集成项目管理中的沟通管理
付华－[证书编号]
2013年4月1日
摘要：本文从沟通关系、方式及容易出现的问题阐述如何进行项目的沟通管理，并通过示例展现一个普通的集成类项目中的沟通方法。
关键词：沟通管理系统集成
项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。项目管理的内容涉及到诸多方面，而在这些过程当中，沟通是贯穿始终，必不可少的一个工作，是项目经理日常工作的一个重要组成部分，这项工作的好与坏直接影响项目的过程控制和最终的项目质量。回想一下你所经历的项目，有没有出现过以下这样的情况：客户在检查项目阶段成果时，指出曾经要求的某个产品特性没有包含在其中，并且抱怨说早就以口头的方式反映给了项目组的成员，糟糕的是作为项目经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了。可能你遇到的情况比上面谈到的还要复杂。问题到底出在哪儿呢？其实很简单，就两个字沟通。沟通途径不对导致信息没有到达目的地。
几年前曾有这样一个统计结论，对于以往的信息系统建设业界有两个80/20估计：一是80%的项目都失败，只有20%是成功的；二是在失败的项目中，80%的原因是非技术因素导致的。而非技术因素包括企业领导观念问题、员工素质问题、项目管理问题等。目前业界人士对网络系统集成项目管理都非常重视，由于系统集成项目所涉及的技术、人员、环境都具备很大的不确定性，因此项目管理所起到的良性作用就显得尤为突出。而在项目实施过程中，保持良好沟通、建立良好沟通方式是团队建设的一个重点，同时也被网络工程项目管理人员广泛认同。
总的说来，沟通管理是一个收集与反馈，存储与加工，解决与发布在项目执行过程中所汇集的各种信息的处理过程。简单的说就是信息的传递和理解。主要过程包括：第一，沟通计划编制，包括确定项目干系人的信息和沟通需要，谁需要什么信息，什么时候需要，如何把信息发送给他们。
第二，信息发送，及时向各项目干系人提供所需信息。
第三，绩效报告，收集并发布有关项目绩效的信息，包括状态报告，进展报告和预测。
第四，管理收尾，生成、收集和分发信息来使阶段或项目的完成正规化。
一、几种沟通关系
芬兰是一个技术先进、竞争激烈的国家，IT项目尤其是软件、系统开发管理完善。芬兰多年来的经验和教训就是不光是企业（如集成商与业主、集成商与厂商等）之间要进行沟通，还应当与业内专家、顶级管理专家、系统最终使用者、团队中的每一个成员不断地沟通。他们成功的秘诀就是沟通、沟通、再沟通。
项目经理的主要任务就是人与人之间的协调与管理，应当成为主管领导、团队成员、用户和其他干系人之间沟通的纽带，最终的目标是让用户能满意，让公司有利润，让组员有进步。
网络系统项目实施过程中，一般有以下几种关系需要大量沟通，以使项目更加顺畅进行。但无论沟通双方是什么样的合作关系，沟通的原则却都是一样的，即目的明确、思路清晰、注意表达方式、以诚相待；要选择有利的时机，采取适宜的方式。
1. 与业务部门的沟通
与业务部门的沟通一般从项目前期阶段就开始了，在这工作当中，我想有以下几点需要注意：
（1）充分分析业务部门的需求，以及需求的重点部分，沟通做到有的放矢；
（2）让对方在一定程度上了解项目组的现实情况，有困难一定先提出来，增进双方的相互理解；项目管理者联盟文章
（3）在需求沟通中，业务的专家地位可能不很明显，项目组在有条件的前提下可以更加深入的参与业务需求讨论，甚至引导需求，即技术引导业务；
（4）在项目过程当中形成前期积极进行需求挖掘、中期合理安排客户体验、后期协调验证测试的良性循环；
（5）如果沟通效果不理想，要及时上升问题的高度，寻求各级相关领导和职能部门的协助，合理的借用外部力量达到项目组的既定目标。
2. 与部门领导的沟通
与部门领导的沟通在项目管理过程当中是不可避免的，由于目前中心的矩阵结构管理模式中，职能部门的权限要大于项目经理的权限，所以项目经理在项目管理中一定会不断的和各职能部门经理打交道，同时项目经理还要定期的向本部门领导汇报项目情况，寻求项目支持。我认为与部门领导的沟通有以下几点需要注意：
（1）寻求支持的邮件一定要简练的描述清楚问题的关键所在，需要领导哪方面的具体支持，最好根据具体问题给领导1-3个选择，并指出项目组倾向于哪个选择，原因是什么，而不是把问题直接扔给领导；
（2）一定要清楚各级领导的权限和角色，解决问题时一定是要找到关键路径上的关键领导，避免信息同时发布多个领导，造成领导之间的沟通成本加大，影响问题的解决效率，增加领导协调解决问题的难度；
（3）对于有些问题，不要一味的向领导妥协，不要一味的承诺实际不可能完成的项目工作，这既是对工作的负责，也是对领导、对项目组的负责。
3. 与项目组成员之间的沟通
在项目执行过程中，项目经理经常处在两难的境地，一方是甲方使用人员，而另一方是项目组内成员。当甲方对系统或项目施工提出问题并要求改动时，项目组技术人员往往找出各种理由予以否决，而这正是引起甲乙双方矛盾的最主要原因。另外小组成员对任务分配、加班加点等状况也常有抱怨。作为项目经理，应从理性的角度出发，既要尽量满足用户方的合理需求变化，又要充分调动组内成员的积极性。在不失公允的前提下，充分展现个人魅力的作用。
其他主要沟通管理中包含的关系还有，集成商/项目经理与设备提供商，与设计单位，与工程分包商等等。项目经理与各方进行沟通的示例如下，这些沟通基本贯穿整个项目周期：
二、沟通方式
“和谐”现在成为一个越来越时髦的词汇，虽然一个项目团队大都成员不多，但麻雀虽小，五脏俱全，和谐与否在很大程度上也影响着团队的工作效率。如何应用适当的技巧去管理团队，是每个管理人员必须要面对的问题。
沟通有很多种方式，包括一对一的沟通、一对多的沟通、多人之间的沟通、多人之间的相互讨论；从沟通的载体而言，有口头、书面、肢体语言；从途径而言，有面对面的、通过电话、网络、视频、广播等。
1.口头沟通
口头沟通是一种便捷并且信息表达准确的沟通方式。在项目早期应多使用面对面沟通，这对促进团队建设，建立良好的工作关系特别重要。在进行面对面口头沟通时，可以通过恰当的身体语言传达内心思想，但不能使用带有偏见或者攻击性的言辞与评述。
2.书面沟通
书面沟通主要用于通知或确认一些比较重要的项目活动内容，可作为依据便于日后查阅。对于项目组及企业内部，书面沟通的内容主要是项目进展及其他方面的报告、各种通知、内部备忘录等。书面报告注重使用清楚简洁的语言。
3.会议
会议是解决项目执行过程中出现的问题的最佳途径，它是对项目目标投入的工具。会议通常的内容是通知项目情况、制定行动计划、发现已有或潜在问题时召集讨论等。会议时间不能太长，一般不要超过40分钟，也不能把会议带入无休止的争论，毕竟争论不会给工作带来实质性有价值的东西。
4.网络沟通
信息时代使团队的活动不再局限于面对面的活动，一种新的组织形式开始显现——虚拟团队，实际上就是利用网络平台把实际上分散的成员联系起来，在“线上”进行合作，例如，即时对话工具、可视电话会议系统、电子邮件、内部工作组等。在这种沟通方式中，信息的传递一般不存在问题，但在信息的理解上，则更容易产生歧义。一旦信息被恶意散发或错误理解，则造成的危害更大。
沟通方式的选择十分重要。如电子邮件尽管方便快捷，但它也有缺点，首先是信息超载，我们难以把重要的信息同垃圾信息区分出来。另外，它也缺乏情绪的内容，使人感觉是冷冰冰的和非个性化的。因而当需要传递丰富的信息时（如手势、表情、体态），应该选用面对面的沟通，或者通过视频会议方式。
三、沟通管理中容易出现的问题
在项目计划执行过程中，各部门及人员间的信息交流是否顺畅、纠偏工作是否及时有效，直接关系到项目质量的好坏及项目进度与计划的一致性。在对一些项目沟通过程进行分析后发现以下几个问题经常存在:
1.非正式沟通引起沟通信息失真
非正式沟通是指除项目组规定的回报、例会等制度以外的沟通方式，如项目组成员私下交谈，传递小道消息等。这样的信息容易失真，有可能会导致项目中的信息错误引起风险。对于此应当将非正式沟通来源的信息不作为项目可采用的有效信息。
2.口头沟通引起信息无法存储
口头沟通的信息不能保存，而且在沟通完毕后容易被遗忘，在特定的场合也不具备法律效力。而在实际项目执行过程中，口头沟通又十分常见，并且还常常能够取得一定效果。因此，口头沟通尽量以书面的形式保存下来，可以采用电子书写的方式易保存易查阅。
3.电子邮件滥用
电子邮件由于它的便捷性不仅在项目组内部使用，也是与外界联系的重要手段，而这样就有可能给用户或集成商带来不必要的麻烦。内部通过电子邮件交流，最好以规定的格式，即便于提取统一管理，也方便避免误发导致的问题。
四、项目沟通管理示例
这是为某网络集成项目设计的沟通管理模式，这个模式是在项目经理认真了解项目的各种背景与涉及人员，并会同相关人员交流了他们对这个项目的看法和期望后做出的设计。
1.项目启动后，用户与乙方项目组主要成员一起召开项目启动沟通会，明确项目目标、设计方案、进度安排、质量目标等。会议完毕后，项目组印发会议纪要，并向所在企业相关职能部门领导作汇报，同时抄送纪要给用户方。
2.建立例会制度，每周项目组成员开会相互沟通工作进展、出现的问题、个人建议与要求等，详细记录会议纪要。
3.项目经理在每周结束时，编制一份项目进展报告，以电子邮件的方式发送给项目组每位成员及用户相关人员，同时抄送企业相关职能部门领导。报告中主要有项目目前的进度、本周是否出现问题、什么问题及解决办法、下周工作计划等。
4.与用户项目负责人保持联络，确保用户随时掌握项目动态，提出意见。技术负责人坚持每周与甲方相关技术人员沟通，了解需求满足情况。
5.建立内部网上交流平台，通过电子邮件和即时对话的方式，对于一些小问题的交流减少了协调见面的时间，并且使组成员知道主动沟通的重要性。
6.通过以老带新的方式，给予公司新员工大量学习与实践机会，技术骨干毫无保留的传授，使得新员工的专业知识和工程经验迅速提高，迅速成长为独当一面的技术人员。技术骨干也学习与积累了项目管理知识。
7.合理利用非正式沟通。项目经理或各组负责人，不定期地与甲方工作人员、项目组成员进行私下交流，或者采取聚餐等方式大家一起非正式沟通。同时加强项目组成员自身素质的提高，使得他们能够很好地识别信息的真伪，提高遵守组织纪律的自觉性，防止谣言的传
播。
在该项目中从始至终都遵循了以上沟通方式，因而基本上没有产生甲方与乙方之间的误会，对于一切变更和不确定因素基本都能掌控。合作双方关系维持良好，在一些小的问题上能够相互让步，也使得项目进展中无需考虑过多人为因素。良好的沟通在甲方与项目经理之间、项目组成员之间持续进行，真正实现了沟通的初衷——使项目中的每个人都相互成为朋友。
沟通是意义的传递与理解，项目经理的主要工作不是技术指导而是沟通的桥梁，项目经理有90%的工作时间都应当用于沟通。孔子《论语·雍也》中也指出“夫仁者，己欲立而立人，己欲达而达人。非人人共立、共达此地位，则我决无从独立、独达。” 儒家非常讲究信息沟通及其方式，其思想把人放在社群中去辩证地认识自己的身份，再通过“近取譬”、“恕”等方式认识到别人也有与自己同样的要求和愿望。因而我们说，沟通保持了畅通整个项目也就成功了一半。
五、结束语
总之，沟通是人际之间传递信息的过程，它对于项目取得成功是必不可少的。要做好项目每个阶段的工作，达到预期的效果，就必须在项目组内部以及项目组与外部环境之间建立沟通渠道，快速准确的传递信息从而达到各成员的协调一致；使项目成员明确各自的职责，了解他们的工作对实现项目目标所做的贡献；通过广泛和深入的沟通，找出项目管理的问题，预估项目过程当中的依赖和风险，制订相应对策和解决方案，并跟踪控制问题的解决情况。因此，良好的沟通是做好项目管理工作、更好的实现项目目标的重要前提。
参考文献：
1、柳纯录，《系统集成项目管理工程师教程》，清华大学出版社，2009年
3月
2、柳纯录，《系统集成项目管理师教程》，清华大学出版社，2008年1月
3、代宏坤、徐玖平，《项目沟通管理》，经济管理出版社，2008年3月
作者简介：
[作者简介，300字以内]
项目沟通管理的方法 项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确的提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目班子内部的信息畅通。班子内部信息的沟通直接关系到班子的目标、功能和组织结构，对于项目的成功有着重要的意义。 一、项目沟通管理的定义及特征 项目沟通管理，就是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。 项目沟通管理具有以下特征： l、复杂。每一个项目的建立都与大量的公司、企业、居民、政府机构等密切相关。另外，大部分项目都是由特意为其建立的项目班子进行实施的，具有临时性。因此，项目沟通管理必须协调各部门以及部门与部门之间的关系，以确保项目顺利实施。 2、系统。项目是开放的复杂系统。项目的确立将或全部或局部的涉及到社会政治、经济、文化等诸多方面，对生态环境、能源将产生或大或小的影响，这就决定了项目沟通管理应从整体利益出发，运用系统的思想和分析方法，全过程、全方位地进行有效的管理。 二、项目沟通管理的重要性 对于项目来说，要科学的组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行信息沟通。没有良好的信息沟通，对项目的发展和人际关系的改善，都会存在着制约作用。具体来说，主要有以下几方面的作用： l、决策和计划的基础。项目班子要想作出正确的决策，必须以准确、完整、及时的信息作为基础。 2、组织和控制管理过程的依据和手段。只有通过信息沟通，掌握项目班子内的各方面情况，才能为科学管理提供依据，才能有效地提高项目班子的组织效能。 3、建立和改善人际关系是必不可少的条件。信息沟通，意见交流，将许多独立的个人、团体?组织贯通起来，成为一个整体。畅通的信息沟通，可以减少人与人的冲突；改善人与人，人与班子之间的关系。 4、项目经理成功领导的重要手段。项目经理是通过各种途径将意图传递给下级人员并使下级人员理解和执行。如果沟通不畅，下级人员就不能正确理解和执行领导意图，项目就不能按经理的意图进行，最终导致项目混乱甚至项目失败。 三、项目沟通管理的方法 1、方法
工程项目管理中的沟通与协调 在项目管理中，沟通与协调是进行各方而管理的纽带，是在人、思想和信息之间建立的联系，它对于项目取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。沟通与协调可使矛盾着的各个方而居于统一体中，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。 现代项目中参加单位非常多，形成了复杂的项目组织，各单位有不同的任务、目标和利益，他们都企图指导、干预项目实施过程。项目中组织利益的冲突比企 业中各部门的利益更为激烈和不可调和，而项目管理者必须使各方而协调一致、齐心协力地上作，这就显示出项目管理中沟通与协调的重要性。 沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。协调的程度和效果常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。 工程项目管理中应该着重做好以下各项沟通与协调上作:内部人际关系的协调项目经理所领导的项目经理部是项目组织的领导核心。通常，项目经理不直接控制资源和具体上作，而是由项目经理部中的职能人员具体实施控制，这就使得项目经理和职能人员之间以及各职能人员之间存在界而和协调。项目经理的协调上作包括: 1、项目经理与技术专家的沟通。技术专家往往对基层的具体施上了解较少，只注意技术方案的优化，注重数字，对技术的可行性过于乐观，而不注重社会和心理方而的影响。项目经理应积极引导，发挥技术人员的作用，同时注重全局、综合和方案实施的可行性。 建立完善、实用的项目管理系统。明确各自的上作职责，设计比较完备的管理上作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠适和时间，使大家按程序、按规则办事。 建立项目激励机制。由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。例如:采用民工的工作作风，不独断专行;改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人;公开、公平、公正地处理事物;在向上级和职能部门提交报告中，应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。 形成比较稳定的项目管理队伍。以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳
项目管理中做好沟通的方法 1、项目沟通方法 1）正式沟通与非正式沟通 （1）正式沟通是通过项目组织明文规定的渠道进行信息传递和交流的方式。它的优点是沟通效果好，有较强的约束力。缺点是沟通速度慢。 （2）非正式沟通指在正式沟通渠道之外进行的信息传递和交流。这种沟通的优点是沟通方便，沟通速度快，且能提供一些正式沟通中难以获得的信息，缺点是容易失真。 2）上行沟通、下行沟通和平行沟通 （1）上行沟通。上行沟通是指下级的意见向上级反映，即自下而上的沟通。 （2）下行沟通。下行沟通是指对员工进行的自上而下的信息沟通。 （3）平行沟通。平行沟通是指组织中各平行部门之间的信息交流。在项目实施过程中，经常可以看到各部门之间发生矛盾和冲突，除其他因素外，部门之间互不通气是重要原因之一。保证平行部门之间沟通渠道畅通，是减少部门之间冲突的一项重要措施。 3）单向沟通与双向沟通 （1）单向沟通。单向沟通是指发送者和接受者两者之间的地位不变（单向传递），一方只发送信息，另一方只接受信息方式。这种方式信息传递速度快，但准确性较差，有时还容易使接受者产生抗拒心理。 （2）双向沟通。双向沟通中，发送者和接受者两者之间的位置不断交换，且发送者是以协商和讨论的姿态面对接受者，信息发出以后还需及时听取反馈意见，必要时双方可进行多次重复商谈，直到双方共同明确和满意为止，如交谈、协商等。其优点是沟通信息准确性较高，接受者有反馈意见的机会，产生平等感和参与感，增加自信心和责任心，有助于建立双方的感情。 4）书面沟通和口头沟通 5）言语沟通和体语沟通 2.提高与改善项目沟通管理的方法 沟通的有效性，主要看发送者转交接受者态度的状态及其程度。人际沟通是否成功，取决于（发信者）所要向下级人员提供的信息与下级人员通过理解而获得的意义是否相一致。为了增加沟通成功的可能性，必须保证（发信者）提供的信息（下达的指令）与下级人员（接受者）对信息（指令）理解的限度的吻合性。 1）改善有效沟通的方法 （1）重视双向沟通，双向沟通伴随反馈过程，使发送者可以及时了解到信息在实际中如何被理解，使受讯者能表达接受时的困难，从而得到帮助和解决。 （2）多种沟通渠道的利用，一个项目组织，往往是综合运用多种方式进行沟通，只有这样，才能提高沟通的整体效应。 （3）正确运用文字语言。 2）提高有效沟通的方法 （1）沟通前先澄清概念，经理人员事先要系统的思考、分析和明确沟通信息，并将接受者及可能受到该项沟通之影响者予以考虑。 （2）只沟通必要的信息。 （3）明确沟通的目的，经理人员必须弄清楚，作这个沟通的真正目的是什么？要下级人员理解什么？明确了沟通的目标，则沟通内容就容易规划了。 （4）考虑沟通时的一切环境情况，包括沟通的背景、社会环境、人的环境以及过去沟通的情况等，以便沟通的信息得以配合环境情况。 （5）计划沟通内容时应尽可能取得他人的意见。
课程代码：18969（理论） 第一章项目管理概述 一、学习目的与要求 通过本章学习，学员应当知道项目的含义、特点与分类，了解项目的发展周期，理解项目管理的概念和特点，掌握项目管理的任务与原则，熟练掌握项目管理的必备观念。 二、考核知识点与考核目标 （一）项目的发展周期, 项目管理的任务与原则,项目管理的必备观念（重点） 识记：项目发展周期的概念，投资机会选择的概念，项目建议书的概念，项目评估的概念，施工图的概念，项目后评价的概念，项目管理的根本出发点，提高项目组织的运行效率和运行效果 的重要前提的项目团队组织任务，提高项目组织的运行效率和运行效果的重要保证的项目团 队组织任务，对项目成本的静态控制任务，对项目成本的动态控制任务，实现进度控制的先 决条件，实现进度控制的重要基础，实现进度控制的根本保证，实现质量目标的可靠基础， 实现质量目标的重要过程，实现质量目标的根本保证 理解：项目发展周期的主要特点，项目发展周期的阶段划分，项目投资前期的中心任务，项目投资前期的构成阶段，项目投资时期的主要任务，项目投资时期包括的阶段，项目选址要考虑的 问题，项目设计包括的内容，项目初步设计包括的内容，项目施工图包括的内容，施工准备 的主要内容，生产准备工作主要包括的内容，竣工验收的程序，生产或使用时期的工作内容， 项目管理的任务，项目团队组织任务的内容，成本控制任务的内容，进度控制任务的内容， 质量控制任务的主要内容，质量监督与验收的具体内容，合同管理任务的内容，风险管理任 务的内容，项目管理的基本原则，科学化、民主化原则的要求，系统性原则的要求，资金时 间价值原则的要求，责任、利益、风险对称原则的要求，项目管理的必备观念，团队观念的 要求，竞争观念的要求，时间观念的要求，风险观念的要求，效益观念的要求，法制观念的 要求 应用：如何实现生产经营目标，描述一个项目的目标 （二）项目管理的概念与特点（次重点） 识记：项目管理的概念，项目管理的基本职能，项目控制的概念 理解：项目管理概念的要点，项目管理的特点 应用：沟通和激励在项目管理中的重要性 （三）项目的含义、特点与分类（一般） 识记：项目的概念，项目成果性目标的定义，项目约束性目标的定义，新建项目的定义，扩建项目的定义，改建项目的定义，迁建项目的定义，恢复项目的定义，竞争性项目的定义，基础性 项目的定义，公益性项目的定义，按建设规模对项目进行分类的依据，生产性建设项目的定 义，非生产性建设项目的定义 理解：项目的特征，项目目标的分类，项目有限寿命的三个阶段，按项目性质对项目的分类，按项目投资使用方向和投资主体的活动范围对项目的分类，按建设规模对项目的分类，按投资建 设的用途对项目的分类，按资金来源对项目的分类 第二章项目策划
集成项目管理中的沟通管理 付华－[证书编号] 2020年11月10日 摘要：本文从沟通关系、方式及容易出现的问题阐述如何进行项目的沟通管理，并通过示例展现一个普通的集成类项目中的沟通方法。 关键词：沟通管理系统集成 项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标围完成项目的各项工作。项目管理的容涉及到诸多方面，而在这些过程当中，沟通是贯穿始终，必不可少的一个工作，是项目经理日常工作的一个重要组成部分，这项工作的好与坏直接影响项目的过程控制和最终的项目质量。回想一下你所经历的项目，有没有出现过以下这样的情况：客户在检查项目阶段成果时，指出曾经要求的某个产品特性没有包含在其中，并且抱怨说早就以口头的方式反映给了项目组的成员，糟糕的是作为项目经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了。可能你遇到的情况比上面谈到的还要复杂。问题到底出在哪儿呢？其实很简单，就两个字沟通。沟通途径不对导致信息没有到达目的地。 几年前曾有这样一个统计结论，对于以往的信息系统建设业界有两个80/20估计：一是80%的项目都失败，只有20%是成功的；二是在失败的项目中，80%的原因是非技术因素导致的。而非技术因素包括企业领导观念问题、员工素质问题、项目管理问题等。目前业界人士对网络系统集成项目管理都非常重视，由于系统集成项目所涉及的技术、人员、环境都具备很大的不确定性，因此项目管理所起到的良性作用就显得尤为突出。而在项目实施过程中，保持良好沟通、建立良好沟通方式是团队建设的一个重点，同时也被网络工程项目管理人员广泛认同。 总的说来，沟通管理是一个收集与反馈，存储与加工，解决与发布在项目执行过程中所汇集的各种信息的处理过程。简单的说就是信息的传递和理解。主要过程包括：第一，沟通计划编制，包括确定项目干系人的信息和沟通需要，谁需要什么信息，什么时候需要，如何把信息发送给他们。
项目管理中的沟通机制建设刍议摘要：项目自身的特点决定了项目团队与日常运营团队迥然不同的组建与运营模式，亦决定了项目团队运营中沟通所起的作用和影响。基于项目管理的视角，剖析项目沟通机制的内涵和特点，进而从个体沟通努力和机制构建两个层面对项目沟通机制的建设做出阐述和说明，以实现项目管理能力的有效提升。 关键词：沟通; 机制建设；项目管理 1 项目、团队与沟通 项目需要完成的是具有整体性的、以最终成果作为表现形式的任务，项目完成的任务成果对实施者而言，具有全新挑战的特点，需要在“风险“和“不确定性”中做出有效应对和管理[1]。项目挑战下，承担项目任务的组织——项目团队往往是基于项目任务临时组建的，成员之间背景差异大，需要在协作中进行深入沟通与交流才能够充分了解彼此优势与特长，进而在项目协作中发挥各自专长，以实现有效协作。项目组织具有临时性特点，需要时“招之即来”，结束时“挥之即去”。项目团队组建的临时性、成员构成的复杂性，使得项目团队借助沟通实现彼此了解与协作的必要性显得尤为重要。 面对全新的项目任务挑战时，项目团队的组建往往是基于项目所需的知识、技能予以考虑的，成员之间通常缺乏深刻了解，项目团队在成立之初，往往带有“乌合之众”的色彩。如何将来自不同部门、不同背景甚至是不同行业、不同组织的项目成员有效组织起来，调动其工作的积极性、主动性，激发其团结协作的精神与心态，对其具备的业务专长和能力进行有效挖掘和激发，以实现项目成员之间的协同效应，关系到项目过程能否顺利推进及项目成果能否有效达成。 通过团队成员间的有效沟通，借助项目过程中沟通机制的建立与完善，一方面，可以系统全面地界定外部客户的项目需求，确保项目工作有的放矢；另一方面，可以集合项目全体成员的聪明才智和专业所长，激发项目成员的创造力，实现项目内部的有效协作，激发项目团队的内在活力，达到“攒沙成团”的有效管理，去除项目管理可能遇到的种种障碍、摩擦。来自实践方面的发现表明，沟通通常是确保预期目标得以实现的基本保证。[2]单凭“头痛医头，脚痛医脚”式的片面做法，或“临时抱佛脚”式的应急性举措，往往难以从系统上、根本上实现项目团队的有效协作和团队成员潜能与创造性的有效激发。只有构建有效的沟通机制，从全面、系统、整体的视角，对项目管理中的沟通予以全方位管理，才能实现项目过程的有效管理，对项目管理面临的挑战做出有效应对。因此，沟通机制的建设与完善，是项目管理的关键所在，是激发项目团队活力、实现项目成员创造性有效激发的不二选择。 2 沟通机制的内涵与特点 机制（mechanism）一词，源于拉丁文“mechanismus”，其基本含义与希腊文“机器”同义。意思是借助机制组成的各个部件间的相互作用和协作，机制这一系统，可以像一台运行良好的机器一样，表现出自动化特点。构建项目沟通机制，其基本设想便是实现沟通体系自运行、自激发、自调适的目标要求。 项目要正常运转，关键是能够排除人为、人治的因素，经由感性运行进入到理性运行。人为、人治往往带来极强的随意性和主观性，会因少数精英个体的调整和改变，呈现较大动荡和变化。构建良好的沟通机制，在机制之中加入自我运行的设计，设定沟通机制在特定情形下自我激发、自我触发的条件，有助于实现沟通管理由人为人治的感性阶段向自动自发的理性阶段过渡，有助于实现沟通机制自我运行、自我激发的理性运转。这个意义上讲，自运行、自激发是相辅相成，相互作用的。自调适指的是沟通机制在运行过程中，可以依据具体情形要求，自行做出调整和改变，以适应变化的沟通要求。可以说，自调适是自运行、自激发下的一个新要求、新挑战。具备自我调适功能的沟通机制，将会是一个开放的系统，可以依据外部情境的变化，做出主动的调整和适应。只有这样，沟通机制才能具备极强的机动性、针对性和灵活性，足以应对项目管理中复杂情境的沟通任务挑战。 自运行、自激发、自调适是机制的核心特点表现，亦是沟通机制建设追求的理想境界。依据自运行、自激发、自调适的基本特点，构建沟通机制，无疑会为项目团队的有效协同和创新激发夯实基础，提供保障。
项目中的沟通管理 项目管理中的沟通 ,并不等同于人际交往的沟通技巧 ,更多是对沟通的管 理。 如何消除团队成员之间、协之间、与利益相关者 （业主 ）之间的沟通障碍 ,防范沟 通危机 ,畅通沟通渠道 ,保证与项目相关的信息在每个成员中无误传递、及时反馈 是项目沟通管理中的重要工作。 、沟通管理在项目管理中的重要性 1、团队建设的需要。一个好的、成功的项目依赖于一个高效、协作的团 队。每个人的业务开展和工作开展 ,都离不开有效的沟通。团队中每个成员的知 识经验背景、文化背景 ,理解能力、性格习惯、行为方式等都不可能完全相同 ,或 多或少存在一些差异。如何在项目中消除这些差异 ,完善他们之间的沟通和协作 , 对于工程来说是必不可少的 ,对于项目管理者来说是应该必须考虑的。除工作内 容沟通外 ,生活上的沟通 ,是管理者对成员深入了解的途径 ,增进情感的的方式 ,会 使成员提高归属感、认同感 ,从而稳定队伍。因此 ,从稳定队伍、 来说,经常的、有计划的沟通是管理者日常工作中的重要内 容。 2、做出优质工程、好项目的需要。一个工程首先要满足客户 不满足要求的工程再怎么也是不成功的。了解客户对功能的要求、 要达到的加强队伍的角度 （业主）的要 求, 使用环境、
目的等,项目开始之前、项目进行中、项目完成后都要与客户进行经常 的沟通。其次项目管理团队内部的沟通,是工期安排、资源调配、费用控制、质 量管理的重要参考依据。与协的沟通也是必不可少的,协的支持与帮助是完成项 目的条件之一,没有协的支持或造成工期延误、或形成资源短缺等不利于工程的 形势。加强与协的沟通,提供有关信息,在项目范围达成共识,取得支持,限制对项 目产生的任何干扰。在管理项目中,负责人既要了解各方面的需求,又要确定沟通 对象,制定沟通计划,建立沟通制度,畅通沟通渠道,明确沟通责任,通过沟通完善项 目规划。 二、项目中实现有效沟通的途径 1、加强团队培训,扫除沟通障碍。基于沟通管理的培训,主要是培训团队成员的沟通技巧、沟通方法,内部沟通制度、沟通方式、沟通责任,旨在提高团队成 员的沟通能力、协作精神,形成沟通习惯、沟通文化,消除沟通障碍、防范沟通危 机。促使每个成员在项目实施过程中能够与成员、与客户、协实现有效沟通,高 质量的完成所承担的工作任务。在项目进展过程中,持续了解组织中沟通的效 果、存在的问题,通过问题的反馈进行针对性的培训,在实践中不断提高沟通水平; 其次是项目背景以及相关信息的传递,使每个成员对项目有一个清晰完整的认识 统一思想,统一认识。只有对项目有清晰的认识的了解,团队成员目标一致,才
浅议IT项目管理中的沟通 【摘要】沟通不仅是人类社会生活的重要内容,也是项目成功的关键因素。成熟的IT项目管理者，应确保项目实施中业务参与的深度、全面性和权威性，沟通使其成为可能。沟通相对项目沟通有着更广的外延和更庞大的知识体系，沟通就是意义的传递和理解。这里的意义主要是指信息、思想与情感。项目沟通是为实现项目管理目标，项目团队与其他组织、项目团队成员之间信息、思想、情感的传递和理解的过程。沟通失败常常是项目——特别是IT 项目，成功的最大威胁。沟通是保证项目顺利进行的润滑剂。 【关键词】项目管理 IT项目沟通 0.引言 毋容置疑，沟通技能是项目经理最应具备的技能之一。项目经理就项目总体目标的设定、项目计划的审批、各种资源的落实、项目进度分析汇报等要与管理层沟通，就项目计划的制定、职责分工、项目进展回顾及措施落实等需要与团队成员沟通，就项目方案、实施计划、进度汇报等需要与客户沟通，通过沟通协调处理项目团队内部的各种冲突、与项目有关的部门间的冲突，与客户之间的冲突。沟通贯穿项目管理的整个过程，是项目经理日常的主要工作。 做到有效的沟通的确不是一件容易的事情。有时候会看到很多身居高位的人，或在政府，或在企业，也一样不知道有效沟通的奥妙，
开会时这些领导总是讲话最多的人，条条是道，滔滔不绝，从原因分析到措施方案一应俱全，最后的结果是要么会议无终而果，要么他老人家的措施方案就是结果。试想在这种环境下，谁还会去跟领导过不去，提出不同的建议，即使心里认为自己的方案比领导的好上十倍、百倍。久而久之，沟通会变成了通报会，领导由此树立了威信，下属也落个清闲，按领导的意见办好了，大家乐此不疲，但对事情或项目的绩效提高却是于事无补的。 1、项目沟通管理简述 项目沟通是为了实现项目管理目标，项目团队与其他组织、项目团队成员之间信息、思想、情感的传递和理解的过程。项目沟通管理把成功所必须的因素—人、想法和信息之间提供了一个关键连接。涉及项目的任何人都应准备以项目“语言”发送和接收信息并且必须理解他们以个人身份参与的沟通怎样影响整个项目。适量的沟通是项目的关键因素之一，Ludlow.R曾经说过“高级管理人员往往花费80%的时间以不同的形式进行沟通，普通管理者约花50%的时间用于传播信息”。项目沟通管理是项目整个活动过程中的神经中枢。项目沟通管理是建立在管理沟通的基础上，服务于项目管理及项目干系人的共同利益。有效沟通是在人、思想和信息之间建立连接，是进行项目各方面管理的纽带，是项目成功的关键因素。如果缺乏有效的沟通，项目注定要失败。项目需要有效的沟通，以确保在恰当的时间、以恰当的成本、恰当的方式使恰当的人员获得恰当的信息。沟通的重要性
项目中的沟通管理 项目管理中的沟通,并不等同于人际交往的沟通技巧,更多是对沟通的管理。如何消除团队成员之间、协之间、与利益相关者(业主)之间的沟通障碍,防范沟通危机,畅通沟通渠道,保证与项目相关的信息在每个成员中无误传递、及时反馈,是项目沟通管理中的重要工作。 一、沟通管理在项目管理中的重要性 1、团队建设的需要。一个好的、成功的项目依赖于一个高效、协作的团队。每个人的业务开展和工作开展,都离不开有效的沟通。团队中每个成员的知识经验背景、文化背景,理解能力、性格习惯、行为方式等都不可能完全相同,或多或少存在一些差异。如何在项目中消除这些差异,完善他们之间的沟通和协作,对于工程来说是必不可少的,对于项目管理者来说是应该必须考虑的。除工作内容沟通外,生活上的沟通,是管理者对成员深入了解的途径,增进情感的的方式,会使成员提高归属感、认同感,从而稳定队伍。因此,从稳定队伍、加强队伍的角度来说,经常的、有计划的沟通是管理者日常工作中的重要内容。 2、做出优质工程、好项目的需要。一个工程首先要满足客户(业主)的要求,不满足要求的工程再怎么也是不成功的。了解客户对功能的要求、使用环境、要达到的目的等,项目开始之前、项目进行中、项目完成后都要与客户进行经常的沟通。其次项目管理团队内部的沟通,是工期安排、资源调配、费用控制、质量管理的重要参考依据。与协的沟通也是必不可少的,协的支持与帮助是完成项目的条件之一,没有协的支持或造成工期延误、或形成资源短缺等不利于工程的形势。加强与协的沟通,提供有关信息,在项目范围达成共识,取得支持,限制对项目产生的任何干扰。在管理项目中,负责人既要了解各方面的需求,又要确定沟通对象,制定沟通计划,建立沟通制度,畅通沟通渠道,明确沟通责任,通过沟通完善项目规划。
及时、有效的沟通对项目的成功至关重要。项目沟通是确保项目团队的相关信息能及时、正 确地产生、收集、发布、储存和最终处理好项目信息所需的各个过程。为实施有效的沟通， 需要建立沟通管理计划同时理解什么是沟通，沟通的对象是谁，沟通的目标是什么，难度在 哪里，并选择合适的沟通方式。 一、与公司领导之间的沟通 首先要清楚各级领导的权限和角色，解决问题时一定是要找到关键路径上的关键领导， 避免信息同时发布多个领导，造成领导之间的沟通成本加大，影响问题的解决效率，增加领 导协调解决问题的难度。 寻求领导的支持时一定要简练的描述清楚问题的关键所在，需要领导哪方面的具体支持，最好根据具体问题给领导1-3个选择，并指出项目组倾向于哪个选择，原因是什么，而不是 把问题直接扔给领导。 对于有些问题，不要一味的向领导妥协，不要一味的承诺实际不可能完成的项目工作， 这既是对工作的负责，也是对领导、对项目组的负责。
作为一名项目管理者，需要不断的学习，不断的从外界吸收营养来加强自身各方面的能力。实际上在我们身边有很多的素材可以供我们学习。同时要注重于实践，实践有助于我们能力的提升。同时也只有实践才能验证我们学习到的东西是有否有用、是否实用。在实践的过程中要不定期的进行总结，做的好的地方的不断保持，做的差的地方要改正或摒弃。 二、与项目团队成员之间的沟通 要圆满地完成项目目标，关键在于人员，而不是程序和技术。程序和技术只不过是协助人员工作的工具。队伍需要有一种精神：“一个团队，一个步调，一个目标”，使人员有归属感，队伍有凝聚力。 1、与项目组成员达成共识，明确建设目标。项目组成员要有一个共同的预期。 2、明确项目流程，计划以及关键时间点。计划指导工作。 3、分工协作；确定工作范围、明确职责；实时监督。
1.1.项目管理机制 1.1.1.项目汇报机制 《项目周报》：由项目经理或组长出具，汇报本周工作，下周计划以及需要关注事宜； 《项目半月报》：由项目经理或组长出具，向甲方及高层汇报项目半月工作及下月计划，以及需要高层关注的事宜； 《周计划》：项目组内成员每周五向项目经理或组长提交《本周工作总结及下周工作计划》，项目经理或组长根据实际情况安排下周工作； 《月计划及预算>：项目组内成员每月28日向项目经理或组长提交《本月工作总结、下月工作计划》以及《下月开支预算》，项目经理或组长根据实际情况安排下周工作； 项目经理或组长整理部门月计划，月总结及下月预算报知总部高层及财务，方便公司安排； 项目例会：项目每周一及周五召开项目组例会总结上阶段问题，安排下阶段工作，会后生产《会议纪要》，发项目经理或组长及与会所有。 特殊情况：如遇到会影响项目进度或产品质量以及涉及资金方面的问题，需及时向直属领导汇报。 1.1. 2.项目交流机制 项目接口：一般项目设立一个统一接外口人员，交流问题由对外接口统一对接，特殊项目可在项目经理或组长下设立一到两个技术人员作为对外接口，方便技术交流； 问题交流表：通常情况下项目对外交流统一采用《问题交流表》的形式，技术人员将需要交流问题发至项目经理或组长处，表内注明问题发起人，答复人，发起时间，答复时间，项目号，问题描述，问题反馈描述，附件等，由组长统一发出； 特殊交流：如遇到特殊情况或特殊问题，在领导授意的情况下，非接口人员可直接与外部人员沟通，沟通后需及时将信息反馈至项目组备份； 开会交流：根据实际情况，项目经理或组长可根据项目需求安排会议，与甲方或其他合作方沟通，会议必须提前一周上报，以便总部协调安排； 交流规范：所有技术邮件及传真未经上级领导批准，不得由接口以外的人员发出，所有接口人员发出的文件必须有备案，以供查询。
工程项目管理中的沟通与协调 现代项目中参加单位非常多，形成了复杂的项目组织， 各单位有不同的任务、目标和利益，他们都企图指导、干预项目实施过程。项目中组织利益的冲突比企业中各部门的利益更为激烈和不可调和，而项目管理者必须使各方而协调一致、齐心协力地工作，这就显示出项目管理中沟通与协调的重要性。 沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。协调的程度和效果常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。 工程项目管理中应该着重做好以下各项沟通与协调工作：内部人际关系的协调项目经理所领导的项目经理部是项目组织的领导核心。通常，项目经理不直接控制资源和具体工作，而是由项目经理部中的职能人员具体实施控制，这就使得项目经理和职能人员之间以及各职能人员之间存在界而和协调。项目经理的协调工作包括： 1、项目经理与技术专家的沟通。 技术专家往往对基层的具体施工了解较少，只注意技术方案的优化，注重数字，对技术的可行性过于乐观，而不注重社会和心理方而的影响。项目经理应积极引导，发挥技术人员的作用，同时注重全局、综合和方案实施的可行性。 建立完善、实用的项目管理系统。明确各自的工作职责，设计比较完备的管理工作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠适和时间，使大家按程序、按规则办事。 建立项目激励机制。由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学、
行为科学的角度激励各个成员的积极性。例如：采用民工的工作作风，不独断专行；改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人；公开、公平、公正地处理事物；在向工级和职能部门提交报告中，应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。 形成比较稳定的项目管理队伍。以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳定的项目管理队伍，这样尽管项目是一次性的、常新的，但项目小组却相对稳定，各成员之间相互熟悉，彼此了解，可大大减小组目摩擦。 建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评，在其中排除偶然、不可控制和不可预见等因素。 2、项目经理部与企业管理层关系的协调 项目经理部与企业管理层关系的协调依靠严格执行项目目管理目标责任书“。项目经理部受企业有关职能部、室的指导，既是工下级行政关系，又是服务与服从、监督与执行的关系，即企业层次生产要素的调控体系要服务于项目层次生产要素的优化配置，同时项目生产要素的动态管理要服从于企业卞管部门的宏观调控。企业要对项目管理全过程进行必要的监督调控，项目经理部要按照与企业签词的责任状，尽职尽责、全力以赴地抓好项目的具体实施。 3、项目经理部与发包人之间的协调 发包人代表项目的所有者，对项目具有特殊的权利，要取得项目的
第10 章项目沟通管理 一. 识别干系人 1.识别干系人是识别所有受项目影响的人员或组织，并记录其利益、参与情况和对项目成功的影响的过程。 2.识别干系人输入：项目章程、采购文件、事业环境因素、组织过程资产 3.识别干系人工具：干系人分析、专家判断 4.识别干系人输出：干系人登记册、干系人管理策略 5.干系人分析步骤：识别全部潜在项目干系人及其相关信息；识别每个干系人可能产生的影响或提供的支持并分类以制定管理策略；评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，提高支持或减轻负面影响。 6.干系人分类方法：权力/利益方格、权力/影响方格、影响/ 作用方格、凸显模型 7.干系人登记册包含关于已识别的干系人的所有详细信息，包括：基本信息、评估信息、干系人分类。 8.干系人管理策略规定了在整个项目生命周期中，如何提高干系人的支持，降低干系人的负面影响，包括：对项目有显着影响的关键干系人；希望每个干系人参与项目的程度；干系人分组以及按组别管理的措施。 二. 规划沟通 1.规划沟通是确定项目干系人的信息需求，并定义沟通方法的过程。 2.规划沟通输入：干系人登记册、干系人管理策略、事业环境因素、组织过程资产 3.规划沟通工具：沟通需求分析、沟通技术、沟通模型、沟通方法 4.规划沟通输出：沟通管理计划、项目文件（更新） 5.通过沟通需求分析确定项目干系人的信息需求，包括信息的类型和格式，以及信息对干系人的价值。项目资源只能用来沟通有利于成功的信息，或那些因缺乏沟通会造成失败的信息。 6.潜在沟通渠道或路径的数量反映项目沟通的复杂程度，总量为n（n-1）/2 ，其中，n 代表干系人的数量。 7.用来确定项目沟通需求的信息包括：组织机构图；项目组织以及干系人职责间的关系；项目所涉及的学科、部门和专业；有多少人在什么地点参与项目；内部信息需求（如横跨整个组织的沟通）；外部信息需求（如与媒体、公众或承包商的沟通）；来自干系人登记册和干系人管理策略的干系人信息。 8.沟通技术中可能影响项目的因素包括：信息需求的紧迫性、可用技术、预期的项目人员配备、项目的持续时间、项目环境 9.沟通模型的关键要素包括：编码、信息和反馈信息、媒介、噪声、解码 10.沟通方法：交互式沟通、推式沟通、拉式沟通 三. 发布信息 1.发布信息是按计划向项目干系人提供相关信息的过程。 2.发布信息输入：项目管理计划、绩效报告、组织过程资产 3.发布信息工具：沟通方法、信息发布工具 4.发布信息输出：组织过程资产（更新） 5.信息发布技术：发送- 接收模型、媒介的选择、写作风格、会议管理技术、演示技术、促进技术 四. 管理干系人期望
谈谈项目沟通管理中内外协调机制的建立 [摘要]项且组织协调是项目管理的一项重要工作。一个项目的实施要取得成功，组织协调具有重要作用。协调作为一种管理方法已贯穿于整个项目和项目管理的全过程。良好的组织协调能够营造高效、精干、和谐的项目团队，能够提高项目的经济效益，提高企业的市场竞争能力。 [关键词]软件项目；组织协调；高效精干 在IT项目的实施过程中会碰到很多需要解决的困难，然而这些困难当中，有两个“最难”——最难满足的是客户需求，最难保证的是项目进度。经过多年的项目积累，普遍认为要解决这两大难题，最有效的药剂就是：沟通。若沟通不畅，是项目失败的最大威胁，若沟通顺畅，是项目成功的催化剂。 一、何为项目沟通的成功？ 一是外部沟通。IT项目外部沟通成功的三个关键要素：客户管理层的大力支持，客户实施层的积极配合，客户方明确的需求表达。这三个关键要素全都需要依赖于良好的沟通技巧。每一个IT项目，能完整地理解客户需求，按照预计的项目进度时间实施完成，并达到预期设计的量和质的结果，都会有一定困难的。作为项目经理必须有效地把握“客户”这一外部因素和“团队成员”这一内部因素以及其他众多有关方面进行综合协调管理。项目实施前客户需要的沟通、项目启动时客户明确需求的表述、计划实施阶段的费用申请、实施过程中的进度控制和加建需求、采购风险的预期等所有环节无一不与客户保持着最密切的联系，既要按规定统一的计划执行，又要通过无数次的与客户各阶层的沟通以随时掌握客户需要动态的变化。沟通途径和方法的不妥都会导致如上各阶段实施的计划性和有效性。 二是内部沟通，IT项目内部沟通顺畅同样需要关注三个关键要素：用好人、做标准事和快速反应突发事件。 用人不当与资源分配失调是项目管理失误中最常见的一种现象。一个项目沟通顺畅最基本的是用一个具备沟通能力或技巧的人在合适的项目岗位上十分关键，因为项目能否顺利地、圆满地完成，人员与技能的配备占了主导因素。用人不当的结果往往会导致项目无法继续执行，这样就算计划再好，也是纸上谈兵。 项目管理过程中所有项目参与者都能遵循标准的项目管理流程，也就是做“标准的事”是项目沟通顺畅的温床，标准化的项目过程，使沟通成本减至最低以抬高项目成功的机率。一套标准化的项目实施流程的有效性执行又离不开团队中每一个项目成员的积极交流和及时沟通。
项目沟通管理重要性和实施 【摘要】项目的决策和计划依赖于项目的信息沟通。良好的沟通有利于建立和改善人际关系，为项目经理的成功提供重要手段。因此，项目沟通管理在项目实施过程中的至关重要性显而易见的。如何进行项目沟通是项目成功的重要因素之一。 【关键词】沟通、项目沟通管理、项目沟通计划、项目沟通控制 沟通定义及作用 沟通就是信息交流。组织之间的沟通是指组织之间的下信息传递。 对于项目来说，要科学的组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行项目的信息沟通。好的信息沟通对项目的发掌和人际关系的改善都有促进作用。具体来说，沟通的作用如下：（1）为项目决策和计划提供依据。 （2）为组织和控制管理过程提供依据和手段。 （3）有利于和改善人际关系。 （4）为项目经理的成功领导提供重要手段。 项目沟通管理的定义及特征 项目沟通管理，就是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。 项目沟通管理具有复杂和系统的特征。 沟通的重要性 项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确的提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目班子内部的信息畅通。班子内部信息的沟通直接关系到班子的目标、功能和组织结构，对于项目的成功有着重要的意义。 在经济迅速发展和社会进步的当今社会，人们对物质和精神的生活需求也逐日高涨，对活动场所的要求也是越来越高。建筑智能化系统能够较好的满足人们生活对于活动场所的要求，使它们生活在方便、舒适、高效、安全以及环保节能的环境中。因此，智能建筑在国内得到了一定的发展，实施好智能建筑对于保持智能建筑持续发展是至关重要的。沟通在保持社会关系的协调作用得到了社会中每个人的公认。在智能建筑实施工程中也不例外。 智能建筑的实施工程大概分为设计、施工两个阶段。 一般智能化系统设计是在建筑、结构、给排水和电气（强电）图纸或方案出来之后才进行工作的。因此，在智能建筑未来需求方面存在着一定缺陷，如：智能化停电时的供电问题；智能化信息点、箱体位置与其他专业的冲突问题，造成业主使用不便；在满足未来需求时设备所需要的空间问题等等。假如满足以
浅谈项目管理中的沟通管理 一、前言 项目管理是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体。它包含了九大知识领域，其中沟通管理则是贯穿项目整个生命周期的一项持久性工作，沟通工作直接影响到整个项目的过程控制和项目成败。曾有业内人士做过调查，一个项目的成败20%取决于技术因素，80%取决于非技术因素。可见，沟通管理在项目管理中极为重要，占有举足轻重的地位。 二、概述 所谓沟通管理，是指在项目管理中为了确保项目信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。它给保证项目成功的因素——人、想法、信息之间提供了一个关键链接。在项目的决策计划阶段就应建立项目沟通管理体系，建立项目沟通管理制度，采用适当的方法和手段与建设工程相关各方进行有效沟通与协调。项目沟通管理体系一般包括四个要素：项目沟通计划的编制、信息发布、绩效报告和管理收尾。 三、项目沟通体系的四大要素 1、项目沟通计划的编制 项目沟通计划是确定厉害关系者的信息交流和沟通要求。项目关系人都必须准备就项目沟通“语言”进行沟通。并且明白每个项目成员所进行的沟通将影响整个项目的成败，信息的交流必须依靠良好的沟通方式及手段。因此，沟通计划对项目的成败极为重要。 沟通计划的依据包括：沟通要求、沟通技术、制约因素和假设。 项目沟通要求一般包括：项目组织和利益相关者之间的关系；项目本身特点所决定的信息特点；与项目组织外部的关系等等； 沟通技术一般是指：根据项目沟通的严肃程度分为正式沟通和非正式沟通；根据沟通的方向可分为单向沟通和双向沟通、横向沟通和纵向沟通；根据沟通的方式可分为书面沟通和口头沟通； 选用何种沟通技术以到达迅速、有效、快捷地传递信息主要取决于对信息要求的
试论项目管理中的冲突与沟通管理 蔡干生 容提要 冲突是项目中不可避免的现象，过多的冲突会破坏项目组织的功能，过少的冲突会使项目组织僵化，对冲突实施科学、有效的管理是项目综合管理的一项重要容。项目沟通管理包括为了确保项目信息及时、适当地产生、收集、传播、保存和处置所必须的过程，项目沟通管理为项目成功所必须的因素——人、想法和信息之间提供了一个关键连接，涉及项目的任何人都应该准备以项目“语言”发送和接收信息，而且必须理解他们以个人身份参与的沟通怎样影响整个项目。通过本文，充分认识项目冲突的来源和种类；掌握项目沟通的模式、沟通的渠道，认识项目有效沟通的障碍，掌握项目沟通管理的容和方法。 关键词：项目管理冲突沟通
目录 一、项目中冲突的起因和对项目的影响 (4) (一) 项目中冲突的起因 (4) (二) 项目中冲突的种类及特征 (5) (三) 项目中冲突对项目的影响 (5) (四) 冲突管理中常用的处理方法 (6) 二、项目管理的沟通管理的要点和管理工具 (7) (一) 项目沟通管理 (7) (二) 项目沟通的目标和方式 (7) 三、用沟通管理工具构建项目冲突的管理架构 (9) (一) 利用沟通管理工具构建项目冲突的管理架构的考量 (9) (二) 项目冲突的管理架构 (9) 参考文献 (10)
试论项目管理中的冲突与沟通管理 冲突是项目中不可避免的现象，过多的冲突会破坏项目组织的功能，过少的冲突会使项目组织僵化，对冲突实施科学、有效的管理是项目综合管理的一项重要容。项目沟通管理包括为了确保项目信息及时、适当地产生、收集、传播、保存和处置所必须的过程，项目沟通管理为项目成功所必须的因素——人、想法和信息之间提供了一个关键连接，涉及项目的任何人都应该准备以项目“语言”发送和接收信息，而且必须理解他们以个人身份参与的沟通怎样影响整个项目。通过本文，充分认识项目冲突的来源和种类；掌握项目沟通的模式、沟通的渠道，认识项目有效沟通的障碍，掌握项目沟通管理的容和方法。我们以下讨论问题时是以项目执行过程中冲突管理，对于在普通管理中的冲突管理将不是本文要讨论的对象。 一、项目中冲突的起因和对项目的影响 (一) 项目中冲突的起因 ●冲突及项目冲突的定义 冲突是双方感知到矛盾与对立，是一方感觉到另一方对自己关心的事情产生或将要 产生消极影响，因而与另一方产生互动的过程。 项目冲突是组织冲突的一种特定表现形态，是项目部或外部某些关系难以协调而导 致的矛盾激化和行为对抗。 ●冲突的起因及过程 ?冲突的起因 冲突不会在真空中形成，它的出现总是有理由的。如何进行冲突管理在很大程 度上取决于对冲突产生原因的判断，项目中冲突产生原因主要有： 1．沟通与知觉差异。沟通不畅容易造成双方的误解，引发冲突。另外，人们看待事物存在“知觉差异”，既根据主观的心智体验来解释事物，而不是根 据客观存在的事实来看待它，比如人们对“半杯水”的不同态度，并由此 激发冲突。 2．角色混淆。项目中的每一个成员都被赋与特定的角色，并给予一定的期望。 但项目中常存在“在其位不谋其政，不在其位却越俎代庖”等角色混淆， 定位错误的情况。 3．项目中资源分配及利益格局的变化。如目前国资委在中央项目中普遍开展的竞聘上岗活动，就会引起项目中原有利益格局的变化，导致既得利益者 与潜在利益者的矛盾，因为项目中某些成员由于掌控了各种资源、优势、 好处而想维持现状，另一些人则希望通过变革在未来获取这些资源、优势 和好处，并由此产生对抗和冲突。 4．目标差异。不同价值理念及成长经历的项目成员有着各自不同的奋斗目标，而且往往与项目目标不一致。同时，由于所处部门及管理层面的局限，成 员在看待问题及如何实现项目目标上，也有很大差异，存在“屁股决定脑 袋”的现象，并由此产生冲突。
项目的沟通管理 项目中沟通的意义与范畴如下： 项目沟通管理是确保及时、正确的产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息所需的过程。 项目沟通管理过程揭示了实现成功沟通所需的人员、观点、信息这三项要素之间的一种联络过程。 沟通理论本身就形成一套知识体系，项目的沟通管理基本上来源于通用的沟通管理理论。项目沟通是一个用传统的沟通方法和现代沟通方法把各个要素串联起来的网络。项目经理需要做的每一方面的工作都涉及沟通，专职的项目经理大约90%的时间都花在各种形式的沟通上。良好的沟通能力是项目经理的工作需要，沟通技能毫无疑问地就是项目经理要具备的最重要的能力，甚至比具体技术技能更重要。良好的沟通技能可以形成一个相互信任的环境，有助于项目的成功。
12.4沟通计划的编 制12.5 信息分发12.6 绩效报告12.7管理项目干系 人沟通管理计划 组织过程资产 项目报告 取得的经验教训文档 绩效报告 预测 组织过程资产（更新） 6.3制定项目管理计划 项目管理计划 6.6整体变更控制 沟通管理计划（更新）已解决的问题项目管理计划（更新） 项目管理计划（更新）请求的变更 建议的纠正措施 6.1 制定项目章程项目章程6.2 制定项目范围 说明书（初 步）组织过程资产 获得的经验教训知识库 历史信息 沟通技术项目范围说明书 6.4 指导和管理项 目的执行工作绩效信息可交付物6.6 整体变更控制已批准的变更请求6.7 项目收尾组织过程资产（更新）
12.1概念与术语 沟通：信息的交流。一种双向的工作，包括利用通用符号，信息从一个人或小组向另一个人或小组传送与理解，以达到通知、命令、反馈、提示和协同信息。 12.2交付物 1)沟通管理计划：沟通管理计划包括确定了项目干系人的信息和沟通需求，即那些人是项目干系人，他们对于该项目的收益水平和影响程度，谁需要 甚么样的信息，何时需要，以及应该怎样分发给他们，沟通计划管理计划主要内容如下： ①沟通内容：分发给项目干系人的信息。 ②频率：这些信息分发的频度。 ③格式/媒介：信息编排与传输方法。