职责是完成公司的各项工作任务。 三、如遇问题需要其他部门协助解决时，应先有相同层级的主管或员工进行沟通，以提高工作效率，如果解决不了再呈交上一级主管解决，如此类推。 四、任何层级的员工因工作需要提出申请时，必须先经直属主管批准后，再递交上级指示。 五、公司所有员工实行下级向直属上级负责制。工作层层落实并逐级上报。上级负责督导及检查下级的工作，并承担下属工作失误或适当的管理责任。非特殊情况下一般不得越级指示或汇报。 六、公司实行“首问责任制”，员工发现或接待处理的问题，必须跟踪问题处理的进程直到问题解决。各部门主管领导下属员工的工作必须承担领导的责任，实行层级负责、逐级管理。 七、原则上部门出现的问题应由本部门负责处理，超出本部门职权范围或本部门无法处理的事物，必须立即上报，严禁积压、隐瞒事情。 八、有以下情形之一者，可以越级指挥或汇报。为了避免造成工作监管的脱节，同时任何越级汇报均注意实事求是，以免对整体管理工作造成不良影响。 1、紧急情况下，无法找到直接上级，不立即处理便会造成严重损失； 2、有重大损害企业利益的行为； 3、滥用职权，对下级打击报复； 4、向直属上级提出建议、申述无回复或一直不作处理。 5、直属上级出现贪污、盗窃、违法乱纪情况。 九、公司设立举报制度，员工对上级领导的投诉，可向公司综合部反映。 十、本制度自签发之日起施行。