关于健力宝集团第五季的市场营销诊断
一、企业的营销现状
2002年２月６日经过股权转让、体制改革、业务重组等一系列重大变革后，健力宝集团重新建立了以张海总裁为核心的领导团队，明确规划了健力宝集团的未来发展方向，力把健力宝集团打造成为中国健康产业的航空母舰。
2002年3月，张海重用健力宝西安公司经理蒋兴洲，并由其出任健力宝销售公司总经理。
据称，蒋兴洲拥有20多年的食品行业从业经验，是可口可乐在中国培养的第一批营销人才。
随后，在蒋兴洲的协助下，张海一举炒掉了健力宝原有的80%以上的销售人员，同时新招募了2000多名销售员，进行封闭培训，并采用全新的营销模式。
2002年4月，不惜舍掉每年五六亿元的营业额，张海下令把健力宝下面所有的非健力宝品牌产品全部停产，然后统一整合到定位为“时尚休闲饮料”的全新品牌“第5季”旗下。
2002年4月24日，健力宝３１００万元竞标“2002年世界杯赛事独家特约播出”，成为央视广告标王，其意旨在依托强势媒体广告的轰炸东山再起，重塑健力宝饮料品牌并直接对销售形成促进作用。并决定在世界杯期间隆重推出“第5季”，这意味着，世界杯期间，健力宝集团每天投在央视的广告费就超过100万元。
与此同时，经过1个月封闭式培训的销售人员迅速开赴全国各地，建立第五季的营销网络，“第5季”大规模的招商行动也迅即开始。
2002年5月15日，河南郑州裕达国贸酒店，“第5季”营销论坛暨“第5季”产品发布会隆重举行。尽管此时早已错过了饮料行业招商的黄金季节，但据《健力宝人》报道，当天第5季的定货协议就达到1.5亿元，“真正打响了第5季的开门红”。
2002年6月世界杯期间，健力宝依靠强势的广告媒体，“第五季”雷霆出击，在果汁、茶饮料、纯净水、碳酸饮料四个领域全面出击，一口气推出了近３０个品项。并为了配合新品牌上市，公司除了买断央视“标王”外在其他硬广告上更投入１亿元，倾情打造新品牌，这可谓几乎集中了健力宝公司所有的资源。但第五季刚刚上市就遭到了来自可口可乐、百事可乐、娃哈哈、统一、康师傅、农夫山、汇源等国内饮料巨头的顽强狙击。
尽管第五季的上市面临着较为紧张的市场环境，但是依靠强势的广告宣传，在新品牌推出后，张海总裁曾对记者表示，在健力宝公司股权转让之后的４个多月里，健力宝依靠“第五季”
完成产量5万多吨，实现销售收入3.7亿元，销售回款1.8亿元，税后利润达６７００万元，超额18％完成任务健力宝的营业额、销售量和市场占有率都有了增长。2003年第一季度，实现
产量16．24万吨，销售收入9.46亿元，税后利润总额6439.7万元，缴纳增值税5870万元，其中利润和增值税两项分别比2001年同期增长157.79％和37.5％，这是三年来的最好成绩，健力宝各品项的市场占有率一度达到10％。
但是自进入2003年入夏以来，在“非典”的冲击下，在康师傅茶饮饮料、统一茶饮料、可口可乐、百事可乐等饮品中的夹击包围中，在“第五季”推出不到一年，第五季的所有品项的市场占有率急剧下降，甚至跌至2％，平均水平在4％左右。2003年8月，健力宝公司开始全面主打一种全新的饮料——“爆果汽”，并宣称是对“第五季”的扬弃，第五季终究寿终正寝，没能“流行”多久。
2004年8月，随着“第五季”的缔造者——健力宝公司董事长兼总裁张海的下课而最终宣告“第五季”的全面失败。
二、营销环境分析与SWOT 分析
（一）中国饮料市场的营销环境分析
中国饮料业从20世纪80年代开始经历了5大浪潮。第一波为碳酸饮料浪潮。第二波为瓶装饮用水浪潮。第三波为茶饮料浪潮。第四波为果汁饮料浪潮。第五波为功能型饮料浪潮。
健力宝是第一波中最有影响力的品牌，由于不断地赞助中国体育运动，多次被指定为运动会专用饮料，当两乐进军中国后，众多可乐企业别兼并，惟有健力宝一枝独秀，被誉为“东方魔水”，直至1998年健力宝一直都在领跑国内饮料市场。然而随着中国市场经济的发展，中国的饮料市场日益成熟并且发生了巨大的变化，呈现出以下的几个趋势：
第一，中国市场上的消费者消费行为正发展变化，变化的主要特点是消费需求不断趋于多样化和层次化。上世纪80年代出生的年轻一代已经成长起来，正在成为饮料的主力消费群体。这一群人踏着父辈的创业辛劳正享受着中国改革开放所带来的生活水平提高和物质越来越丰富的阳光环境。他们是追求丰富多彩生活的一群，也正是以这一群人为主体的消费者在引导着饮料消费行为的变化，同时也要求饮料企业作出适应性的变化。
第二，新的本土饮料企业正不断的崛起，同时也有不少的老牌饮料企业纷纷倒下（例如原来所谓的“八大饮料厂”中的重庆天府可乐、沈阳八王寺等）。本土饮料就在这样的交替中诞生了像杭州娃哈哈、北京汇源、海南椰树等与健力宝一样的民族饮料企业。
第三，可口可乐、百事可乐自1980年前后进入中国后，以准备“亏损10年，拿下中国市场”的雄心在中国的市场上不断精心耕耘。最终，他们以国际化的先进操作模式取得了成功。
像在世界其他地方一样，可口可乐、百事可乐在中国也取得了巨大的成功，成为两个巨无霸，无人可以动摇其位置。无论是消费者还是竞争者，都在发生巨变。
在激烈的市场竞争环境下，健力宝单一的“东方魔水”已经走完生命周期，企业负债严重，产品单一老化，渠道不通畅，健力宝的市场表现几经变化，已经很难再现当年的辉煌。
1998年娃哈哈异军突起，饮料总产量一举上升到93.02万吨，把健力宝从行业第一的宝座上拉了下来。1999年，娃哈哈饮料产量更是跨越了一个大台阶，达到创记录的175.99万吨，而排名第二的健力宝仅66.03万吨，排名第三的乐百氏是62.37万吨。2000年娃哈哈一路凯歌高奏，饮料总量达到223.89万吨，排名第二的河北旭日集团为103.78万吨，排名第三的乐百氏为90.27万吨，排名第四的健力宝总量略有回升72.16万吨。2001年，除原有的十强之外，未进入统计排名的后起之秀康师傅、统一等国内饮料巨头不凡表现已令人不可小觑，大有后来者居上之势。2002年国际国内主要饮料品牌投入巨资后，市场格局到今天基本已经确定。汇源果汁在领跑国内果汁市场十年以后，2002被统一企业赶下了老大的宝座；而可口可乐的“酷儿”虽然实际销量还不及汇源和统一，但是根据市场反映和可乐公司独一无二的网络优势，2003必将成为果汁市场最有竞争力的品牌；康师傅在南方市场的巨大成功也促使着康师傅的挥师扩张；借助“美伊”战争黄金版正一位置迅速打开知名度的“农夫果园”有养生堂资金优势和农夫山泉的品牌联想效应，势必也在果汁市场下一笔大赌注；同样的“娃哈哈果汁我喜欢”也正在借助2002年娃哈哈集团的全面成功大肆灌输；百事和都乐的联姻虽然在2002年还没有凸现出优势，但是从铺货率、终端、市场反映来看，百事也已经做好了冲击的准备；2002年健力宝第五季在市场也可圈可点，新产品“爆果汽”志在必得；
此外，新奇士、华邦、大湖等在全国虽然属于二线品牌，但是为了市场一旦结成市场联盟或者和大财团合作，在果汁市场将会产生强劲的冲击力。
（二）健力宝内部营销环境分析
在健力宝发生股权变更与重组前，健力宝公司实质上已处于深重危机之中。集中表现在市场长期断货、生产与销售系统陷入全面瘫痪，而资金困境尤为突出。其中拖欠员工工资及社保金额2658万元，造成员工队伍整体人心浮动、士气低迷；拖欠经销商货品总额1.6亿元，大批经销商聚集于三水讨债，时间最长者已滞留两个月之久；此外高额的银行贷款，大量的供应商、运输商欠款、包括水、电、汽在内的各种长期欠费，巨大的财务负担已严重影响到企业的生存与发展。2002年3月张海接手健力宝的时候，公司账面上只有几万元钱。
张海接手健力宝后做的第一件事情就是找各债权银行谈判，一方面将繁重的“短期贷款”转变为“长期贷款”，另外则是寻求更高的银行授信——通过张海及其团队的努力，健力宝获得了银行将近20亿元的银行授信贷款，满足了重新启动健力宝的资金之渴。至2002年3月底，张海基本完成了对健力宝债务的重组，90%的“短期贷款”变更为“长期贷款”。
银行融资缓解了健力宝资金短缺的燃眉之急，之后，张海通过如下所述商业信用的贷款手段，重点是帮助健力宝打造供应链，一方面为健力宝筹措了大量的营销费用，并进一步缓解
了健力宝的财务困难，另一方面使得健力宝和健力宝的经销商结成了利益共同体：一方面，所有供货商在给健力宝供应时，都是货物入库以后90天才能收到银行承兑汇票。在这个问题上，每个月健力宝可以押供应商2个亿的供货款，就是很大的一笔钱。即使按每月押5000万元计算，每年就可以白用供应商4.5亿元；另一方面，健力宝的每一笔销售都是先收钱的，一个月平均回款2个亿，至少可以押半个月的销售回款，也就是1个亿。2003年高峰期，健力宝一个月就预先收了经销商3个亿的现金。
紧接着，张海开始针对老健力宝的历史问题动刀：为了解决渠道老化问题，2002年3月，张海重用健力宝西安公司经理蒋兴洲，并由其出任健力宝销售公司总经理。据称，蒋兴洲拥有20多年的食品行业从业经验，是可口可乐在中国培养的第一批营销人才。随后，在蒋兴洲的协助下，张海一举炒掉了健力宝原有的80%以上的销售人员，同时新招募了2000多名销售员，进行封闭培训，并采用全新的营销模式。
2002年4月，不惜舍掉每年五六亿元的营业额，张海下令把健力宝下面所有的非健力宝品牌产品全部停产，然后统一整合到定位为“时尚休闲饮料”的全新品牌“第5季”旗下，并花费巨额广告费用在第五季推出不到两个月的六月份上市。
可以说，张海的努力，为第五季的上市创造了相当好的企业内部环境。然而，取而代之的走多品牌路线的“第五季”能在如此激烈的市场竞争中找到一席之地吗？
张海原本寄予厚望的第五季，铺一上市，由于多方面原因，就遭到了竞争对手的强烈狙击，第五季伸出的五个手指头都遇到了强劲的对手。
（三）SWOT分析
优势：
（1）健力宝曾经的辉煌，为新的健力宝公司留下了深厚的企业文化财富和优良的企业形象。（2）在浙江国投入主健力宝后，大量资金的投入，使得健力宝的资源得以优化配置。而健力宝从国营企业到民营企业的成功转制，带来了资金能力和管理能力的大幅度提升。（3）健力宝公司对“第五季”大手笔的市场投入，产生强大的广告效应，品牌知各度得以迅速提升。
（4）目前组建的“合作伙伴制”营销网络为打造“第五季”奠定了坚实的基础。
劣势：
（1）“健力宝”与“第五季”的文化冲突
原有品牌“健力宝”与现有品牌“第五季”之间存在着文化诉求、品牌形象定位上存在冲突，健力宝”扛起的是民族民牌的大旗，代表的是一种经典，激发的是消费者的爱国
心。而“第五季”的品牌文化是：取意于一个游离四季之外的时空概念，倡导一种不断发
展的超越精神，更深层次的研究消费者心理，把叛逆、放松、自我、时尚、梦想作为了品
牌的内涵元素，真实的再现消费者内心深层的渴望。“第五季”代表缥缈、另类和流行，而这些流行如果抓不住真正的表达方式又是最容易被消费者，被市场抛弃的。“第五季”想要创造一种新的文化，却又没有真正了解文化的内涵，以至让人感觉空洞无物。
（2）“第五季”宣扬的“流行”难以得到目标消费群体的认可。
“第五季”的目标群体设定为15~30岁之间的追求个性、时尚的消费者，他们更多的是喜欢自己制造流行，而不屑于跟随“流行”，具有较强的叛逆心理。
比较分析：
（3）“第五季”的广告内容问题
广告难以让消费者明白广告要表达什么诉求，应在广告定位和表达上反思。
（4）广告轰炸与产品的铺货严重脱节。
“雷声大与雨点小”，虽然抓住“世界杯”斥资3000万达到一定的广告知名效应，但产品的铺货跟不上，错失良机。
（5）弃长求短：舍弃“健力宝”品牌资产，全新推出“第五季”
“健力宝”的原有品牌形象和文化是企业最大的原有财富。即使是在世界杯期间推出作为“运动饮料”的“健力宝”系列饮品更为恰当。“第五季”为休闲饮料，新品牌的打造需要时间和更多的金钱。并且“休闲饮料”与“世界杯”运动的主题不大搭调。
（6）产品问题
第五季同时推出四大类产品，五种包装，十五种口味的三十多种产品，产品定位过于广泛。
未能形成有利的重拳出击，使得经销商推广不明确。
健力宝曾经的辉煌在于激发起了消费者的爱国心，并且靠其功能饮料与差异化优势，迅速取得了消费者的认同与信赖，尤其中国“魔水”的广泛传播，使其品牌迅速完成了飞跃，这里面有一个关键的成功因素，就是因为其专业、专注的差异化。
“第五季”的营销思路，却似乎与走细分市场里的专业路线，显得背道而驰！
（7）销售渠道尚未完善，不能保证对终端的覆盖和控制
(8)领导层新更换，公司虽资本运营高手众多，但是缺乏营销运营高手。
机遇：
（1）入世后，中国市场政策更为放宽，已变更为民营企业的“健力宝”进行组织结构调整后，更能适应当今市场竞争的需要。
（2）各种赛事层出不穷，为“第五季”打开知名度提供条件
（3）遍布撒网，容易让全线出击的“第五季”找到能切入市场的主打产品。例如：果汁系列的“潘石榴”汁，在消费者心中已经建立良好口碑，只要加以推广，就能成为新的细分市场的、有巨大市场潜力的新品牌。
（4）重新扛起“民族大旗”的“健力宝”，能借原有品牌在消费者心目中形成的民族情结，使“第五季”成为新的“民族品牌”。
（5）巨额资金的注入给“健力宝”新的血液，新领导核心的领导理念更能跟上时代的步伐。
挑战：
（1）竞争对手众多，全线出击，意味着多面树敌。
（2）文化整合，旧“健力宝”与新领导核心观念价值的整合，“健力宝”与“第五季”不同文化诉求的整合。
（3）“第五季”文化的重新确立和打造，“流行”不能成为一种文化。“第五季”要有内涵就必须重新打造并表达它的“流行”。
（4）主品牌与副品牌，“健力宝”与“第五季”如何在市场上推广。
三、主要营销问题分析
健力宝集团以强大的阵势推出了第五季，在花费了巨大的财力物力人力之后，面对残酷的市场，不得不黯然谢幕！第五季的夭折从策划到生产，再到销售，其从国人的期待到令人沮丧，短短一两年间，为什么会从天堂到地狱呢？是企业的战略失误？还是产品的生产出现了漏洞？或者是销售成罪魁祸首？而这些背后的具体问题又出现在哪里呢？
带着这些问题，我们采用了多种手段和方法，试图找到一个客观的答案。
（一）边界检验法
健力宝公司提升第五季销售额的手段。
（1）用什么方法能增加销售额？
（2）可以提高销售队伍的士气、素质及战斗力
（3）关键词：提高、士气、素质、战斗力
（4）提升销售队伍素质。怎样提高队伍的士气、素质及战斗力？
（5）改善销售流程，调整销售制度，改变销售政策，最终建立高效、有竞争力的销售渠道。
（二）目标定向法
目标：第五季产品有效达到消费者手中。
目标要求：建立高效、有竞争力的销售终端。
阻力：竞争对手、销售队伍、销售代理。
限制：财力、无力、人力、市场环境。
重新定义：提高产品的知名度，完善销售制度，建立有效的铺货模式。
再定义：品牌建设、渠道建设。
（三）渐进抽象法：建立产品的品牌形象。
（1）要建立什么样的品牌形象
A、倡导超越常规、发挥想象力，满足轻松生活，表现自我。
B、主张摆脱当前社会一日比一日重的社会生活与竞争的压力，休闲自我
C、叛逆与时尚
（2）通过什么样的方式建立产品的品牌形象？
A、广告宣传
（3）通过何种手段来赋予产品文化？
A、产品品牌文化定位
（4）消费群体文化定位是通过什么内容来确定？
A、核心价值文化
B、附属价值
C、借鉴价值
（5）通过什么方式把文化的核心价值与产品形象联系起来？
A、健康、幸福
B、青春、活力、激情、能量
C、前卫、创新、个性
（结合第五季产品的品牌建设分析）
（四）Know-why法：通过什么途径可以使第五季的产品广告的投入产出比协调？Q：为什么要使广告的投入产出比协调？
（要使广告的效率最大化）
Q：通过什么手法能使广告的效率最大化？
（合理的时间、有吸引力的内容、雄厚的财务支持、其他支持）
Q：为什么要使广告的效率最大化？
（能最大的拉抬产品的销售量）
Q：通过什么方法能使销售量最大？
（通过建立强大的品牌和完善的销售网络）
Q：为什么要建立品牌和渠道？
（为了实现企业的最大利润寄发展壮大）
Q：:通过什么途径使企业实现利润最大化和发展壮大？
（拥有雄厚的财力物力、建立公认的品牌、建立畅通的销售渠道、能赢得终端）（五）比较分析法
市场占有率、市场覆盖率、渠道结构、产品结构、品牌核心价
值
重
要
性
紧迫性
四、问题产生的原因
第五季与可口可乐的原因比较分析
五、解决对策方案。
（一）、改变第五季的品牌策略
1、改变第五季的品牌定位
第五季是健力宝重组后首推的一个新概念时尚休闲饮品系列。根据健力宝新任总裁张海的解释，说：“我们希望能够通过一些年轻化的、都市化的、现代化的品牌元素，使健力宝年轻起来，动起来，让它更加精彩，同时，我们也利用一些国际通行的、流行的元素注入它，让它和一些国际品牌同等新颖、同等超前。”按照张海的解释，第五季的品牌定位或者说是品牌描述有三个含义：
（1）“第五季”是一个游离于春夏秋冬四季之外的一个时空要领。它倡导的是超越常规、发挥想象力的精神，满足的是消费者轻松生活、表现自我、情感需求，梦幻、自我、时尚是主要的品牌诉求。
（2）对于现代生活中四季忙碌的人们来说，在“第五季”这样的时间概念里，是完全可以放松自己的，也给他们带来亲切感，放松是主要的品牌诉求。
（3）对于年轻人来说，“第五季”的概念符合他们的反叛性格，享受“第五季”的产品能让他们产生不同的感觉，叛逆、自我是主要的品牌的诉求。
概括起来第五季的品牌个性特点的定位是：轻松、自我、叛逆、梦幻、时尚。
针对“第五季”进行市场调查时，被调查者对“第五季”的看法，令人吃惊的是许多人不知道，我们提醒暗示，在世界杯插播里播放的，许多人才恍惚记得是有那么一个一帮小青年在那乱蹦乱跳的广告片。因此可以说第五季的品牌形象的定位仍然是模糊的。出现这种情况主要是由于以下的两个原因：（1）品牌形象杂乱：第五季的品牌定位几乎囊括了所有的休闲时尚饮料的品牌定位，三个品牌定位，没有鲜明的品牌定位与诉求，使得消费者对第五季的品牌形象模糊不清。（2）品牌定位模糊不清，就没有确切的目标消费群定位，这使得品牌的广告诉求没有确切的指向对象。
因此，改变第五季的品牌定位，首先要明确“第五季”的品牌定位，即在张海的品牌解释当中选择其中的一种解释作为第五季的确切的品牌定位
2、塑造第五季的品牌文化
作为多年饮料业的“老大”，可口可乐的对政治、经济、体育等领域的这些重大事件已经形成了高度机敏的触觉和独到而丰富的运作经验。这些先机的把握并不一定带来立竿见影的市场效果，但是会在有关的区域市场一次又一次地强化它作为领先品牌的地位。
健力宝在创业初期，以民族体育为载体的品牌文化经营战略是非常独到而且成功的。它鼎力支持中国民族体育事业，致力于提高国民体质，深受大众的爱戴。然而时至今日，我们遗憾地发现，健力宝并没有能够将这种以民族体育文化为载体的事业发扬光大，反而日趋暗淡。这种对产品文化经营的不持续性与不稳定性，使得健力宝在日趋激烈的市场竞争中，日渐丧失了优势与地位。
第五季的品牌文化朔造需要在总结健力宝创业初期的成功经验与现在没落衰败的失败教训，借鉴可口可乐、百事可乐的成功经验，充分利用政治、经济、体育等事件在广大消费者心目中树立良好的品牌形象，并通过长期的品牌文化沉淀，形成自己的品牌文化，这或许是第五季或是健力宝的品牌文化朔造的前进方向。
3、改变第五季的广告策略
“第五季”电视广告在世界杯推出后，笔者针对“第五季”市场调查时，问被调查者对“第五季”的看法，令人吃惊的是许多人不知道。其中节奏太快，一个画面接着一个画面，眼花缭乱，还没看明白，广告片就没了，不知道广告要表达什么、诉求什么是最重要的原因。
第五季在电视台、报纸、杂志广告、公交车专用送货车车身广告，候车亭广告，城市黄金地段大型户外平面广告上毫不吝惜地抛出大把的钱做线上广告，但对产品在零售店的摆放、陈列、ＰＯＰ广告的张贴漠不关心，这也是第五季广告效率低下的重要原因。
因此，对于第五季或是健力宝来说，在广告策略上除了考虑打造产品品牌知名度，更需要考虑广告能够对经销商的产品销售与产品促销相互配合。在具体的广告传播媒介的运用上，需要对电视台、报纸、
杂志广告，公交车、专用送货车车身广告，候车亭广告，城市黄金地段大型户外平面广告等广告媒介的综合运用，更要注意对产品在零售店的摆放、陈列、ＰＯＰ广告的张贴等广告资源的运用加以重视。
（二）、改变第五季的产品策略
1、缩短产品线，打出主攻产品：
第五季在果汁、茶饮料、纯净水、碳酸饮料四个领域全面出击，一口气推出了近３０个品项。几乎囊括了所以的饮料领域，这等于向诸如可口可乐、百事可乐、娃哈哈、统一、康师傅、农夫山、汇源等过内外饮料巨头全面争夺市场份额，向他们全面宣战。产品线过长一方面容易树敌，遭遇竞争对手的围攻与顽强狙击，不利于品牌的成长；一方面五个手指同时伸出，难以形成拳头产品或是主打产品，这样很容易迷失市场的主打方向。第五季刚刚上市就遭到了来自可口可乐、百事可乐、娃哈哈、统一、康师傅、农夫山、汇源等国内饮料巨头的顽强狙击，以及后来第五季产品的平均市场表现就是很好的明证。因此，对于健力宝来说，缩短产品线，推出有明确市场主攻方向的主打产品是第五季或是健力宝的突破市场困境的良好出路。
从前期的市场表现来看，果汁系列的“潘石榴”汁，在消费者心中已经建立良好口碑，只要加以推广，就能成为个新的细分市场的、有巨大市场潜力的新品牌。这或许是第五季的重要市场出路。
2、加快新产品的研发：
健力宝过去多年来一直引领饮料市场的潮流，一个重要的原因在于新产品的不断研发与推广。后来娃哈哈的迅速崛起也在很大程度上得益于新产品的不断研发与迅速的推广。同时新产品的研发也是躲避激烈的市场竞争，寻找市场空白的，占领市场先机的重要利器。因此，对于第五季或是健力宝来说加大对新产品的投入力度、加速新产品的研发与市场推广进程，也是第五季或是健力宝走出市场困境的重要武器。
但是需要注意的是，新产品的上市，应该注意以统一的品牌领导多品种上市，实现渠道、广告等多种资源共享；在价格上高低配合，目标消费群互有侧重，以形成互补优势；在产品包装上突出新潮与时尚，以制造视觉亮点。
（三）、改变第五季的销售策略
1、改变渠道模式
（1）选择适应市场的营销渠道模式
中国的饮料市场经过20年的发展，已经形成了相对成熟的市场运作模式，但细究起来，却又不外乎两种：一种是以可口可乐、百事可乐为代表的终端绝对控制模式，也叫通路精耕模式；
一种是以娃哈哈为代表的渠道控制模式，娃哈哈把它叫“联销体”模式。终端控制的渠道模式是可口可乐、百事可乐经过百年的市场历练而逐渐形成的市场操作模式。而娃哈哈的“联销体”模式则是娃哈哈的创始人宗庆后在多年的市场运作中逐渐总结形成的一套重点针对国内二、三级市场的渠道操作模式。饮料行业中，“通路精耕”和“联销体”两种营销模式在中国分别代表了城市和乡镇不同区域市场的操作特点。这两种模式都是非常成功的。“通路精耕”适合于人口密集的城市市场，如果将这一模式运用到乡镇，则必定输得一塌糊涂。至为重要的一点是其成本费用根本无法承担。而“联销体”则充分发挥分散在各地的经销商的作用，非常有利于产品的广泛分布，但却无法做“精耕细作”。
健力宝历经了20年的市场洗礼，曾经一度依靠体育营销的先进营销模式创造了一个又一个的辉煌。但是当体育营销成为市场的共用模式后，健力宝迅速跌落。而在市场的摸爬滚打中渐渐成长起来的可口可乐、百事可乐、娃哈哈掌握了决胜终端的营销模式。第五季的上市以及改造都应该充分借鉴“通路精耕”、“联销体”的成功经验，或者运用或者改造这些营销模式，建立起自己可以迅速占领市场并能够长期占有市场所营销模式，这是第五季能否成功的关键。
由于中国地区差异非常大，一级城市和二、三级城市的消费水平不同，不同的厂家往往会采取有针对性的渠道策略，对于第五季来说，在模式的选择上，可以根据不同的目标市场采用不同的渠道模式：对于人口密集的一级市场，可以采用“通路精耕”的渠道策略；对于人口密集度相对较小的二、三级城市，采用“联销体”的渠道策略。当然，同时需要根据市场的变化对自己的渠道策略加以改造，以牢牢控制市场销售终端。其实可以说张海、蒋兴洲及其团队所创建的“健力宝合作伙伴制”是融合了可口可乐的“通路精耕”和娃哈哈的“联销体”的长处，
开发出来的以适应在新形势下市场竞争需要的一个有益的尝试与创新，并且在第五季的上市中收到了良好的成效。对于健力宝或是第五季来说，坚持并完善合作伙伴制是最佳的营销渠道模式选择。
（2）具体的渠道策略
（1）充分发挥合作伙伴制的优势，实施深度分销以保证产品迅速占领市场。
（2）快速、高效占领各级渠道，给予丰厚的利润空间。
（3）强大的广告、促销支持获得各级渠道的认同。
（3）通过在零售终端大面积的品牌概念店、标准店的建设，迅速树立第五季
的品牌形象。
(4)批发渠道的生动化
①目的：通过批发档口生动化陈列，形成产品整齐、清洁得体的陈列气
势，加强产品美誉度。
②策略：A、集中陈列、采用堆码销售；B、形成全系列陈列，陈列数量
尽可能多；C、结合“健力宝”系列陈列，形成陈列气势。
③广告宣传用品：产品海报、吊旗、店招、太阳伞、遮阳篷、店头、宣
传单张。
(5) 计划建设小零售“标准店”:
①对象：具有位置、客源或销售优势并具有长期经营条件、合作意愿及态
度良好的小零售客户。
②数量：省会城市选择50家，地级城市选择15家。
③要素：统一店面形象、服装言行、广宣展示及产品陈列，奠定绝对优势
经营地位，营造形象宣传的优势氛围，开展持续有效促销活动，
进行积极主动的推广与宣传，系统培训商店经营者，运用品牌
及产品的标准语言，积极沟通消费者。
④评比项目
Ａ、销量；
Ｂ、全系列推广均衡率；
Ｃ、促销活动配合力；
Ｄ、生动化执行与维护；
Ｅ、区域影响力。
(6)生动化“标准店”标准
①目标：
A、寻求激烈市场竞争中的立足地
B、通过产品多系列标准化陈列形成气势，增加曝光点，吸引消费力
C、建立良好销售与促销基础；建立长久合作客情关系
②要素：
A、有效的专用陈列柜展架
B、有效的广告宣传用品的应用
C、标准的多系列产品陈列
2、改善销售制度：完善合作伙伴制：
所谓合作伙伴制，是指以健力宝的资源为推动力，引导、利用、整合经销商和分销商的资
源来满足市场和消费者的需求，达成销售，实现厂商双赢的一种营销合作方式。健力宝负责健力宝系列产品的广告和促销、市场的拓展、产品维护、市场生动化、订单获取及业务管理，经销合作伙伴提供资金、仓储、物流配送、货款收缴和网络管理等方面的服务；健力宝销售公司通过直营团队，在合作伙伴的配合下，占领高端市场，争取现代渠道优势，通过深度分销，提高产品分销率和市场表现，争取经销、分销渠道优势。《健力宝合作伙伴制营销系统完全手册》强调，合作伙伴制是对现有市场操作模式的提升和完善，是提高市场管理效率，优化渠道质量，抢占终端市场的一整套操作体系。
“健力宝合作伙伴制”是第五季上市所采用的全新的营销模式，本来这是一个很好的营销管理制度，但是由于对经销商的管理、对销售人员的管理、对财务的管理等方面出现了很多的问题，导致与经销商的合作伙伴关系形成了恶性内耗，销售人员积极性受到极大的打击，严重地损害了经销商利益，进而损害到了健力宝自身的利益，对合作伙伴制造成了极大的破坏。
可以说，健力宝合作伙伴制是蒋兴洲融合可口可乐的“通路精耕”和娃哈哈的“联销体”的长处，开发出来的适应以在新形势下市场竞争环境的一个有益的尝试与创新，并且在第五季的上市初期收到了良好的效果，一度为第五季的繁荣作出了很大的贡献。但是，由于管理上的不当，造成了对合作伙伴制的极大破坏。但这并不能够说明合作伙伴制是失败的。对于健力宝来说，对于第五季来说，更为重要的是总结合作伙伴制的经验教训，完善合作伙伴制。这或许会成为第五季甚至是整个健力宝饮料业的重新崛起的关键。
3、重新设计销售区域，并加强对渠道的维护与管理
（1）销售区域设计与建设对销售管理的作用
①有利于获得全面的市场覆盖：不会有被忽略或遗忘的销售“死角”。
②有助于提高销售队伍的士气和效率：销售员有自己的区域时，实际上是为自己干活。
③有助于提高访问质量，改善客户关系：规律性的销售拜访利于稳定的、重复的购买。
④有利于降低营销费用：在一定的销售区域内，可节省重复访问、差旅时间和费用。
⑤有助于对销售业绩的控制评价：划分销售区域为管理层提供了一个有效的控制机制。
（2）重新划分销售区域：
①首先确定第五季的主攻方向，是以人口密集的一级城市为主攻方向，还是以人口密集
度较小的二、三级城市甚至是农村为主攻方向，还是一、二、三级城市市场同时推进。若是以一二三级城市市场为主攻方向，就应该确立起以一级城市市场为中心的若干个销售区域：譬如以广州为中心，以福州、南宁、海口为次级中心，囊括闽、粤、桂、琼的华南片区；以
上海为中心，以南京、杭州、合肥、南昌为次级中心，囊括苏、皖、浙、赣、沪的华东片区；以武汉、长沙为中心的，囊括湖北、湖南的华中片区；以成都、重庆为中心，以昆明、贵阳为次级中心，囊括滇、黔、川、渝的西南片区，以北京、天津为中心，以济南、太原、石家庄、郑州为次级中心，囊括京、津、晋、冀、鲁、豫的华北片区；以西安为中心，囊括陕、甘、宁的西北片区；以沈阳、长春、哈尔滨为中心，囊括东三省的东北片区。当然，销售区域的建制需要考虑仓储、货运、物流陪送等等问题。如下图：
②其次，根据已经划分的区域建立各地的销售体系，包括销售组织的建制与授权，采用扁平化的管理，便于市场信息的收集与反馈，灵活、迅速、准确的应对市场的变化作出决策。
③划定并且明确销售区域管理内容：
A、责任辖区规划与经营
a、划分全公司的销售区域
b、确定本地区销售目标，制定费用预算和货款回笼计划
c、确定销售个人的责任辖区
d、设计销售人员的销售路线
B、组织建设当地销售队伍
a、制定招聘、选拔、培训计划、标准与说明，确保销售队伍的素质
b、对销售队伍的各个成员给予恰当的任用与合理、公平、公开的考评
c、制定既能够保障销售队伍个人生活保障，又能够激励销售人员努力工作的报酬体系，
对业绩突出的销售人员给予适当的激励
C、渠道管理（详细内容见下文）
D、客户管理
a、对客户进行分析，并建立客户档案
b、开发新客户
c、维系老客户
d、教授销售人员以更好的更实用的客户沟通方法
e、制定客户投诉处理制度以及投诉处理机构，以确保客户投诉能够得到圆满的解决
f、做好售后服务工作
4、加强渠道维护与管理
a、规划好渠道管理流程，并根据渠道管理流程，设定流程管理的工作标准与行动规范，
并以此为依据，规范销售人员的操作程序
b、从经销商的商业信用、对公司与产品的销售忠诚度、对公司销售政策的支持程度等
指标，建立相应的渠道评估体制。对违反公司销售政策的经销商以及经销商对公司
的其他损害行为，尤其是对恶意窜货的经销商予以惩罚，对支持公司销售政策并予
以贯彻执行的经销商予以奖励。并根据经销商的行为对经销商以及销售渠道予以调
整，保证公司产品销售渠道的畅通以及对销售渠道的控制。
c、根据渠道评估体制的评估分析，加强对渠道冲突的管理，尤其是对窜货的管理，以
维护市场秩序
d、建立起渠道激励机制：对遵守公司销售政策与要求的经销商、对圆满完成或超额完
成公司销售目标的经销商，予以奖励；对不遵守销售政策与要求的经销商或是恶意
窜货的经销商予以惩罚；对不能够很好完成或是不能胜任公司销售任务的经销商予
以撤换。
e、建立铺货管理制度，使公司可以随时了解各地、各个经销商的铺货情况；调整不合
理的铺货，或是矫正经销商的不规则铺货；及时补充缺货，保持适度存货，以满足
市场的调剂需要。
f、建立快速回收货款的财务管理制度，使得公司可以随时准确的了解各地的货款回收
情况、货款拖欠情况；各经销商的预付款存款情况；有关货款的头寸调剂情况。并
根据这些财务管理制度，制定对不同货款缴付情况的经销商的商业信用的奖励，以
鼓励经销商早缴付货款，对拖欠货款的经销商实施商业信用惩罚或是负激励，以督
促这些经销商们补缴货款。以此来保证货款回收的财务安全，并减少坏帐。
5、提高销售队伍素质
①加强对销售人员的管理
②加强对销售人员的培训
③规范销售人员的工作
④提高销售人员的薪酬与绩效评估
⑤解决员工工资以及差旅补贴的拖欠问题，重新提起销售人员的信心
⑥根据公司新的营销战略与营销目标，裁撤一部分工作绩效低下的销售人员，或是增加一
些有良好业务素质与能力的销售人员，提高营销人员（包括销售人员）的工作积极性与工作效率，并给予适度的压力与授权，使营销人员（包括销售人员）能够更好的完成任务。
集团公司市场营销案例 分析报告 Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】
××集团公司市场营销案例分析报告 -------对××科（局）级专用红旗轿车的分析 班级：MBA0F2班组别：第四组组员：孙润华、李红兵、李明踊、石敏、辛英华、仇强胜执笔：孙润华
在2000年6月6日-12日第六届北京国际汽车工业展览会期间，××不但在北京国际展览中心布展，还在亚运村汽车交易市场门口拉了一条横幅，上写“中国××隆重推出科（局）级专用红旗轿车，××全国208家红旗轿车服务站为用户提供24小时全天候服务”，此举当时引起了业内的关注和诸多争议。据了解，在亚运村展卖的当天，此种售价18、5万元的红旗就卖出了好几辆。怎样认识××的此种营销行为？其市场背景如何？此行为对企业的发展究竟是利是弊？我们谈一下自己的一些看法。 一、××推出科局级专用红旗轿车的背景分析 自1987年恢复生产以来，××生产的红旗轿车，已拓宽为发动机排量从1、8升到4、6升的系列产品，既有基本型，又有豪华型、普及型，还有各种各样的变型加长车，品种多达58种，是继奥迪之后我国公务车的又一主力车型。可以说，红旗轿车是一直被定位在中高档的，那么，为何××此次推出18、5万元的低档红旗轿车呢？我们认为，主要是缘于以下几方面因素： 1、红旗在国内中高档轿车市场的主导地位受到竞争者推出的本田雅阁、上海别克和桑塔那时代超人的强烈冲击。 1993年以来，××集团公司利用引进的奥迪技术和克莱斯勒488发动机生产小“红旗”轿车系列，产量逐年递增，1997年达到18000辆，在国内中高档轿车市场的占有份额超过75%，小红旗与奥迪构成当时中高档轿车的主导产品；但是，××奥迪在1994年达到2万辆的顶峰后一路滑落，1997年仅为9424辆，其时，小红旗便成为××重点发展的中高档轿车产品，后来，××在奥迪基础上又开发出自己的红旗品牌，而且批量生产以后销量大幅攀升。可以说，1998年以前国内的中高档轿车集中在××生产。为抢占中高档轿车市场份
摘要 健力宝诞生于1984年，总部在广州。含有“健康、活力”的保健意义。1984年洛杉矶奥运会后一炮走红，被誉为“中国魔水”。作为中国第一个添加碱性电解质的饮料，健力宝率先为国人引入运动饮料的概念。与体育结缘，赞助体育赛事是健力宝作为运动饮料特性的集中表现，2008年底，健力宝成为广州2010年亚运会指定运动饮料，健力宝把握市场脉搏、借亚运会将展开一系列体育营销，全面打造运动饮料知名品牌。健力宝目前由广东健力宝集团有限公司拥有品牌和生产。
目录 一、活动目的 (4) 二、活动对象 (4) 三、活动主题 (4) 四、活动方式 (4) 五、现场活动时间及地点 (5) 六、广告配合方式 (5) 七、前期准备 (5) 八、中期操作 (7) 九、后期延续 (7) 十、费用预算 (8) 十一、意外防范 (9) 十二、效果评估 (9)
一、活动目的 目前，健力宝面临产品定位模糊、品牌知名度不够、缺乏经销商以及产能难以恢复等诸多困难。开展此次促销活动是为了提升产品销量，提升品牌认知度及美誉等。 二、活动对象 此次活动主要是针对在校大学生及教职工，当然还有校外喜爱运动的人士。 三、活动主题 “青春运动，尽在健力宝” 四、活动方式 1、现场活动主要是买赠与抽奖的形式进行。每买一瓶健力宝就送“心心相 印”手帕纸一包（茶语系列）；一次性购买两瓶以上就可参与抽奖，一等奖健力宝一瓶，二等奖小型笔记本一个，三等奖中性笔一支。 2、人员促销。活动当天会在运动场、教室、寝室走动宣传进行促销。 3、上门服务。考虑到天气炎热，为了顾客，我们可以通过电话或网络联系 的方式，为顾客上门服务。 4
联想集团市场营销战略案例分析 联想集团成立于1984年，从贸易起家，逐步发展多元化的信息技术跨国公 司。联想作为中国现在计算机和信息服务领域的领军企业，这二十多年的历程充满了艰辛。它这二十多年的发展道路中，对应着不同的市场状况，从由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员起步到香港上市、进入世界500强，联想集团也在战略上不断进行调整和转型。 通过案例内容和联想网站，本文将以时间作为分割线来探讨联想竞争战略和营销战略的转型及成效。 1984年至1989年，联想集团成立初期，曾随着改革开放的潮流做一般商品贸 易起家，逐渐转向电脑代理业务，从电脑代理贸易中联想看到了西文汉化的市场机遇，进而进行了联想汉卡的开发，并在市场上获得了成功。此期间联想集团仍旧以贸易为主，通过成立香港联想，开始逐渐开拓海外贸易市场。从中可以看出，联想集团此阶段的战略领域主要还是在计算机及相关产品，以贸易代理加联想汉卡为主要销售模式，从国内贸易逐步走向海外市场。 从外部环境分析来看，此次战略转型联想取得了成功。首先，联想通过成立香港公司，主要还由于国内市场规模较小，国民收入较低，很难进入个人市场，而香港在当时是世界的贸易中心，在香港设立公司为其海外市场的拓展提供了便利条件;其次，国内缺乏相关产业技术支持，信息传递速度远比不上香港，与国际市场仍需通过香港市场来实现;再次，国内相关人才的匮乏，由于信息传播渠道部畅通，当时国内直到计算机的人还很少，没有香港的普及程度和熟悉程度高。而对于联想自身而言，自身的计算机技术和西文汉化也提供了较大的优势。 1990年至1999年，联想由代销和分销为主的贸易模式转向为自主生产和销售 模式。当时的计算机市场主要还是由国外品牌为主，由于计算机刚刚进入国内家用
“第五季”———健力寶市場營銷案例 据中国饮料工业协会统计资料，2000年中国饮料工业的饮料总产量1491万吨，比上年增长25.7%，饮料业连续保持了21年快速增长的势头。健力宝品牌自从1984年创办以来，就一直与体育、运动、全民健身、中国人走向世界、国家繁荣富强等联系在一起。提起健力宝这个品牌，不少中国人都对它有着很深的感情———这是中国人自己的知名品牌，而且有着很长一段时间的辉煌。但是，在潮流和时尚不断变换的今天，健力宝渐渐被遗忘了，在两乐(编者注：可口可乐、百事可乐简称两乐)文化的影响下，很多年轻人根本就不知道健力宝曾经被称为“中国魔水”，昔日辉煌的健力宝，节节败退，慢慢从一线城市里被挤了出来，仅在二三线城市和农村固守有限的尊严。关心健力宝的人们无不叹息：健力宝怎么了？ 健力宝的衰落原因不是一两句话就可以解释清楚的，其中有企业内部管理问题，更有品牌老化的问题。在认真分析了存在的诸多问题后，健力宝又重返市场。2002年5月，健
力宝集团推出了“第五季”果汁饮料，之后又力邀日本当红明星滨崎步为品牌做形象代言人，领导多品种产品上市，这些产品包括果汁、茶、水和VC碳酸饮料等四大系列三十多种产品。显然，此次健力宝入市，动作之大绝对非同寻常，本期案例归纳分析了健力宝新的营销攻略。请看本期健力宝市场营销案例。 背景 ★九十年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商(俗称大户)以其灵活多变的机制优势把国营糖酒系统和供销社二三级批发系统原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场出现了大变局，大户成为各个厂商相互争夺的重要资源。据说，那时山东滕州一个健力宝的大户一年就可以做到上亿元的销售额，“大户”的威力可见一斑。 但到了九十年代后期，通路竞争日趋激烈，零售业态不断变化。“坐批衰落，行批崛起”，厂家主动服务于商场和小店，尤其是城市通路开始向终端掌控型转变，大户制宣告衰落。健力宝也正是在这个时期，无论从产品组合还是通路维新方面都停滞不前，变成了迟钝的“恐龙”，最终走向市
中国移动集团客户营销体系 从移动通信市场经营经验探索的意义上解析小灵通，它对中国电信的意义就绝不仅仅限于在“3G’之前找到一个新增点，解决中国电信收入增长率的问题。中国电信的经营者，也提前意识到小灵通的战略意义，因此，在一些小灵通发展较早的电信公司，在完成“用户规模积累”阶段后，开始在小灵通客户群的服务体系等方面进行尝试：例如成都电信，在小灵通用户规模达到130万户后，成立了专门的小灵通客户部，负责用户尤其是高端用户的服务与保有；浙江电信则全省统一在10000号建立专门的小灵通班组。 从这些刚刚开始进行的探索中，中国电信已经感受到对移动客户尤其是高值移动客户关注的重要性。以成都电信为例，2005年，实行客户经理负责的近8万小灵通高端客户，全年流失率仅为2％，大大低于小灵通客户平均30％的流失率水平。 中国电信与其从头开始探索移动客户群的服务之路，不如“站在领先者的肩上”，研究一下中国移动在客户服务尤其是高值客户服务方面的发展历程，作为中国电信思考的参照。 基于这一初衷，我们在收集大量相关资料的基础上，对中国移动集团客户体系近年来的发展历程及思路进行了梳理，并提出了结合中国电信调整与改善市场营销体系的建议。 中国移动集团客户体系的发展沿革及概况
2000年，中国移动从中国电信剥离后，这一批当初的电信人很快意识到移动客户群的经营与服务与固定客户群有着迥然不同的特征，其中最明显的区别在于移动客户强烈的个人性。我们可以看到，中国移动早期正是针对移动客户个人性的特点，对不同客户群进行分级服务，并大力打造两大服务品牌：针对普通客户服务的1860品牌和针对高端客户的全球通VIP服务品牌。 但是，值得重视的是，从2002年以后，中国移动开始低调但快速地把客户服务体系的重心转向另一方面：集团客户。与中国电信的大客户体系相比，移动的集团客户体系可以说是后来者，而且由于移动客户的个人性，集团体系的建设面临许多的困难。为此，中国移动不得不借用电力系统“网格化”管理的方面，通过网格化管理，逐步收集与建立集团客户档案。经过四年的努力，中国移动的集团客户的覆盖率已经达到近30％，集团客户对于高值用户群的稳定、移动数据及增值业务的推广、行业应用等方面，已经具有相当的战略地位。中国移动是如何在短短四年内建立与健全这一体系的?我们首先简单回顾移动集团客户体系的发展历程。 2002年是中国移动集团客户体系建设的试点推广年。这一年移动主要在以下方面进行了初步的探索：成立项目组、产品模块化、典型项目推广、建立工作流程。 2003年是移动集团客户体系建设的全面促进年。他们明确提出“集团客户工作不能再是业余爱好，要打正规战役。”这一年他们在集
好火好生活——某某集团营销案例剖析 号称中国“灶具大王”的广东某某集团有限公司是我国燃具行业近年崛起的新秀，在短短的几年发展时间之内，“某某”已经成为国内灶具的第一品牌，而且在灶具第一品牌的带动下，某某的燃气热水器也迅速进入全国十大主导品牌之列。某某缘何能够取得如此的佳绩，其成功的奥秘何在，本文将从营销的角度，通过分析某某的营销策略来透视某某的营销成功之道，希望能够给予营销者一些借鉴与启示。 （一）公司背景 广东某某集团有限公司成立于一九九四年十一月，它是由中山某某燃具有限公司（中外合资、创立于1992 年 4 月）为主体的多个紧密型企业群体集合组成的、以从事燃气用具、厨房电器、家用电器的专业制造及经营的集团公司。从一九九二年到一九九八年，公司资产总额从3000 万元增加到 1.8 亿元，增长 4.5 倍，年销售额增长超50 ％以上。目前，某某产品形成燃气灶具、热水器、抽油烟机三大系列100 多个品种，畅销全国各地，并远销东南亚、非洲各国，深受用户青睐，燃气炉具以年产销超过200 万台（其中95 年销售80 万台，96 年100 万 台，97 年120 万台，98 年150 万台，99 年200 万台）成为领导中国燃气具享誉中华大地的第一品牌。“某某”商标，经广东省著名商标认定委员会认定为广东省著名商标。99 年销售总额比上年同期增长15 ％以上，并连续五年中国炉具产销量第一；2000 年 5 月，某某集团在中山建成亚洲最大灶具生产线，年生产能力达350 万台，2001 年增加到600 万台。
对热水器行业而言，某某进入较晚，但起步较快。1994 年，中国热水器市场风起云涌，正是热水器行业发展的高峰时期。当年，全国大大小小的热水器生产企业多达四五百家，一些国内知名品牌也分头割据，甚至还有为数不少的国际品牌相继进入，市场竞争无异于一场肉搏战。即使是在竞争如此激烈的市场环境下，某某在其核心产品灶具国内第一品牌的带动下，自1994 年开始，某某热水器每年以30 ％的速度递增。到1999 年，某某热水器已进入中国热水器行业的十大主导品牌之列，在广东、北京等部分地区，某某热水器以明显的优势位居同行的前三名或前两 名。2000 年7 月 1 日，国家轻工业局和国内贸易局禁止直排式热水器的生产和销售后，在万家乐的倡议下，某某迅速与万家乐结成强排推广联盟，引导整个行业向安全、健康的方向发展。两家企业均达到了双赢的局面，某某热水器的销量增长率也高达40 ％以上。 （二）营销策略分析 品牌 某某的创始人在创立某某之初就具有超前的品牌意识，他们发现当时所有的燃气灶具都不注重品牌形象，产品缺乏差异性，于是说服董事会从仅有的120 万启动金中抽出30% ，聘请专业形象设计公司——广州天朗广告公司为企业导入“CI 策划”，
健力宝销售渠道策划书策划
一、企业简介及现状 健力宝诞生于1984年，含有“健康、活力”的保健意义。 1984年洛杉矶奥运会后一炮走红，被誉为“中国魔水”。作为中国第一个添加碱性电解质的饮料，健力宝率先为国人引入运动饮料的概念。后 因种种原因，健力宝危机四伏，渐渐淡出市场。2005年10月，统一集团以一个至今外界都难探究竟的价格收购了健力宝贸易公司100%的股权。 目前，健力宝的产品线主要分为三大板块：一是健力宝系列，二是爱运 动系列，三是第五季系列。经历一番整合，健力宝将借助运动饮料的出 身东山再起。2010年4月20日，国家体育总局体育科学研究所与健力宝举行新闻发布会，正式推出新一代“中国魔水”——“健力宝NEXT爱运动”。3月24日，健力宝2011年首场新品上市招商会在佛山三水召开，推出健力宝三款新产品，包含“金典”健力宝、健力宝“本草”饮 料、健力宝动力2+1系列饮料。开始进攻一线城市。 二、竞争对手分析 1、竞争对手 从市场上来看，中国饮料行业已处于成熟阶段。碳酸饮料、茶饮料、瓶装水、乳制品、果蔬汁饮料、特殊用途饮料（功能性饮 料）六种类型饮料构成饮料市场的基本格局。其中，前五种目前均 已获得较大发展，健力宝主打功能性饮料（运动饮料），竞争对手 是五大类饮料，其中以碳酸饮料 （两乐）为主 从行业上来看，目前国内市场的运动饮料主要有“红牛”百事“佳得乐”达能“脉动”哇哈哈“激活”农夫“尖叫” “宝矿力水
特”、三得利“维体”康师傅 “劲跑X”其中“佳得乐脉动”红牛”占有较大市场份额。 综上，确立健力宝运动饮料的主要竞争对手为可口可乐、百事可乐、达能“脉动” “红牛” 2、竞争对手资料及现状分析 （1）可口可乐 可口可乐是目前国内市场最畅销的饮料，公司拥有中国软饮料市场9%市场占有率，以及中国碳酸饮料市场33%的占有率。可口可乐长 期拥有中国碳酸饮料最知名四大品牌中的三位。公司目前的国产化率高 达98%，浓缩液在上海生产，并且以人民币销售。可口可乐公司每年还 会在国内采购原材料价值超过60亿人民币，并且每年上缴国家税款达 16 亿人民币。同时利用体育活动和公益活动，推动其在中国的发展。 2009年11月23日，据英国《金融时报》乔纳森? 伯查尔纽约报道：可口可乐（Coca-Cola）已经拥有中国3个最畅销碳酸饮料品 牌中的两个，但该公司希望，到2020年，在目前按收入计已是其第三 大市场的中国，它还能再拥有4 个销售额达10亿美元的品牌。 目前在中国市场上是本着本土化的发展策略采取特约 装瓶商系统，建立了23个瓶装厂。可口可乐公司在中国的营销渠道 的特点是在“消费者行为”的原则上实施现代渠道，在中国市场启动 101项目服务终端零售市场。采用以间接渠道和宽渠道为主要形式， 多渠道并存的渠道组合营销。可口可乐进入中国市场的直接办法就是 投入冰箱，最近两年可 口可乐们不但不要冰箱钱，还帮客户支付电费。吸引了众多的经销商
集团客户综合金融服务方案及营销要点集团客户综合金融服务方案及营销要点集团客户部童罗兴2011年1月1 目录集团业务经营现状和形势1对集团客户金融服务需求的理解2服务方案的设计思路3服务方案的具体内容及营销要点42 集团业务经营现状及形势13 集团客户对建设银行的重要意义??集团客户贷款余额27179亿元，占全行对公贷款40818亿元的7><67%，不良率为0.93% ；??存款余额12259亿元，占全行对公存款的25%，其中活期存款占62%；??表外业务余额103<67亿元，垫款余额仅1.61亿元，垫款率不到0.02%；??2010年上半年，我行共为总行级战略性客户发行中期票据6期、共232亿元，发行短期融资券23期、共1174亿元，分别占承销总量的51%和90%。??截至三季度末，总行级战略性客户毛收入为134亿元，税前利润82 亿元，EVA 为27 亿元，年化资本回报率为19.46。??基础性作用??高附加值4??低风险 强者的握手——建设银行与集团客户中国建设银行集团客户??规模化、多元化经营趋势；??强大的品牌优势；??个性化金融服务需求趋势；??机构与客户经理队伍；??融资渠道拓宽，议价能力提??境内外、综合化经营平台；升；??风险管理体系；??风险因素集聚，监控和防范难??业务流程的差别化问题突出。度加大，而破坏性也加大；机遇与挑战并存：在做好客户甄别与风险控制的前提下，为集团客户提供更为专业化和个性化的金融服务方案。5
对集团客户金融服务需求的理解26 “黑海”－成熟期“红海”－稳定期??集团经营管理高度成熟，脱媒现象严重；??集团管理相对成熟，已初步完成系统构建；??合作银行已相对稳定；??对银行服务仍有个性化需求；??综合收益明显，竞争惨烈。??营销和维护成本极高。??电力、石油行业的战略性客户??某些外资集团：GE“黄海”－发展期“蓝海”－成长期??经营管理体制正在完善，一定程度上依托银行；??集团正处于发展初期，需求多且旺盛；??标准产品匹配个性化服务，若能在此阶段想方设??银行通过引导客户，有可能取得先导期的超法解决其“核心关切”，将利于提高客户黏性；额收益；??前景看好，竞争加剧，但传统合作银行仍有一定??竞争压力较小，客户甄别是关键。优势。??某些转型期集团企业??中小型集团客户7 对不同发展阶段集团客户的服务策略黑海－综合分析建设银行当前利益和长远利益，考量财务收益与社会收益；－若仍“入不敷出”，则应选择不再新增投入。红海－综合算账，提升整体收益，积极介入新需求，效率取胜；－积累产品和客户关系优势，提升客户黏性，有策略地争取业务回报；－例：中国中铁现金管理业务黄海－基于当前和长远收益，积极拓展；－特别关注关键业务对维护客户关系的关键性作用，效率和创新是关键；－例：中冶保障性住房业务需求蓝海－加强贴身服务，引导客户需求；－提升客户依赖度，在控制风险的基础上，可适度争取高额回报。－例：产品覆盖度的重要性8 服务方案的设计思路39 方案设计思路投融资中心拓宽集团融资渠道提高资金使用效率资金管理中心配合集团发展战略为集团创造价值战略协同中心10
【最新资料,Word版，可自由编辑！】 伊利集团2000年分市场营销计划 北京市场营销计划 三大产品集于一册，用心在于：在同一市场上，希望三大产品能够相互借鉴，相互促进，共创伊利明日辉煌。
一、营销背景 人口：1246万人 国民生产总值：2011亿元 人均国民生产总值：16140元 伊利产品销售概况：1999年1–10月销售额：8568万元 冷饮：销售明显下滑，在三大产品份额中由81%下降至70%； 奶粉：销售稳中有升，份额维持不变。 无菌奶：销售迅速上升，份额由7%上升至18%； 与三大产品份额的全国平均结构比较：冷饮的份额较大，奶粉的份额较小。 1998年三大产品北京销售额份额 冷冻81% 无菌奶7% 奶粉12% 1999年三大产品北京销售额份额 冷冻70% 无菌奶18% 奶粉12% 1998/1999年北京伊利三大产品销售额比较 8182 654 1098 6179 1442 947 1000 20003000400050006000700080009000冷冻无菌奶奶粉 1998年 1999年
二、战略定位 冷饮：成熟市场 由于1999年销售量的明显下降，2000年的主要任务是通过营销 的市场份额和销售量。 奶粉：成熟市场 比较稳定的市场，2000年的重点要放在市场管理方面，要深入细 售终端和消费者做好服务工作。 无菌奶：重点开拓市场 高速成长和激烈竞争的市场，2000年的战略是要充分利用我们在 占领市场、巩固市场。作为一个进行北京市场时间相对较短的品 的渠道充分合作，以达到效益最大化。
三、冷饮 市场容量：8.8亿伊利产品的市场占有率：8.4%第三名 竞争情况：和路雪：9000万，11%；美登高：8000万，10.3%；雀巢；新大陆；天冰； 畅销冷饮的价格区域：1.5元43.75%；1元32.5%。 分品种考察： 除少数新品蛋奶布丁雪糕和草原恋雪糕以外的各个品种冷饮销售都有不同程度的下降； 在北京主销的品种有：新苦咖啡雪糕（37%）、咖啡伴侣雪糕（15%）、普苦咖啡火炬（13%）、精火炬冰淇淋（11%）、夹心火炬冰淇淋（11%）。 3.1营销目标 销售目标 —销售额8000万元 市场占有率目标 —积极扩大市场份额，超过美登高，居第二位。 品牌目标 —提升品牌形象，成为北京市场第二品牌，直逼第一品牌和路雪。 3.2策略原则 对全国有影响的重点市场，战略制高点，重点投入 锁定和路雪、美登高，抢占市场份额，密切注意蒙牛的动向，坚决打压蒙牛的营销活动 建立品牌忠诚度，固定老顾客 促使品牌转换，吸引新顾客 延长老产品生命周期，积极推广新产品，培育新的明星产品 健全零售网络，经销商职能配送化，减少渠道中间环节，扩大零售网点 在上述市场，实行市场区隔：儿童市场、青少年市场、大众市场 主打新产品上市前必须进行口味、包装和价格消费者测试在上述市场，快速仿制当地畅销竞品，伊利品牌加竞品的畅销产品名称 在上述市场，快速调整产品档次、价位结构，以快速适应市场需求结构变化
“第五季＂———健力寶市場營銷案例 【最新资料，WORD文档，可编辑】
“第五季”———健力寶市場營銷案例[转帖] 据中国饮料工业协会统计资料，2000年中国饮料工业的饮料总产量1491万吨，比上年增长25.7%，饮料业连续保持了21年快速增长的势头。健力宝品牌自从1984年创办以来，就一直与体育、运动、全民健身、中国人走向世界、国家繁荣富强等联系在一起。提起健力宝这个品牌，不少中国人都对它有着很深的感情———这是中国人自己的知名品牌，而且有着很长一段时间的辉煌。但是，在潮流和时尚不断变换的今天，健力宝渐渐被遗忘了，在两乐(编者注：可口可乐、百事可乐简称两乐)文化的影响下，很多年轻人根本就不知道健力宝曾经被称为“中国魔水”，昔日辉煌的健力宝，节节败退，慢慢从一线城市里被挤了出来，仅在二三线城市和农村固守有限的尊严。关心健力宝的人们无不叹息：健力宝怎么了？ 健力宝的衰落原因不是一两句话就可以解释清楚的，其中有企业内部管理问题，更有品牌老化的问题。在认真分析了存在的诸多问题后，健力宝又重返市场。2002年5月，健力宝集团推出了“第五季”果汁饮料，之后又力邀日本当红明星滨崎步为品牌做形象代言人，领导多品种产品上市，这些产品包括果汁、茶、水和VC碳酸饮料等四大系列三十多种产品。显然，此次健力宝入市，动作之大绝对非同寻常，本期案例归纳分析了健力宝新的营销攻略。请看本期健力宝市场营销案例。 背景 ★九十年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商(俗称大户)以其灵活多变的机制优势把国营糖酒系统和供销社二三级批发系统原有的渠道网络冲得 七零八落，中国农村城镇市场出现了大变局，大户成为各个厂商相互争夺的重要资源。据说，那时山东滕州一个健力宝的大户一年就可以做到上亿元的销售额，“大户”的威力可见一斑。 但到了九十年代后期，通路竞争日趋激烈，零售业态不断变化。“坐批衰落，行批崛起”，厂家主动服务于商场和小店，尤其是城市通路开始向终端掌控型转变，大户制宣告衰落。健力宝也正是在这个时期，无论从产品组合还是通路维新方面都停滞不前，变成了迟钝的“恐龙”，最终走向市场衰竭。 ★2002年初，张海入主健力宝，并随即开展了体制改革。体制的转变给一直受到体制和观念制约的健力宝带来了新的发展机遇。第五季的推出，健力宝品牌的重塑，都是健力宝新生的佐证。但是，新时代面临新问题，随着中国加入世贸组织，竞争将更加严酷，面对以两乐为代表的国际饮料企业在品牌和渠道速度极快的更新。健力宝必须开始重新打造品牌文化和建立更加具有竞争力的渠道通路，实现利润的最大化。 策略 ★健力宝认为，两乐是健力宝的主要竞争对手，他们根据专家综合市场情况分析，由于两乐品牌实力强大和多年市场经验的积累，目前的发展趋势是“企图直接掌控终端，缩短渠道，进行渠道扁平化进程”，虽然目前在一些地区还不能完全摒除经销商，但经销商的利润已经很薄。 “两乐”在全国设置了铺天盖地的营业所，目的是为今后直接掌控终端作准备，虽然营业所营业成本很高，但两乐似乎并不在意。营业所同经销商的合作，似乎也是暂时“利用”性的，很多区域经销商都很清楚，“两乐”最后终将把他们踢出去。这样的结果就是经销商与“两乐”的对立情绪。“两乐”无法利用当地大经销商的整合性资源，经销商们普遍认为，“两乐”在他们的经营中仅仅是必须性产品，但不是获利性产品，完全属于一种被动式经营，一旦出现替代品，追逐利润的经销商们就会迅速改换产品品牌。 ★尤其是在1995、1996年，两乐的终端市场基本上占据60%到80%的总销售额，经销商的份额急剧萎缩，很多业内人士包括两乐的高管，都推断营销渠道扁平化将是中国饮料营销的必由之路。但是，将近二十年的营销经验证明，中国经销商、批发商的通路在目前短时间内不可能被取消，他们拥有很多的自身优势，而且，中国市场的“净化”也是需要一个漫长的过程的。 ★自从去年健力宝领导团队重建以后，曾经效力可口可乐的蒋兴洲入主健力宝担任营销
（客户管理）中国移动集团客户营销体系
中国移动集团客户营销体系 从移动通信市场运营经验探索的意义上解析小灵通，它对中国电信的意义就绝不仅仅限于于“3G’之前找到壹个新增点，解决中国电信收入增长率的问题。中国电信的运营者，也提前意识到小灵通的战略意义，因此，于壹些小灵通发展较早的电信公司，于完成“用户规模积累”阶段后，开始于小灵通客户群的服务体系等方面进行尝试：例如成均电信，于小灵通用户规模达到130万户后，成立了专门的小灵通客户部，负责用户尤其是高端用户的服务和保有；浙江电信则全省统壹于10000号建立专门的小灵通班组。 从这些刚刚开始进行的探索中，中国电信已经感受到对移动客户尤其是高值移动客户关注的重要性。以成均电信为例，2005年，实行客户经理负责的近8万小灵通高端客户，全年流失率仅为2％，大大低于小灵通客户平均30％的流失率水平。 中国电信和其从头开始探索移动客户群的服务之路，不如“站于领先者的肩上”，研究壹下中国移动于客户服务尤其是高值客户服务方面的发展历程，作为中国电信思考的参照。 基于这壹初衷，我们于收集大量关联资料的基础上，对中国移动集团客户体系近年来的发展历程及思路进行了梳理，且提出了结合中国电信调整和改善市场营销体系的建议。 中国移动集团客户体系的发展沿革及简介 2000年，中国移动从中国电信剥离后，这壹批当初的电信人很快意识到移动客户群的运营和服务和固定客户群有着迥然不同的特征，其中最明显的区别于于移动客户强烈的个人性。我们能够见到，
中国移动早期正是针对移动客户个人性的特点，对不同客户群进行分级服务，且大力打造俩大服务品牌：针对普通客户服务的1860品牌和针对高端客户的全球通VIP服务品牌。 可是，值得重视的是，从2002年以后，中国移动开始低调但快速地把客户服务体系的重心转向另壹方面：集团客户。和中国电信的大客户体系相比，移动的集团客户体系能够说是后来者，而且由于移动客户的个人性，集团体系的建设面临许多的困难。为此，中国移动不得不借用电力系统“网格化”管理的方面，通过网格化管理，逐步收集和建立集团客户档案。经过四年的努力，中国移动的集团客户的覆盖率已经达到近30％，集团客户对于高值用户群的稳定、移动数据及增值业务的推广、行业应用等方面，已经具有相当的战略地位。中国移动是如何于短短四年内建立和健全这壹体系的?我们首先简单回顾移动集团客户体系的发展历程。 2002年是中国移动集团客户体系建设的试点推广年。这壹年移动主要于以下方面进行了初步的探索：成立项目组、产品模块化、典型项目推广、建立工作流程。 2003年是移动集团客户体系建设的全面促进年。他们明确提出“集团客户工作不能再是业余爱好，要打正规战役。”这壹年他们于集团客户体系建设方面的主要进展是：建立工作体系、健全客户资料、建设平台支撑系统、大力推广标准化应用产品、创新商务模式、建立营销渠道。为此，各级移动主要开展了四项工程：摸底工程，主要是地毯式清查，健全数据；圈地工程，以四川移动为例，他们要求当年
娃哈哈·呦呦锡兰奶茶 市场营销 策 划
目录 目录 (2) 一、前言 (3) 二、策划目的 (3) 三、策划背景分析 (3) (一) 中国饮料市场分析 (3) (二) 中国各类饮料行业市场背景分析 (4) 四、下沙大学生校园市场分析 (8) (一) 下沙校园市场的特点 (8) (二) 大学生消费群体特点分析 (11) 五、产品介绍与分析 (13) (一) 娃哈哈呦呦锡兰奶茶介绍 (13) (二) 娃哈哈呦呦锡兰奶茶SWOT分析： (14) 六、主要竞争对手介绍与分析 (15) (一) 主要竞争对手 (15) (二) 机遇分析 (19) (三) 挑战：哇哈哈呦呦锡兰奶茶问题分析 (20) 七、针对下沙大学市场的推广方案 (21) (一) 娃哈哈锡兰奶茶宏观营销策略 (21) (二) 娃哈哈锡兰奶茶微观营销方案及展示 (22) 附录 (34) （一）问卷调查及问题分析： (35) （二）娃哈哈呦呦锡兰奶茶产品升级方案 (41)
一、前言 面对快节奏的现代生活，人们需要一种可以舒缓压力、放松心情、帮助消化、益思提神的休闲饮品，于是奶茶开始进入消费者的视线。 近年来，中国饮料市场发展迅猛，产品种类日益丰富，已使饮料从单纯以解渴为目的发展成为如今的追求美味、营养、健康和新颖的时尚饮品。随着饮料行业间的不断整合和延伸发展，“喝一种饮料满足多种口味需求”成了饮料未来发展的主要方向，如：果汁和牛奶的结合，果汁和蔬菜汁的结合，以及牛奶和茶的结合等等。而其中奶茶更是以其醇厚可人的口感和丰富的营养受到越来越多年轻消费者的青睐。 二、策划目的 通过制定娃哈哈锡兰奶茶市场营销策划方案，借此提高该产品的市场知名度，提升其市场占有率，努力做到畅销不衰，使其列入市场经典品牌，最终实现社会价值、企业价值和个人价值的多赢局面。 三、策划背景分析； (一)中国饮料市场分析 3.1.1我国饮料行业近年的发展历程： 阶段一1988——2002：以可乐为代表的碳酸饮料风靡市场，占有了极市场份额 阶段二2002——2006：消费者更注重饮料的营养含量，特别是非典之后，茶饮料、功能性饮料异军突起 阶段三2006——至今：健康型，特别是果汁类天然饮料受到了大众的追捧
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九鼎集团网络营销成功案例 我们江苏九鼎集团是以国家二级企业如皋市玻璃纤维厂为核心，以4家中外合资企业、1家境外企业、1家房地产开发公司等为紧密层组建而成的企业集团。现有职工2000多人，其中专业技术人员420名，总资产2.6亿元。主要生产运营玻璃纤维和玻璃钢及其制品，且跨行业开发了化工、服装、红木、丝毯及绗缝等产品。先后有4个产品被列为国家级重点新产品，3个项目列入国家星火计划和火炬计划，4个产品获国家专利。集团先后获得省先进集体、省建材行业科技进步企业、南通市建材行业排头兵等光荣称号。 我们江苏九鼎集团的主产品有多次为我国东风系列火箭及人造卫星配套的特种航天用布，用于建筑物防渗补漏的不干胶、用于土建工程(如筑路、固坝等)的玻纤土工格栅、主要用于城市电网的玻钢灯杆等。主产品85%之上畅销美、德、台及东南亚等30多个国家和地区。1997年集团获得进出口自营权。1999年共完成工业产值2.56亿元，实现销售收入2.48亿元、利税1929万元，同比分别增长了15.3%、48.3%和138.4%。 从1997年开始，我们紧扣时代的脉搏，于应用电脑因特网(Internet)这壹最先进的技术为市场营销服务方面作出了壹些有效的探索和尝试。
壹、为了寻找新的商机，试探上网之路。 1997年，席卷东南亚的金融危机，使得国内的玻纤行业受到影响。我们九鼎集团有85%之上的产品销往国外，也面临着于东南亚市场萎缩的严峻挑战。销售是产品实现价值的纽带。要把产品推向市场，必须形成自己的销售网络。激烈的市场竞争逼迫我们重新审视自己的营销策略：壹些传统的营销手段已远远跟不上市场、客户需求信息的变化，随着科学技术的不断发展，由工业革命时代生根的营销观念----利用大众传媒，操纵客户的偏好及对产品的认知，已日渐落后，科技创新为企业的营销开辟了壹个更快捷、更完美的天地。 怎样才能迅速、及时反馈市场信息，使产品及时和客户见面？带着这个问题，我们广泛于国际国内市场上寻求答案。通过参和壹些国际性的产品展览会、交易会，特别是走出国门，对国外营销市场的了解和考察，我们发现了"网络营销"这样壹个全新的营销观念。通过全球性、开放性的电脑互联网，生产商能够和世界各地的供应商、商业合作伙伴、客户随时随地取得联系，迅速了解到国际市场的供求信息。 面对贸易全球化进程的加快，要想于激烈的市场竞争中占得先机，当务之急是要把企业推到市场的最前沿。带着"上网找信息"这壹朦胧的触觉，我们开始了网络营销的初步探索。我们添置了上网的基本设备，申请了企业电子信箱，注册了国际和国内域名，抽调了俩名有较强英语阅读能力及外贸基础知识的人员从熟悉电脑操作开始学习上网，主要任务就是收集网上信息，寻找客户。没想到，就是这样
深圳分公司集团客户营销精英管理办法 为规范公司集团客户营销精英的管理，提高集团客户营销精英的积极性、稳定性与战斗力，根据省公司有关规定，结合深圳分公司的实际情况，特制定本办法。 一、集团客户营销精英的工作职责 1、集团客户营销精英 指经过公司面试、考核，符合任职条件，并获得省公司人力资源部与集团客户部审批同意由深圳分公司录用的从事集 团客户与商务客户群的高级营销人员（以下称营销精英）。 2、集团客户营销精英团队 营销精英以团队的方式开展工作（以下称精英团队），精英团队分为集团客户本部团队与区域营销中心团队两类，本 部精英团队隶属集团客户营销中心，区域营销中心团队隶属 所在区域营销中心。 3、工作职责： （1）、集团客户营销中心：负责制定精英团队的营销政策、工作规范、业务指导、工作流程； （2）、本部精英团队：负责拓展由集团客户营销中心指定
的重点集团、大型企业、事业集团客户的发展工作，并负责客 户拓展的售前、售中、售后（提成期内）的各项具体事务；负 责集团客户行业拓展模式的制定； （3）、区域营销中心精英团队：负责拓展由集团客户营销中心指定的当地中、小型企业客户的发展工作；并负责客户拓展的售前、售中、售后（提成期内）的各项具体事务。 （4）、精英团队的日常管理、业绩考核工作由所在部门负责。 二、精英团队的组织架构与岗位设置 1、架构设置模式 ▇本部精英团队架构模式：
▇ 区域营销中心精英团队架构模式： 2、 精英团队岗位设置 理
（1）、精英团队岗位设置种类 根据精英团队组织架构设置及业务发展的特点，公司将精英团队的职位划分为营销、产品和服务三个系列，每个系列设置的岗位如下表：
一、背景分析 健力宝品牌自从1984年创办以来，就一直与体育、运动、全民健身、中国人走向世界、国家繁荣富强等联系在一起。提起健力宝这个品牌，不少中国人都对它有着很深的感情———这是中国人自己的知名品牌，而且有着很长一段时间的辉煌。但是，在潮流和时尚不断变换的今天，健力宝渐渐被遗忘了，在两乐(编者注：可口可乐、百事可乐简称两乐)文化的影响下，很多年轻人根本就不知道健力宝曾经被称为"中国魔水"，昔日辉煌的健力宝，节节败退，慢慢从一线城市里被挤了出来，仅在二三线城市和农村固守有限的尊严。关心健力宝的人们无不叹息：健力宝怎么了？ 健力宝的衰落原因不是一两句话就可以解释清楚的，其中有企业内部管理问题，更有品牌老化的问题。在认真分析了存在的诸多问题后，健力宝又重返市场。 为解决这个问题，2002年5月，健力宝集团推出了"第五季"等果汁饮料，之后又力邀日本当红明星滨崎步为品牌做形象代言人，领导多品种产品上市，这些产品包括果汁、茶、水和VC碳酸饮料等四大系列三十多种产品。 二、新产品开发的必要性 九十年代后期，健力宝无论从产品组合还是通路维新方面都停滞不前，变成了迟钝的"恐龙"，最终走向市场衰竭。新产品开发成为必然。 三、进行新产品开发的渠道 ★ 2003年5月健力宝成功推出"第五季"成为他手中的一个绝好的棋子，并打通销售通路： 一是将重点由批发环节转移至零售环节 二是将扩张国际市场的精力部分地移至国内市场。
2002年，健力宝一改以往所注重的大批发、大流通渠道，全面实行经销商合作伙伴制，通过零售终端大面积的品牌旗舰店建设，这被健力宝内部人士称为"零售终端争夺的第一战"。 另类行销陷阱 健力宝继主打饮料“第五季”问世后，又推出另类饮料———爆果汽。那是一种“果汁+汽水”的新饮料。用外界的话描述是：既不是汽水，也不是饮料，它不是可乐和果汁的简单中和，而是将新鲜和刺激精彩搭配的加汽果汁，体现着时尚与活力的完美结合。 爆果汽无疑是另类的，它一改传统果汁饮料口味的平淡柔和，加大果汁含量为的是追求极具新鲜刺激的清爽口感。同时包装以黑色为主色调，配以鲜艳的彩图案，在终端陈设上实现视觉突破，将消费群锁定在崇尚时尚、渴望活力四射的年轻人。 张海在健力宝的营销歧途（一） 2004年8月23日，离健力宝20周年庆典还差5天时间，在主政健力宝2年7个月后，张海被其他股东逼宫下课。 7个月后，2005年3月24日，在即将迎来自己“而立之年”后的第一个生日前夕，张海因涉嫌挪用、侵占健力宝资金而遭佛山警方拘捕。这一天，距他闪电入主健力宝也仅过了3年零2个月。 健力宝，在李经纬时代由辉煌走向悲剧，而资本动物张海的入局则更加重了悲剧的味道。 犹如2001年三水政府决意要将健力宝卖掉时，经过资本动物之手后的健力宝，随着张海的下课乃至被拘捕，再一次站在了十字路口。
××集团公司市场营销案例分析报告-------对××科（局）级专用红旗轿车的分析 班级：MBA0F2班组别：第四组组员：孙润华、李红兵、李明踊、石敏、辛英华、仇强胜执笔：孙润华
在2000年6月6日-12日第六届北京国际汽车工业展览会期间，××不但在北京国际展览中心布展，还在亚运村汽车交易市场门口拉了一条横幅，上写“中国××郑重推出科（局）级专用红旗轿车，××全国208家红旗轿车服务站为用户提供24小时全天候服务”，此举当时引起了业内的关注和诸多争议。据了解，在亚运村展卖的当天，此种售价18、5万元的红旗就卖出了好几辆。 如何样认识××的此种营销行为？其市场背景如何？此行为对企业的进展怎么说是利是弊？我们谈一下自己的一些看法。 一、××推出科局级专用红旗轿车的背景分析 自1987年复原生产以来，××生产的红旗轿车，已拓宽为发动机排量从1、8升到4、6升的系列产品，既有差不多型，又有豪华型、普及型，还有各种各样的变型加长车，品种多达58种，是继奥迪之后我国公务车的又一主力车型。能够说，红旗轿车是一直被定位在中高档的，那么，为何××此次推出18、5万元的低档红旗轿车呢？我们认为，要紧是缘于以下几方面因素： 1、红旗在国内中高档轿车市场的主导地位受到竞争者推出的本田雅阁、上海别克和桑塔那时代超人的强烈冲击。 1993年以来，××集团公司利用引进的奥迪技术和克莱斯勒488发动机生产小“红旗”轿车系列，产量逐年递增，1997年达到18000辆，在国内中高档轿车市场的占有份额超过75%，小红旗与奥迪构成当时中高档轿车的主导产品；然而，××奥迪在1994年达到2万辆的顶峰后一路滑落，1997年仅为9424辆，其时，小红旗便成为××重点进展的中高档轿车产品，后来，××在奥迪基础上又开发出自己的红旗品牌，而且批量生产以后销量大幅攀升。能够说，1998年往常国内的中高档轿车集中在××生产。为抢占中高档轿车市场份额，1997年上海
健力宝的大事件 健力宝，作为一个时代的见证，为许多人带来美好的回忆。然而，却不是人人都知其跌宕起伏的历史。现在，让我们看看健力宝的大事件，了解它的好与坏，从而加深对这个品牌的了解。1984年，广东三水县三水酒厂厂长李经纬获 得一种新型运动型饮料配方，推出“健力宝”饮料品牌。健力 宝成为中国奥运代表团的首选饮料，被日本媒体誉为“中国魔水”。1987年，广东健力宝有限公司成立。健力宝成为当年全运会的最大赞助商，声名大噪。1991年，健力宝在美国 成立分公司，在全美推广健力宝饮料，并动用巨资购进纽约帝国大厦其中整整一层。1994年，健力宝隆重庆祝创业10周年，产品销售超过18亿元，名列全国饮料酿酒行业的首位。1997年，38层高的广州健力宝大厦落成，健力宝总部迁到了广州。产品销售额突破了50亿元大关。4月，健力宝被国家工商行政管理总局评定为第一批“中国驰名商标”。8月，中国饮料协会公布行业数据，健力宝在产量、总产值、销售收入和税利4项上均排名第一。>>礼氏物语礼品网专卖：新疆昆仑雪菊罗布麻茶阳澄湖大闸蟹1997年秋天，健 力宝在香港联合交易所上市的方案行将通过，三水市政府以“没有香港暂居证，因而不得购买H股原始股票”为理由，拒绝批准经营团队购买股票，李经纬一怒之下，放弃上市。1999
年，李经纬提出在公司内部实行员工股份合作制的方案，由管理层自筹资金4.5亿元买下政府所持有的股份，方案被政府否决。2001年，健力宝经营业绩下跌到31亿元，上交政府的利税也从1亿元降到2000万元左右。7月，三水市政府召开健力宝转制工作联席会议，九成与会官员主张卖掉健力宝，但是不能卖给李经纬团队。2002年1月15日，三水市政府向浙江国投转让健力宝75%的股份，作价3.38亿元，28岁的张海出任集团董事长。2002年5月，健力宝全新产品“第五季”正式推出。2002年10月，广东省人大以涉嫌贪污犯罪为罪名罢免了李经纬的全国人民代表大会代表职务。2002年11月，健力宝集团收购河南宝丰酒业。12月，组建“健力宝足球俱乐部”。2003年3月，健力宝集团投入2亿元推出爆果汽和A8以及果碧新产品。2004年8月，因经营业绩不佳，张海被免去健力宝集团董事长兼总裁职务，祝维沙任总裁。2004年10月，台湾统一集团出价1亿美元收购健力宝，受到经销商的狙击未果。2004年11月，张海团队将股份转让给李志达，三水区政府以小股东身份强力干涉，转让流产。2004年12月7日，三水区政府出面主导健力宝恢复生产，李经纬以“双规”待罪之身，坐着轮椅出现在正在召开全体员工大会的健力宝集团大礼堂。2005年3月，张海在广州被刑事拘留。2007年2月，佛山市中级人民法院以职务侵占和挪用资金罪名一审判处其有期徒刑15年。2007