第一章销售管理概述
本章的学习目标：
掌握销售管理的含义
掌握销售管理的职能和技能
如何从一名普通的销售员成长为销售经理
了解销售职业的特征
掌握和理解销售管理的发展趋势
第一节销售的性质与作用
销售的基本含义:销售（Sales）指企业生产和经营的产品或服务出售给消费者（顾客的活动）即企业为实现销售收入而进行的经营活动
推销（selling）是一种说服顾客购买某种产品和服务，并协助满足其需要的一种活动。
交换（exchange）是一种以满足基本需要为动机的物与物的交易行为。
营销（marketing）是通过创造，提供出售，并同别人交换产品和价值，以获得其所需所欲之物的一种社会和管理过程
销售在企业中的作用:企业通过销售来达到经营目标
销售观念的发展:传统销售观念现代销售观念
传统销售观念
爱达模式的含义AIDA：
attention注意-引起-顾客
Interest兴趣-诱发-顾客
Desire欲望-激发-顾客购买
Action行动-促成-顾客购买
迪伯达模式的含义-DIPADA ：
Definition发现-准确发现顾客需求和愿望
Identification结合-结合顾客需求、欲望与推销的产品
Proof证实-证实推销的产品与顾客需求和欲望相符合
Acceptance接受-促使顾客接受推销的产品
Desire欲望-刺激顾客购买欲望
Action行动-促使顾客购买行动
GEM模式：
培养业务员自信心，相信产品、相信公司、相信自己能力。
GEM模式是通过提升销售人员自信心和能力，以提高企业整体销售水平
费比模式的含义FABE：
Feature特征-详细介绍产品特征给顾客
Advantage优点-充分分析产品优点
Benefit利益-使顾客了解产品能够带来的利益
Evidence证据-以证据说服顾客购买
费比模式是将产品特征、优点、利益记录下来，提供给顾客，使其了解，掌握。
现代销售观念
买卖双方互动观念：提问式销售利益式销售询问式销售
买卖双方组织联系观念：个性销售观念双赢销售模式合作销售模式
第二节销售管理的基本原理
销售管理的含义:销售管理是一个对企业销售人员及其活动进行计划、组织、培训、指导、激励与评估，从而实现企业目标的活动过程。
销售管理的内容职能:制定销售计划构建销售组织培训销售人员对销售人员进行业务指导激励销售人员销售分析与控制绩效评估
销售管理的程序程序:销售队伍的设计管理改进
第三节销售管理与营销管理
营销战略和销售战略
营销战略-企业期望在目标市场实现其目标所遵循的主要原则。
包括：市场营销组合+市场营销预算
销售战略-企业为谋求竞争优势，在对外条件和内部因素进行分析研究基础上，对企业销售观念、销售政策、销售目标、销售策略等的长远、系统、全面的谋划。
销售战略特点：全局性长远性针对性竞争性导向性
营销战略和销售战略关系：营销环境，营销战略，销售战略，销售人员绩效营销因素，销售结果，销售控制（营销战略核心-销售活动。销售战略核心-销售人员策略）
销售管理与营销管理-互相联系并有区别
销售管理与营销管理的发展历程：
销售部门阶段-销售管理为主
销售部门兼市场管理职能-管理重点是销售工作
独立营销部门阶段-销售管理与营销管理并举
现代营销部门阶段-营销管理为重
销售管理的发展趋势
从交易推销到关系推销
从个人推销到团队推销
从关注销量到关注销售效率
从管理销售到领导销售
从本地销售到全球销售
第四节从销售员向销售经理的转变
销售职业特征：工作安全感晋升的机会寻求和利用信息反馈声誉的重要性工作多样化独立性公平的奖酬边缘角色扮演者
销售经理的职责
制定销售策略{市场分析预测确定销售目标制定销售计划配额和预算制定销售策略-销售模式，销售渠道，价格政策，回款政策，销售远景规划，销售部门整体目标}
管理销售人员{设计组织模式人员招聘、选拔人员培训、使用设计薪酬和激励方案陪同销售和协助营销}
控制销售活动{划分销售区域销售人员业绩评估销售渠道和客户管理货款管理销售效益分析、评估制定制度、标准}
实现从销售员到销售经理的转变
案例分析：职责：
实现从销售员到销售经理的转变：观念的变化目标的变化责任的变化角色的变化技能要求的变化工作关系的变化
如何成为一名合格的销售经理：尽快适应角色变化勇敢面对挑战在实践中不断学习培养优秀品质
第二章销售计划管理
本章的学习目标：
认识销售计划的重要性
什么是一个好的销售计划
掌握销售目标制定的方法
认识和理解销售定额的含义及其作用
掌握销售定额分配的程序
能够根据销售预测编写销售计划书
编制销售计划以及销售人员行动计划
第一节销售目标管理
销售目标内容：销售额指标销售费用的估计销售利润销售活动目标
销售目标制定程序：收集信息需求分析与预测销售策略销售目标确定制定执行方案执行销售评估和控制
销售目标值的确定方法：根据增长率确定根据市场占用率确定根据市场增长率确定据损益平衡电公式确定根据经费推算根据消费者购买力根据销售人员确定
（根据消费者购买力设定企业的服务范围，并调查该范围内的人口数、户数、收入额及消费支出额。调查企业服务范围内商店的数目及其平均销售能力。大致估计各商店的销售收入。确定企业的销售收入目标值。
根据销售人员的申报确定销售目标
注意：申报时尽量避免过分保守或夸大。销售人员在申报销售指标时，应依据自己的能力来申报可能实现的销售收入检查申报内容。销售经理不仅要检查销售人员是否保守或夸大的情形，而且要检查申报内容是否符合市场发展趋势以及市场购买力情况。
其他：根据各种基数确定销售目标根据每人平均销售收入确定根据每人平均毛利额确定根据劳动生产力确定根据每人平均人事费确定）
销售目标的作用
为组织提供了绩效考核的目标
提供了一种工作标准
为销售经理提供了一种控制手段
是调整指导方向的基础
第二节销售预测
销售预测概述
影响销售预测的因素
不可控因素–外部因素
1、需求的动向
2、经济的变动
3、同业竞争的动向
4、政府、消费者团体的动向
可控因素-内部因素
营销活动政策–产品、价格、渠道、广告、促销等策略
销售政策-市场管理、交易条件、付款条件、销售人员报酬方式、销售方法等
业务员-人员素质、能力、投入、态度
生产状况市场能力、技术水平、质量、持续性
影响销售预测的精度因素
销售预测精度的决定因素：数据的真实性、可靠性生产线的复杂性、产品的特性和技术创新等预测数据长短预测技术环境条件变化速度
预测精度问题
销售预测精度对经营的影响：产品库存客户关系广告促销及公共关系分销价格销售人员
销售预测程序
预测的程序指进行销售预测的一系列过程，由目标确定，到销售预测结果的应用。
销售预测的过程
第一步：确定预测目标-
第二步：初步预测
第三步：依据内部可控因素调整预测
第四步：依据外部不可控因素调整预测
第五步：比较预测和目标
第六步：检查和评价
销售预测的方法
定性预测法：经理意见法销售人员意见汇总法购买者意见调查法
定量预测法：时间序列分析法回归和相关分析法
常用预测方法：购买者意见调查法销售人员意见汇总法经理意见法专家意见法市场试销法模拟分析法
购买者意见调查法-是根据购买者意见来进行预测
优点：购买者意向表示，与潜在客户的沟通结果，针对性较强
缺点：是否真实意愿表示；能力问题；成本与收益；调查的科学性；
适用范围：工业品；耐用消费品；计划性采购品；新品；购买者少；调查成本低；购买者有明确的意向；购买者的配合；购买能力；
销售人员意见汇总法-是销售人员根据其销售区域内情况（销量、顾客未来需求）进行综合预测的方法
优点：销售人员对区域内客户情况熟悉使预测针对性较强，有助于销售目标观察、了解，便于分析、管理
缺点：受销售人员主观影响较大（心理、激励、态度）；受销售人员预测能力影响；受销售人员全局信息掌握情况影响
适用范围：高技术产品；
销售人员了解信息并合作；预测偏差可控制；利益激励
经理意见法-是公司高级管理人员根据资料直接进行估计可能销售量，综合评估后取得预测结果的方法
优点：快速、低成本，准确度较高
缺点：销售人员接受受影响；
适用范围：范围较广
专家意见法-是专家根据资料直接进行预测可能销售量，综合评估后取得预测结果的方法
专家：经销商、科技人员、大学教授、咨询专家
优点：快速、低成本；
缺点：责任分散；准确度不确定
适用范围：新产品；资料有限
市场试销法-是测试消费者对新产品接受程度或新销售区域和销售通路的方法
优点：直观、有效
缺点：高费用
适用范围：信息有限、短期销售情况预测
模拟分析法-是利用模拟来预测未来市场需求的方法，是对消费者行为模拟并汇总的方法
优点：简单，直观
缺点：高费用、时间，可靠性无法评估
适用范围：影响及变数较多的情况预测
其他预测方法：回归分析预测法趋势分析法时间序列分析法
提高预测的准确性：预测方法要适合产品/市场不断调整计划预留部分应急能力提高灵活性压缩运转周期供应链管理
第三节销售配额和预算
销售配额是分配给销售人员在一定时期内完成的销售任务。
销售配额是销售人员需努力实现的销售目标。
销售配额的作用和确定程序
销售配额的作用：
销售定额为组织提供了绩效考核的目标
销售定额提供了一种工作标准
销售定额为销售经理提供了一种控制手段
销售定额是调整指导方向的基础
销售配额的确定程序：确定配额类型，决定设置配额的基准，确定任务标准，形成个性配额标准
销售配额设置必须遵守的原则：公平性可行性可控性灵活性可接受性易于理解综合性销售配额的类型和分配方法
销售配额的类型：
销售量定额( 销售经理希望销售人员在未来一定时期内完成的销售量。影响因素：销售潜力市场状况竞争者状况现有市场掌握、控制状况历史状况)
财务定额(财务定额-利润配额包括：毛利配额、利润配额有利于控制费用，保证利润)
销售活动定额(销售活动定额-用来指导销售活动的指标客户服务潜在客户拜访培养新人宣传活动产品演示开放新客户促销推广)
综合定额(_综合配额-以上配额进行综合得出的配额)
专业进步配额(专业进步配额-销售人员能力指标要求）
销售配额的分配方法：月别分配法销售单位分配法地区分配法产品类别分配法客户分配法销售人员分配法
销售预算管理
销售预算：是指完成销售计划的每一个目标的费用分配计划。
目的：强化销售人员费用控制意识。
作用：计划+协调+控制销售费用
销售费用的控制：薪金、佣金、差旅费、管理费、推广费用等
费用控制方法：销售费用＝销售额x固定比例经理判断分配法成本推算法
第三章销售组织
本章的学习目标：
销售组织的概念
销售组织的功能与特点
销售组织设计的原则
影响销售组织设计的因素
销售组织设计的重要性
销售组织中常见的问题
销售组织的类型
确定销售组织的规模的方法
第一节销售组织的基本原理
销售组织的基本含义
销售组织是企业销售部门的组织，它使构成企业销售能力的人、商品、情报信息等各种要素得到充分利用和发挥。
销售组织就是将生产或经营的商品销售给客户的销售部门的组织。
销售组织就是企业为了实现销售目标而将形成销售能力的销售人员、产品、资金、设备、信息等各种要素进行整合构成的有机体。
销售组织的功能：寻求对个体力量的汇集和放大效应，是优良组织的两个基本功能。
销售组织设计所追求目标：是1+1＞2，即组织力量的放大效应。
放大效应依赖：组织完备的沟通渠道和畅通的信息交流，依靠组织成员的良好协调、合作精神即分工、协调、授权、团队
销售组织的特点
组织的目标是通过各种销售活动完成企业销售目标。
组织依据企业的产品特征、市场覆盖范围、流通渠道等因素构成不同的组织形式。
组织的管理，以顾客为导向，对管理资源进行合理组织和充分利用。
组织是一个开放的系统，随着企业发展战略的调整和环境的变化，销售组织也要进行调整和变革。
销售组织设计的原则：顾客导向原则精简高效原则管理幅度合理原则稳定而有弹性原则销售组织设计的重要性：对企业满足顾客需求的能力有重要的影响；影响到企业的运营成本；影响部门内部人与人之间的关系。
销售组织中常见的问题：效率低下管理失控沟通不畅追求短期利益
影响销售组织设置的因素
产品特征销售策略产品销售范围渠道特征市场的类型外部市场环境
建立销售组织的步骤
明确目标销售岗位分析岗位人员配置制定协调和控制方法组织改进
第二节销售组织的类型
区域结构型组织
特点---各个销售人员被分派到不同地区，在该地区全权代表企业开展销售业务。
优点—权利集中，反应快，费用低、差异管理；有利于与竞争者的互动。
缺点—人员不专业。
适用—普通产品（非高技术产品）企业初创。
职能结构型
---是指销售组织按照不同业务职能组建销售公司。
优点—分工明确、专业水平高
缺点—协调难、灵活性差
适用—销售人员多、大企业、销售面广、点多，产品品种多差异大、销售人员专业性强、能力强
销售业务部、销售计划部、宣传部、客户服务部
产品结构型组织
--企业按产品分配销售人员，每个销售人员专门负责特定产品或产品线的销售业务
优点—分工明确、专人、专业、专项负责
缺点—费用高、协调问题
适用—产品品种多、差异大、销售专业性要求强、能力要求强、市场状况不佳
销售业务部、销售计划部、宣传部、客户服务部、A产品经理、B产品经理
顾客结构型组织
--企业也可以按市场或顾客类型来组建自己的销售队伍。
优点—专人服务、信息管理
缺点—协调不同产品、客户的影响
适用—不同客户销售技巧差异大、商品关联性强、公司市场强劲
A客户经理、B客户经理
销售组织类型的新发展
派驻人员、团队销售
外部销售组织：渠道、终端、客户组织
网络化
第三节销售组织的改进与团队建设
销售组织是变化的
概述外部条件变化：经济状况市场状况
概述内部条件变化：产品变化公司变化人员变化
销售组织改进
销售组织改善信号：销售业绩不振有令不行市场停止不前推卸责任无协同、协助反应慢公平问题扩大化
销售组织改善原则：统一指挥管理幅度适当精简、高效有效授权
销售组织改善步骤：评价现行组织的运行绩效-找问题确定改进内容-定目标对改善结果进行评估组织评估人员效率评估销售政策评估销售团队建设销售团队建设
销售团队构成要素
目标定位-谁选人？对谁负责？如何激励？
职权-岗位说明
计划-如何行使职责、权利
人员-来源，标准
销售团队领导的选择
销售团队目标管理
销售团队构成要素
销售团队领导的选择
-----责任感、作用、管理力、计划性、指导性、主导性、领导能力
销售团队目标管理
目标管理步骤：设定目标执行目标评估、修正目标目标管理的奖惩
建立信念：利益一致性、奖金池、有限竞争、协同、荣誉-出头露脸
第四章销售区域管理
本章的学习目标：
销售区域设计的意义
销售区域设计应考虑的因素
销售区域设计的原则
销售区域设计的方法
销售区域设计的程序
设立销售区域的目标
销售区域地图的利用
销售区域的开拓与巩固
销售区域时间管理
销售区域是企业销售的对象，它的设计与管理对企业有着非常重要的意义
第一节销售区域管理的步骤
销售区域的含义：销售区域----也称区域市场或销售辖区，指在给定的一段时间内，分配给一个销售人员、一个销售分支机构或者一个中间商（批发商和零售商）的一群现实及潜在顾客的总和。
划分方式：按地区、按行业、按产品、按客户、综合划分
销售区域的作用：鼓舞销售人员的士气更好的覆盖目标市场提高服务质量有助于对销售人员进行控和评价有利于降低营销费用
销售区域管理步骤：划分销售区域确定每个人的私人辖区设计每人的销售路线–形成走访手册
第二节销售区域的设计
销售区域设计的原则（公平原则可行性原则挑战性原则具体化原则）
设计销售区域的步骤（选择控制单元确定顾客的位置和潜力选择起始点合成销售区域调整初步设计方案应用计算机管理销售区域分配销售区域安排销售人员）
划分销售区域的方法按地理位置划分按产品划分按顾客划分综合法
销售区域设计应考虑的因素区域销售目标销售额指标销售费用的估计利润目标销售活动目标
销售区域的修正
随着外部市场条件和公司内部环境的改变，区域结构会变得不合时宜，需要适时进行调整。
实际上，研究表明，由于销售区域过大或过小的原因，超过一半（约55%）的销售区域都需要重新调整。销售部门至少一年应该检查一次公司的销售区域是否合理，一些组织每3个月会进行一次检查。
第三节销售区域战略管理
正确认识和划分销售区域(_划分方法：距离市场特性市场经济特点_)
确定目标销售区域(串珠法点面结合法_)
目标销售区域开拓战略(_如果企业不去开拓新市场而任其自然松懈下去，因此开拓新顾客是维系企业生存的一项永不休止的活动。企业必须留住顾客)
区域市场的维护和巩固(_销售队伍控制中间商控制铺货与窜货货款管理)
区域市场的维护和巩固
销售队伍控制-控制和协调
中间商控制-主要问题：完善的管理制度、支持与合作、自身队伍建设
铺货-
准备工作：组织准备、调查、计划
实施工作：促销配合、线路设计、铺货表
窜货-
货款管理
销售队伍控制-控制和协调
中间商控制-
铺货-
窜货-
形式：经销商间、经销商内部、管理问题
解决：加强内部管理、加强经销商管理
货款管理-汇款时间和信用额度管理、将汇款和形式结合起来
第四节销售区域的时间管理
销售辖区时间分配的影响因素
辖区内客户数目对客户进行形式访问的次数每次形式访问所需要的时间对顾客进行形式访问的频率在辖区内旅行的时间非形式时间投入时间的收益
销售区域时间管理模式和管理方法：
为销售人员规划路线确定拜访频率制定时间管理方案-工作结合、分析客户购买潜力、直观推进、充分利用时间、对计划的制定进行指导
第五章销售人员的招聘与选拔
本章的学习目标：
掌握销售人员招聘的途径
熟悉销售人员招聘的程序
熟悉招聘销售人员的标准
清楚招聘工作的要点
第一节合格销售人员的条件
合格销售人员重要性( 促进实现企业目标为企业创造良好外部环境收集市场信息编织企业业务关系网战胜竞争对手)
合格销售人员的条件(思想品德实事求是-决不提供虚假信息讲究信用-不轻易承诺守法、
奉公、忠诚心理素质--豁达、自信、坚韧业务素质--理论、环境知识、销售实务知识
能力素质--观察力、应变力、情绪控制力、语言表达力、社交能力、动手能力、组织能力、创新能力、仪表和礼仪)
第二节销售人员招聘计划的制定
确定销售人员需求数量
统计分析法-企业首先确定预测销售额，估计每人、每年的销售额，推算人员数量
N＝s/p
N-下年度人员预算额度
S-下年度计划销售额
P-销售人员人、年平均销售额
问题：未考虑人员差异和地区销售潜力差异;未考虑利润目标
工作量分析法--根据销售人员承担的工作量计算用人量
特点：简单、可行性强，假设每人能力平均
编织客户名录，对客户进行分类-大、中、小
确定每类客户需要访问的次数和单次访问时间
计算全年的工作量
确定销售人员工作时间
确定销售人员销售工作时间和非销售工作时间比例
推算销售人员数目
边际利润法-当增加人的增加毛利大于增加人的成本，利润增加
明确：
增加一名销售员所增加的毛利＝边际毛利
增加一名销售员所增加的成本＝边际成本
需要调整人员：退休、晋升人员、解聘、辞职
确定招聘标准：工作责任—特性
计划、总结、报告沟通、宣传答辩服务成交
诚实、有条理、关注细节热忱、知识丰富、语言能力、自信心、机智韧性、友善、服务精神
标准：从客户的角度从销售员角度从产品角度
第三节销售人员的招聘途径与录用过程
招聘途径
外部招聘---人才交流会各种媒体、网络
内部招聘–-- 内部职员、内部介绍
委托招聘--职业介绍所、人才中心、人事代理行业协会业务接触-
定向招聘----大中专院校及职业技工学校
录用过程甄选的程序--甄选销售人员的程序因企业而异。
甄选程序包括九个步骤：
先行接见→填申请表→面谈→测验→调查→体格检查→销售部门初步决定→高层主管最后决定→正式录用。
面谈的作用
(1)核对申请表上所述资料，询问更多的相关情况
(2)面谈人可把公司及未来工作的情况作一介绍
(3)听取应聘人员对工作设想的见解
(4)通过申请者的表现，判断他未来实际工作的情形
测验
面谈毕竟只是听取应聘者的一面之辞，测验则能测出应聘者的真实能力水平。
测验能以更客观的方式，了解应聘者的个性及能力，并能以定量的方式分出各申请人在各种特性上的高低，便于比较衡量。
调查
在测验合格后，就可对应聘人所提供的资料进行查证，以确认资料的真实性。
第六章销售人员的培训
本章的学习目标：
掌握销售人员的培训步骤。
根据企业的需要制定销售人员的培训计划。
熟悉销售人员培训的方式和方法。
熟悉销售人员培训工作的评价程序。
第一节销售培训的内容
销售人员培训是指企业为销售人员提供学习与销售工作有关的知识、技能、态度和行为，旨在增进销售人员的工作绩效，更好地实现企业整体目标
销售培训的目的: 满足员工需要企业发展需要适应环境需要组织管理需要
销售培训的作用:提高应该自信，培养独立性如果创造力改善销售技巧延长销售员使用改善与顾客关系
销售培训的原则:因材施教，学以致用原则。分级培训-尊重差异的原则。有效学习的原则。实践第一教学互动持续培训效果的反馈与结果强化原则。激励原则
销售培训的内容:企业知识产品知识销售技能的培训顾客知识销售态度销售行政培训竞争和行业知识
第二节销售培训的程序和方法
销售培训的程序：制定培训计划决定培训内容、对象、方法培训组织与实施培训效果评估和考核
培训方法：常用的培训方法主要有1、课堂培训法2、会议培训法3、案例讨论法4、角色扮演法5、岗位培训法
培训计划制定：看书
第三节培训教员的选择
培训教师的确定
企业内部培训专家
外部培训专家
销售经理
培训教师的素质要求：课程知识热忱清晰的指导真诚幽默感适应性兴趣
培训方法：演讲法个案研讨法视听技术法角色扮演法行为模仿法模拟法户外活动训练法电子学习法
第四节销售培训效果分析
销售人员培训工作的评价
目标检查-目标评价、方法评价、效果评价
评估办法-笔试、观察法、面谈、报告、作品、试验、岗位上级评价
培训成本控制
好的培训能够达到受训人员、管理人员、考核三满意
培训成本＝人员费用+材料费+器材费+场地费+减少的销售收入
第七章销售人员的报酬
本章的学习目标：
掌握销售人员的报酬类型和作用。
如何将报酬和销售费用挂钩。
怎样改进报酬制度。
第一节销售报酬的作用与类型
销售报酬的含义（销售人员奖酬是指销售人员通过在组织中从事销售工作而取得的利益回报包括：基本工资、津贴、佣金、福利、保险、奖金）
销售报酬的作用
销售奖酬是一种奖励，而受到奖励的行为对销售队伍的成功起着最有效的作用。
主要作用有：激励员工保证销售人员和企业利益的共同实现简化销售管理
销售报酬的方式：直接经济报酬非经济报酬职位晋升或培训
企业销售报酬的类型
销售人员奖酬制度的建立必须遵循一定的原则：公平性原则激励性原则灵活性原则稳定性原则控制性原则
纯粹薪金制度
是指无论销售人员的销售额是多少，其在一定的工作时间之内都获得固定数额的报酬。
纯粹薪金制度的优点：
（1）易于操作，且计算简单。
（2）销售人员的收入有保障，易使其有安全感。
（3）当有的地区有全新调整的必要时，可以减少敌意。
（4）适用于需要集体努力的销售工作。
纯粹薪金制度的缺点：
（1）缺乏激励作用，不能继续扩大销售业绩。
（2）有失公平。就报酬多少而言，有薄待绩优者而厚待绩差者之嫌；若不公平的情形长期存在，则销售人员流动率将增高，而工作效率最高的人将首先离去
纯粹佣金制度
纯粹佣金制度是与一定期间的销售工作成果或数量直接关联的一种奖酬形式，即按一定比率给予佣金。
纯粹佣金制度的优点：
（1）富有激励作用。
（2）销售人员能获得较高的报酬，能力越高的人赚的钱也越多。
（3）销售人员容易了解自己薪水的计算方法。
（4）控制销售成本较容易，可减少公司的营销费用。
纯粹佣金制度的缺点：
（1）销售人员的收入欠稳定，在销售波动的情况下其收入不易保证，如季节性波动、循环波动等。
（2）销售人员容易兼差，同时在几个企业任职，以分散风险。
（3）销售人员推销自身重于销售公司的产品，因为若销售成功，下次可以向客户销售其他企业产品。这类销售人员往往身带几种名片，代表几家公司，销售不同种类的产品。
（4）公司营运状况不佳时，销售人员会纷纷离去。
（5）增加了管理方面的人为困难。
薪金加佣金制度
薪金加佣金制度是以单位销售或总销售金额的一定百分比作佣金，每月连同薪金一起支付，或年终时累积支付。
薪金加佣金制度的优点：与奖金制定相类似，销售人员既有稳定的收入，又可获得随销售额增加而增加的佣金。
薪金加佣金制度的缺点：佣金太少，激励效果不大。
薪水加奖金制度
薪金加奖金制度是指销售人员除了可以按时收到一定的薪金外，如果销售业绩好还可获得奖金。奖金是按销售人员对企业做出的贡献发放的。
薪金加奖金制度的优点：可鼓励销售人员兼做若干涉及非销售和销售管理的工作。
薪金加奖金制度的缺点：销售人员不重视销售额的多少。
薪金加佣金再加奖金制度
薪金加佣金再加奖金制度的优点：
（1）给销售人员提供了赚取更多收入的机会。
（2）可以留住有能力的人员。
（3）销售人员在取得佣金、奖金的同时领有固定薪金，生活较有保障。
（4）奖励的范围加大，使目标容易依照计划达成。
薪金加佣金再加奖金制度的缺点：
（1）计算方法过于复杂。
（2）除非对渐增的销售量采用递减的佣金，否则会造成销售人员获利不成比例。
（3）销售情况不好的时候，底薪太低，往往留不住较有才能的人。
（4）实行此制度需要较多有关的记录报告，因此提高了管理费用。
特别奖励制度
特别奖励制度是规定报酬以外的奖励，即额外给予的奖励。
特别奖励制度的优点：鼓励作用更为广泛有效，常常可以促进滞销产品的销售。
特别奖励制度的缺点：奖励标准或基础不易确定，有时会引起销售人员的不满意即管理方面的困扰
销售竞赛是一种特别销售计划，它给销售人员提供奖励，促使他们实现短期销售目。
制度的优点：鼓励作用广泛有效，常常可以促进滞销产品的销售。
制度的缺点：奖励标准或基础不易确定，有时会引起销售人员的不满意即管理方面的困扰下面根据实际经验，提供一些可行的竞赛目标及奖励方式：1．提高销售业绩奖2．特殊产品销售奖3．开发新客户奖4．新人奖5．训练奖6．帐目完好奖7．淡季特别奖8．市场情报奖9．降低退货奖10．最佳服务奖
第二节销售报酬模式的选择
销售报酬制度奖励的原则：公平性原则激励性原则灵活性原则稳定性原则控制性原则销售报酬制度建立的程序：确定企业销售队伍的目标和计划，明确销售报酬的目的、战略和策略，分析营影响销售报酬的因素，制定长期和短期的报酬制度，支持的沟通和宣传，建立习惯的销售建立体系，测定销售组织、个人和团体的工作绩效，评价和反馈
销售报酬的目标模式：高薪+低奖组合---激励高薪+高奖组合---凝聚力、强激励低薪+高
奖组合---激励绩效低薪+低奖组合---
第三节销售报酬水准的确定
确定销售报酬水准时应考虑的因素
企业的特征---行业销售方式、产品、成本、企业文化、高手发展
公司的经营政策和目标—利润、成长、市场开拓、队伍建设、市场景气否、同业水平、公司业绩、人员流动情况、员工意愿
财务及成本上可考虑---合理性、成本、汇款政策的影响
行政上的考虑---计酬标准、推行阻力、
管理上的考虑---吸引力、激励作用、服务客户需要、保障问题、
其他因素的考虑---销售技能要求、广告费与报酬的关系、发放形式、服务与报酬、开发新客户与报酬、国家政策、人力供应情况
确定销售报酬水准的依据
工作评价同行业水准企业内其他工作报酬
薪金与奖励关系的处理
薪金--保障销售人员基本生活奖励--激励人员销售业绩和销售额
例奖励比例确定表：162
第四节销售报酬制度的实施与改进
销售报酬制度的实施
一经选定了某一报酬制度，便应向全体销售人员详细说明，并确保他们明了，以避免产生误解。
销售人员定级管理与报酬
销售人员定级的作用：稳定军心、制造压力、制造公平竞争环境、促进人员成长
销售人员定级的方法：确定级数明确标准确定各指标权重评价不同级别人员的报酬建立差异
销售报酬制度的评价
与改进销售报酬制度的评价目的：检验制度有效性
评价包括：人员绩效预算、费用、利润顾客服务状况
第八章销售人员的激励
本章的学习目标：
掌握销售人员激励组合原理。
如何激励不同的人员。
第一节激励的一般原理
销售人员行为分析
人的行为＝（环境+个体）互相作用的结果
动机是人们行为产生的原因，它引起行为、维持行为并指引行为去满足某种需要
销售人员的职业动机：
经济型动机—取得理想的经济报酬
兴趣型动机--满足个人兴趣
个人奋斗型动机--谋求个人前途和社会地位
地位社会服务型动机--贡献社会、服务大
激励理论：层次需要理论双因素理论期望值理论公平理论强化理论
层次需要理论-A.H.Maslow需求理论
生理的需要--基本需求，维持生命
安全的需要—对抗失业、病痛、等
社交的需要—爱；归属感
尊重的需要—稳定、声誉、被承认、被尊重
自我实现的需要—对个人能力、潜力的充分发挥，实现个人理想、抱负
双因素理论—F.Herzberg（工程师、会计师）
激励因素—使职工带来满意的因素----外界的工作环境引起的。成就、赏识、艰巨的工作、晋升、工作中的成长、责任感带来满意
保健因素—使职工带来不满意的因素----工作本身产生的。组织本身的政策和管理、监督工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定、个人生活需要等因素，带来不满意
改善保健因素以消除不满，维持原有的工作效率；增加激励因素，提高劳动热情和更换的表现
期望值理论—Victor H.Vroom
人的行为—从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。某一活动对某人的激励性取决于他所能得到的结果的全部预期价值与他认为达成该结果的期望概率的乘积。
M＝VE
M--激发的力量E---期望值。主观认为一定行为能够导致某种结果的概率
V—效价，达成目标后对于满足个人需要其价值的大小努力-绩效-奖励-个人需要
公平理论-J.S.Adams
研究工资报酬合理性和公平性对员工积极性的影响。职工的工作动机不仅受其所得的绝对报酬影响，同时受到相对报酬的影响，每个人都会将自己付出的劳动和所得报酬与他人的付出劳动和所得报酬相比较，此比较将会影响他对公平的感受。
公平—心理现象---源于比较—是人的主观感受---是相对的
强化理论-B.F.Skinner
人们为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。这就是环境行为强化的结果。
正强化—奖励组织需要的行为。如：发奖金、认可、表扬、提升机会
负强化---惩罚组织不需要的行为，消弱它。如：批评、处分、降级等
激励销售人员的方式
激励在管理学中被理解为一种精神力量或状态，起加强、激发和推动作用，并指导和引导行为指向目标。
激励销售人员可以从不同的角度出发，采取不同的激励方式，通过环境激励、目标激励、物质激励和精神激励等方式来提高销售人员的积极性
目标激励--是指为销售代表确定一些拟达到的目标，以目标激励销售人员上进。如：设定销售量定额、毛利额、访问额、新客户开发数量等
高定额派—定额高于一般人水平，激励努力
中等定额派—定额应是大多数人能够达到的，给予公平感
可变定额派---个性化定额，有针对性
物质激励--是指对做出优异成绩的销售人员给予晋级、奖金、奖品和额外报酬等实际利益，以此来调动销售人员的积极性。（提高生活水准，满足基本需要）
精神激励--是指对做出优异成绩的销售人员给予表扬、颁发奖状、授予称号等，以此来激励
销售人员上进。（在物质激励基础上的很好的激励）
环境激励--是指企业创造一种良好的工作氛围，使销售人员能心情愉快地开展工作。如：领导风格、人际关系、企业文化、沟通渠道、工作环境等（一方面满足员工需要，另一方面，可依形成一定压力和规范，推动努力，提高凝聚力）
第二节销售激励组合
销售激励就是要激发每个人不同的需求欲望，创造一种有利的环境或氛围，使每个人的需求得到满足，从而达成企业的销售目标。
分析销售人员需要
生理的需要--基本需求---必须有收入
安全的需要—对抗失业、病痛---低薪保障；工作协助；肯定和奖励创新。
社交的需要—爱；归属感---团队建设，支持。
尊重的需要—稳定、声誉、被承认、被尊重---给予角色和尊重。
自我实现的需要—对个人能力、潜力的充分发挥，实现个人理想、抱负---提供机会，晋升激励组合模式
依据不同的个性心理采用不同的激励方式
大的内驱力竞赛意识强，求胜（竞争）竞赛激励组合-业绩竞赛
追求自我完善和成就感、认可（成就）晋升激励组合-良好的环境和晋升机会
社会认可和感受自我对团队的重要性（自我欣赏）任务激励组合-新任务、大任务
工作一般，主动性差，被领导型人员（服务）培训激励组合-提高信心和竞争力
依据不同的表现类型采取相应的激励方式
有较为明显的毛病，如：悲观、缺乏干劲（问题）教育激励组合-思想工作，精神激励
顶尖业务高手难以驾驭（明星）榜样激励组合-良好的环境和树立现象，发挥作用
业务员业绩停顿，心态老化，热情不足、工作懒散（老化）目标激励组合-了解需求，明确目标
依据不同的成熟度采用相应的激励方式
新人，想法不切实际，工作认知不足，热情高（幼稚）培训激励组合-促使成熟
有一定经验，阅历不丰富（成长）工作激励组合-信任、引导业绩最佳，业务熟练，骨干员工（成熟）民主激励组合-参与管理，信任和尊重
综合激励模式—多种模式组合，一种为主，加以其他模式激励
第三节销售文化激励
销售文化及其结构
销售文化--是销售人员价值观、信仰、态度、习惯的融合，是企业文化的组成部分，是企业在创造和发展中形成的植根于销售人员头脑中，并支配着全部销售活动和行为的文化观念体系，是企业销售管理战略实施的重要工具。
销售文化结构—外在层面—对顾客的文化管理；内在层面—对销售人员的文化管理
销售文化结构—外在层面与内在层面—相互促进，互为因果
销售文化包括：
价值观---企业和人员从事销售工作目的、宗旨
销售信念和精神---销售人员的志向、决心、自信、追求的集合
伦理道德---处理人员关系的行为规范总和
行为风尚---习惯和传统
团队意识---一种共识，互相帮助、协作的内在凝聚力
销售文化的激励功能
激励作用凝聚作用导向作用推动作用控制作用
激励运作–运作方法训词激励士气仪式激励士气歌曲激励士气象征符号故事激励陈列室、荣誉室、展览室
第四节正确引导销售人员
销售管理与指导
对销售经理的要求（倾听意见，知人善任提高个人影响力开明，正确对待人员流动领导风格的适时转变）
领导是销售经理试图去影响销售人员的过程。销售经理领导风格图
销售经理与部属关系的处理
处理原则-关心、爱护，公平、合理，依法管理
问题处理-调查真相；研究、权衡；处理时机的选择。
关心部下
引导销售人员努力工作的方法（课本）
引导问题销售人员
引导顶尖销售人员
引导老化销售人员
第九章销售人员的绩效考评
本章的学习目标：
了解销售人员绩效考评的内容与常用方法。
掌握销售人员绩效考评标准的建立。
掌握销售人员绩效考评方法的运用。
重点掌握如何进行销售人员的绩效考评。
第一节销售绩效考评概述
销售人员绩效考评的目的
保障销售目标的完成为销售人员的奖酬提供依据通过考评发掘销售人才加强对销售活动的管理让销售人员清楚企业对自己的评价和期望，引导销售人员的发展
考评条件和原则
条件:1.明确的考核标准2.真实的、完整的信息3.完善的考评组织
原则:1.实事求是2.重点突出3.公平公开 4.重视反馈5.工作相关 6.重视时效
销售绩效考评的标准
定量考核-工作业绩定性考核-工作活动
第二节销售人员绩效考评的内容和方法
客观考评---一般使用的指标有三大类：产出指标、投入指标以及比率指标。
主观考评---由于考评是基于定性的因素，在考评中主观因素就得到了最大的发挥，考评者就成了关键角色
客观考评
产出指标：订单数、客户数、毛利、订单的数量和订单平均规模、销售量
投入指标：平均每天访问顾客的次数、费用-直接销售成本、工作时间、时间分配、非销售活动
比率指标：费用比率、客户开放和服务比率、服务比率、路线效率、平均访问成功率主观考评
内容：
销售技巧- - 包括发现卖点、产品知识、倾听技巧、获得客户参与、克服客户异议、达成交易等、客户关系。
销售区域管理- 包括销售计划、销售记录、客户服务、客户信息的收集与跟踪等。
个人特点-包括工作态度、人际关系、团队精神、自我提高等
注意问题：考评结果的指导性能力、素质、努力定义程度晕轮效应近因效应考核者人际偏见考评目的
考核方法：重点行为锚定法图表尺度法评分法
第三节销售效率雷达图分析法
评价指标
绘制方法
应用程序
第十章销售程序与模式
本章的学习内容：
第一节销售程序
第二节销售方格理论
第三节销售模式
所谓推销模式，就是根据推销活动的特点以及对顾客接受推销过程各阶段的心理演变应采取的策略，而归纳出的一套程序化的标准推销形式。国际上一些有名的推销大师根据自己的成功经验，总结出了三种典型的推销模式，即“爱达”模式、“迪伯达”模式、“费比”模式。“爱达”模式
他把成功的推销活动概括为四个步骤：
引起潜在顾客的注意
唤起潜在顾客的兴趣
激起潜在顾客的购买欲望
促成潜在顾客的购买行为
“迪伯达”模式
确定（Definition）准确发现顾客的需要和愿望
结合（Identification）把推销品与顾客的需要、愿望结合起来
证实（Proof）证实推销品符合顾客的需求和愿望
接受（Acceptance）促使顾客接受推销品
欲望（Desire）刺激顾客的购买欲望
行动（Action）促使顾客作出购买决定
费比模式FABE
特征（Feature）将产品特征详细地介绍给顾客
优点（Advantage）充分分析产品的优点
利益（Benefit）尽数产品给顾客带来的利益
证据（Evidence）以“证据”说服顾客
第十一章销售技术
第一节开发客户的方法
销售漏斗理论与客户开发
也叫做销售管道（sale pipeline），是对销售过程控制的重要分析工具。通过对销售阶段的分析可掌握销售的进展情况。适合销售流程比较规范、周期比较长、参与的人比较多的复杂销售过程的管理。
特点：1）销售漏斗图的可视性是销售代表能够看到实际的机会和围绕着机会制定目标、分析问题2）使团队成员在活动和机会上节省时间3）能够看到销售漏斗预测的自动分析报告4）按照多文件格式导出销售预测
寻找潜在客户的方法
挨户拜访法-地毯式访问-扫街
优点-客户访问量大、销售训练方法、服务方便
缺点-成功率低、影响信心
适用-进入新区域
电话拜访法-电子扫街
优点-客户访问量大、省时、方便
缺点-成功率低、影响信心、没有真实感
适用-特定产品和客户
名簿利用法
优点-成功率高、容易制定计划
缺点-资料时效性影响、同业影响
适用-产品对应销售群体共性要求
连锁介绍法
优点-有信任基础、成功率高
缺点-人脉资源及影响
适用-特定用途产品、专业性较强、服务性产品
媒介利用法
利用报刊、广告、DM等媒介寻找潜在客户
制定销售访问计划
明确拜访目标拜访时间安排确定推销方法评价拜访结果
消除拜访恐惧症
认识存在恐惧问题找出原因-害怕、缺乏信心、怕拒绝实际磨练培训、学习沟通、协调，寻求支持
第二节有效处理异议的技巧
异议产生的根源和类型
原因产生的原因
异议类型-需求异议、货源异议、价格异议、服务异议、时间异议、业务员异议、隐含异议处理客户异议的原则
避免争论倾听不回应无关问题-避开枝节问题不伤感情
注意技巧-----肯定加否定，简洁处理、把握时机、预防异议、及时总结
克服客户异议的方法189
但是法-转折法直接否定法---注意表述方式转化法---但是法反问法预防法证据法
优点补偿法---T型法不回应---一笑而过
第三节促成交易的技术
成交信号-客户的合作意向总会有意或无意地通过各种方式表现出来，销售人员必须善于观察、捕捉稍纵即逝的成交信号，抓住时机，促成交易成交。
客户开始注意或感兴趣时客户点头、微笑、眼神发亮时客户坚持要谈主要问题时谈论订购与付款方式时询问和约内容时抱怨其它公司时
语言信号：客户询问使用方法、售后服务、交货期、交货手续、支付方式、保养方法、使用注意事项、价格、新旧产品比较、竞争对手的产品及交货条件、市场评价等。动作信号：客户频频点头、端详样品、细看说明书、向销售人员方向前倾、用手触及订单等。
表情信号：客户紧锁的双眉分开、上扬、深思的样子、神色活跃、态度更加友好、表情变得开朗、自然微笑、客户的眼神、脸部表情变得很认真等。
成交的机会---举例：医药代表
当医生重述你提供的利益，或称赞你的产品时
“××产品镇痛效果确实不错……”
“听起来不错……”
当医生的异议得到满意答复时
“让我告诉你，你已经说服我了……”
当医生发出使用信息时
“好！我们试一试……”
当医生表现出积极的身体语言和表情时
点头、微笑表示兴趣……
当医生询问使用细节时
“一天最大剂量是多少？……”
“你在什么时候可以把它送来……”
促成交易的策略
创造单独洽谈环境诱导和利用顾客成交信号培养平常心理顺条序，逐个击破反对意见是成交前奏留有余地的策略
促成交易的方法
请求成交法假定成交法选择成交法小点成交法优惠成交法保证成交法从众成交法
最后机会成交法
第十三章销售网络管理
本章的学习内容：
第一节销售网络的构成
第二节销售网络的收集与开发
第三节不同种类商品销售网络的构成
第四节销售网络的管理
第十四章销售会议
第一节销售会议的筹划
销售会议的类型和作用
软件销售渠道管理培训 软件销售渠道管理培训讲师：谭小琥 谭小琥老师 老师介绍： 品牌策略营销专家 清华大学特邀讲师 世界华人500强讲师 中国金牌管理咨询师 国际注册企业教练（RCC） 中国式沙盘模拟培训第一人 授课风格： 演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。 谭老师的培训课程：理论与实践相结合，非常有效，使我们受益很多。 ——中国移动集团讲师风格个性化，易听；易懂；易执行。 ——南方石化谭老师很多实用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。 ——绿城集团
告别理论讲教、推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。 ——中海石油谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师！ ——联邦家居 软件渠道模式 “我是做IT渠道的！”几年前，这句话脱口而出总是带着一丝居高临下，一丝管理者的自豪感，渠道好像带给人们的就是市场、财富和名利。硬件市场充足的利润空间使得无论是供应商还是代理商都是如鱼得水、游刃有余，也着实地赚了个杯钵满盈。几年后的今天，谁还在骄傲地大喊“我是做渠道的”？更多的是抱怨“干了一年的搬运工，无非是年底挣了几个返点”，这也就难怪越来越多的目光集中到了利润空间更大的软件销售中去，其实道理很紧单，做了这么多年IT，肯定不想脱离这个圈子——总不能带领我们数年积累下来的渠道商去卖汽车吧？ 近两年，中小企业软件市场的竞争也确实造就了软件渠道浮出水面，同时统治高端市场的外资软件公司的加入及一些传统的硬件渠道的推波助澜，也使得现在的软件渠道竞争已经进入了群雄逐鹿、分疆划地的新局面。下面介绍的是现有软件渠道销售的模式、各种模式的优缺点以及笔者对软件渠道建设的见解。 以用友、金蝶为代表的分公司加代理商的模式 这种模式从开始建设到现在已颇具规模，大概用了10年时间，遍布全国的分子公司管理着各地的代理商，在数量上处于绝对的优势，这也就保证了这些软件公司的出货量，毕竟软件行业还维持着较高的利润，代理商在自己的“一亩三分地”上辛勤耕耘还是能够获得丰厚回报的。尤其是以SAP为首的外国软件公司进军中小企业软件渠道后，国内的这两家公司更是把这一策略发挥到了极至，他们推出2～3千元左右的产品，并以此产品在原有渠道之外再次招募渠道，用友通系列的产品今年的代理商发展目标就是500家，并且独立于U8系列之外。所以，竞争已经由以前的产品、客户之争，发展到了渠道伙伴之争。 这种模式的优势在于指挥得力、层次分明，分子公司扮演着管理者的角色，他们既能领会集团公司的精神，又了解地域市场的特点。劣势在于分子公司既管理渠道，同时也在当地市场销售，所以经常会出现分子公司的销售人员与代理商的销售人员争夺一个客户的情况，这种事情当然不好处理，往往是处于管理地位的分子公司强行霸占客户，导致代理商的不满和损失。 以SAP（SAP business one产品）为代表的完全代理销售模式 当然这种模式可以细分成两种模式：一种是多家总代理制，一种是独家总代理制。在新
建峰化肥厂销售渠道规划与经销商管理培训手 册 集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）
建峰化肥厂渠道规划与经销商管理 渠道规划与经销商管理 目录 序言 (3) 第一篇、建峰化肥渠道战略思想 (3) 第二篇、渠道规划与渠道模式 (4) 第三篇、经销商考核管理 (12) 第四篇、经销商评估与选择 (20) 第五篇、经销商激励政策 (26) 第六篇、经销商的日常管理 (29) 第七篇、经销商营销支持 (35) 第八篇、经销商对下游网络的管理 (42) 声明：本报告版权归重庆建峰化肥有限公司和深圳市南方略营销管理咨询有限公司共同所有。 因涉及研究及知识成果，本手册属于绝密资料，未经授权不得复制或以其他形式传阅！ 序言 一、为贯彻建峰化工总厂137发展战略和有效实施建峰化肥营销战略，旨在实现建峰化肥以市场为中心的营销理念，充分整合渠道资源，制定立足于企业现状和企业长远发展的渠道规划和渠道管理方案，实现企业与客户的共同发展，特制定本方案。 二、本方案适用于建峰化肥尿素产品销售业务和与尿素产品近似的相关产品销售业务。 三、随着时间推移和市场变化，公司可根据营销管理需要组织相关部门对本方案相关内容进行修改、调整和不断完善。 第一篇、建峰化肥渠道战略思想
一、实行立体化渠道策略，对不同区域市场针对性采用灵活的合作方式建立多元化的分销体系； 二、逐步加强对终端市场的支持与掌控,通过协同经销商拓展业务以参与市场,进一步形成具有高覆盖率和高效率的分销网络； 三、建立完备的渠道开发、管理、评估和淘汰的动态机制，促使渠道商队伍不断提高自身市场竞争力； 四、通过合理的销售政策和市场管理手段让优秀渠道商能够得到稳定、合理的经营利润； 五、视经销商和经销商的客户为建峰化肥宝贵的市场资源，通过各种手段帮助其提高经营能力，使其与建峰由单纯的买卖关系或松散的合作关系向建立在诚信共赢基础上的、以长期契约或资本形式为纽带的战略合作伙伴关系转变，实现渠道商与建峰化肥共同发展. 第二篇、渠道规划与渠道模式 一、市场规划 根据对建峰化肥各区域市场规模、品牌影响力等相关因素分析，确定不同区域的市场定位，制定不同区域市场的营销战略和渠道开发计划。渠道开发按照市场重要程度分阶段有计划开发。
掌控销售渠道的五种手段 销售渠道是企业最重要的资产只之一，同时也是变数最大的资产。它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。这个路径包括企业自己设立的销售机构、代理商、经销商、零售店等。对产品来说，它不对产品本身进行增殖，而是通过服务，增加产品的附加价值；对企业来说，销售渠道起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成厂家很难完成的任务。不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，销售渠道的形态都不相同，决大多数销售渠道都要经过由经销商到零售店的这两个环节。为了满足零售店的需求，也为了自己的利润最大化，很少有经销商只代理一家的产品，而是有自己的产品组合。 这两年以北京国美、山东三联、南京苏宁为代表的超级终端浮出水面，甚至公开和工业企业叫板，一些家电企业要按照超级终端的定单来生产，这个是无法阻挡的历史潮流。虽然超级终端是企业关注的目标，但是在营销实战中，国内企业主要面临的还是经销商层面的问题。经销商不是只经销一家的产品，企业都想让经销商把资金、人员、网络等资源投向自己，扩大自己在当地的市场份额，增加自己的产品在当地的推动力。有些企业想用一些办法来掌控经销商，与经销商结合成战略联盟，共同发展，甚至有的企业与经销商结成合资公司。 我们知道经销商守着一方市场，有充足的社会关系，有健全的销售网络，有经过市场考验的销售队伍。他的短期利益是要赚钱，长期利益是要发展，目标和厂家的不尽相同。那么企业要靠什么手段来“掌控”经销商呢？下面的五种手段或许能给出您答案。 一、远景掌控： 就象《第五项修炼》中所讲的，企业远景是企业领导人所要考虑的头等大事。一个没有远景的企业是没有灵魂的企业，是只会赚钱的企业，没有发展前途。虽然国内的经销商素质普遍偏低，没有自己的长远的规划是很正常的，但是对于厂家来讲一定要有自己的远景规划。因为每一个商家都要考虑自己上家的发展情况，市场机会是有限的，我主要做甲公司产品的经销，同时意味着我很可能放弃了乙同类产品的经销。如果几年以后甲公司出现了经营上的问题，而乙公司非常兴旺发达。那么这个经销商在选择上家的时候就付出了巨大的机会成本。 基于经销商的这个考虑，企业一方面要用市场的实绩来证明自己的优秀，另一方面企业要不断描述自己的美好前景给经销商，我们所谓的“唾沫粘鸟”。经销商认可了你公司的理念、企业的发展战略、认可了公司的主要领导人，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出现问题，经销商也不会计较。具体的做法如下： 1、企业高层的巡视和拜访：直接让企业的高层和经销商进行 沟通与交流，让他们建立个人的联系。通过高层领导传达企业的发展理念和展望企业发展远景，这样的举措可以让经销商更深入地了解企业的现状和未来的发展。
渠道管理培训的四大软肋(doc 7页)
渠道管理培训之四大软肋 作为营销管理系统的基本结构单元，渠道管理在营销管理理论体系中占有极其重要的地位。近来的营销实践中，随着渠道格局的扁平化演变趋势越来越显著，渠道模式的多样化越来越明显，渠道策略也逐步被营销管理者所关注，并不断地加强实践的探索。 势所至，渠道管理培训也成为了一个热点。于是，培训界推出了大量的渠道管理商业课程，管理网站也出现了众多的渠道主题专栏，也有诸多的出版物，也有诸多的论坛、交流等。众多的新概念、新理论、新方法的涌现在营销人眼前，呈五彩缤纷之态。 别人眼花缭乱的同时，我在思考。在营销实践和培训管理领域耕耘了多年的我，觉得有必要就渠道管理培训的现状做一个基本的审察。 渠道管理课程体系缺乏系统性 渠道管理培训只是营销培训体系中的一个子系统。显然，课
程体系是渠道管理培训的核心。目前，还没有发现潜心于营销培训课程体系设计研究的培训管理者，更别谈渠道管理课程体系的设计了。 渠道管理方面的培训以公司层面讲，有厂家、经销商两个层面。笔者在营销实践中接触到经销商发现，经销商们迫切需求渠道方面的培训，具体一谈发现：有的需求有想了解厂家渠道政策的、也有兴趣对区域内行业内渠道演变趋势探讨的，滑稽可笑的有要对付厂家妙招的，等等。厂家内部呢，各个层级的管理人员，各个部门的营销人员，对渠道培训的需求又有所不同，有对渠道演变趋势感兴趣的，也有对渠道管理输出感兴趣的。 于是，许多缺乏营销理论和实践的培训管理者，便很难统一，也很难辨析伪需求及不精确的描述。如果有一个系统性强的最大框架的基于基本概念和理论的渠道管理课程体系，则可以不变应万变。 渠道管理概念体系缺乏严肃性 公司内部沟通语言不统一，使得对于渠道相关概念有着不同的理解，至少理解上会有偏差，甚至是迥然各异。比如，某一著名公司内部出现的词汇有渠道战略、渠道策略、渠道规划、渠道
XX公司零售渠道 培训资 料
职位名称：零售主任 职位概括： 建立与管理产品零售销售渠道，领导下属完成办事处的销售目标。 工作内容： 1、参与讨论并制定零售市场销售计划，拟定销售方针和策略，提供市场竞争信息。 2、制定零售渠道策略，为所辖区域内零售市场提供专业性支持工作。 3、及时沟通客户，反馈零售市场信息及客户需求意向，做出处理意见。 4、指导零售商代开展工作。协助办事处经理评价零售商代，并协助制定和实施绩 效改善计划。 5、对“重点零售客户”进行开拓、沟通与管理，制定合作方案。 6协助办事处做好本区域内的产品推介会等促销活动。 7、监督、指导零售经销商扶持计划的实施与跟进。 8、监督、指导零售经销商及店员的培训。 9、研究区域内办事处现有零售市场发展网络及同行主要竞争对手的市场布局、策 略及经营活动的动态，提出零售市场网络与零售渠道建设的规划、发展意见及阶段实施目标。 任职资格： 教育背景： ?市场营销专业或相关专业大专以上学历。 培训经历： ?受过市场营销、管理技能开发、财务知识、产品知识等方面的培训。 经验： 2年以上企业销售管理工作经验。 技能技巧： ?对市场营销工作有较深刻认知，有良好的市场判断能力和开拓能力; ?有极强的组织管理能力；
?具有较强的计划与控制能力，能够拟定部门年度、季度、月度销售计划，并能确保计划的完成 ?正直、坦诚、成熟、豁达、自信； 态度： ?高度的工作热情，良好的团队合作精神，较强的观察力、应变能力
职位名称：零售商代 职位概括 建立、维护、扩大销售终端，完成销售目标、分销计划。 工作内容： 1、区域零售市场的调查、开拓。 2、分销商的选择、筛选、评估与确定。 3、检查所辖经销商的库存、物流及宣传品的使用和发放。 4、为所辖区域内零售市场提供专业性扶持工作。 5、在本辖区建立分销网及扩大公司产品覆盖率。 6、按照办事处计划和程序开展产品推广活动，介绍产品并提供相应资料。 7、对所管辖的零售店进行产品宣传、货品陈列、公关促销等工作。 8建立客户资料卡及客户档案，完成相关销售报表。 9、解决客户抱怨，做好客户服务工作，建立良好客情。 10、协助客户进行销售业务拓展、构建、维护与控制终端营销网络。 11、区域内主要竞争对手经营状况、销售策略、促销策略、产品最新动态、产品 销售渠道等信息的收集与汇报。 任职资格： 教育背景： ?市场营销专业或相关专业大专以上学历。 培训经历： ?受过市场营销、产品知识等方面的培训。 经验： 1年以上销售经验。 技能技巧： ?熟悉市场营销工作 ?熟悉零售运作模式
渠道拓展与经销商管理 为今天工作成绩优异而努力学习，为明天事业腾飞培训学习以蓄能！是企业对员工培训的意愿，是学员参加学习培训的动力，亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。 蓝草企业精心准备的课程，学习达成当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能；蓝草企业课程注意突出实战性、技能型领域的应用型课程；特别关注新技术、新渠道、新知识创新型知识课程。 蓝草企业的口号是：为快乐而培训为培训更快乐！ 策和手段，恭请致电，了解详情。 2018年蓝草咨询特别为学员终端客户推出“快乐Plus大礼包”政策（适用范围） 1.2人以上（含2人）同时报名，享受实际报价的90%。 2.5人以上（含5人）同时报名，享受实际报价的80%。 3.学员学习期间可以得到“快乐培训增值礼” club”会员，会员可以免费参加（某些活动只收取成本费用）蓝草club定期不定期举办活动，如联谊会、读书会、品鉴会等。 多行业多领域的多方面资源，感受朋友们的成功快乐。 员承担成本费用） club”会员的学员，报名参加另外蓝草咨询举办的培训课程的，可以享受该培训课程9折优惠。 4.学员学习期间可以得到“快乐Plus大礼包” PDF版）及教材 表现优异可有机会获得奖学金 100元） 蓝草咨询：为快乐培训为培训更快乐！ 未尽事宜，恭请致电，了解详情。
实战型能落地营销/管理专家-黄俭老师简介： 滨江双创联盟荣誉理事长；上海蓝草企业管理咨询有限公司首席讲师；多家知名企业特聘高级管理顾问。 黄老师多年在企业管理、公司战略规划、市场营销、品牌建设、员工管理、绩效考核、上市公司等等方面有着丰富的实践经验；深刻理解了东西方管理精髓。进入培训教育行业，作为资深培训讲师，在企业内训课、公开课、CEO总裁班等百余家企业和大学课堂讲授战略管理、营销管理、品牌管理等领域专业课程，结合自身的企业实践和理论研究，开发的具有知识产权的一系列新营销课程收到企业和广大学员的欢迎和热烈反馈。听黄老师上课，可以聆听他的职场经历，分享他的成绩，干货多多！课程突出实用性、故事性、新鲜性和幽默性。宽广的知识体系、丰富的管理实践、积极向上、幽默风趣构成了独特的教学培训风格，深受听众欢迎。通过一系列销售案例剖析点评，使销售管理人员掌握一些管理先进理念，分析技巧、提高解决问题的能力。黄老师近期培训的东风汽车-商用车公司，华东医药公司的销售团队在培训后，销售业绩有了20%提升。 擅长领域：战略管理/领导力系列/ 经典营销/新营销/大数据营销 授课风格：采用情景式教学法，运用相关的角色模拟和案例分析诠释授课内容，理论与实战并举，侧重实战，结合视听教材，帮助学员在理论基础与实践应用方面全面提升。广大的学员认为授课风格为：幽默风趣、条理清晰、实战、理论联系实际。 主讲课程： 《电话营销技巧》《杰出的房地产销售》《如何做好一流的客户服务》 《电子商务与网络营销》、《销售流程与技巧》、《大客户营销》、《顾问式销售》、《如何成为成功的房产销售员》、《总经理视角下的营销管理》、《非营销人员的营销管理》、《如何塑造成功的电子商务品牌》，《精准数据营销实战》、《卓越营销的营销策划》、《打造双赢关系营销》、《卓越客户服务及实战》、《海外市场客服及实务》 课程背景： 互联网时代巨变，渠道拓展与维护如何从战略层面迎接面挑战哪？ 新时代行业演变快，渠道结构复杂，何以应对渠道经营方式的新变化哪？ 厂家产品地位与经销商地位不匹配，市场怎样才能做起来哪？ 大牌经销商太牛搞不定，小牌的实力弱又不想合作，怎么办？ 品牌政策无法实施，销量上不去，经销商信心起不来，该如何是好？
渠道管理培训之四大软肋 作为营销管理系统的基本结构单元，渠道管理在营销管理理论体系中占有极其重要的地位。近来的营销实践中，随着渠道格局的扁平化演变趋势越来越显著，渠道模式的多样化越来越明显，渠道策略也逐步被营销管理者所关注，并不断地加强实践的探索。 势所至，渠道管理培训也成为了一个热点。于是，培训界推出了大量的渠道管理商业课程，管理网站也出现了众多的渠道主题专栏，也有诸多的出版物，也有诸多的论坛、交流等。众多的新概念、新理论、新方法的涌现在营销人眼前，呈五彩缤纷之态。 别人眼花缭乱的同时，我在思考。在营销实践和培训管理领域耕耘了多年的我，觉得有必要就渠道管理培训的现状做一个基本的审察。 渠道管理课程体系缺乏系统性 渠道管理培训只是营销培训体系中的一个子系统。显然，课程体系是渠道管理培训的核心。目前，还没有发现潜心于营销培
训课程体系设计研究的培训管理者，更别谈渠道管理课程体系的设计了。 渠道管理方面的培训以公司层面讲，有厂家、经销商两个层面。笔者在营销实践中接触到经销商发现，经销商们迫切需求渠道方面的培训，具体一谈发现：有的需求有想了解厂家渠道政策的、也有兴趣对区域内行业内渠道演变趋势探讨的，滑稽可笑的有要对付厂家妙招的，等等。厂家内部呢，各个层级的管理人员，各个部门的营销人员，对渠道培训的需求又有所不同，有对渠道演变趋势感兴趣的，也有对渠道管理输出感兴趣的。 于是，许多缺乏营销理论和实践的培训管理者，便很难统一，也很难辨析伪需求及不精确的描述。如果有一个系统性强的最大框架的基于基本概念和理论的渠道管理课程体系，则可以不变应万变。 渠道管理概念体系缺乏严肃性 公司内部沟通语言不统一，使得对于渠道相关概念有着不同的理解，至少理解上会有偏差，甚至是迥然各异。比如，某一著名公司内部出现的词汇有渠道战略、渠道策略、渠道规划、渠道计划、渠道开发、渠道管理、渠道模式等词汇，可真正交流起来，