工程项目成本管理制度
目录
第一章总则 (2)
第二章项目成本管理一般要求 (3)
第三章项目成本管理工作职责 (6)
第四章项目价本分离 (16)
第五章项目成本过程控制 (20)
第六章分包成本控制 (24)
第七章项目成本核算 (27)
第八章项目成本分析 (29)
第九章项目成本考核 (30)
第十章附则 (32)
附件一：项目成本策划书
附件二：项目成本综合台账
附件三：项目资金成本收支控制图
附件四：项目经理部成本分析表
附件五：项目成本分析表
附件六：相关表格
第一章总则
第一条为进一步加强工程项目成本管理（以下简称项目成本管理），规范项目成本核算，提高项目成本管理效益，特制定本制度。
第二条本制度按以下原则制定：
(一)实行法人管项目，推行中标价与项目责任成本分离(以下简称价本分离)落实项目成本管理责任；
(二)实施资金集中管理和材料、劳务集中采购管理；
(三)以《项目成本策划书》、《项目合同策划书》、《项目资金成本收支控制图》(以下简称两书一图)规范项目成本管理基础工作；
(四)建立健全项目成本管理体系；
(五)完善项目成本过程控制，规范工程节点考核和竣工清算与兑现等成本管理工作。
第三条项目成本管理原则：统一标准、分级负责，三次经营、一级核算，价本分离、过程控制，节点考核、竣工清算。
第四条项目成本管理的一般内容包括：
(一)项目成本管理工作的检查与考核；
(二)直营公司纵向的项目成本的领导、组织和职责等管理体系的建设；
(三)从工程项目信息跟踪至工程项目尾款清收完毕为止的横向项目成本收支与消耗等过程控制要求。
第五条本办法适用于局直营公司和局直管项目，各子公司参照执行。子公司应按本制度规定建立有效的项目成本管理体系并报局备
案。
本制度的配套实施方法是《中国建筑***有限公司工程项目成本管理制度实施细则》，该实施细则提供有工程成本管理的具体方法、程序和明细要求。
第二章项目成本管理一般要求
第六条局总部项目成本管理内容：
(一)领导和组织项目成本管理工作，建立、健全项目成本管理体系，保证项目成本管理目标实现。
(二)制定项目成本管理相关操作流程、项目成本定额，项目成本过程控制等操作性文件；
(三)建立合格的供应商和分包商等基础数据库，实施材料集中采购和劳务集中招标；
(四)制定统一标准的分包和采购合同文本，批准非标准分包和采购合同文本；
(五)组织实施签订责任书与竣工项目责任成本考核兑现。
负责合同策划与项目成本策划，编制《项目合同策划书》和《项目成本策划书》，优化和确定施工方案、实施价本分离、组建项目经理部、签订《工程项目目标管理责任书》(以下简称责任书)，组织材料的采购供应和消耗总量的控制、工程节点考核与部分兑现、竣工项目最终兑现；
(六)根据所属直营公司或办事处管理水平，确定授权范围，指导、
检查和考核直营公司项目成本管理工作；
(七)通过资金集中管理和收支两条线建设，实施项目责任成本的总体控制和资金收付的规范管理；
(八)定期组织项目成本分析；
(九)组织和指导竣工工程结算；
(十)承担由总部采购材料的成本差异。
(十一)为实现上述目标，局总部在确定项目成本管理分管领导，设立或指定项目成本主管部门的前提下，按管理部门职能和业务要求，落实相应的成本管理职责。
第七条直营公司在总部授权范围内，负责项目成本过程管理：
(一) 负责项目合同策划与项目成本策划、编制《项目合同策划书》和《项目成本策划书》，优化和确定施工方案、实施价本分离、实施成本过程控制。
(二)组织材料采购供应和施工过程材料消耗总量的控制、工程节点考核与部分兑现；
(三)在资金集中管理模式下，依据合同和要素结算情况，办理资金收付，控制项目成本支出；
(四)在总部授权的情况下，与项目经理部签订责任书、批准竣工项目兑现。
第八条项目经理部根据公司管理目标，承担项目履约过程中的项目责任成本控制：
(一)参与价本分离工作，签订责任书；
(二)落实岗位作业成本责任，实施责任成本过程控制；
(三)完成工程进度结算，按期收回工程款；
(四)绘制《项目资金成本收支控制图》，按月、按工程节点开展成本分析，提出兑现方案；
(五)办理并保管和上交工程索赔、变更及其它签证资料；
(六)办理竣工工程总、分包结算，提供项目责任成本考核兑现基础资料；
(七)在公司授权范围内，组织对部分或零星材料采购，承担相应的材料采购成本差异。
第九条局总部统一按本制度，制定项目成本管理实施细则、统一业务操作流程。
第十条局总部按法人管项目原则，规范资源配臵：
(一)项目经理部人员由局总部统一配臵和调整。项目部配备由上级管理机构委派的成本会计负责项目成本核算工作。
对项目成本管理的有关工作可以实行一岗多职的工作责任制；
(二)资金按局集中管理的规定，实行收、支两条线管理；
(三)分包商的招标、合同签订和结算审批由局总部和直营公司统一组织；
(四)总部负责大宗材料集中采购与供应，统一周转料具、机械设备租赁和管理。
直营公司和项目经理部在上级授权范围内，承担材料采购和供应。
第三章项目成本管理工作职责
第十一条局总部成立成本管理工作领导小组，协调和领导相关成本管理工作。由总经理或总经理授权人分管和领导成本管理工作，对局成本管理工作进行统一组织、领导与策划。建立成本管理责任管理体系，保证项目成本管理目标实现。
第十二条局总部负责制定项目成本管理办法，标准成本定额及其标准成本测算办法(即：价本分离办法)，制定项目成本核算办法和项目成本绩效考核兑现办法。逐步实现生产要素的集中采购和供应管理。制定分包采购（包括劳务、原材料、机械设备和料具租赁等）标准合同。负责批准各单位的非标准采购合同等工作。
指导、检查、督促各直营公司和项目经理部的项目成本管理工作。
负责直管项目的项目责任成本测算、项目成本策划、项目经理部组建、施工过程的消耗管理和阶段考核，竣工后的项目清算和兑现。
第十三条局项目成本管理分管领导职责：
(一)领导、组织并协调项目成本管理工作，制定对所属机构成本管理工作考核标准、方法和程序。负责组织考核局直营项目；
(二)组织制定和修改项目成本管理实施细则和操作流程；
(三)参与局直营项目合同策划书的编制，组织和批准项目成本策划、价本分离；
(四) 负责局直营项目成本的过程监控，完成工程节点考核、部分兑现和竣工项目成本结算、审核兑现的工作；
(五)定期或不定期组织召开项目成本管理经验交流会和典型项目
简报的发布。
第十四条局总部相关部门项目成本管理职责
（一）工程部：
（1）工程部为局成本管理主管部门和日常办事部门，牵头组织局总部相关部门建立健全各项成本管理制度。
（2）承担要素管理和施工过程的成本控制工作。主要包括：制定项目劳务、材料、机械、周转料具等采购供应等管理办法。
（3）负责局直管项目的生产要素监督管理工作。
（4）负责直管项目经理部办公器材、设备的监督管理、回收及调剂工作。
（5）建立项目管理体系，制定和修改成本、生产要素（劳务、材料、机械、周转料具和专业分包）的采购供应等管理办法。负责落实项目成本要素管理和过程控制，监督、指导直营公司进行项目成本策划和施工方案优化。
（6）通过逐步推进要素的集中供应、采购工作，通过供应链的上游整合，完善降低项目成本途经。
（7）定期组织成本管理工作检查，监督直营公司及项目经理部成本管理工作的运行状况。
（二）市场营销部
（1）负责制定和修改标准成本定额、落实标前成本测算和中标项目的报价交底工作。
（2）负责中标项目报价交底的管理工作。
（三）财务部
（1）负责成本核算、信息反馈和成本预警工作。
（2）组织对直营公司或项目部的成本考核，并做出公正的评价。
（3）跟踪和全面掌握从中标起至竣工结算和项目责任成本考核止的各项成本活动情况。
（4）负责局直管项目现场经费测算和局直管项目成本核算指导、管理工作。
（5）建立项目成本核算的有关制度，负责项目风险抵押金管理，组织核算项目责任成本。
（6）落实项目成本预警，组织召开有关项目责任成本分析会议。组织项目成本管理工作检查。
（四）法务合约部：
（1）负责制定合约管理有关制度，组织合约评审、签订,落实项目价本分离、项目履约和竣工结算管理。
（2）负责标准成本定额制定和修改、项目成本策划、价本分离和竣工结算管理。
（3）负责局直管项目的价本分离与项目责任成本合同的签订。其中：实行总承包的项目，由局总承包单位负责签订项目责任成本合同。
（五）技术质量部
（1）负责质量成本管理，编制质量成本定额。
（2）负责测算局直管项目的质量成本。
（六）安全环境部：
（1）负责安全成本管理，编制安全成本定额。
（2）负责测算局直管项目的安全成本。
（七）人力资源部：
（1）负责直营公司项目经理部的组建和项目经理部的人员编制与配备。
（2）负责局直管项目工资表的审核，控制局直管项目工资总额。
（3）负责项目绩效考核办法。负责局直管项目的过程考核确认、兑现工作。
（八）资金部：
负责建立项目资金管理制度，进行资金流入分解及资金流出的程序和额度管理。
（九）党委工作部：
负责制定项目CI标准和相应的成本支出。负责局直管项目CI成本测定。
（十）审计部：
(1)工程竣工后，审计项目结算收入和项目责任成本收支情况，确认项目责任成本节余，审核项目经理部责任成本降低额的兑现比例与兑现金额；
(2)对重点工程项目实施过程审计，重点工程标准由局领导确定。
(3)负责制定项目效益审计办法，负责对合同工期超过30个月的重大工程项目进行中期审计和对超过一亿元的工程结算项目进行效益审计和确认。负责重点项目的阶段审计和项目竣工审计；复审直营公司提交的项目审计报告，并对大型、特大型项目提出兑现意见。
第十五条直营公司项目成本管理职责：
（一）各直营公司负责本公司所有项目成本管理工作的落实。
（二）按期完成项目责任成本测算，及时签订项目成本合同，通
过集中采购或与局集中采购平台建立供求关系，负责本单位的生产要素的采购、供应、保管和耗用管理。
（三）通过项目成本策划，落实各项生产要素的供应方式，确定每个项目责任成本考核阶段和兑现。
（四）从项目投标到项目竣工清算的全过程落实制度管理，对公司成本管理有关责任部门的工作进行具体的指导、帮助并对各部门成本管理工作与效果进行监督与检查。
（五）负责编制本单位项目经理部办公器具、设备采购、供应、保管、退还、调剂等相关规定。确保对项目所使用办公器具、设备完整和责任的可追溯性。
（六）成立管理领导小组。由公司总经理或总经理指定的人员、生产副总经理、总工程师、总会计师、总经济师、采购、合约部、报价、工程、生产、财务、人力资源等部门负责人或骨干人员组成的项目成本管理领导小组。领导小组的组成情况报局备案。
直营公司项目成本管理领导小组主要职责：
（1）负责中标项目投标资料交接、施工方案优化、项目成本策划、项目责任成本测算和合同签订的协调工作。
（2）负责项目施工过程中的项目责任成本的收入调整、阶段(节点)考核和项目成本的检查管理等工作。
（3）负责项目竣工清算、竣工兑现确认等工作。
第十六条直营公司各部门成本管理职责
(一) 成本主管部门职责：
(1)牵头落实项目成本管理实施细则和操作流程；
(2)组织和落实施工方案优化，组织编制《项目成本策划书》，协调项目价本分离与项目责任成本调整；
(3)在价本分离等管理部门协助下，组织与项目经理部商定项目责任成本，负责责任书签订的准备和兑现管理工作，协调施工过程责任成本的工程节点考核；
(4)协调相关管理部门确定工程节点，定期组织项目成本分析和项目成本预警工作；
(5)检查、指导和督促项目成本管理工作，提出改进项目成本管理方法和意见；
(6)组织项目经理部组建工作。
(二)营销报价管理部门项目成本管理职责：
提供项目招投标文件及其信息跟踪资料。其中：
(1)保存和按规定移交招投标文件、报价文件、询价资料、报价底稿和报价阶段成本预测等资料；
(2)除决策因素外，承担因投标造成标准成本亏损的责任。
(三)技术管理部门项目成本管理职责：
编制和优化施工组织设计(技术标)，协同工程管理部门优化项目进度计划，应用技术手段降低消耗。
(四)工程管理部门项目成本管理职责：
(1)在技术管理部门支持下，编制和优化项目工期计划，确定工程节点；
(2)牵头确定生产组织方式、分包模式和料具配臵方式，会同项目成本主管部门落实项目管理目标；
(3)确定劳务、材料、周转料具、机械设备和临时设施等各种生产要素配臵方案；
(4)配合人力资源管理部门组建项目经理部；
(5)承担项目非责任成本控制责任(或由公司指定的其它管理部门)。
(五) 人力资源管理部门项目成本管理职责：
(1) 负责项目经理部组建；
(2) 确定项目经理部人员配备、考核和薪酬的标准，负责工资表审核，监督项目工资总额；
(3)建立项目经理绩效评价制度。
(六)劳务分包管理部门项目成本管理职责：
(1)组织劳务分包询价，建立和更新分包商数据库；
(2)根据确定的分包模式，按照规定程序，组织劳务分包；
(3)承担实际劳务单价与报价书中劳务单价的价差控制责任；
(4)负责劳务分包结算审核。
(七)材料采购供应部门项目成本管理职责：
(1)负责材料供应数据库建立和更新；
(2)根据工程项目的报价要求，做好材料询价，制定材料供应方案；
(3)制定材料采购成本降低目标和措施，负责材料采购价格与中标价格的对比分析，承担采购单价与报价书单价的价差控制责任；
(4)根据项目材料供应方案，编制项目材料采购计划，组织材料供应；
(5)定期向项目经理部提供采购合同和租赁合同复印件；
(6)监督和检查项目经理部材料消耗情况。
(八) 机械设备、周转材料管理部门项目成本管理职责：
(1)参与机械设备、周转材料配臵方案制定；
(2)根据优化的施工方案和机械设备配臵方案，按时组织机械设备、周转材料的进、退场；
(3)制定机械设备、周转材料使用成本降低目标和措施；
(4)负责机械设备、周转材料在使用过程中的维护和监督；
(5)承担以上租赁单价与报价书单价的价差责任。
(九)质量、安全、CI管理部门项目成本管理职责：
(1)质量和安全管理部门，完成质量、安全配臵方案确定和成本测算，跟踪监督施工过程中质量和安全成本投入以及使用情况；
(2)负责审核质量和安全成本调整；
(3)CI管理部门会同工程管理部门，落实CI投入标准；
(4)承担以上预算投入与实际投入的成本控制责任。
(十)价本分离管理部门成本管理职责：
(1)在项目成本主管部门协调下，测算项目标准成本；
(2)根据项目成本主管部门与项目经理部的商定结果，确定项目责任成本总额；
(3)完成中报价与项目制造成本、项目责任成本之间对比分析。
(十一)财务管理部门项目成本管理职责：
(1)协助项目及时收回工程款，负责资金分配与平衡；
(2)按照公司规定和合同条件，办理款项支付；
(3)组织项目成本核算，完成项目成本分析；
(4)协助资产管理部门对项目经理部的资产进行核算管理和竣工盘点；
(5)负责提供工程节点考核和竣工清算与兑现资料，办理兑现支付工作；
(6)负责项目管理人员风险抵押金的收缴、保管和返还工作；
(7)负责项目现金流量分析；
(8)根据项目经理部配臵标准，计算现场经费。
(十二) 合同管理部门项目成本管理职责：
(1)评估招标文件，组织总分包合同谈判；
(2)组织编制《项目合同策划书》；
(3)负责指导和协调施工过程中的合同变更与洽商。
第十七条项目经理部应根据人员和岗位配臵情况，明确项目成本管理职责，确定岗位作业成本控制目标，实施项目责任成本管理。
第十八条项目经理部和项目经理成本职责
(一)项目经理成本职责
(1)项目经理是项目责任成本控制和工程款回收的第一责任人；
(2)负责组织项目岗位作业成本的分解落实。
(3)组织施工过程中的责任成本控制、工程节点考核和成本分析；
(4)组织工程施工过程中的变更、签证和索赔管理工作；
(5)组织工程进度结算和竣工结算；
(6)工程款项支付审核。
(二)项目经理部商务合约经理(以下称商务经理)成本管理职责：
(1)负责编制与安排项目成本降低额和岗位作业成本计划；
(2)实施工程节点考核、确认项目责任成本收入和岗位作业成本收入；
(3)组织和策划项目索赔、签证、变更工作；
(4)负责与发包方收入签认，审核分包结算，实施竣工工程结算；
(5)负责项目相关经济资料的整理归档；
(6)承担分包签证结算单价控制责任。
(三)项目经理部技术负责人成本管理职责：
(1)负责技术方案及工期进度计划实施、过程调整与优化；
(2)协助商务经理做好项目索赔、签证和变更工作；
(3)承担项目经理部确定的相关管理目标控制责任。
(四)项目经理部成本会计成本管理职责：
(2)负责项目责任成本核算，记录各项消耗支出，完成收支对比，做好项目成本分析、工程节点考核兑现工作；
(2)承担项目经理部备用金管理责任，负责项目费用核销；
(3)承担项目间接费用控制责任。
(五)项目经理部料具负责人成本管理职责：
(1)承担项目料具使用和消耗管理的岗位作业成本责任；
(2)编制材料需求计划，控制材料消耗；
(3)按规定完成料具的申请、验收、使用(耗用)和退场管理工作。
(六)项目经理部机械负责人成本管理职责：
(1)承担机械设备租用(使用)控制的岗位作业成本责任；
(2)组织机械设备进场、使用和退场管理工作；
(3)完成机械作业成本的预估与结算审核。
(七) 项目经理部专业工程师(责任工程师)成本管理职责：
(1)对管理范围的生产要素消耗承担岗位作业成本责任；
(2)及时编制需求计划，控制材料消耗；
(3)按时提供成本核算资料。
第四章项目价本分离
第十九条编制《项目成本策划书》：
(一)项目成本策划由项目成本主管部门组织实施。
工程管理部门和价本分离管理等部门，在优化的施工方案基础上，负责工期计划、确定工程节点、配臵生产要素等方案策划(以下简称方案策划)和成本测算相关内容；
《项目成本策划书》由成本主管部门审核，公司分管领导批准。
(二)《项目成本策划书》编制要求：
合同造价在1亿元(含1亿元)以上或工期一年(含一年)以上的工程项目，必须按规定内容编制《项目成本策划书》；
合同造价在1亿元以下、5000万元(含5000万元)以上，或工期
在一年以下、半年(含半年)以上的工程项目，必须按规定编制《项目成本策划书》的部分内容；
合同造价在3000万元以下或合同工期以半年以下的工程项目，可不编制《项目成本策划书》，但必须在《项目管理策划书》有关章节中安排成本策划内容。
(三)编制《项目成本策划书》的时效要求，由各公司规定。
第二十条编制《项目合同策划书》：
(一)为防范履约风险，合同管理部门应实施项目合同策划，《项目合同策划书》由合同分管领导审批；
(二)《项目合同策划书》的时效要求，由各公司规定。
第二十一条营销报价阶段项目成本管理：
(一)跟踪和筛选项目信息，论证所投标项目的发包方资金与资信情况，完成拟投标项目可行性分析；
(二)项目经理候选人在条件许可时，应介入项目信息跟踪与论证；
(三)确定投标阶段的项目管理目标、生产组织方式、分包模式和料具供应方式；编制施工组织设计；完成生产要素询价；
(四)实施拟投标项目成本估算，评估履约风险，分析竞争对手能力和可能的报价，决定商务报价。
第二十二条项目中标后，对所有招、投标文件，报价工作底稿、招标评审、报价评审资料和会议记录(纪要)，进行整理和分析，由项目成本主管部门协调，向价本分离管理部门移交上述文件资料。
第二十三条优化施工组织设计、编制工期进度计划。
(一)技术管理部门会同工程管理部门选择最合理的施工方案优化措施，落实通过技术手段降低成本措施，开展技术经济分析，经公司技术负责人和生产负责人批准后组织实施；
(二)优化并编制工期进度计划；
(三)工程管理部门协调相关部门，确定技术、质量、安全、健康、环保、文明施工等管理目标。
第二十四条根据工期进度计划，确定施工过程中考核的工程节点。具体考核的工程节点，可在《项目成本策划书》中明确。
第二十五条编制包括劳务、材料、周转料具、机械设备、临时设施等生产要素配臵方案。
第二十六条价本分离管理部门在项目成本主管部门协调下，组织项目标准成本测算。
第二十七条发放内部招标文件：
(一)根据确定的项目技术和其它管理目标，项目标准成本总额及明细组成、项目基本情况，填制内部招标文件，招标文件格式由各公司确定；
(二)向项目经理候选人发放内部招标文件；
(三)暂时不具备内部招标或以内部竞争形式，确定项目责任成本的单位，可以与拟定的项目经理部，确定责任成本范围，直接讨论责任成本总额(或标准成本降低率)，签订责任书。
第二十八条项目经理候选人，分析和组织内部责任成本报价。
(一)项目经理候选人研究招标文件，分析项目履约风险及其它情况；
(二)项目经理候选人，根据项目成本情况和施工条件，在答疑过程中，与公司洽商责任成本组成，并提出该项目责任成本总额，完成项目经理部对该项目的内部投标。
第二十九条公司制定评标标准，以合理的低价确定中标项目经理。
第三十条组建项目经理部，公司总经理或其授权人与中标的项目经理签订责任书。项目经理部人员按各公司规定标准和方法及时完成风险抵押金交纳。
(一)责任书一般包括：工程项目开、竣工时间，质量、安全、环保和文明施工要求，工程进度、技术进步、CI标准，甲乙双方职、权、利范围，责任成本开支总额、考核方式、奖罚标准和方法等内容；
(二)责任书必须对责任成本降低额的奖励比例有明确标准和兑现程序，计算奖励方式应采用逐级递减的方法，直至封顶，其奖励总额不得大于责任成本降低额40%。
第三十一条“三边工程”及未签合同先行进场组织施工等特殊情况下的工程项目，未能及时完成价本分离和签订责任书时，项目经理部可按照本制度和各公司责任成本明细范围，先行组织施工和实施成本过程控制，但不得进行工程节点考核兑现。
待条件具备时，应由成本主管部门按照以上程序组织价本分离工作，签订责任书，调整并确定已完工程项目责任成本收支，实施考核
和部分兑现的补充工作，登记《项目成本综合台账》的相关经济信息。
第三十二条项目非责任成本由公司工程管理部门或指定的管理部门负责控制，各公司应参考预算管理方法实施考核和奖罚。
第五章项目成本过程控制
第三十三条公司应按项目责任成本和非责任成本，分别进行控制：
(一)对项目责任成本支出，依据分包合同、消耗指标和工程进度，通过规范资金流出程序实施责任成本控制；
(二)对非项目责任成本支出，按规定的责任管理部门和报价的单价进行考核。
第三十四条材料采购管理：
(一)直营公司应建立由采购分管领导、采购供应和管理部门、合同管理部门、财务管理部门、相关项目经理部等人员组成的采购与评标小组，评标小组实行“三堂会审、集体决策”，明确经办、审核和批准的制衡措施与业务流程；
(二)直营公司应定期更新合格供应商数据库，建立公司或区域采购中心，由公司组织采购的材料，应采用统一集中的公开招标形式；
(三)直营公司应制定控制采购成本目标，并实施考核；
(四)项目竣工后，采购供应或管理部门应对供应至项目经理部的各项材料的预算消耗量与实际供应量进行对比分析，报公司成本分管领导审批。
建筑施工企业公司财务管理制度 财务部是公司从事一切财政事务及资金活动的管理与执行机构，负责公司的日常财务管理，筹资管理和财务分析工作，其工作范围和职责主要有： 1、负责公司的财务管理工作，编制公司的各项财务收支计划;审核各项资金使用和费用开支;收回售楼款，清理催收应收款项;办理日常现金收付，费用报销，税费交纳，银行票据结算，保管库存现金及银行空白票据，按日编报资金日报表;做好公司筹融资工作;处理、协调与工商、税务、金融等部门间的关系，依法纳税。 2、负责公司会计核算工作，遵守国家颁布的会计准则、财经法规、按照会计制度进行会计核算;编制年度、季度、月份会计报表;按照会计制度规定设置会计核算科目、设置明细帐、分类帐、辅助帐及时记帐、结帐、对帐、做到日清月结、帐帐相符、帐实相符、帐表相符、帐证相符;管理好会计档案。 3、负责公司成本核算和成本管理，设置成本归集程序和成本核算帐表，做好成本核算，控制成本支出，收集登记汇总各项成本数据资料，及时、正确地为成本预测、控制、分析提供资料;按合同、预算、审核支付工程、设备、材料款项，配合工程部等部门做好工程，材料设备款的结算及竣工工程决算;完善各项成本辅助帐的设置，健全各项统计数据。 4、建立经济核算制度，利用会计核算资料，统计资料及其他有关的资料，定期进行经济活动分析，判断和评价企业的生产经营成果和财务状况，为公司领导决策提供依据。 5、配合公司内部审计。 根据上述工作范围和职责，为加强财务管理，特制定本制度。
第一章资金审批制度 1、总则 ⑴公司3000元以上的款项的支付，须经公司董事长签字批准。如董事长不在公司，3000元以下可以由经理签字批准。 ⑵财务专用章，公司法人章及支票必须分开保管，公司法人章由法定代表人指定专人负责保管，财务专用章和支票由出纳负责保管。印章代管须办理交接手续，代管人员必须对印章的使用情况进行登记(外单位用本公司印章需经公司领导同意并提供经办人身份证复印件)。 ⑶财务部原则上不得将已加盖财务专用章及公司法人章的支票预留在公司，如因工作需要，需先填好限额，并经公司主管领导批准。 ⑷开具的支票须写明经批准同意的收款人全称，收取的发票须与收款相符.如收款人因特殊情况需要公司予以配合支付给第三者，必须有收款人的书面通知并经公司董事长批准。 ⑸往来款的冲转(指非正常经营业务)，须经公司董事会研究批准。 ⑹非正常经营业务调出资金须经过公司董事会研究批准。 ⑺用以支付各种款项的原始凭证必须保存原件，复印件不得作为原始凭证，如遇特殊情况须经公司主管领导批准。 2、施工工程用款审批制度 施工工程用款由公司主管领导批准支付，其程序按以下"施工工程专用款支付审批工作流程"执行
工程项目成本管理制度 第一章成本控制 1 总则 1、1 为了增强成本控制力度,降低公司成本费用,提高市场竞争力,根据国家有关法规政策,结合成本管理的要求与经验、教训,使管理工作走上规范化、制度化、科学化的道路,最大限度的发挥成本管理部的工作职能,控制好公司的工程成本特制定本制度。 1、2 成本管理的基本原则就是:以市场需求为导向、保证质量为前提,过程控制为环节规范操作为手段,提高经济效益为目的。 1、3 成本监控的任务就是:遵守国家有关法规政策,落实成本岗位责任制,完善成本管理基础,形成有效的成本监控系统,努力降低成本,提高经济效益。 2 成本管理职责 2、1 成本管理部的成本管理职责 2、1、1 制定、修正成本管理制度、编制项目成本测算、编制施工图预算、审核工程进度款并申报支付、编制与审核工程结算、编审设计变更、签证及委托工程造价、结算造价分析、督促、指导,建立完善本部门成本管理制度;并跟踪、检查执行情况,对成本实行制度监控。 2、1、2 进行市场调研,对市场走势作出分析、判断,及时提供、反馈给企业管理层作决策参考; 2、1、3 参与对拟建项目实地考察、立项听证,按立项审批程序审查投资估算,把握投资决策,合理配置资源,做好项目前期策划中的成本控制。 2、1、4 跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况,适时了解各项目成本的实际构成,汇编成本报表;分析、总结项目成本控制情况。 2、1、5 组织成本管理的信息交流,通过培训、双向交流、研修会等方式,增进全员的成本管理意识,推广内外成本管理经验.寻求降低成本的有效途径,促进成本管理水平的提高。 2、1、6 根据管理的需要,派出审计小组对项目成本进行阶段审计与决算审计,对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。
项目成本管理：制度、原则与措施 项目成本管理水平不仅直接决定着项目的经济效益，而且最终影响到企业经济效益最大化目标的实现。因而加强项目成本控制是实现项目效益最大化的基本保障，是施工企业财务管理的重要组成部分。我们中铁十六局针对前几年存在的组织层次多，管理粗放，成本观念淡薄，费用开支无约束等问题，将项目部作为成本控制中心，以贯彻落实责任成本管理为切入点，在不断探索、努力实践的基础上，紧紧盯住影响成本控制的三个环节（责任成本预算、实际成本控制和预算与实际成本对比分析），狠抓成本费用组成的四项重点（劳、材、机、费），建立了五项制度，坚持了四项原则，采取了三条措施。几年来的实践表明，这些制度和措施对提高企业效益发挥了积极作用。1998年以来，我局在每年处理消化历史遗留问题数千万元的基础上，实现利润逐年攀升，由1998年的729万元增加到2000年的1316万元。 一、五项制度 （一）管理目标责任合同制。为满足业主对企业的合同要求，兑现投标承诺，我局在每项工程中标上场前，都要由局（处）党政主管与项目的经理及党工委书记签订《项目管理目标责任书》，把项目工期、质量、安全、上交款、经费
开支等指标以合同的形式写进责任书内，并将项目总体目标分解为年度指标，在每年工作会议上与项目经理、党工委书记签订《年度项目管理目标责任书》。项目经理、党工委书记按上交款指标的一定比例，缴纳风险抵押金；项目经理每年向局（处）工作会议述职，报告年度《项目管理目标责任书》的执行情况。局（处）依据《项目管理考核评比办法》，设定年度优秀、达标和不合格项目部三个级次，对工程进度、质量、安全、效益和文明施工等五个方面进行考核，按照得分情况实施奖优罚劣兑现阶段目标。项目完工时，依据项目上场时企业主管与项目经理、党工委书记签订的《责任书》，进行全面系统的考核与审计，落实《责任书》条款，兑现奖罚，对完成目标的项目领导人双倍返还风险抵押金；对完不成指标的项目领导人，除没收风险抵押金外，还规定在三年内不得担任项目主要领导人。实行管理目标责任合同制，规范了项目管理行为，加强了项目过程控制，提高了项目管理水平，激发了项目管理人员争优创优的积极性。 （二）项目资源配置评审制。为了解决项目资源优化配置问题，每项工程中标后，局里依据合同条款、施工条件等，按照“五个到位”即“管理人员责任到位、生产要素配置到位、工程任务分割到位、项目管理目标到位、资金保障到位”和“四个适应”即“管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、资金保障
文件编号：GD/FS-5362 （管理制度范本系列） 工程项目安全生产费用管 理制度详细版 The Daily Operation Mode, It Includes All Implementation Items, And Acts To Regulate Individual Actions, Regulate Or Limit All Their Behaviors, And Finally Simplify The Management Process. 编辑：_________________ 单位：_________________ 日期：_________________
工程项目安全生产费用管理制度详 细版 提示语：本管理制度文件适合使用于日常的规则或运作模式中，包含所有的执行事项，并作用于规范个体行动，规范或限制其所有行为，最终实现简化管理过程，提高管理效率。，文档所展示内容即为所得，可在下载完成后直接进行编辑。 一、安全生产费用包括企业安全生产管理费用和工程项目安全生产措施费。 二、各单位提取安全生产费用以建筑安装工程造价为计提依据。 三、各单位提取的安全生产费用应列入工程造价，在竞标时，不得删减。 四、各单位应根据本单位实际情况、在施工程项目特点编制本单位年度安全生产费用投入计划，安全生产费用投入要满足本单位安全生产需要。 五、施工项目在开工前应按照项目施工组织设计和专项安全技术方案编制本项目安全生产费用投入计
划，安全生产费用投入要满足本项目安全生产需要。 六、施工项目按照安全生产费用投入计划进行相应的物资采购和实物调拨，并建立项目安全用品采购和实物调拨台帐。 七、专业工程分包，分包工程款中含安全生产技术措施费的，工程项目应要求分包单位按照项目批准的安全技术措施（方案）确保安全生产技术措施费的投入。 八、利用安全生产费用形成的资产，应纳入相关资产进行管理。 九、各单位应将安全生产费用的实际投入使用情况进行汇总和分析，并填写《安全生产费用月度使用登记表》。 十、各单位依照规定提取的安全生产费用，应计入相关产品的成本或当期损益，同时计入“专项储
施工企业成本管理规定 精编 Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986
***********有限公司 成本管理制度 二Ｏ一八年一月
成本管理制度 一、总则 第一条为进一步加强工程项目成本控制管理（以下简称项目成本管理），规范项目成本控制与核算，提高项目成本管理效益，特制定本制度。 第二条本制度按项目实施阶段、部门职责进行制定。 第三条本制度适用于直接参与管理的项目及实行内部责任目标承包经营的项目。 二、工程拓展、招投标 1、目的 进一步加强项目拓展、招投标管理能力，规范各部门工作职责与工作流程，有效开展项目的承揽工作。 2、实施阶段 工程拓展、招投标至建设单位合同签订。 3、部门职责： 成本部 组织对拟拓展项目、招投标项目进行项目风险性评估，经审批通过后方可进行拓展或投标。 组织工程招投标工作，编制商务标书。 组织招投标工程的开标工作。 采购部 参加对拟拓展项目、招投标项目进行项目风险性评估。
向成本部提供拟投标工程的材料价格等相关数据。 项目部 参加对拟拓展项目进行项目风险性评估。 参加工程投标工作，编制技术标书。 参加招投标工程的开标工作。 财务部 提供工程招标文件中约定提供的资料及证件。 负责工程招投标工程有关款项的拨付与处理工作。 综合管理部 提供工程招标文件中需要提供的资料及证件。 负责工程招投标有关的后勤保障工作。 4、项目承接评估 科学地选择拓展、投标项目，是把握外拓机会，争取承接或中标，创造利润的重要因素。因此在项目承接前，对项目的潜在风险，项目的盈利能力进行评估，以判断是否进行项目跟进、投标。 拓展项目进入实质性拓展阶段、主要条款（项目概况、进度款、材料价格、工程结算、质量保修等）均已清晰，招投标项目在取得招标文件后，应组织业务部门进行跟进、调查、市场分析，根据项目承接评估办法填写项目承接评估表。 项目承揽评估报告审批权限：合同金额在2000万以下时由总经理审批，合同金额在2000万以上时审批至集团领导。（该条款需要总经理与集团领导沟通） 选择项目的原则：
工程项目成本管理 制度
工程项目成本管理制度 第一章成本控制 1 总则 1.1 为了增强成本控制力度，降低公司成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合成本管理的要求和经验、教训，使管理工作走上规范化、制度化、科学化的道路，最大限度的发挥成本管理部的工作职能，控制好公司的工程成本特制定本制度。 1.2 成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节规范操作为手段，提高经济效益为目的。 1.3 成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。 2 成本管理职责 2.1 成本管理部的成本管理职责 2.1.1 制定、修正成本管理制度、编制项目成本测算、编制施工图预算、审核工程进度款并申报支付、编制和审核工程结算、编审设计变更、签证及委托工程造价、结算造价分析、督促、指导，建立完善本部门成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。
2.1.2 进行市场调研，对市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给企业管理层作决策参考； 2.1.3 参与对拟建项目实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，做好项当前期策划中的成本控制。 2.1.4 跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编成本报表；分析、总结项目成本控制情况。 2.1.5 组织成本管理的信息交流，经过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广内外成本管理经验．寻求降低成本的有效途径，促进成本管理水平的提高。 2.1.6 根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。 2.1.7 逐步排行成本管理及其信息交流电脑化，做好成本管理的综合服务。 2.2 各执行部门的成本管理职责 2.2.1 认真执行成本管理制度，结合实际制定本部门成本管理制度，并自觉接受监督。 2.2.2 根据本公司业务发展规划、开发能力和市场情况，确定项目开发计划，组织立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想，并按要求提交立项可行性报告，履行立项审批程
研发项目预算管理制度 企业研究开发费用预算管理制度是企业正确列支项目研发费用预算的主要依据。企业的研究开发费用预算是以单个研发活动为基本单位分别进行测度并加总计算的。企业对包括直接研究开发活动和可以计入的间接研究开发活动所发生的费用进行预算管理，并填写附件1《项目研发费用年度预算表》；同时企业应根据实际发生的研发费用按照“企业年度研究开发费用结构明细表”设置高新技术企业认定专用研究开发费用辅助核算账目，并提供相关凭证及明细表，并按《高新技术企业认定管理工作指引》的要求进行按项目设置的研发费用独立核算。 一、研究开发费用预算的科目 （1）人员人工费用 包括企业科技人员的工资薪金、基本养老保险费、基本医疗保险费、失业保险费、工伤保险费、生育保险费和住房公积金，以及外 聘科技人员的劳务费用。 （2）直接投入费用 直接投入费用是指企业为实施研究开发活动而实际发生的相关 支出。包括： ——直接消耗的材料、燃料和动力费用； ——用于中间试验和产品试制的模具、工艺装备开发及制造费，不构成固定资产的样品、样机及一般测试手段购置费，试制产品的检
验费； ——用于研究开发活动的仪器、设备的运行维护、调整、检验、检测、维修等费用，以及通过经营租赁方式租入的用于研发活动的固 定资产租赁费。 （3）折旧费用与长期待摊费用 折旧费用是指用于研究开发活动的仪器、设备和在用建筑物的 折旧费。 长期待摊费用是指研发设施的改建、改装、装修和修理过程中 发生的长期待摊费用。 （4）无形资产摊销费用 无形资产摊销费用是指用于研究开发活动的软件、知识产权、非专利技术（专有技术、许可证、设计和计算方法等）的摊销费用。 （5）设计费用 设计费用是指为新产品和新工艺进行构思、开发和制造，进行工序、技术规范、规程制定、操作特性方面的设计等发生的费用。包括为获得创新性、创意性、突破性产品进行的创意设计活动发生的相 关费用。 （6）装备调试费用与试验费用 装备调试费用是指工装准备过程中研究开发活动所发生的费用，包括研制特殊、专用的生产机器，改变生产和质量控制程序，或制定新方法及标准等活动所发生的费用。 为大规模批量化和商业化生产所进行的常规性工装准备和工业 工程发生的费用不能计入归集范围。
中国有色金属工业第十四冶金建设公司 国际工程管理部项目成本管理制度 第一章总则 第一条成本管理是充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义。 第二条本办法适用于公司所属各直管部、项目部所承建的各项建设工程，如：房屋建筑工程、市政公用工程、公路工程、机电设备安装工程、冶炼工程、钢结构工程、矿山工程等。 第三条公司所属各项目部、直管部进行全过程项目成本管理（招投标、月报的收集、目标成本的管理、结算管理、单据的收集、分供方过程管理等），必须遵守国家法律法规和有关政策规定。 第二章招投标管理 第四条本制度所称的招标方式泛指采用公开招标、邀请招标、询价（比价）、竞争性谈判。 （一）公开招标，是指以招标公告的方式，邀请不特定的法人或者其他组织参加投标的方式； （二）邀请招标，是指以投标邀请书的方式，邀请特定的一般不得少于三家的法人或者其他组织参加投标的方式；
（三）询价（比价），是指以询价函的方式，向三个以上的拟选分供商进行询价，并按照满足需求，质量和服务同等且报价最低的原则择优确定供货商的方式； （四）竞争性谈判，是指邀请三个以上的供货商就事先确定的谈判文件逐一进行谈判，并按照满足需求，综合得分最高的原则确定供货商的方式。 第五条凡采购额在人民币300万元以上的采购项目应采用以上采购方式，凡总价在人民币300万元以上的劳务分包工程和总价在人民币5万元以上的专业分包工程应采用前两种方式进行招标，公司对上述范围内的招标进行统一组织和管理。 第六条任何单位和个人不得将应按照本办法进行的招标采购化整为零或者以其他任何方式规避招标，不得以任何方式非法干涉招标活动。 第七条招标活动一般包括招标前期工作、编制招标文件以及开标、评标、定标等内容。 第八条在招标活动中，招标工作相关单位、部门人员与投标商有利害关系的，应当申请回避。 第九条招标活动应当遵循公开、公平、公正、诚实信用的原则，招标过程严格按照本办法规定的程序进行。 第十条公司相关部门应严格履行与招标活动有关的管理职责，招标过程由公司纪检监察室实施全程监督，对不合法、不合规，损害招投标双方权益的招标行为，纪检监察人员有权予以纠正和制止。 第三章目标成本管理 第十一条项目成本预测： 在工程项目投标阶段，根据建设单位（发包人）提供的投标文件、施工图和市场上对于该工程所需用的各类物资、机械设备的供给情况和价格情况，与本企
广西进联德环保工程有限公司 工程项目施工管理办法 一、为进一步规范工程项目管理，做好工程项目从合同签订后到项目竣工验收移交全过程的控制，特制定本办法。 二、工程项目管理全过程应当秉承履行合同的理念、品质的理念、成本控制的理念，创造进联德生态项目品牌。 三、部门主要职责 1?运营部 1）负责项目合同过程管理，包括施工过程的签证、工程量确认、设计变更、竣工验收、结算等； 2）负责从设计、合同、内部控制目标的角度，组织项目施工交底； 3）负责工程款收取，负责项目工程有关资料管理； 4）设计部门负责检查监督项目按设计规范进行施工，及时办理相关变更，包括施工竣工图。 2.工程部 1.负责组织与实施项目施工，对项目工期、质量、安全、成本负主要责任； 2）负责与项目相关方的协调，及时建立工程量、质量、工期等确认签证资料； 3）协助运营部做好项目结算与移交等 4）项目施工负责人对项目工期、质量、安全、成本负直接责任。 3?招标采购部 1）负责组织落实项目采购计划，包括分包队伍、材料采购 2）负责批量的、零星的材料进出库的控制； 3）配合做好项目成本控制与核算 4?财务部 1）全面负责项目资金与成本控制与核算。 四、过程控制 （一）准备阶段
1.各部门与项目施工负责人全面了解项目设计、合同等文件基本要求，了解项目特点、了业主与合同方对所在项目的愿望与有关要求等。 2.工程部、项目负责人、招标采购部接受公司领导以及运营部等 部门的交底，全面掌握公司对所在项目运营管理的有关要求。 3.由工程部负责人牵头，组织项目施工有关部门与人员，进行图纸会审，策划好施工各要素与资源，并由施工项目负责人主办，及时编写《项目施工方案计划》，包括《项目成本费用预算计划》，并上报审核批准。 《项目施工方案计划》编写提纲见附件1 4.接受公司下达的《项目施工任务单》或签订《项目施工经济责任书》。 二、施工阶段 按项目设计、合同与《项目施工方案计划》等文件的要求，组织实施项目施工，努力完成项目工期、质量、安全、成本等指标。 1.工期管理：以最大努力按时或提前完成工期目标。每天应当及时统计各分项、分部或工序所完成的工作量，并记录在 《工期进度统计表》（附件 2 ）。 实行工期报告制度，至少每3天，由项目负责人向工程部负责人与总经理报告，可以信息与邮件形式报告，报告内容包括当期所完成实物工作量与形象进度等，并与计划工期比较； 及时记录天气情况与项目设计变更等情况，建立好工期索赔相关资料。 2.工序与工艺质量管理：确保项目各分项、分部或工序达到技术规范与验收标准，并通过监理与业主的签证与验收。 （1 ）按图纸与技术规范施工，未经同意不得擅自更改施工工艺； （2）实行公司内部分项或分部自检报告制度，分项、分部或《自检报告单》见附件3 （3）按照技术规范与业主、监理等要求，及时建立与提交分项、分部工艺质量与工程量报验资料，并取得签字认可。 （4）及时建立项目施工各环节图片资料，包括工序完成面貌、
工程项目财务核算管理制度 第一节总则 一、工程项目财务核算管理目的在于通过对资金、成本、收入、利润的管理,达到规范管理、控制成本,以获得更大经济利益。 二、工程项目财务核算管理的基本任务是:认真履行财务管理的职责,做好工程项目全员、全方位、全过程的会计核算和各项财务收支计划及各项考核工作,合理地使用资金,有效地利用各种资产,不断努力促使成本降低,努力提高经济效益。 三、工程项目财务核算管理以合同项目为核算主体,工程项目财务人员实行公司委派制,财务工作统归财务部管理,行政管理实行财务部及项目部双重管理,以项目部为主。 第二节工程收入的核算及管理 一、工程收入的概念 工程收入必须根据合同和取得证明客户已经认可的变更、奖励、赔偿的充分必要证据来预计和变更。包括: 1、工程合同的清单结算收入； 2、因合同变更、奖励、赔偿等形成的工程收入。 二、工程收入的确认依据及相关要求 1、工程收入在财务上的确认方法为工作量完工百分比法。 2、项目部需要向财务部门提供以下资料,并加盖项目部章,用以作为财务计算工程收入的原始单据。 (1)经与甲方监理确认的已完工作量单复印件； (2)变更及签证的确认单复印件； (3)工程竣工结算书复印件； (4)工程竣工决算书复印件； (5)已完工程进度表:主要数据包括,合同额、开竣工时间、已完工项目产值(当月数、累计数)；
(6)已完工程预算成本表:主要数据包括,五项成本项目的预算成本当月数、累计数。五项成本为人工费、材料费、机械费、管理费、其他直接费。其中管理费包括:办公费、招待费、差旅费等,其他直接费包括:水费、电费、临时设施费、检测费、工具使用费等。 (7)涉及收入事项的其他相关材料复印件。 3、项目部提供以上资料,以该资料取得的三日内由现场出纳员交与核算会计。 不可以确定的金额—变更和鉴证以成本确认为收入 第三节工程成本的核算及管理 一、工程成本应包括从工程招投标准备期至合同完成止所发生的、可归属于该项目的直接费用和间接费用,包括: 1、合同成本:包括从合同签订开始至合同完成止所发生的、与执行合同相关的直接成本和间接成本。 2、其他费用:指为完成项目所发生的,可归属于该项目的其他费用,包括市场费用、借款费用及相关税费等。 二、工程成本的确认依据及相关要求: 1、工程中标后,招投标部门应将中标通知书、工程投标文件、工程预算书及工程采购计划交与财务部门一份备案存档,此件可为复印件,应加盖项目部公章。 2、合同管理部门应当将工程施工过程中所签订的所有相关合同,交与财务部门一份备案存档。此合同应为原件。 3、工程成本以工程实际发生的成本为核算依据,不论当期是否取得该成本发票。用于报销的发票,应当与所发生的费用类别一致,不得以其他内容发票顶替非发票内容的业务支出。 4、项目部需要向财务部门提供以下资料,并加盖项目部章,用以作为财务计算工程成本的原始单据。 (1)人工工作量确认单:可以为当月出勤考核表或其他记录原始工作量的相关凭证,该凭证应当有劳务人的签字确认。 (2)机械工作量确认单:可以为机械台班记录凭证或其他记录原始工作量的相关凭证,该凭证应当有劳务人的签字确认。
施工企业成本控制与管理体系建设（公司运营模式、管理架构、人员结构是决定成本管理体系的三要素，在调研、记录、初步构思的基础上，再起草、征求意见、讨论修改、完善） 一、项目成本管理目标方圆图 项目成本管理目标方圆图 通过方圆图的解读促进全体员工的成本管理意识。 宏观目标： 1、增三效：通过成本管理增大经营效益、管理效益、结算效益。 2、控五费：材料费、人工费、机械费、现场经费、周材费是成本管理的重点，其中材 料费占比最大，人工费重要性居首，机械费反映施工组织的合理性，现场经费是综 合管理水平的见证，周材费是现场管理能力的体现。 3、定五价：以合同造价、目标成本、责任成本、实际成本、结算造价的顺序依次确定
各个阶段的五个价格，以价格体现效益。 4、以实控虚：实线是目标界限，虚线是预期结果，用动态管理的方法以实线控制虚线， 达到提高效益的目的。 5、成本优化：通过“五价”、“五费”、“三效益”优化项目综合成本。 二、成本管理体系示意图
三、项目成本管理措施 (一)组织措施： 通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任，明确各部门、班组所承担的降低成本指标，用结果考核来落实成本责任制。 组织措施的核心是落实成本责任制。 项目成本管理实行项目责任制，由项目经理负责考核所属各岗位各班组各人员，项目经理的考核目标由成本管理部门下达。 (二)技术措施： 技术方面的项目成本控制工作由项目技术负责人主持。 1、在施工准备阶段，做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。 2、在施工过程中，贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。 3、在竣工验收阶段，注意保护成品，缩短验收时间，提高交付使用效率。 (三)经济措施 由成本经理负责，制定项目目标成本、下达责任成本、动态考核、。 1、抓好计划成本的贯彻实施工作，努力将实际成本控制在计划成本之内。 2、以合同的形式加强对分包单位的经济约束。分包合同应明确规定分包工程完成后，应通过项目质检员验收，方能结算工费，出现返工返修时，浪费的材料费、机械台班费由应负责任分包单位承担。如果该单位不能在规定的时间内返工返修到位，项目可安排别的单位处理，工费从原责任单位工费中扣减支出。
工作行为规范系列 工程项目成本核算管理办 法 （标准、完整、实用、可修改）
编号：FS-QG-73977工程项目成本核算管理办法Administrative Measures for Cost Accounting of Engineering Projects 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 工程项目成本核算管理办法 总则 第一条为了加强工程项目成本管理，提高成本核算的准确性和及时性，通过实行项目成本核算制，有效控制项目成本，改进经营管理，提高经济效益，特制定本办法。 第二条适用范围 本办法适用于除尘工程事业部负责执行的设计、采购、施工及现场管理的工程项目。 第三条本办法的作用是规范工程项目的成本核算管理工作，明确公司各部门、除尘工程事业部及项目部的职责和相关工作关系。 成本核算的管理，除应遵循本办法外，还应当符合国家有关财务会计法律制度、公司其他成本核算的规定。
成本核算管理体系 第四条工程项目成本核算管理是应体现公司、各部门及项目部参与的一种事中控制的成本管理活动。 第五条项目成本管理内容 项目成本管理是对工程项目成本运行的全过程管理，包括成本预测与计划、成本实施、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设(整理成本资料与编制成本报告)等，是项目管理的重要组成部分，是提高公司经济效益的重要途径。 (一)根据成本的预测和决策，制定工程项目的目标成本，编制成本计划，作为降低项目成本费用的努力方向，作为成本控制、分析和考核的依据; (二)根据成本计划、相应的消耗定额和有关制度，控制各项成本费用，防止浪费和损失，促使各项目部执行成本计划、节约费用、降低成本消耗; (三)正确及时地进行成本核算，反映各项目部成本计划的执行情况，为公司项目经营决策提供成本信息，并按规定为管理提供必要的成本数据;
施工单位成本控制实施细则 成本管理控制是企业生存和发展的基础与核心，贯穿于招投标和工程项目实施全过程，其包括施工前的对工程成本进行预测和预控；项目实施过程中，按照拟定方案做到事中控制；项目结束后，要进行事后分析，为下一个循环周期的成本分析打下良好基础。为此，进公司研究决定，特制定本办法。 项目进行成本控制工作，能够有效地进行成本控制（该赚的钱一定要赚到，通过控制的措施想方设法去赚钱），提高项目的盈利水平，提升项目的管理水平，堵塞管理漏洞。 公司进行成本控制工作，是强化管理，提高管理水平，加大对项目的监管、服务和指导，保障各项管理制度真正落到实处，加大各层面的执行力，规范项目日常管理行为，提高公司整体盈利水平，减少效益的流失，在施工过程中控制项目风险，提高项目自觉管理成本和员工积极性、主动性、责任心的需要；同时是为考核评价项目成本、履约管理成绩提供量化依据的需要。 公司进行成本控制是提高公司整体盈利水平，提高公司抗风险能力的需要；是保证公司持续、更好更快发展的需要；是公司落实各项管理制度和强化执行力的需要。 一、成本信息收集 要求公司各部门、项目部，对市场工料机价格进行摸底，筛选出优质的价格信息，为企业提供一手资料，满足企业内部管理需求，提高决策正确性，争取企业最大利润，不断壮大企业。 各项目需及时将有关造价信息反馈公司，包括新签合同信息、当地造价机关公布造价信息，公司所需相关信息等。将反馈信息收集整理，形成一套分类明确的成本信息。具体实施如下： 1、人工劳务费
人工劳务费根据各地签署的分包合同做相应的搜集，以及政府造价部门公布的人工价格。收集各地区近年来综合包干单价、人工单价等，评定信誉好的分包方，达成长期合作，优先推荐等为投标、工程分包实施提供参考依据。 2、材料费 材料费一般占工程直接费的60%~70%，搜集时需将量大、价高的材料作为关键项加以研究，大宗材料和地材重点关注，详细了解各地产量、价格以及近些年相关的价格浮动信息，预测其市场价格的可变、可控幅度。材料价格是降低材料成本的关键。要确定材料价格，必须组织工程、物供、财务等人员到材料供应地进行充分调查，货比三家，争取找到供货或提供服务的源头，找到价格最优惠的供应商。各项目部需将材料合同单价等信息提交给公司。 3、机械费 机械费方面分自有设备和租赁设备两方面。自有设备要加强计划、调度和使用管理，做好设备的维修、保养工作，测算相应的机械使用成本，设法提高设备的利用率，提高设备的台班产量，做到降低成本的最终目的。租赁的设备需要做相应的信息收集充分利用社会闲置机械资源，优选价廉的租赁机械，努力做到降低成本，并有效满足施工需求。根据各项目提供的租赁合同收集相应机械租赁单价，为项目提供较好的租赁来源。 二、成本测算 经营部在投标报价阶段要如实地报告成本，以利报价决策。最终报价形成后，经营部要对总价合同和单价合同的投标报价情况进行说明：如定额消耗量、定额取费费率、措施费、预算包干费等方面的调整情况；项目单价（不平衡报价）的调整情况、调整依据及风险情况；主要盈利项目或可能潜亏项目；项目投标报价时预期利润率等。 为规避项目风险，避免盲目性和随意性，同时为中标后项目的成本
1. 目的 为提高海尔地产集团成本管理水平，增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求，特制定本制度。 2. X围 适用于海尔地产集团及下属各公司。 3. 术语和定义 3.1 项目成本：因投资开发项目而发生的土地、配套、建安工程、销售、工程管理、财务等所有与项目开发有关的费用，称为项目成本。 3.2 成本管理的基本原则：合理制定目标，明确管理责任，强化过程控制，规X操作程序，降低开发成本，提升产品价值。 3.3 成本监控的任务：建立开发项目成本目标，明确成本管理责任，考核成本管理的绩效，不断完善成本管理制度和管控措施，形成有效的成本监控系统。 4. 职责 4.1 成本管理中心 4.1.1 制定、优化、修正集团成本管理制度，督促、指导各下属公司建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 4.1.2进行市场调研，对建筑市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，处理有关政策性问题。 4.1.3 对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，合理配置资源，组织调研，做好项目前期策划中的成本控制。 4.1.4适时分解各项目成本的实际构成，编制、审核成本目标，跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各下属公司做好项目操作过程中的成本控制工作。 4.1.5对目标成本的执行情况以及成本管理相关责任部门（包括下属公司）的成本管理工作进行检查、考核。组织对开发项目的设计概算进行会审并向决策委员会提交审核报告。
泷澄建设集团安全施工、文明施工措施费用使用管理规定 为加强集团公司建筑工程标准化、规范化管理，确保建筑工程安全防护、文明施工措施费专款专用，保障和改善我司从业人员的作业条件和生活环境，防止和减少建筑施工生产安全事故发生，根据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国安全生产法》和国务院《建设工程安全生产管理条例》、《福建省省建设工程质量和安全生产管理条例》及原建设部《建筑工程安全防护、文明施工措施费用及使用管理规定》（建办〔2005〕89号）要求，结合当前我司实际，制定本规定。 第一条本规定适用于集团公司及区域公司承接的各类新建、扩建、改建的房屋建筑工程（包括与其配套的线路管道和设备安装工程、装饰工程）、市政基础设施工程和拆除工程。 第二条本规定所称安全施工、文明施工措施费用，是指按照福建省现行的建筑施工安全、施工现场环境与卫生标准和有关规定，购置和更新施工安全施工用具及设施、改善安全生产条件和作业环境所需要的费用。 第三条建筑工程安全施工、文明施工措施费用是由建筑安装工程费用项目组成中措施费所含的文明施工费，临时设施费，安全施工费组成。 第四条项目部应当加强建筑工程安全生产、文明施工的管理，购置使用符合国家、行业标准的安全防护用品用具，确保安全防护、文明施工措施费专款专用，集团公司在财务管理中单独列出安全施工、文明施工措施项目费用清单。公司安全生产管理机构和专职安全生产管理人员负责对项目部安全施工、文明施工措施的组织实施进行现场监督检查。 第六条项目部应按《建筑施工现场环境与卫生标准》(JGJ146-2004)、《建筑施工安全检查标准》(JGJ59-99)和《福建省建筑工程文明施工管理办法》，保证每项工程安全防护、文明施工所需资金的有效投入，确保措施费的专项使用，施工现场必须达到安全质量标准化合格工地标准。 第六条集团公司对建筑工程安全施工、文明施工措施费用的使用负总责并按照本规定及合同约定及时向项目部支付安全施工、文明施工措施费用。 第七条集团工程管理中心按照现行标准规范对施工现场安全施工、文明施工措施落实情况进行监督检查。 第八条集团公司先支付到账措施费的40%作为项目部前期专项投入费用；当工程主体结构施工(包括装饰装修、机电设备安装等施工工程)完成其工程量的50﹪时；经检查施工现场达到安全质量标准化合格标准的，项目部可申请使用到账安措费余额的40﹪；未达到的责令限期整改，合格后可申请使用；工程主体结构封顶时，经检查施工现场达到安全质量标准化
项目成本管控制度 一总则 为规范项目成本管理工作，提高成本管理水平，降低项目施工成本，提高经济效益，按照国家有关法律、法规、公司有关文件，制定本制度。 严格遵守国家和公司的有关规定，不得扩大和超过成本开支范围和费用开支标准，财务人员有权监督和劝阻违规成本、擅自提高费用标准、扩大开支范围的行为，且有权拒绝支付，并有权向本项目经理、上级财务主管直至公司领导报告。 各项目成本管理的工作程序依次为：进行本项目的成本预测，编制项目成本计划，进行项目成本控制、核算和分析，根据核算和分析结果制定相应的成本控制措施，进一步降低施工成本。 二施工项目成本管理体系 （一）人员组成：各项目经理为本项目成本管理小组组长，预算员、技术负责人、财务人员、材料管理员为组员。（二）职责分工： 财务部：按计划口径正确、及时归集成本费用，并按计划控制成本支出，编制与成本计划结构相一致的成本报表；负责资金收付款管理工作，根据月度成本计划编制月度资金
计划，经审批后具体监控实施；负责成本分析工作，提供成本分析报告。 经营部：负责成本计划、核算、控制的组织工作，结合财务部相关数据负责编制项目成本预测，根据计划监控成本，协助做好成本分析；准确理解合同条款，管理各类合同、协议、变更通知单。主办项目变更索赔工作，按合同条款或变更单及时收集变更资料；负责合同结算和中间已完工作量的对上、对下计量工作；按合同正确统计已完成工程量可计量收入，按分部合同统计已完成工程劳务费用。 三、成本预测（成本红线） 通过施工成本预测，可以在满足项目主体和本企业要求的前提下，选择成本低，效益好的最佳成本方案，并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。 项目部成本控制成员要对施工项目计划工期内影响成本变化的各个因素进行分析，比照近期已完成施工项目或将完成施工项目成本（单位成本），预测这些因素对工程成本中有关项目（成本项目）的影响程度，预测出工程的单位成本或总成本。 四、成本计划 （一）成本计划的编制 项目部应当于开工令下达之前编制完成项目整体的成
单位预算业务管理制度 为加强学校财务管理，本着量入为出，事前控制的原则，有计划的调配使用教育资金，合理配置办学资源，安排好费用支出，保障和促进学校教育教学工作，结合学校实际，特制定本制度。 1.学校预算实行“统一领导，分级管理，权责结合”的管理体制。学校预算编制要遵循“量入为出，收支平衡”的总原则，根据学校事业发展规划和预算年度全校可能组织的收入情况，统筹合理安排支出项目，不搞赤字预算。 2.财务预算是根据学校教育事业发展计划和工作任务编制的财务收支计划、固定资产设备购置计划、资金使用计划、根据学校的发展需要和财力结合单位工作任务安排所需资金，是学校筹集、分配、运用、控制资金的依据。 3.做好预算编制前期准备工作。要分析上年度预算执行情况，通过实际情况与预算的对比，摸索收支规律，为本年度的预算编制打下基础;要了解和掌握预算年度事业发展计划及其资金供需情况，以便安排支出预算时做到保证重点，兼顾一般。 4.学校基础信息是做好财务预算的根本保障，各部门有义务向财务部门提供其职责范围内的数据资料，并对所提供的基础信息负责，对于重大数据差错，要追究其责任。 5.预算的编制要坚持稳健的原则，尽可能排除收入的不确定因素，不将上年非经常性的收入作为预算年度的收入依据。收入预算的编制按来源测算：在编制财政补助收入时应根据有关政策法规、人员工资
标准及北京市公用经费定额标准编列;在编制预算外资金收入(事业收入)时，应根据具体的收费项目确定，凡明确有收费标准的项目，要根据有关基数和收费标准计算编列;在编制其他收入时，应根据实际情况和结合上年情况编列。 6.预算的编制要坚持统筹兼顾、保证重点、勤俭节约的原则，各部门应根据本部门的年度工作计划，参照上年度本部门各项实际开支，考虑可能出现的变化因素，先自行做出本部门费用预算。财务部门汇总后编制学校年度预算草案。 7.支出预算分为基本支出预算和项目支出预算两部分，支出预算首先要保证基本支出。 8.编制基本支出时，应分为人员支出、日常公用支出和对个人及家庭补助支出三个两部分：人员支出应按国家有关政策、标准和编制人数等计算编列;公用支出有支出定额的，要按定额计算编列，无支出定额的，要根据实际情况测算编列。 9.项目支出的预算要与学校发展规划相结合，其安排要做到“量力而行”，对于不能短期完成的项目要制定项目规划，分步实施。在编制项目支出预算时，应分为“基本建设项目支出”、“行政事业性项目支出”和“其他项目支出”，在对申报项目进行充分的可行性论证和严格审核的基础上，按照轻重缓急进行排序，并及时上报财政局。项目支出实行项目管理，要有执行项目完成情况报告、招投标制度、重大项目审核制度和绩效考评制度。
工程项目与施工材料费用管理制度 １.目的:规范公司工程(含养护)项目与施工材料费用的支付管理，满足成本开支的预算管理要求。 2．适用范围:公司所有工程类(含养护)、施工材料类项目，主要包括苗木费、机械费、人工费、辅材费、工程费、税费、养护费、专项支出费等。 3.内容: 3.１权责分配: 3.1.１技术部负责组织公司工程建设项目可行性研究及初步设计预算审核并报总经理审批; ３.1．2技术部负责组织实施过程费用控制，原则上按照预算控制； ３.1.3工程部、财务部门负责控制工程进度款支付； 3.1.４工程部、财务部门负责组织工程成本结算； 3.1.5工程部负责组织编写工程项目的竣工决算报告并报总经理审批; 3.1.6工程部负责回款,财务部门负责跟踪。 ３.2 支付原则： 3．2.1预(决）算的审计应公正、合理、准确、精细。 3.2．2 工程类、养护类款项的支付应严格按照工程现场的实际完成进度及合同约定条款执行，杜绝发生提前、超额支付款项等现象。 3.３概算审查： 技术部根据项目情况，组织、编制项目概算进行审查形成书面意见,作为上报依据。3．４上报审批: 技术部负责编制《项目审批表》上报总经理审批,批复后制定《项目预算表》报财务复核,总经理审批后由财务部门建立项目档案。 3．5 过程费用控制: 3.5.1所接项目如有分包情况,按工程项目名称与施工方签订合同，按公司合同审批程序执行。 3．5.２属于公司提前垫资的项目，如有提前支付人员工资、购买材料等支出,经办人员可按照《项目预算表》办理借款,预借支出不得超过总预算金额的70%，借款手续按公司《日常费用管理制度》执行。
３.5．3财务负责对项目费用进行过程控制。工程进度款由工程部审核工程量后，报财务复核、总经理审批后支付，原则上支付款项不能超过收回金额。对于超出预算部分的金额以报告形式说明原因报总经理审批后，财务方可增加预算。 3.6汇总分析: 财务每月对业务部门上报的工程项目、养护项目发生的费用进行汇总,并与批复的《项目预算表》进行对比分析反馈至业务部门。 3.７工程结算： 工程部在工程预验收合格后一周内，负责组织工程项目的结算工作,并将送审材料上报送审单位进行审计，项目审计报告定案后，报至财务存档备案,并跟踪回款。如果没有按照本条规定执行的给予项目责任人警告处罚。 ３.８支付审批: 3.8．1依据工程进度,结合合同约定，经办人填写《项目付款申请单》——→部门审核----→副总经理审核----→财务复核---－→总经理审批－---→出纳付款。 3.8.2 根据不同阶段的需要，附相应资料、税务发票,完成审批手续后支付款项，对于付款手续及资料报送不全的,财务有权不予付款。 3．8.3支付首付款时,附合同及合同约定条件、发票； 3.8．4进度款支付时，附工程进度支付证书、发票、对账明细表； 3.8.5尾款（包含质保金)支付时，附合同、审计报告、对账明细表、发票、竣工验收相关资料及回访表。 4．附件 附件一:《项目审批表》 附件二：《项目预算表》 附件三：《项目付款申请单》 附件一:项目审批表