反客为主-----经销商如何控制厂家
反客为主，是处于被主导地位的客，夺取主导地位，替代原来的主，并把原来的主放到客的位置上，随意摆弄的做法。因此，它是一种换位法，或者说是夺位法。反客为主的关键就是乘着对方有漏洞就赶紧插足进去，扼住它的关键要害部分，循序渐进地达到自己的目的。
在快速消费品行业，厂家与其区域经销商的合作过程中，历来都是厂家负责市场的调研分析、消费者促销活动设计、线上媒体的设计投放、培训等推广拉动、品牌传播类的市场动作。而经销商则是依靠其已有的资金、网络、仓储、物流等资源来进行具体的销售工作。各司其职，各尽其力，主客分明。
经销商对厂家的市场动作的关注点绝大多数都只是集中在总体的费用率上，由此来权衡这些市场动作对销量所产生的实际提升作用。许多经销商也知道的产品销售是需要促销广告来进行渠道推动和市场终端拉动的，至于厂家用什么样的方式方法去研究分析市场，以及促销活动的设计思路、品牌的传播效应等等这些比较复杂的工作细节一般不在经销商的考虑范畴之内。因为总觉得这里面需要的专业知识太多，对整体文化水平不高的经销商群体来说，自己也玩不转，由厂家一手包揽也省却了好多麻烦，乐得清闲。长期以来，绝大部分经销商也熟悉习惯了这种分工方式。也就是使得很多经销商成了“经手”商。
一、反客为主的表现：
然而，在市场营销过程中，厂家和经销商之间反客为主的故事却不断在上演，主要表现在两个方面：
（一）厂家代替经销商
虽说经销商不大去考虑厂家所负责的那块市场工作，可越来越多的厂家却是在考虑如何介入到经销商的销售范畴，并试图最终能实现能掌控经销商的销售。而实际上有些厂家在这方面的已经开始动作了。
比如说有些拥有著名品牌的厂家成立全国性的KA系统管理中心，负责与各大KA系统全国性合同谈判，合作条款签署，与KA卖场的合作权与谈判权都集中在厂家手里，各地的经销商蜕变成了送货商，负责往KA系统的各地门店送货，账款由厂家KA管理中心来负责结算，经销商只是赚取一点配送费而已，不仅仅如此，经销商由此就失去了与KA系统真正意义上的合作关系。
对于传统通路，厂家也在步步为营。例如建立厂家直属的二批商管理系统、指导经销商建立零店开发管理系统、分级的客户仓储、销量监控系统等等，甚至是特殊通路，厂家也没放过，能直营的直营，要么买断某个特殊通路或是封闭终端，再指定某个经销商来配送。长此以往，恐怕是经销商就变成“经手”商了。
（二）经销商代替厂家
有些目光长远的经销商从自身的长远发展规划角度出发，却不怕麻烦主动来从厂家手里争取这些复杂的市场工作，虽说厂家所负责的市场工作大多是具有一定专业性的，但是例如导购人员的管理培训、市场调研的基本操作、终端的组织培训、小型地面活动的设计等等难度还不是很高的，门槛相对比较低一些，稍加学习基本就能掌握运控的。
二、如何反客为主
客有多种：暂客、久客、贱客。做短期代理的经销商可以称之为“暂客”；长期做某种品牌代理的应该是“久客”；而那些小的经销商，处处受制于厂家的，大概就是“贱客”了吧，不管怎样，这些都还是真正的“客”，可是一到渐渐掌握了主人的
机要之处的话，就已经反客为主了。一般将这个过程分为五步：争客位，乘隙，插足，握机，成功。
（一）争客位
争客位也就是经销商真正成为厂家的代理商，对于经销商来说，如何选择厂家，选择什么样的厂家，是必须关注的问题。
经销商每天忙忙碌碌，代理厂家的商品，维系着整条营销渠道的畅通。作为经销商，最担心的就是选错代理厂家。选择厂家，还是那句老话：了解自己，了解对方，全面撒网，重点捕捞，你的收获将会非常可观。
（1）了解自己
许多经销商抱怨选择一个好厂家实在太难了。选择大厂家，结果这些大厂家“店大欺客”，不仅条件苛刻，利润不高，而且时有“违规”行为，经常找一些借口不兑现其承诺；选择小厂家，利润虽然高些，但是风险太大。更有甚者，碰到一些投机型或骗子型厂家，预付款如同打了水漂，厂家可能不知去向。
出现这种情况的根源在于：经销商们没有清醒地认识自己，他们更不清楚自己需要选择什么样的厂家。解决这个问题的关键因素就是了解自己，明白自己是个什么样的商家，有什么样的需要。
1、风物长宜放眼量
从开始作经销商那天开始，就必须定下自己的工作目标，这是具有指导性意义的。从长远看，经销商是打算长期从事某一个行业，还是打算干几年就转行做其他产品；还是干几年就退出这个领域。
如果经销商打算长期干，那么，就必须有长远规划，不能只顾眼前利益，要将短期利益和长期利益结合起来，追求两者相加的最大利益。这时，经销商就应该考虑选择一个或几个有实力的大厂家，因为这些厂家的利益较为稳定、长远，而且经营风险较小。
只追求短期利益，哪个产品有钱赚就做哪个产品的经营理念前些年比较流行，但近几年由于这种经营理念对经销商的健康发展不利，已经逐步退出市场。
2、了解自己的市场的地位
市场地位是实力的体现，没有实力的经销商，厂家一般是不会答理的。实力不一样，选择对方的条件也不一样。经销商应该充分考虑自己在当地的影响力。这包括经销商是当地市场的新生力量，还是经营多年的老商家；是通过主流销售渠道还是次要的销售渠道；是拥有强大市场调控能力的经销商呢，还是无关紧要的小经销商；经销商只有清楚地认识到自己在当地的市场地位，才能“有的放矢”找到合适的代理广家。
3、了解自己的能力
经销商应该清醒地认识自己的优势和劣势，唯有如此，才能“扬长避短”、“化短为长”，选择合适的代理厂家，为自己赢得市场胜利奠定坚实的基础。经销商的优势和劣势包括：从业经验、营销技巧、资金、规模、品牌、销售、管理、网络资源、人员素质、当地关系网等。
虽说现在都强调自由恋爱，破除了门第等级观念，但是如果相差太远的话也不会幸福。有好多现实的因素会阻挡“婚姻”的质量。一般而言，实力太小的经销商不要选择知名的厂家。郑州正酒酒业公司的闫经理对这一点感触最深，其公司是产销一体化经营，他的好多经销商，最终选择了离弃，改行，除了其自身的原因，经销商本身的实力也是一个很重要的因素，商场上没有永恒的敌人，也没有永恒的朋友，只有永恒的利益。大家都一样的心猿意马，最重要的是能不能赚到钱，
要不然的话那一定会面临重新选择，对大多数合作的双方而言，肯定会增加成本，有的时候对自己是一个不小的损失，对厂家而言，也是致命的打击。
经销商要善于对自己进行ＳＷＯＴ（优劣势）的分析，“扬长避短”，“化短为长”。比如自己的销售技巧、资金实力、管理能力、人员素质、渠道网络、从业经验、以及和当地的社会关系网如何。郑州德意电器有限公司的市场总监说，如果当地的关系网很厉害的话，代理什么样的产品都比较好推广，人员的素质也至关重要，从某种程度上来说，只有卖不出去产品的人，没有卖不出的产品。
4、明确自己的卖点
经销商应该明确自己的市场定位：是主销中高档产品，还是一般的低档产品；针对的消费群体是特定的消费者，还是普通的大众消费群体；是重点考虑销售利润呢，还是更看重市场份额。
5、个性化分析
经销商应该考虑到经销商的个人性格和经销商的企业风格。不同的经销商具有不同的个人性格，企业风格也完全不一样。这些个人性格和企业风格，将在很大程度上影响到经销商选择代理厂家。
6、理想的目标厂家
内心确定自己希望选择的代理厂家的形象，即“择偶要求”。这些“要求”包括经销商希望代理品牌的知名度、产品技术含量与品质、经营风险与利益、广告宣传、渠道、厂家的企业文化等。经销商越是能清楚的认识自己就越有可能找到其正合适的代理厂家，为自身健康、持续发展“保驾护航”。
7、提高自身的素质，营销的策略运用得当
经销商只有提高了自身的素质，并具备适当的营销意识，才能“皇帝的女儿不愁嫁”，“傍大款”本无可厚非，但能不能长久？而且会不会被“大款”骗，这都很难说，但你掌握的知识越多你上当受骗的机会就越少。
经销商要有一定的风险防范措施，包括合理的库存和财务知识，多些理性思考。就经销商本身而言，选择的灵活性很强，不能一味的不作分析的向每一个厂家要支持要费用。可以找没有先进营销思想的厂家要钱，多要一些市场的支持，多要一些费用，找有先进营销理念的厂家多学点经营观念和方法，其实这也正是目前的营销商普遍所欠缺的；经销商还可以向厂家多学习一些营销方面的管理方法，自己出少部分的资金用来做促销，稳住下游的零售商。
（2）了解对方
只有详细了解代理厂家，才能最终选择真正合适的厂家，适合自己的代理产品。了解对方是一个更为烦琐，细致的工作，经销商只有多方察访、调查、求证，才可能找到称心如意的代理厂家。一般来说，了解厂家包括以下几个方面：
1、信誉
在市场中，厂商双方都最重视、也是最欠缺的就是“诚信”。“人无信则不立”。厂家无信誉，则经销商的利益得不到保证，没有良好的诚信不能贸然的嫁女。一般而言，诚信和实力的大小呈正比，但是并不绝对。经销商只是游戏规则的执行者，而不是制定者，所以，经销商选择代理厂家，一定要将厂家的“信誉”放在首位，一定要对对方的诚信状况有一个具体详细的了解，了解的途径多种多样，总的来说有以下几种：
首先，从公开媒体资料、消费者反馈来查看厂家在外面的“信誉”
一些颇负盛名的大厂家，其公开信誉并不好。比如，有的家电厂家产品质量不过关，发生质量问题后不仅不知悔改，反而刻意隐瞒、继续欺骗消费者，最终被媒
体曝光引发厂家的经营“信誉”危机。经销商通过这些公开的资料，就可判断出该厂家信誉，从而避开代理这些厂家产品，免得“祸起萧墙”。
其次，从同行处了解厂家的“信誉”
经销商通过向其他厂家、经销商求证，探询厂家的“诚信度”。一些厂家在制定营销政策时承诺很高的年终返利和奖励，鼓励经销商积极打款提货，但是在货款到手之后，立刻找出各种借口，拒绝兑现原有承诺。经销商在一起聊天，很少会谈到厂家给自己什么样的优待，大多数情况下都会说厂家如何地对自己太薄情，寻求听众的同情。经销商只要稍微留心，多方征询，一般是可以断定厂家“信誉”的。经销商绝对不能凭感觉来选择代理厂家。
再次，了解代理厂家的领导人品性
现在，许多厂家的领导人就是企业的创始人，他们的个人性格决定了厂家不同的经营风格，同时也决定了厂家的“诚信度”。一个人的气度决定了做事情的格局，和他能把企业带到多远，可以预测其未来的发展前景和走势，双方的沟通和磨合程度非常重要，不然就会闹小矛盾，产生裂痕，影响双方的感情；其成员的整体素质和协调能力如何，这关系到领导层和员工层的通道是否顺畅和执行力是否到位；还有就是“逆商”问题，即面对困难时的心态也，是知难而退？还是勇往直前？没有做不成的事，只有做不成事的人。
最后，经销商“身体力行”，通过自己的实践来感受厂家的“诚信”
经销商在选择代理厂家时可以先代理小部分产品，然后根据实际的销售情况以及厂家兑现政策的可信度，逐步加大代理力度，通过这个过程经销商可以最终判定代理厂家的“信誉”。
郑州三石科技有限公司的李经理说，为了了解厂家的情况，她是亲自到厂家那里“住”了半个月甚至更长的时间来判断，你可以不相信别人的嘴巴，但你一定相信自己的眼睛，耳听为虚，眼见为实；从消费者的反映、公开的媒体报道、网络等等途径来考察；不能把希望全寄托在自己的第六感觉上，可以和自己的同行多多沟通，向他们来咨询，看看厂家的承诺是否兑现，比如退货、奖励、返利等等是否兑现，兑现的是否及时，厂家的销售人员的素质状况，是不是只管压货和催款，并不真正的关心实际的运营和销售，出现问题的时候能否第一时间赶到，真正的把经销商当作合作伙伴来看待，有没有大的纠纷事件，有了纠纷事件的厂家在选择的时候一定要慎之又慎，妥善解决。
2、实力
厂家实力对经销商影响是比较大的。相对来说，大厂家实力雄厚，可以给予经销商更稳定的利润、更安全的心理感受；小厂家也有自己的优势，给予经销商的利润一般是比较高的，但同时，经营风险也较大。
经销商选择代理厂家，不一定非要选择大厂家或小厂家，重要的是选择符合自己需求的、具备一定实力的厂家。这种实力体现在三个方面：
①企业规模、资金实力
企业规模大，产品系列比较完善；资金实力雄厚，厂家资金链比较稳定，抗风险能力增强。
②技术与产品
大厂家会同时进行多项技术研发，产品形成序列化，质量较有保障；小厂家则会重点投入少数几项产品开发，在专业化、精细化方面有比较优势，产品更符合市场需求。
③品牌广告宣传
大厂家的知名度远高于小厂家，广告投入也多。但是，对于中小经销商来说，尤其是区域性经销商来说，他们更看重的是在当地投放的广告宣传。比如，空调经销商，啤酒经销商，或是食品经销商，他们看重的是厂家在当地的广告投入力度，而非全国性广告投入。经销商在看厂家实力时，重要的是发现厂家的“比较优势”，而非其整体实力，这是很重要的一点经验。
3、利益
经销商的经营目的很明确，就是追逐利益。因此，经销商在选择代理厂家时，一定要将利益摆在重要位置。经销商追逐的利益包括短期利益和长期利益。从长期利益来讲，除了实际的“利润”之外，还包括厂家为经销商提供的培训、提高等“额外收益”。在同等短期利益的前提下，经销商应该选择那些提供更多培训的代理厂家，从而提高自身的管理水平和综合索质。但在更多时候，经销商应该更加重视短期利益，所以了解对方也就体现在代理厂家能否保证经销商获得更多的利益。
代理厂家应该做到以下三点来保证经销商的利益：
首先，制定具有吸引力的营销政策，包括年终返利。超额奖励、提供市场建设和活动费用、广告宜传方面的支持等。当然这其中最重要的就是返利和奖励。
其次，确保这些营销政策的兑现。经销商最担心的就是厂家不能兑现其承诺这与厂家的诚信度息息相关。
最后，适时调整营销策略，加大支持力度，并在力所能及的范围内给经销商提供尽可能多的支持。
4、厂家的支持力度
行军打仗都强调“兵马未到，粮草先行”，前期的“粮草”特别的重要，不但关系到战局的成败，还关系到市场的启动，但是仅仅是启动了市场还远远不够，如果后续的支持跟不上，特别是软件的支持，那么有了一个良好的开始不一定会有圆满的结束。
当然任何公司都会有人员的调动，肯定会对经销商的经营造成一定的影响，那最重要的是看厂家的一些支持销售政策是否改变，这才是最关键的。也许换的人员更具有本事，和“你”更投缘，在很多意向上都能达到共识。例如在SARS危机期间，许多受影响行业的厂家纷纷调低产品价格，加大活动经费的投入，积极支持经销商渡过难关．这样的厂家无疑是经销商选择的好对象。
5、创新能力
没有创新就意味着墨守成规和死亡，如果在很长的时间内，即使是很有名的品牌如果没有不断的告诉大众其存在的信息，没有带给消费者新鲜感，那么就会被归入“老化”的行列，最终被遗弃，市场经济是“薄情郎”就是如此，况且喜新厌旧本是人之天性。大一点的厂家可能会同时投入多项技术的研究，产品的质量非常有保证，并且产品系列化；小一点的厂家，可能会重点投入少数几个项目的研发，做到产品的精细化，最重要的都是要具备创新能力和意识；和有活力有创新精神的“人”结盟，会增加信心和使命感，增加心理的安全感，像支柱一样支撑着遥远的未来，特别是对那些谋求长远发展的经销商。
总之，了解对方是一个系统工程，这需要经销商进行长时间、不间断的观察和探询。“知己”与“知彼”合二为一，为经销商选择代理厂家提供了充足的依据。（3）得到客位
经销商系统地分析好自己的对方的详细情况之后，接下来需要做的就是得到客位了，得到客位很简单，就是双方相互了解之后签合同。
（二）乘隙
乘隙，即找到对方的漏洞或不足，乘虚而入，那么对于经销商来说，厂家有哪些地方的漏洞可以利用呢？
1、导购人员的使用：
在大型终端派驻现场促销导购人员是快速消费品行业线下的常规促销形式之一，这些导购人员的工资以及相关的卖场管理费用一般情况下均有厂家来承担，当然，这些导购的管理权也集中在厂家手里。由于工资是由厂家发出来的，有些导购对经销商也就爱理不理的。产品在终端的实际反馈情况经销商往往也就没法从导购这里得到，而经销商所需求的侧重产品推广也较难实现，厂家驻地机构人员（尤其是主管级）往往是非本地人，这在与导购的沟通上难免有些差距，多多少少隔着一点什么东西，管理上就很难面面俱到，对导购人员的绩效考核也难以到位。有些素质较差的导购还会借口厂家的外地籍不熟悉本地风土人情为由，来蒙骗厂家，为自己上班磨洋工偷懒找借口。厂家的外派业务人员大多是二三十岁的年轻小伙子，而当地导购经常会是一些四五十岁的大妈级人物，丝毫吃不得亏，管理难度可想而知。
2、区域市场情况的了解：
没有调查就没有发言权，这句话代表了实事求是的工作态度。在市场越来越规范，消费者越来越理性的今天，充分的市场调研的确非常重要。
厂家通常是为了了解市场状况和消费者对产品的需求，以及为实施精准的促销策略作基础，在重要市场或是出现特殊状况的市场，厂家都会安排进行各种类型的市场调研活动，从中获取厂家想知道的信息与问题缘由。
一个厂家可能会有若干个经销商与之合作，厂家要想对每一个区域市场的具体情况都了如指掌，是不可能的。经销商完全可以利用地主之宜，好好地操作。
3、设计促销活动：
厂家的线下促销活动往往是其总部来设计，然后全国统一执行的，但每个区域的市场特点及消费者价值观都有所区别，全国一刀切的促销活动不可能完全适应本地市场，当然厂家也不可能专门为每个市场来逐个设计促销方案
4、零售终端的组织培训及新品上市培训：
现在许多著名品牌的厂家在新品上市时除了安排经销商的新品推介会外，还会进行分区域的二批商、零售商的新品上市推介会，迅速有效的让各级渠道中间商和零售商明确知晓新品的产品概念、功能诉求、主要卖点等等产品信息，意在确保新品的综合传播概念到位，并树立正面的产品形象，增强厂商关系，从而确保新品的面市成功。为了增强这种推介会的实用性，厂家往往还会针对二批商和零售商在日常经营中的难点问题和困惑，来有针对性的组织一些专题培训和问题解答分析。这种厂商互动的形式目前在很多地方很受二批商和零售商的欢迎，也很大程度上提升了渠道商和零售商对厂家的信任程度，树立了在经营方面厂家的权威性。但这种有效的沟通形式绝大部分都是由厂家来主导主持，经销商只是出面来通知招呼一下与会者，脸上贴金的好事都让厂家做去了，还有经销商甚至有种被架空的感觉。
5、与终端商的私人感情
厂家一般是通过经销商与终端保持联系，虽然也有厂家派出驻外业务代表去维系
和终端商的关系。但终归没有经销商原汁原味的本地化来得亲切。而且，经销商和终端商乡里乡亲的，工作起来会有很大的方便。
6、其他业务功能
厂家直接管理终端商存在很多困难，诸如终端的陈列管理、财务管理、员工绩效管理等问题，这些问题，厂家要好好的落实起来，势必会存在很多人力、物力困难，这些困难对于经销商来说，就是机遇。
（三）插足
分析完厂家存在的诸多不足之处，经销商就可以具体问题具体对待，将厂家的这部分不太完美的功能利用，插手厂家的管理，由随从变成伙伴。
1、导购人员接管
厂家在终端导购人员管理上存在“水土不服”的病相，经销商应及时抓住这点，放大厂家直接管理导购的负面作用，并可许诺在同等费用的投入下能保证更高的销量产出。作为厂家而言，在终端投入导购也是为了提升销量，现在有更有效的管理手段来管理这些导购，且又无额外费用的增加，还能减少厂家驻地机构的日常工作量，何乐而不为之。
导购人员与经销商都同属本地人，沟通交流以及调查了解上要方便的多，导购人员玩的那些磨洋工偷懒的小把戏很难得逞，导购的工作效率即刻就能得到提升。此外，由于工资发放权改在了经销商这里，经销商所要求的信息反馈及侧重的主推产品也能被具体执行。
其实，这些还都是些次要的，对于经销商而言，导购的管理权一旦争取到手，所产生的价值可并不只是增加几个点的销量，用厂家的费用投入，建立一支完全属于自己的导购队伍。而不是属于哪种产品的导购队伍。经销商在同一家卖场投入的产品可能很多，这只属于经销商自己的导购队伍就可以实现多产品的同时导购，整体上提升经销商产品群的销量。反过来看，经销商还可以同时向好几个厂家来争取导购人员费用。
2、调研区域市场
经销商应从配合厂家的市场调研工作入手，摸清各类市调方式的整体思路、所计划起到的相关作用、具体使用方式、程序流程、侧重点、大致费用等基本情况，逐步发展到设定项目来联合厂家进行调研工作，并形成经销商自己的小型项目独立市场调查能力。经过这些系统的市场调研，经销商可以清晰全面的了解所在市场的行业状况、未来发展趋势、乃至全面的竞争状况。在争取或是加大厂家的市场费用投入上也具有专业的事实依据。
3、做好促销活动
经销商对本地市场及消费者更为熟悉，知道本地的消费者想要什么，这也是线下
促销活动的核心点，线下的促销活动形式上并不复杂，无非是特殊陈列配合买赠、抽奖以及人员促销，大凡操作过著名品牌的线下促销活动的，很快就能掌握。以后厂家只要划拨促销品及费用就可以了。
对经销商自己而言，除了通过更多贴近本地市场的促销形式来提升促销效果外，还能借机培养锻炼经销商自己的活动设计策划人员，逐渐形成行销策划的能力，为更高水平的引领消费做基础。
4、培训工作
由经销商来组织这种渠道商和零售商的沟通不是很难，是完全可以操作的，并没有多少的障碍和困难。比如说产品概念上，肯定是经销商首先接受到厂家的详细讲解培训，还能有机会参观到实际的生产流程，样板市场的上市状况，信息量绝对够充足，结合经销商对本地市场和风土人情的了解，能比厂家的代表讲的更加出色。还有，经销商绝大多数都是零售商、二批商一步步走过来的，目前二批商和零售商所遇到的问题也曾经是经销商以前以面临解决过的，回答起来有更加具有实用性和可操作性，不会像厂家代表回答此类问题时多少会带些主观理论性。还有，经销商毕竟站在了比二批商和零售商更高的高度来看待市场、看待未来发展，加之每次厂家所组织的经销商会议一般都会安排专家级的经营大师来进行理论上的讲解与提升，还有许多思维方面的新突破、新启示。当时要是认真听讲、保持与讲师的互动，绝对受益匪浅啊，但大家也知道，每次厂家开经销商会议的时候，又有多少经销商在打瞌睡，压根没用心听。
安排这种会议还需要一定的组织协调工作，一定的讲演水平和沟通技巧，但这都是可以通过参与厂家的经销商会议来学习锻炼提升的。这种会议对树立经销商在本地市场及行业的权威性有着极其重要的作用，并会形成一定的行业指向性，达到这一步，生意运作起来可就轻松多了。
当然了，厂家所进行许多市场功能都是具有一定的专业化水准和要求的，以许多经销商目前的资源实力和能力水平尚很难全部达到、但至少可以从上述部分门槛较低的方面入手，逐步完善逐步提升。
简单的模仿只能得之皮毛而求不得精髓，这就要求经销商抱着一个良好的学习心态，不断的要求自身的进步与发展，在逐渐替代厂家市场功能的同时，也是经销商对自己更高要求更高标准的过程，也是个从经销商到“精销”商的过程。
5、用好人脉
经销商和终端商之间经常打交道，双方的脾气和禀性都应该非常的了解。在工作中会产生相当程度上的共同点。这就是经销商的资源。
有些事情，厂家直接吩咐下去，终端商因为理解上的困难，或者是和厂家存在隔阂，政策就很难落实。这时，经销商就可以出面，组织自己的终端商伙伴，向他
们分析厂家政策的利弊，以促进厂家政策的落实。
6、对厂家其他功能的完善
厂家和终端商之间隔了一个经销商，很多政策都要靠经销商去落实。经销商应该把自己能够做到的事情尽可能地做到，做好，让厂家感受的一种对自己的依靠。这时，经销商的“插足”工作基本上就完成了。
（四）握机
经销商对厂家部分功能的替代，有一个循序渐进的过程，以来厂家不可能一开始就将所有事情都交给经销商去做；二来没有一个厂家愿意放权的，第三就是经销商的功能替代能力需要逐步的完善。
1、把握与终端商的亲密度
经销商必须能够将终端商牢牢地控制在自己的周围，才能够真正将自己的功能替代做好。把握住与终端商的亲密度，在终端商之间体现出强大的向心力，是经销商创造时机的最大资本。
2、建立自己的营销队伍
这就好比是占山为王，没有人马，不可能拥有自己的地盘。经销商自己的营销队伍包括以下成员：
2终端导购人员
2业务推广人员
2先进而实际的营销思想
2具有向心力的终端商
2足够的资金
2 ……………………
3、厂家放手的权利足够大
对于经销商来说，厂家能够放手的权利足够大，也是一个不容忽视的方面。那么，怎么去衡量厂家给予自己的权利究竟有多大呢？
2厂家是否愿意听取自己的意见
2厂家是否愿意让经销商自己组建终端商队伍
2厂家对经销商已有的营销网络依赖性大小
2经销商在厂家内部的地位如何
2厂家对终端商的控制地位是否越来越弱
2 ……………………
4、经销商自己是否已经做好准备
经销商在取代厂家的“主位”之前，应该做好充足的准备：
（1）心理准备
经销商对于取代厂家的地位，虽然已经有了雄心壮志，仍然是不够的。还需要考虑清楚，取代厂家的地位之后，经销商应该如何保住成果，打江山容易，坐江山难。如果经销商缺乏通盘考虑的话，很可能已经处在主人的位置上，却不知道该如何做。最后被厂家的反击打得无力招架，失去大好的江山。
（2）物质准备
经销商对厂家的功能替代，物质上必须有强大的保障。物质准备主要是资金实力，也就是说，经销商有没有能力利用自己充足的资金，达到创建自己的品牌，最后贴牌生产，将厂家变成自己的生产商。
（五）成功
按照经销商在厂家心目中的重要程度，可以将经销商分为不可替代者、高成本替代者、低成本替代者、可随意替代者。
由于厂家的强势，厂家在替换经销商时经常不考虑经销商利益，经销商处于弱势一方。处于弱势的经销商如何保障自身的利益，关键在于提高厂家的替代成本。厂家替换经销商的成本越高，经销商在厂家心目中的地位越稳固，就获得了反制厂家的资格。
经销商提高厂家的替代成本，可以从以下几方面入手：
1、在局部市场垄断一个行业
河南一家县级农药经销商在从事经销的第一年就获得70％的市场占有率，任何一个厂家想开发该县市场都得先找他，出台销售政策都要征求他的意见，不让他经销就意味着退出该县市场。江西一家县级方便面经销商垄断了全国主流品牌在该县的经销权，二批或终端进货时，在该经销商处配货最方便，任何厂家都要重视该经销商的意见。个别强势的厂家不尊重强势的商家另寻经销商，市场始终不成功。
当经销商在局部市场垄断一个行业或占绝对优势时，他就是个“地头蛇”，再强势的厂家也明白“强龙难压地头蛇”的道理。
2、重心下沉、客户小型化
“市场重心下沉”、“客户小型化”曾经是厂家对付经销商的一招，经销商完全可以“以其人之道还治其人之身”。经销商的做法是：
首先，在厂家市场重心下沉之前，经销商的重心先行下沉。比如，厂家的工作重心从市级向县级下沉之前，经销商先行下沉到县级市场，并逐步控制县级市场，厂家就没有必要再继续下沉。目前，厂家的重心又有从县级向乡镇下沉的趋势，经销商应该超前一步，抢占有利地形。
其次，在厂家客户小型化之前，经销商先行将客户小型化。江苏某市经销商的一条重要经验就是“不让手中有一个大客户”，厂家总不能与众多小客户打交道
吧？因此，客户规模越小，经销商的市场地位越稳固。
3、不断保持市场稳定增长
只要经销商的销量保持稳定增长，任何替换经销商的动议都会受到质疑——厂家很难承受市场波动的风险。
如何才能保证销量稳定增长？一种方法是不断开拓市场；另一种方法是保持合理的增长节奏。合理的增长节奏要求经销商不要一次将市场空间全部填满，要为未来留下一定的增量空间，更不能透支未来的销售。
厂家都会有鞭打快牛的坏毛病，如果经销商某年的增长率过高，厂家通常不会认为市场已经很成熟，适当下调销量。厂家会想当然地认为未来还会有这样大的增长空间，于是给经销商下达更高的销量目标。如果经销商完不成任务，厂家就对经销商产生信任危机。
每年都有所增长，每年都不要有太大的增长，这样的经销商地位最稳固。
4、形成交叉代理结构
如果同一区域内的经销商之间相互交叉代理，形成相互信赖的结构，厂家在寻找替代者时将非常困难，因为替代者可能会因此利益受损。交叉代理会形成经销商之间的相互保护。
5、形成独特的产品结构
单一产品行销的时代已经结束，产品组合行销的时代已经来临。如果经销商形成一个多品牌、多品种相互组合信赖的结构，任何一个品牌、品种离开产品结构都很难单独生存。任何一个厂家的产品离开经销商已经形成的产品结构就无法生存时，经销商的地位就相当稳固。
6、形成多品种小批量的销售局面
很多经销商都喜爱单一产品“一花独放”，单一产品大批量销售不仅易受竞品攻击，而且厂家容易操控。多品种小批量产品的销售最复杂，厂家不容易操控，其它经销商也不容易操控，因此经销商的地位将比较稳固。
7、销售政策的二次设计
经销商截留厂家的销售政策或不折不扣地执行厂家的销售政策都不是明智之举。经销商应该学会根据本区域情况对销售政策进行二次设计。销售政策的二次设计有三大好处：一是更贴近实际；二是让厂家意识到经销商有强大的市场操控能力；三是让厂家意识到市场的独特性，增加对经销商的信赖。
8、组建经销商自己的营销机构
对那些靠老板个人或少数几个人操作市场的经销商，厂家总是认为很容易替代。如果经销商建立一支销售队伍，通过销售队伍精细化运作市场，将使厂家意识到替换经销商的复杂性而不敢轻易更换经销商。
9、衡量经销商反客为主的终极目标——把厂家变成你的生产商！
经销商在以上各方面对厂家进行的功能替代，总会有它的最终目标。试想，如果经销商把厂家能做的市场工作全部做到了，在厂商关系上会有什么样的转变呢？厂家安心去生产产品，剩下的事情交给经销商来做，到那时，厂家即使很不情愿，也不得不接受沦为经销商下级生产商的现实，而这一结果，恰恰就是经销商的终极目标。
享誉全国的“金六福”，四年销售了近二十个亿，进入中国白酒行业前五强，至今运行平稳。这是“金六福”继“小糊涂仙”之后，在竞争残酷的中国白酒市场上，在众目睽睽之下，堂而皇之演出的一幕令各路白酒门派和商家们目瞪口呆、大跌眼镜的精彩大剧。可以说，为国内具有雄心壮志的经销商们演绎了贴牌生产的神话，“金六福”可以做到，我们同样可以做到。当然，光说是不行的，具体的细节上，经销商们该如何做呢？
（1）寻求名牌生产商作为品牌依托
名牌生产商的产品质量和形象已经得到了消费者的认可，属于消费者信得过产品，免除了很多后顾之忧。经销商选择这类企业，好比乘上直升机登山，具有一步登天的功效。利用名牌生产商的口碑和文化，可以迅速在终端和消费者面前树立自己的企业形象，在宣传方面省了一大笔银子。
（2）迅速形成自己的企业文化
找到了靠山，还不能高枕无忧，自身文化的建立至关重要。文化这东西是虚无缥缈的，作为经销商很难把握住什么是企业文化。其实所谓的文化，就是消费者的心理诉求点，福禄寿禧财，平安好运来，这些国人心中最传统的祝福就是他们的心理诉求。此外，简便、实用、安全、可靠等等，也可以拨动消费者的心弦。贴牌生产的经销商要明白，一旦贴牌，你所经营的，就不单单是现实的产品。还有一分美好的感觉，即让消费者能够接受，让终端们认为具有较强竞争力的声誉。国人是很讲究和迷信所谓的感觉这些个东西的。如果经销商能把这个美好的感觉营销得很到位，消费者就会很舒服地接受，就会以近乎迷信的心态购买和消费经销商的产品。在不可预测、难以把握的、迷茫的人生命运面前，人类的心灵难道不是充满了迷惘、惶恐、忧郁、惆怅和无奈等等复杂的情感吗？否则，就不会有那么多的善男信女在烟雾缭绕的庙宇虔诚地顶礼膜拜，许愿祈祷；不会有类似“人生不如意者，十之八、九”之类的叹息；也不会有什么理想目标之类的追求了。趋吉避凶，趋利避害，期望美好，是人类共有的心理本能。企业家如果能对此进行深层次把握、发掘利用，必然商机无限。
（3）“以实售虚”，将品牌植根在消费者的心中
这是展示企业文化实质性的一步，扎扎实实地做好这一步，经销商才能达到质的
飞跃。否则，前面的所有努力都不过是一个虚幻的梦罢了。
①充分发掘和丰富产品的文化内涵
以某种特定的文化将产品定位于市场，并进行深入的发掘和丰富，才是以实售虚的高手。以“金六福”为例，在中国源远流长的伦理文化中，有“五福临门”的传统说法和讲究。所谓“五福”者，即：寿、富、康、德、和之谓也。金六福公司还加上了一个“孝”字，故称“六福”，且以“金”字来包装，曰“金六福”。如此发掘演绎，把一个“福”字竟然打理得异常的丰满立体，金碧辉煌。加之媒体广告营造了浓郁的欢乐喜庆氛围，不能不让人受到感染而心动，达到预期效果。
②抢抓机遇，借势造势
有人说“以实售虚”不就是做广告吗？我有钱，多做几个好广告不就行了？其实不然，广告要做是对的，但是要做得值，做得到位，就不是那么简单的事情了。有句俗语叫做“好钢用在刀刃上”，宣传也要讲究机遇，讲究借势造势。
当然，造势的行家，它们的实力是令很多经销商们望尘莫及的，我们不要求出道不久的经销商们非要把全国影响力看得多么重要，抓住身边的区域市场，尽可能的向外延伸，同样是很现实的。
抓住机遇，借势造势，有两个关键点需要注意：
? 必须能够在市场激烈竞争的千军万马中脱颖而出，抢占了区域性的几乎是无与伦比的新闻制高点，得到市场的强烈关注和聚焦，为品牌超速成长铸造了一个绝好的支点。
? 借力借势，鱼跃龙门，提升品牌形象高度。在品牌宣传运作过程中，加强产品附加值的积累，“好风凭借力，送我上青云”！
③整合资源，强力运作，超速发展。
市场资源的整合需要设计以品牌推广建设为主的营销模式，建立一个庞大的营销渠道体系，专业化的市场推广人才，以科技推动品牌形象建设，彰显品牌文化。? 抢文化营销发端的先机之利，以新颖取胜；
? 在消费者尚不成熟，市场对广告的反应还十分敏感热烈，以高强度的广告“轰炸”，对市场采取粗放的、掠夺式的开发。
当然文化营销概念提到现在，已经不是什么新鲜玩意；高密度的广告“轰炸”，也难以触动消费者早已麻木的神经。这些现状，更加突出了整合资源、强力运作的重要性，将自己具备的资金、品牌策划和市场营销运作能力，与外部强势企业的品牌资产及生产能力等资源进行大手笔的有机整合，形成了强大的超速发展能力，从而使得在较短时间内跨越式发展，积聚了大量财富。换个角度看，企业竞争的综合能力是一个木桶，构成这个木桶的每一块木板就是单项能力。这些能力包括资本能力、人力资源能力、机制能力、管理能力、创新能力、市场运作能力
等。
就一个企业来看，各方面能力都很优秀的简直是寥若晨星。即便是名牌大企业，也在一些方面存在“短板”（弱项）。经销商要想建立自己的竞争优势，并冀望在短时间内迅速做大，显然就不能按常理出牌，只能采取优化竞争资源组合，营造一种新的经营发展模式的高起点办法。用这些颇具市场穿透力和竞争力的优质资源的有机高效整合和大手笔运用，铸就了一个引人注目的高端平台，把一个全新品牌异常醒目地凸现出来。
由此，论品牌形象，抓住了消费者的心理诉求点，给予了消费者以良好的感觉；讲出处，依托名牌企业，系出名门，质量无可非议；说抢“镜头”，借力借势，以宏大的气魄，看广告，广告不仅创意较好，制作质量高，而且在高端媒体上的投放密度大。如此，加上在通道网络建设，“刺刀见红”的终端竞争上下足了力气不是都在研究企业的核心能力吗？核心能力是什么？就是根据市场竞争的需要，大手笔整合要素资源、精到的市场营销运作、市场通道网络的经营能力等。
还要强调一点的是，“以实售虚”仍然要把握好火候，不能一味地大把“烧钱”做广告，把“宝”全押在广告“轰炸”这块“板”上，放弃整合资源来塑造优秀的质量形象，没有注意把握各种竞争要素的综合平衡，物极必反，过犹不及，事情做过了头，就会走向反面。一不小心，“麒麟皮下露出马脚”，让媒体一揭短，便轰然倒地，一蹶不振。这些年“秦池古酒”、“三株口服液”等品牌，流星般划过人们的视野，失败的原因就在于此。企业在高速发展起来后，居然不堪一击，很是令人深思和遗憾。这也显露出中国企业家在成长过程中的浮躁和不成熟，作为经销商要引以为戒。
④未雨绸缪，稳中求胜
古人云，预则立，不预则废。贴牌生产的方式，如果运作成功的话，短期内可以使经销商迅速成为营销通路的主人，声名鹊起。是否这样就代表了成功呢？仔细分析一下，还是存在很大的不足。最为突出的一点就是经销商起步阶段并没有真正属于自己的无形资产，所谓的品牌是因为嫁接在名牌生产商这个母体之上，才有了后来的名满天下。尽管时下的名声很大，但如果脱离了母体，皮将不存，毛将焉附？
说白了，这种所谓的“贴牌”模式，不光是借用名牌生产商的生产能力，而且更其重要的，是借助名牌生产商的品牌资产来进行市场经营。不过是在借助生产商的生产能力和品牌资产基础上，创意的一个有别于生产商旗下众多的“贴牌”产品的新品牌而已。根本是建立在生产商品牌基础之上的，经销商品牌商标只是其中的一个要素而已，但不完全是决定性的要素。
作为经销商，还应该清楚的知道，经销商的品牌卖得再多，无非是多赚几个钱而
已，而品牌资产的积累，经销商固然也会有所收获，但基本都是为生产商增加品牌的无形资产厚度。经销商就是累死了，也还是在为别人作“嫁衣裳”，而且，随着竞争的加剧，风险也在加大。如此，经销商在积累到一定阶段后，今后的发展就必须另辟独立的新路，为企业的战略转移进一步积累资本。
对厂家反客为主，需要经销商细心的谋划，考虑到对厂家替代的方方面面，选择最容易下手的切入点，稳扎稳打，步步为营，期间肯定会有成熟的厂家对自己进行刁难，甚至强力地阻拦，作为经销商，不一定非要把所有的目标都实现，只要在某一方面取得厂家无法替代的优势，可以说，你就是一个成功的经销商！
工厂生产成本控制方案 结合目前刚刚由事业部过渡到工厂的状态，及很多流程、制度需要重新建立的现状，提出以下成本控制措施的建议方案。因为成本和各部门、各管理方面都有密切的关系，所以成本控制措施里面也涵盖了工厂生产管理的方方面面。有种说法:成本下降10%就相当于企业生产扩大一倍.成本控制成为企业是否具有竞争力的一个重要方面。控制成本的流程一般为：成本计算制定成本目标 成本控制成本统计核算比较分析，采取纠正措施。 一、制造成本构成 作为工厂，主要着眼于制造成本，制造成本大致由材料费（直材和耗材）、人工费、制造费用（产品合格率、售后返修率、生产效率、生产管理效果）、能源消耗、和管理费等5部分构成，如何降低成本，控制成本，生产计划从以上五方面采取措施。 二、成本目标的制定下达 1、生产的成本目标主要有：材料定额、人工成本（工时定额）、良率指标，其它的还有设备利用率、费用总支出定额、售后返修指标。我们重点管理的是前三个指标，如果对这几个指标做到有效的控制和管理，那么生产成本控制也就基本成功了。 2、确定指标的几点事项： 首先是制定下达指标的单位：应该是公司制定下达，结合公司目前情况，建议由工厂的生产、技术、质量部门根据实际情况制定提出，确定后由公司审核下达。 其次是指标的合理性，确立指标的目的是有了管理目标后，让大家以此作为努力的方向和控制的依据，起到约束的作用。指标如果不合理，过低或过高不切实际后，会形同虚设，起不到积极的作用，反而滋生很多问题，所以指标的合理性是非常重要的，建议指标制定后，和指标相关的人员提建议、讨论。并有一段试行修正的时期（建议试行三个月后确立)。 第三，对指标的影响因素、非正常状态都要考虑全面。
节约用电方案 面对当前复杂多变的形势，萧条过剩的钢铁市场再次从低成本战略上给我们提出了更高的要求。节能降耗的需求直接关系到公司的发展，要求公司全员上下树立危机感和责任感，团结一心降成本，全力以赴控电耗。 从小处着眼，从细微着手节约一滴水、一度电，为企业创造效益。通过深入检查督促发现、思想教育引导，制度规范约束，逐步确立全员自觉的、主动的降成本意识，提升电力需求管理。为此特制定本方案。 一、节电领导组 组长：姜旭斌 副组长：武爱鑫、杨向东、任海平、任斌应、王荣瑞 成员：杨喜安、姚永福、杜海荣、付海军、郭建生、朱泽锋、 高林全、各生产厂长及后勤保障系统专兼职电工。 二、领导组职责 1、督促各用电单位建立一把手亲自抓节约用电并配合公司节电领导小组开展节电工作的节电管理体系。 2、成立节电检查小组，定期、不定期的常态化深入生产一线检查用电情况。 3、加大节约用电的宣传力度，通过各种方式普及节电知识，强化节电意识。 4、加强节电管理，挖潜设备潜能，重点从“大马拉小车”，设备“空载率”，“待机率”寻求节电空间。 5、科学指导生产，坚持“避峰就谷”用电原则不放松，做好计划用电、经济用电。 6、加大检修质量的跟踪检查力度，降低返修率提高设备的可靠性，减 少不必要的停机，提升用电的经济性。
7、加强安全用电查处，纠正一系列违章操作与使用，避免不安全事故发生，确保安全用电。 8指导并提出节电措施，规范引导节约用电。 9、搞好用电消耗核算，用及时、真实的电力消耗指导节电目标的实现。 10、查处“表面性”的节电，杜绝为应付节电而形成的其它“版面性” 的浪费。 11、强化责任意识，提高发电、供电、用电主体架构的稳定性。 12、及时反馈、调度好供用电需求，处理好供需矛盾，提高发电自用率，从而降低用电成本。 13、规范各涉外单位的供电，查处私自转供电或不计量用电的外单位。 三、节电措施 1、办公室用电器待机运行时耗电为额定功率的30%-40%在不使用时关掉电源，既节约用电又延长使用寿命。 2、严格控制室内空调温度，办公室、宿舍照明，路灯、景观照明的开关时间、照明度，结合实际情况确定，厂房及室内外照明能满足工作需求即可，适当控制照明灯数量。 3、生活区域避免长明灯，教育身边人养成随手关灯的好习惯，坚持“少开一盏灯，节约一度电”。 4、加强生活区用电管理，不得违规使用电暖气、电炉等禁止使用的用电器。 5、加强电焊机管理，不用时断开电源，避免长时间通电，各种焊接制作按照需求情况可适当安排到用电谷值时间（23:00?7:00 ）。 6、各类检修、停机适当安排到峰值时间（7:00?11:00、19:00?23:00八 7、车间水系统水泵、冷却风扇合理调整启停时间，水温能满足生产需求即可，
公司安全事故处理流程 文件 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】
安全生产事故处理流程 第一章目的： 为全面提高公司人员对安全生产事故的处理流程的了解，避免一系列的纠纷发生，本公司依据《安全生产事故管理规定》制定安全生产事故处理流程细化。 第二章定义 一、事故等级： 根据2007年6月1日国务院第493号令颁布的《生产安全事故报告和调查处理条例》，职工在劳动过程中发生的人身伤害、急性中毒事故分为轻伤、重伤、死亡、重大死亡事故。 二、根据ＧＢ6441—86《企业职工事故分类》规定的伤亡事故“损失工作日”。 1.轻伤事故：指一次事故中发生轻伤，如某些器官功能性或器官性轻度损伤，表现为劳动能力轻度或暂时丧失的伤害，受伤职工一般歇工在一个工作日以上，但够不上重伤的事故。 2.轻伤：指损失1个工作日以上（含一个工作日），但不超过105个工作日的损失伤害； 3.重伤事故：指造成职工肢体残缺或视觉、听觉等器官受到严重损伤，引起人体长期存在功能障碍，丧失或部分丧失劳动能力的事故。该事故一般伴有轻伤，但无人员伤亡。 重伤：指损失工作日等于超过105日，但小于或等于6000工作日的失能伤害； 4.死亡事故：指一次事故中死亡1～2人的事故。 死亡：损失工作日定为6000日。“损失工作日”的概念，其目的是估价事故在劳动力方面造成的损失。 5.重大死亡事故：指一次死亡3人以上（含三人）的事故。分为四个等级 一级重大事故：指死亡30人以上，或直接经济损失300万元以上的重大事故。 二级重大事故：指死亡10人以上，29人以下，或直接经济损失100
生产企业成本管理控制，需要从成本定额、标准化工作建立，用制度来管控，并通过执行力实施到位。 成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。 生产企业成本控制从几下几点进行： 一、定额制定 定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。成本控制主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在现代企业管理中，人力成本越来越大，工时定额显得特别重要。在工作实践中，根据企业生产经营特点和成本控制需要，还会出现动力定额、费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。
二、标准化工作 标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中，下面三项标准化工作极为重要。 第一，计量标准化。计量是指用科学方法和手段，对生产经营活动中的量和质的数值进行测定，为生产经营，尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准，基础数据不准确，那就无法获取准确成本信息，更无从谈控制。 第二，价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格，一是内部价格，即内部结算价格，它是企业内部各核算单位之间，各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度；二是外部价格，即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。 葵普云生产生产大数据、规模化团采与生产知识共享机制大力优化物料、人工与制造费用等关键生产成本。丰富的源工厂、生产大数据赋能高效、低成本的资源配置。手动或系统基于BOM 链接上下游工厂，创建最优化生产链。一键触发多家源工厂在24小时内反馈报价，独创的智能议价助手减少人工议价环节。 葵普云生产，严选源工厂。实时实地验厂，定期评估，对有实力、符合资质的代工工厂给予准入条件，源厂入驻。海量、丰富的主营加工品类，精湛的生产与技术能力满足产品开发和大小规模
沧州东鸿包装材料有限公司节电整体解决方案 北京
前言 无论在中国还是全球范围内，电能浪费已成为每一个企业面临的越来越严重的问题。能否立即实施节电解决方案，不再是一个等等看、一拖再拖的问题，而是中国所有的企业面对进入WTO后的挑战，能否健康生存的迫在眉睫的选择。因为节电就意味着降低成本、提高利润，也就意味着企业在激烈竞争的市场经济中先行一步。 企业从节电入手来降低成本，是最可行、周期最短、效益最大、同时又能量化的一种解决方案。提供这种解决方案和关键技术，为企业节省宝贵的电能，为电网清除污染，是英福特公司立足的根本，也是英福特永远的使命。 电能的浪费常常是在不知不觉中发生的，它与企业内部电网的电源质量和电源污染有着直接的关系。电源质量越恶劣、污染越严重，每时每刻白白浪费的电能就越多。在美国，虽然普遍电源质量高于世界其他国家，可美国的企业每年会因为电源质量的原因而损失至少300亿美元（据2002年统计数字），而中国企业每年至少会损失上千亿元人民币。 英福特公司利用在硅谷的优势，从1996年初开始研发高科技节电技术，并不断地把研发的最新成果及时应用到实践中。英福特的节电平台技术为企业的用电问题找到了最理想的解决方案，全称为英福特系统保护节电平台，它是在软件与硬件、单机节电与整体解决方案相结合的理论基础上开发的一种全新理念的高科技节电技术。 沧州东鸿包装材料有公司是一家包装材料生产企业，为了更好地为其节能增效，美国英福特科技实业有限公司安排技术工程师赴现场实地测试，根据现场了解的工况以及采集的数据，利用美国英福特科技实业有限公司的独家专利电源质量分析软件系统及专家组成员的分析，出具三份报告：电源质量测试报告；安装布控方案；投资回收分析报告，提供完整的英福特节电平台整体解决方案。
关于加强安全生产过程控制 推进精细化管理的通知 各部门，项目分部： 为了切实提升项目安全水平，有效预防和减少生产安全事故发生，结合本项目实际，具体要求日下： 一、统一思想，提高认识 加强安全生产过程控制和推进精细化管理，主要是通过严格落实企业主体责任，把过程控制和精细化管理寓于生产全过程，使生产过程中的目标责任具体明晰、工艺流程精准规、防措施严密周到、安全检查全面细致、整改治理扎实有效，实现对人、机、物、环、法等生产要素实施严格控制和高效管理，把安全风险降到最低限度，努力实现管理“零缺陷”、隐患“零容忍”、生产“零伤亡”。 二、总体要求 （一）主要任务 1、建立实施科学严谨的建设项目“三同时”、安全教育培训、安全风险评估、危险作业、变更管理、应急管理、安全检查等重点环节的过程管控制度。 2、建立实施以“精、严、细、实”为要求，以管理制度、现场管理、流程管理、岗位管理、装备管理、标准管理精细化为主要容的精细化管理体系。 （二）基本原则 1、预防为主原则。坚持预防为主，加强事前防，强化事中控制，主动发现、控制和治理安全隐患，降低事故风险。
2、科学规原则。以科学、规的制度、规程、措施实施管控，促进人、机、物、环、法等生产要素最佳结合、最优配备、最准操作、最严管理。 3、统筹兼顾原则。坚持以隧道开挖、高空作业、满堂支架等高风险工序为重点，在所有工序全面深入推进。 4、结合实际原则。针对项目特点、规律，把握安全生产关键部位、要害场所、主要环节、危险工序，大力开展过程控制和精细化管理。 5、精益求精原则。坚持以精细、精准、精确为特征，用具体、明确的量化标准取代笼统、模糊的管理要求，从生产流程细节和人的行为细节入手，规人的安全行为。 （三）工作目标 1、项目生产安全管理水平进一步提升。努力实现“质量无缺陷、设备无故障、管理无漏洞、人员无失误”。 2、本质安全能力和事故防控水平进一步提升。减少或消除人的不安全行为、物的不安全状态，降低事故风险。 3、安全生产标准化建设水平进一步提升。 三、项目安全生产过程控制重点环节 （一）安全教育培训管控 项目要制定严格的安全教育培训制度，建立完善全员教育培训体系和培训档案，积极开展员工安全教育培训，使从业人员掌握安全生产基本常识及本岗位操作要点、操作规程、危险因素和控制措施，掌握异常工况识别判定、应急处置、避险避灾、自救互救等技能与方法，熟练使用个体防护
工厂节约用电的意义及一般措施
工厂节约用电的意义以及一般措施 1节约用电的意义 电能是一种很重要的二次能源。由于电能与其他形式的能量相互转换容易，输送、分配和控制简单经济，因此电能的应用非常广泛，几乎渗入社会生活的各个方面，是人民日常生活和企业必不可少的能源，特别是在工业生产中。 近年来，能源（包括电能）是发展国民经济的重要物质基础，也是制约国民经济发展的一个重要因素。而能源紧张是我国也是当今世界各国面临的一个严重问题，其中包括电力供应紧张。由于电力供应不足，致使我国的工业生产能力得不到应有的发挥。因此我国将能源建设（包括电力建设）作为国民经济建设的战略重点之一，同时提出在加强能源开发的同时，必须最大限度地提高能源利用的经济效益，搭理降低能源的消耗。 从我国电能消耗的情况来看，大约70%消耗在工业部门，所以工厂的节约用电特别值得重视。节约用电，不只是减少工厂的电费开支，降低工业产品的生产成本，可以为工厂积累更多的资金，更重要的是，由于电能能为国家创造若干多的财富，有力地促进国民经济的持续发展。由此可见，节约用电具有十分重要的意义。 2节约用电的一般措施 工厂的节约用电从科学管理和技术改造两方面采取措施。 一、加强工厂供电系统的科学管理 1)实施经济运行方式，全面降低系统能耗 所谓经济运行方式，是能使整个电力系统的电能损耗减少、经济效益提高的一种运行方式。例如对于负荷率长期偏低的电力变压器，可以考虑换成比较
小容量的电力变压器。如果运行条件许可，两台并列运行的电力变压器，可以考虑在低负荷时切除一台。同样地，对负荷长期偏低的电动机，也可以考虑换成较小容量的电动机。这样处理，都可以较少电能的损耗，达到节电的效果。 2)实行计划供用电、提高能源利用率 电能是一种特殊的商品，由于它对国民经济影响极大，货架必须宏观调控。计划供用电就是宏观调控的一种手段。工厂应按与供电电网签订的《供用电合同》实行计划用电，供电部门可对工厂采取必要的限电措施。对工厂内部供电系统来说，各车间用电也应按工厂下达的指标实行计划用电。为了加强用电管理，各车间的供电线路上宜装设电能表计量，以便考核。对工厂的各种生活用电和职工家庭用电，也应装表计量。 3)加强能源管理、建立和健全管理机构和制度 对于工厂的各种能源（包括电能），工厂都要进行统一管理，不仅要建立一个精干的能源管理机构，形成一个完整的管理体系，而且要建立一套科学的能源管理制度。能源管理制度的基础，是能耗定额管理。不少工厂的实践说明，实行能耗的定额管理和相应的奖惩制度，对开展工厂节电节能工作有巨大的推动作用。 4)实行“需求则管理”、进行负荷调整 “需求则管理”就是店里供应方（电网部门）对需求方（用户）的负荷管理。负荷调整，就是根据供电系统的电能供应情况及各类用户的不同用电规律，合理地安排和组织各类用户的用电时间，以降低负荷高峰，填补负荷低谷，即所谓的“削峰填谷”，充分发挥发、变电设备的能力，提高电力系统的供电能力。负荷调整是一项带全局性的工作，也是需求则管理和宏观调控的一种
工厂管理思路 企业发展最终要走向管理，管理是无止境的，而企业管理的目的是追求利润的最大化，实现企业的战略目标和规划，管理的本质是协调，中心是人，前 提是企业内部的分工与协作。 工厂管理包含生产管理、生管管理（包括计划和物流管理）、工务管理（包括设备和小型工程管理）、厂务管理（包括行政和人力资源管理）、品保管理（QA、QC和计量管理）、财务管理、EHS管理和工厂内部采购管理。公司实行虚、实线管理和总部中央式管理，其中品保和财务管理实行虚线管理。生产 管理的核心是计划和控制。生产计划是龙头，没有周全计划和没有有效控制的 生产管理只会造成现场的救火。生产管理过程中尤其要注意安全、质量、生产 计划和成本控制。现将我个人对工厂管理的思路阐述如下。 1、组织结构设置与职能发挥： 1.1组织结构设置：工厂严格按公司总部规定设置6大部门（生产处/科、生管处/ 科、厂务处/科、工务处/科、品保处/科、财务处/科）和EHS组及采购组，未来还增设生产经管和工厂IE各一名。 1.2定岗定编：严格按照生产工艺、工序和产能、产量的需求以及管理要求进行 岗位设置和定编，并经生产管理本部和人资本部核准后执行，杜绝“呆人” 现象。完善组织结构中的部门职责，进行岗位评价和分析、完善职级和工作 岗位确认，完善岗位说明书的编制，必要时请IE协助。 1.3职能发挥和绩效管理：要求各职能部门严格履行本部门职责，围绕本部门的 核心工作开展工作；完善工作目标和标准，对KPI和KCI进行逐级分解、培训和落实，KPI指标和考核结果在工厂进行明示，要让每个员工、班、组长和主管知道自己抗的是哪些KPI和KCI指标，自己是如何实现的，每周和每月按部门进行检讨，对完成好的部门进行适时表扬或激励，对未能达成的指标 找出原因、制定改进计划、规划和落实改善。并结合绩效管理创新本部推进 的绩效管理计划，推动PBC和KPI管理作业，与每天工作的“日清”作业结合推进；协调各部门，实现逐级管理，发挥团队作用，做到事事有人管，事 事有人负责。工作一定是靠不断地检查来实现计划、目标和绩效管理，做到
【安全生产】安全生产管理程 序 xxxx年xx月xx日 xxxxxxxx集团企业有限公司 Please enter your company's name and contentv
HEE/C.2.NB.gc.007 质量管理体系文件 ##########项目部安全生产管理程序 (1版) 批准人：日期： 审核人：日期： 编制人：日期：
2002—9—18发布2002—9—18实施 ****************公司 1 目的 施工现场面貌是企业素质的综合反映，也是企业对外展示形象的窗口，在当前市场竞争异常激烈的情况下，只有通过对施工现场实施安全标化管理，逐步提高施工现场安全生产和文明施工的管理水平，才能从根本上预防事故的发生。高水平的现场安全管理，对提高施工现场管理素质，增强企业竞争优势以及对企业的生存和发展都将发挥积极作用。 为贯彻执行“安全第一，预防为主”方针，规范项目经理部所属各施工现场（含加工、制作、维修车间，材料仓库、堆场，办公室、宿舍及临建设施等区域）安全生产管理，是实现安全管理工作标准化、规范化、制度化，提升企业的形象及信誉，特制定本规定。 2 适用范围 本规定适用于项经部所属施工现场、施工全过程及全体施工人员（含清包、外协、配合及参观等人员）。 3 相关文件 3.1《中华人民共和国劳动法》 3.2《中华人民共和国建筑法》 3.3《中华人民共和国安全生产法》 3.4《建筑施工安全检查标准》JGJ59-99 3.5《建筑施工高处作业安全技术规范》JGJ80-91 3.6《施工现场临时用电安全技术规范》JGJ46-88 3.7《建筑施工扣件式钢管脚手架安全技术规范》JGJ130-2001 3.8《建筑机械使用安全技术规程》JGJ33-86 3.9《建设工程施工现场管理规定》（建设部第15号令）
编号：SM-ZD-46587 安全生产控制程序 Through the process agreement to achieve a unified action policy for different people, so as to coordinate action, reduce blindness, and make the work orderly. 编制：____________________ 审核：____________________ 批准：____________________ 本文档下载后可任意修改
安全生产控制程序 简介：该制度资料适用于公司或组织通过程序化、标准化的流程约定，达成上下级或不同的人员之间形成统一的行动方针，从而协调行动，增强主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。文档可直接下载或修改，使用时请详细阅读内容。 1. 目的 为了加强安全生产管理，明确安全生产责任，防止和减少生产安全事故，保障员工和企业财产安全，根据有关劳动保护的法令、法规等有关规定，结合企业实际情况制订本安全生产管理办法。 2. 范围 本程序适用于台州市新立模塑有限公司生产运营所有过程。 3. 参考 3.1 中华人民共和国安全生产法 3.2 特种设备安全监察条例 3.3 国务院工伤保险条例 3.4 企业职工奖惩条例 4. 定义/缩写 4.1 安全检查工作是发动和依靠全体员工做好劳动保护
工作的有效方法，也是发现和消除隐患、杜绝事故、改善劳动条件的一项有力措施，全体员工都要积极参加。 5. 职责 5.1 总经理为安全生产的总负责人，对本公司劳动保护工作负全部责任。 5.2 生产部为安全生产的归口管理部门，组织安全生产的检查、整改。 5.3 人力资源部安全生产的教育、工伤保险的处理。 5.4 行政部负责安全生产责任制的检查与奖罚。 6. 作业指导 6.1 检查范围 6.1.1 从思想、领导、组织、制度四个方面检查对劳动保护工作的认识和贯彻情况。 6.1.2 现场安全技术措施计划的执行情况和安全卫生状况。 6.1.3 安全活动情况和事故处理情况。 6.1.4 安全制度的健全和贯彻执行情况，各种设备工具及安全装置的运行和维护情况及危险物品的使用管理情况。
成本控制的6大方法 一、企业成本管理的重要性有以下几点： 1、工厂企业要想在日益激烈的市场竞争中谋求经济利益，以取得持续性的竞争优势，那么就是要努力提 升自己的竞争优势，必须精打细算，加强成本管理控制，努力寻求各种降低成本的有效途径和方法。 2、工厂企业的经营管理离开不两件事：提升营业额，降低成本。企业要发展，离不开销售，按理说，销 售越好，营业额越高，企业的发展就越大，事实上，销售好，营业额高，还需重视一个重要的因素，就是成本的控制。 3、一般情况下，成本降低的幅度，要比利润增加的幅度要大，即成本降低10%，利润可能增加20%甚至 更多。所以说进行成本管理是势在必行的关键工作。它影响着产品的设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存各个阶段。 4、良好的成本控制管理可以降低产品成本，提高企业生产能力和资源利用率，提高市场竞争能力，促进 企业改善经营管理，有利于企业的持续发展和改进，最终提高企业盈利能力。 二、掌握五大成本管理要点 成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。降低产品成本，企业应从以下几个方面途径着手进行。 1、财务领域控制 （1）提高资金运作水平，首先要开源节流，增收节支；其次要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用；第三要降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。 （2）财务人员要抓好成本事前、事中、事后的工作，事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。 （3）严格控制、节约费用开支，可以控制的费用应尽量少开支，节约开支，如材料费、差旅费等。企业应遵守财务管理制度，坚持勤俭办厂，反对铺张浪费，尽量降低制造费用，节约生产费用，严格控制期间费用，压缩非生产费用。 2、策略管理领域控制 （1）技术创新，寻求新出路。在成本降低到一定阶段后，企业只有从创新着手来降低成本，从技术创新上来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的材料替代原有老的、价格较高的材料；
节约用电 为提升公司用电管理质量，在确保用电的经济型、可靠性、实用性、安全性的前提下，降低生产成本，养成节约用电的良好习惯，特制订本节约用电方案 一：关于（照明、空调、办公用电）领胜模切、领胜净房、领裕CNC、领裕冲压、领裕后制程、仓库、员工宿舍、综合办公室等，请自觉行动起来节约用！ 1、全体员工要增强主人翁意识，自觉节约用电。 2、随手关灯、人走灯灭、避免“长明灯”。 3、充分利用自然光，在自然光能够满足要求时，请尽量不要使用照明灯 4、当夏天室温高于27度，冬季室温低于17度时方可开启空调，办公室上午10点前不允许开启空调，下班提前十分钟关闭空调电源。室内无人不开空调，开空调不开门窗。 5、空调温度设定：夏季室内空调温度设置不得低于27摄氏度,冬季室内空调温度设置不高于21摄氏度。 6、暂停使用电脑时，如果预计暂停使用时间小于1小时，建议将电脑置于待机，并关闭示器，如果暂停使用时间大于1小时，最好彻底关机；平时用完电脑后要正常关机，应拔下电源插头或关闭电源接线板上的开关，并逐步养成彻底断电的习惯，而不要让其处于通电状态。 7、下班后必须关闭个人所有办公用电设备，包括电脑、打印机、饮水机等。 8、各部门主管及人员下班时，应主动检查各自办公室空调、照明灯、 电脑等设备关闭情况，部门主管不在公司时应提前委托其他人员处理。 9、由行政部及工务负责落实和监督管理，全体员工应服从和配合工作。 二：领裕CNC、领裕冲压、领裕后制程生产设备的节约用电 1、普通照明及工作台灯随手关灯、人走灯灭、避免“长明灯”。 2、充分使用生产设备，在无需要开启的设备请尽量关闭设备总电源时。 3、暂时不用的机器就把电关掉，用的时候在开。 4、按照电费价格分时段安排生产，避开用电高峰期，生产使用部门合理调配使用峰谷平电价，高峰时段电价成本高，低谷时段成本低。 5、严格执行操作规程，避免机器空转。 6、加强员培训，提高员工操作技能。 7、高耗能、大容量用电设备，尽量安排在平谷时段开启，既可以错开用电高峰、减轻电网压力，又可以节约电费。 三：领胜模切、领胜净房生产设备的节约用电 1、普通照明及工作台灯随手关灯、人走灯灭、避免“长明灯”。 2、充分使用生产设备，在无需要开启的设备请尽量关闭设备总电源时。 3、暂时不用的机器就把电关掉，用的时候在开。 4、按照电费价格分时段安排生产，避开用电高峰期，生产使用部门合理调配使用峰谷平电价，高峰时段电价成本高，低谷时段成本低。 5、严格执行操作规程，避免机器空转。 6、加强员培训，提高员工操作技能。 7、高耗能、大容量用电设备，尽量安排在平谷时段开启，既可以错开用电高峰、减轻电网压力，又可以节约电费。 四：领胜、领裕公共设施的节约用电 1、中央空调系统之设备节能管理
安全生产费用提取和使用管理制度 1.目的 为了建立企业安全生产投入长效机制，规范和加强安全生产费用管理，保障企业安全生产资金投入，维护企业、职工以及社会公共利益，制定本程序。 2.适用范围 本程序适用于公司安全生产费用的提取、使用和监督管理。 3.引用文件 《职业健康安全管理体系要求》（GB/T28001-2011） 《企业安全生产标准化基本规范》（AQ/T 9006-2010） 《企业安全生产费用提取和使用管理办法》（财企〔2012〕16号） 《交通运输企业安全生产标准化考评管理办法》（交安监发〔2012〕175号） 3.术语和定义 3.1安全生产费用：指企业按照规定标准提取在成本中列支，专门用于完善和改进企业或项目安全生产条件的资金。 3.2道路运输：指以机动车为交通工具的旅客和货物运输。 3.3危险品：指列入国家标准《危险货物品名表》（GB12268）和《危险化学品目录》的物品。 4.职责 4.1公司主要负责人批准和保证安全生产所必需的资金投入。 4.2各单位负责本单位安全生产费用使用申报，提供安全生产费用使用的原始依据。 4.3财务管理处负责安全生产费用的按期足量提取和支出，建立健全全生产费用使用的相关记录。 4.4公司安全分管领导和主要负责人负责安全生产费用的审批、督促、检查。 4.5安全生产委员会：负责制定年度安全费用提取计划和使用计划，并对其使用监督检查。 5.工作程序
5.1 安全生产费用的提取 5.1.1 由公司安全生产委员会每年1月份编制企业年度安全生产费用提取和使用计划，企业主要负责人签字批准。 5.1.2从事交通运输的各单位以上年度实际营业收入为计提依据，按照以下标准平均逐月提取： a）普通货运业务按照1%提取； b）客运业务、危险品等特殊货运业务按照1.5%提取。 5.1.3从事货物装卸、仓储物流等业务的各单位，根据所在地安全生产监督管理部门及行业主管部门的具体要求，结合企业实际，分别按照普通货运业务、危险品等特殊货运业务或客运业务安全费用的提取标准计提。 5.1.4公司所属各单位按企业规模，其上年末安全费用结余分别达到本单位上年营业收入的1.5%和5%时，经单位所在地县级以上安全生产监督管理部门商财政部门同意，本年度可以缓提或少提安全费用。 企业规模划分按照工信部、国家统计局、国家发改委、财政部《关于印发中小企业化型标准规定的通知》（工信部联企业〔2011〕300号）规定执行。 5.1.5公司所属新建的公司或投产不足一年的公司以当年实际营业收入为提取依据，按月计提安全费用。 5.1.6公司所属全资、控股子公司和参股公司，由其按标准自行计提安全费用，纳入各单位损益核算。 5.2安全生产费用的使用范围 5.2.1完善、改造和维护安全防护设备、设施支出（不含“三同时”要求初期投入的安全设施），包括生产设施设备、道路运输设施设备和装卸工具安全状况检测及维护系统、运输设施设备和装卸工具附属安全设备等支出。 5.2.2购置、安装和使用具有行驶记录功能的车辆卫星定位装置支出。 5.2.3配备、维护、保养安全应急救援器材、设备支出和安全生产应急演练支出。 5.2.4开展重大危险源和事故隐患评估、监控和整改支出。 5.2.5安全生产检查、评价（不包括新建、改建、扩建项目安全评价）、咨询和标准化建设支出。 5.2.6配备和更新现场作业人员安全防护用品支出。
关于节约用电的方法与建议 电能的有效使用可以使企业减少电费开支，降低企业生产产品的成本，使企业经济效益得到提高，增加财富的积累，从而促进生产的发展。我们公司是大工业用电户，电价包括基本电价、电度电价和力率调整电价三部分组成。基本电价：是按客户用电容量计算的电价；电度电价:是指按客户用电度数计算的电价；力率调整电费:是根据客户力率水平的高低减收或增收的电费.所以我们从以上三部份来分析，怎样来节约电费。 （1）基本电费；合理选择设备容量，发挥设备潜力，提高设备的使用率和负荷率，准确报装容量的用电设备，尽量避免‘大马拉小车’现象的发生，这样可以减少基本电费的支出，而我们公司的基本电费已经占到总电费的10%以上，（ 6%以内算正常值）为避免用电设备长期处于不经济运行状态，报停部分设备，从而进一步减少设备的有功损失。 磨浮车间两个系列共报装容量达25800KVA，（4个回路申报的负荷分别是5770kvA、6500kvA、7760kvA、5770kvA）.基本电费就高达近50万元/月，设备的使用率和负荷率极低，根据我们现在的生产，完全可以长期或短期多次报停部分设备的负荷。
根据磨浮高压配电室，完全可以在一系列和二系列之间，增加两套联络柜，报停一系列或二系列的任何一个系列的负荷用电，这样通过联络柜就可以实现两个系列都有电，只要我们不要两个系列同时开启，增加设备投支也不过30万元内的事，但我们每月就可以节约一半的基本电费，一年就可以节约290多万的基本电费。如果我们时机成熟两个系列再申报启用也不难。 （2）电度电费在电费中占的比例最大，也是最有潜力的部分，提高设备运转率、降低启停机次数、提高设备的台时产量。大功率设备如破碎机和球磨机，尽量避免‘大马拉小车’现象的发生，均匀的给料等等；调整筛分筛板孔粗细，使球磨机进料粒度和钢球的级配最合理化，最大程度提高台时产量，提高电能最大使用效率。 功率710KW的高压电机风机，在浮选应用中，一旦开启风机，电机就开始额定转速运行，并以额定的出口风量，风量大小，完全依靠出口阀门来调节。以阀门的开启度来调节风量，这种方法简单易行，但是经常出现‘大马拉小车’现象的发生，浪费了大量的电能。PLC与变频器调速恒压供风控制系统，可以克服传统的运行方式，变频恒压通过压力传感器采集管网压力信号，自动控制电机及风机的工作台数和转速，以达到不同流量下的恒压供风，这种供风方式压力精度高，大大减少了压力波动所产生的浮选效果和电能损失，与常速风机直供方式相比较，可以节约大量电能，又可以延长风机的机械使用寿命。
1范围 本程序规定了安全生产的管理要求以及相关审核、偏离、培训和沟通的管理要求。 本程序适用于公司及所属单位安全生产管理工作，包括安全责任制定、安全监督、安全技术应用、安全教育培训、安全投入、安全检查、职业健康、环境管理、重大危险源控制；应急管理、事故管理，以及考核奖惩等。 2 规范性引用文件 财企〔2012〕16号企业安全生产费用提取和使用管理办法 全国人大常委会〔〕《中华人民共和国安全生产法》 2 职责 仓储安全数质量管理部是安全生产的归口管理部门，全面负责公司安全生产管理工作。负责组织直线管理部门制定安全生产责任制及技术规程、规定和管理办法；负责推广新工艺、新技术、新设备、新材料；负责对新建、改建、扩建项目（工程）进行安全预评价和安全验收评价；负责制定安全环保考核指标，开展公司安全检查、安全生产考核评比；负责安全生产方面的资金投入；对交通安全、消防安全、职业卫生健康、环境进行监督检查；组织开展重大危险源辨识与评价、制定控制措施；负责组织公司事故应急预案的编制、事故调查、建立健全事故管理档案。 所属单位安全部门负责本单位各项安全生产管理工作。负责制定安全生产管理制度及有关技术规程、规定和管理办法并落实本单位安全生产责任制；负责推广新工艺、新技术、新设备和新材料；负责对新建、改建、扩建项目（工程）安全预评价和安全验收评价；负责对本单位员工进行安全生产教育和培训；负责每季度至少组织进行一次综合性安全检查，及时上报重大危险源，监督落实本单位各级防火安全责任制；负责本单位交通安全、消防安全、职业卫生健康管理；负责事故应急预案的编制、组织培训和演练；负责及时上报本单位各类事故。 3 管理内容及要求 基本要求 公司及所属单位主要负责人是安全生产第一责任人，对本单位安全生产工作全面负责。 公司及所属单位应成立安全生产委员会，安全生产委员会办公室设在公司及所属单位安全管理部门。
XXXXXXXXX有限公司 程序（规范）文件 企业安全风险辨识分级管控程序 AQCX 编制 XX XX 受控状态受控 审核 XXXXX 复审 XXXXX 批准 XXXXXXX 版本号 01 页数 11 发布日期：实施日期：
1.0总体要求、目标、基本原则、编制依据 1.1.总体要求 严格贯彻执行《中华人民共和国安全生产法》及《中共中央国务院关于推进安全生产领域改革发展的意见》（中发〔2016〕32号）、等相关规章制度要求，结合XXXXXXXX有限公司实际生产安全管理标准化建设需求，制定本管理程序。 公司职能部门：生产科、XXXX等部门及人员积极按照公司部署，完成本部门、本业务范围内的风险点识别、风险分级及风险评价，对评价结果负责。 1.2.目标 根据相关法规和制度结合公司实际，完成安全生产标准化建设及企业安全生产风险分级管控与隐患排查治理体系的建设，全面实施安全管理原则，突出风险预控、关口前移，构建安全风险分级管理和隐患排查治理体系，推进事故预防工作科学化、信息化、标准化，实现把风险控制在隐患形成之前、把隐患消灭在事故前面，做到有效遏制生产安全事故的发生，保障员工生产财产安全。 1.3.基本原则 必须严格按照“安全风险分级管理、分级负责”、“管生产及业务必须管安全” 的原则，坚持统一指导、分级推进、全面实施、持续改进的基本原则，从而充分发挥各部门基层专业技术人员的主导作用。 1.4.编制依据 安委办〔2016〕11号《国务院安委会办公室关于实施遏制重特大事故工作指南构建双重预防机制的意见》 国家安全生产监督管理总局令第70号《企业安全生产风险公告六条规定》 《江苏省防范遏制重特大事故构建双重预防机制实施办法》 《深入推进全市企业安全风险辨识管控工作方案》 《XXXX工贸企业安全风险辨识管控工作验收评分细则》 《深入推进全市企业安全风险辨识管控工作方案》 《海门市安全风险分级管控实施意见工作》 《海门市安全风险分级管控实施意见工作》 《进一步推进全区企业安全风险辨识管控工作》 江苏省安监局关于进一步加强企业安全风险分级管控和隐患排查治理的双重预
工厂节约用电的意义以及一般措施 1节约用电的意义 电能是一种很重要的二次能源。由于电能与其他形式的能量相互转换容易，输送、分配和控制简单经济，因此电能的应用非常广泛，几乎渗入社会生活的各个方面，是人民日常生活和企业必不可少的能源，特别是在工业生产中。 近年来，能源（包括电能）是发展国民经济的重要物质基础，也是制约国民经济发展的一个重要因素。而能源紧张是我国也是当今世界各国面临的一个严重问题，其中包括电力供应紧张。由于电力供应不足，致使我国的工业生产能力得不到应有的发挥。因此我国将能源建设（包括电力建设）作为国民经济建设的战略重点之一，同时提出在加强能源开发的同时，必须最大限度地提高能源利用的经济效益，搭理降低能源的消耗。 从我国电能消耗的情况来看，大约70%消耗在工业部门，所以工厂的节约用电特别值得重视。节约用电，不只是减少工厂的电费开支，降低工业产品的生产成本，可以为工厂积累更多的资金，更重要的是，由于电能能为国家创造若干多的财富，有力地促进国民经济的持续发展。由此可见，节约用电具有十分重要的意义。 2节约用电的一般措施 工厂的节约用电从科学管理和技术改造两方面采取措施。 一、加强工厂供电系统的科学管理 1)实施经济运行方式，全面降低系统能耗 所谓经济运行方式，是能使整个电力系统的电能损耗减少、经济效益提高的一种运行方式。例如对于负荷率长期偏低的电力变压器，可以考虑换成比较小容量的电力变压器。如果运行条件许可，两台并列运行的电力变压器，可以考虑在低负荷时切除一台。同样地，对负荷长期偏低的电动机，也可以考虑换成较小容量的电动机。这样处理，都可以较少电能的损耗，达到节电的效果。 2)实行计划供用电、提高能源利用率 电能是一种特殊的商品，由于它对国民经济影响极大，货架必须宏观调控。计划供用电就是宏观调控的一种手段。工厂应按与供电电网签订的《供用电合同》实行计划用电，供电部门可对工厂采取必要的限电措施。对工厂内部供电系统来
安全生产控制程序制度-制度大全 安全生产控制程序制度之相关制度和职责，1.?目的为了加强安全生产管理,明确安全生产责任,防止和减少生产安全事故,保障员工和企业财产安全,根据有关劳动保护的法令、法规等有关规定,结合企业实际情况制订本安全生产管理办法。2.?范... 1.?目的 为了加强安全生产管理,明确安全生产责任,防止和减少生产安全事故,保障员工和企业财产安全,根据有关劳动保护的法令、法规等有关规定,结合企业实际情况制订本安全生产管理办法。 2.?范围 本程序适用于台州市新立模塑有限公司生产运营所有过程。 3.?参考 3.1?中华人民共和国安全生产法 3.2?特种设备安全监察条例 3.3?国务院工伤保险条例 3.4?企业职工奖惩条例 4.?定义/缩写 4.1?安全检查工作是发动和依靠全体员工做好劳动保护工作的有效方法,也是发现和消除隐患、杜绝事故、改善劳动条件的一项有力措施,全体员工都要积极参加。 5.?职责 5.1?总经理为安全生产的总负责人,对本公司劳动保护工作负全部责任。 5.2?生产部为安全生产的归口管理部门,组织安全生产的检查、整改。 5.3?人力资源部安全生产的教育、工伤保险的处理。 5.4?行政部负责安全生产责任制的检查与奖罚。 6.?作业指导 6.1?检查范围 6.1.1?从思想、领导、组织、制度四个方面检查对劳动保护工作的认识和贯彻情况。 6.1.2?现场安全技术措施计划的执行情况和安全卫生状况。 6.1.3?安全活动情况和事故处理情况。 6.1.4?安全制度的健全和贯彻执行情况,各种设备工具及安全装置的运行和维护情况及危险物品的使用管理情况。 6.1.5?劳动组织是否合理及劳动保护措施的执行情况等。 6.2?检查时机:定期检查、经常检查、季度性检查、专业性检查。 6.2.1?全公司范围的安全生产大检查每年组织四次,在春节、五一、国庆放假前夕进行,由总经理主持,行政部具体组织。各级安全组织检查出的问题,要及时整改,并进行登记,凡属解决不了的问题,自采取临时性安全措施的同时及时逐级上报。 6.2.2?各车间部门及有关部室每季度要组织一次安全大检查,对查出的事故隐患,要本着“三定”(定整改措施、定负责人、定完成期限),“四不准(即个人能解决的杜准推到班组,班组能解决的不准推到车间、车间能解决得不推到公司、公司能解决的不推到上级)的原则,积极采取措施,尽快加以解决,部门确实不能解决的,要及时反映到行政部及总经理解决。
合理用电、节约用电管理制度 （试行） 为推动公司节能工作开展，做好合理用电、节约用电工作，特制订本制度。 1、机电车间全面负责公司的节电管理工作，根据国家有关节电的法律法规，加强节电管理，积极采取技术上可行，经济上合理的措施，减少公司生产各个环节中电力损失和浪费，更有效、合理地利用电力资源。 2、热电车间、机电车间与公司各车间的主管负责人，负责机电设备、电力设备及元器件的节电经济运行的日常巡查、监督、检查工作。 3、公司在进行新厂建设，扩建或工程改造时，工程技术主管部门，应严格把关，对工程可行性报告的节能篇和工程节电评估报告书应严格审查，确保工程建设符合国家相关节电法律法规要求，把不合理用电和浪费电的问题控堵在消耗源头。 4、工程建设主管部门在管理工程设计时，严格掌握，设计必须采用节电新工艺、新设备、新材料，正确进行公司用电负荷计算，杜绝供配电设备大马拉小车现象。工程施工，调试结束时，所有节电措施的设备要同时投入运行。 5、采购部门在采购关键性电气设备或元器件时，除按设计要求之外，还需确保采购具有节电标识的设备或元器件。严禁采购国家明令淘汰的设备。 6、生产管理部门应加强用电负荷管理，合理安排生产工艺、生产班次，做到计划生产、平衡调度，合理调整公司用电设备的工作状态，合理分配与平衡负荷。并严格控制非生产用电。 7、生产管理部组织机电车间、热电车间每年都要组织开展公司汽、电平衡测试，摸清公司节电潜力和存在问题，有针对性地采取切实可行的措施，降低能耗，减少损失，提高能效利用水平。 8、公司推进能耗目标管理，能源科组织会同有关部门制定公司各种产品的能耗定额指标，并实施单耗考核，能耗定额指标考核落实到车间、工段、班组。 9、公司培训部门负责分别对电力设备运行人员和生产工艺操作人员进行节电经济运行专业知识与节电操作规程的培训，并经考核合格后发证上岗。 10、机电车间必须经常关注功率补偿装置的工作情况，确保公司电力系统