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赛迪顾问-国有企业管理提升系列研究——战略规划建设

赛迪顾问-国有企业管理提升系列研究——战略规划建设
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企业战略研究

本期主题:

国有企业管理提升系列研究

——战略规划建设

第一章国有企业战略规划建设背景

一、国有企业发展现状

1、改革中不断发展壮大

随着改革的不断深入,国有企业转换自身经营方式,不断发展壮大,涌现了一大批活跃在能源、信息、制造、服务等领域的企业集团。以央企为例,2002年到2012年间,央企资产总额从7.13万亿元增长到24.3万亿元;营业收入从2002年的3.3万亿元增至2012年的20.2万亿元,增长6倍多;实现利润总额由2002年的2636亿元增长至2012年的14989亿元;上缴税金从2914亿元增加到超过1.7万亿元,为国家财政做出了巨大贡献。国有企业的壮大主要是依靠企业发挥公有制的优势、开拓创新、不断积累形成的。2013年世界500强企业名单中,入围的中国企业达到了95家,国有企业作为主体企业,达到78家,中央企业45家。如果我国保持现在的速度,上榜公司每年增长20%,到2015年,中国或将赶超美国,成为“财富世界500强排行榜”上的数量第一大国。

2、内部管理日益规范化

国有企业不断建立健全现代企业制度。这表现在:一是引入现代企业的公司法人治理结构,发挥董事会“两头兼顾”的重要作用。截止2013年5月,建设规范董事会试点的中央企业达到52家,接近央企总数的一半。二是优化业务流程,按照业务流程改进和提升企业组织效率。国有企业通过业务流程再造,大量引进先进管理经验及管理工具,借助信息化技术等手段,不断提升企业运营效率,逐步建立起完善的组织和管控体系。三是深化企业人事、用工、分配制度改革。面对激烈的人才竞争,在饱受外资、民营企业“挖角”之痛后,加大市场化选人用人力度,建立健全有别于行政干部的企业经营管理者选聘、考核、奖惩和退出机制,建立更加科学的考核分配和激励约束机制。例如,从2010年开始,中化

集团在企业内部实施用人市场化,内部择优、竞优,对不称职或基本称职的人员进行淘汰免职,逐渐形成了具有企业自身特色的人才管理机制。

3、历史性负担依然存在

众所周知,国有企业在计划经济时代承担了大量的社会性责任。在一轮轮的改革中,有些责任被逐步剥离,企业主体责任得到还原和优化。但受到全社会的养老、保险、医疗等问题改革滞后的影响,未能从根本上解决国有企业的历史负担的问题。这表现在:一是国有企业办社会的职能还没有完全分离。以中央企业为例,截至2012年底,中央企业还有医院、学校和管理的社区等社会职能机构8000多个,对这些机构的费用补贴每年多达几百亿元;二是离退休人员管理和困难群体帮扶需要大量补贴。中央企业现有离退休人员523.6万人、困难职工等100多万人,企业为此需要承担大量管理费用和其他负担。

4、结构性问题日益显现

国有企业的结构性问题一直是迫切需要关注的问题。国有企业,特别是中央企业,业务范围宽泛、产业结构复杂、指挥体系庞杂,一些长期以来形成的结构性问题日益突出,解决难度不断增加。从产业结构来看,在某些产业如钢铁、采矿、光伏等产业,有重复建设现象,不利于实现规模经济效应,企业之间的产业整合意识较弱,没有形成跨产业链、有影响力的集团企业;从市场结构来说,一些国有企业对接市场的能力还较为薄弱,主动开拓外部市场的驱动力不足,企业更多的是关注国内做大做强,全球范围内配置资源的能力有待进一步提升;从企业资源结构来看,有些企业资源依赖性较强,注重保持国家政策性资源和政策性市场的强势,缺乏全球性的竞争性资源的掌控;从产品结构看,受技术水平和创新能力的制约,在某些领域内的市场竞争力和产品优势均不明显。另外,受自身组织结构、管理机制的限制,股权结构改革进程较慢,引申出的公司治理和授权机制问题,降低了整个组织体系的灵活性。

5、深水区改革任重道远

伴随着国有企业的发展壮大,改革已经进入深水区,企业的深层次矛盾也不断显现,有些改革的难度较大,致使改革的内在动力不足。在国有企业内部管理机制方面,企业一直不断探索产权机制、国有企业利润留存、内部分配的公平性、经理人的考核与激励机制、以及人才缺失与浪费等长期存在问题的解决方案。来自相关利益方的阻力巨大,改革对企业来说是一个长期的艰巨任务。此外,国有企业需要重视复杂经济环境下的战略转型问题。尽管大部分国有企业已经充分意识到市场化及打造核心能力的重要性,并适应了国内经济发展的环境和趋势,但有些企业市场化程度还很低,对接外部市场市场、国际化竞争能力培养方面存在巨大差距。面对日益复杂的国际经济环境,国有企业已经从幕后走向台前,从国内走向国际,从粗放走向集约,从做大走向做强做优。对业务结构的调整、对竞争环境的适应、对核心竞争力的打造、关键零部件及关键技术的掌控等,成为改革转变中需要深刻思考和把握的重点。随着国家对经济结构的进一步调整,市场化程度的加深,国有企业需要适应变化的竞争环境,在竞争中不断发展、壮大。

二、国有企业战略规划常见问题

国有企业的战略规划既有企业生存发展的自然诉求,也有国家战略社会经济发展的客观要求。国有企业战略规划需要体现国家、民族、股东、员工及其他利益方的利益,需要高屋建瓴的“顶层设计”,也需要实事求是的“精细规划”。国有企业的战略规划要从战略制定的科学性、战略体系的完整性、战略目标的可行性、战略执行的落地性、战略监督的有效性、战略修复的完备性等角度进行评价。通过战略审计和战略透视,来发现战略规划中的问题,并针对问题进行修改和完善。针对有些国有企业战略规划及执行现状的理解,归纳常见问题如下。

1、巨亏暴露战略空心化

2012年中国远洋、中国铝业等十巨头亏损近500亿元。其中,中国远洋继2011年净亏104亿元后,2012年再度亏损95亿元,成为亏损最为严重的国企。

紧随其后,中国铝业、中国中冶、*ST鞍钢、马钢股份、山东钢铁、安阳钢铁、*ST锌业、华菱钢铁的业绩也出现亏损。反观这些巨亏的国企,每个国企都制定了宏大的战略目标,然而巨亏的现实直接暴露了这些企业战略空心化的问题。对于没有亏损的国企,或多或少也存在空心化的现象,其间隐藏着一定的战略风险。研究这些亏损企业发现:首先,战略制定过程中,对某些危险信号、产业趋势、行业危机的认识不足,研究不够,应对方法不多,致使战略制定忽略了问题,隐藏了矛盾,导致了偏差。其二,战略执行过程中对待战略目标的态度不够严肃,没有充分以之为依据用于指导企业的日常工作;第三,在战略调整时灵活性不足,响应速度迟缓,缺乏备用方案和应对措施;最后,战略管控的科学性有待提高,制定的战略如果没有得到有效管控,就无法保障战略执行的效果。因此,“飘在天上的战略”不能算是战略,空心化的战略对企业危害很大,无法有效指导企业的发展。

2、目标与战略相脱节

有的企业战略缺乏一定的连贯性,有的战略长期固定没有变化,有的企业长短期战略换位,有的企业目标不够科学等,这些都导致目标与战略的脱节。按照企业战略管理的一般步骤,企业战略规划应当包含具体的战略目标,作为企业一段时期内的工作标杆,也成为一块块走向战略基石。目标与战略脱节的具体表现在:战略目标制定不科学,超出过之后战略规划要求;目标难以量化和考核,不具备实操性;目标与战略两层皮,各自独立。以某集团公司为例。某国有企业战略规划要求,走国际化之路,在战略期内成为国内一流、国际知名的行业企业。但在国际化目标方面,并未指定出具体明确的目标,如:国际业务营业收入、利润、国际业务预算投入、资源(人财物)支持计划等,没有给出具体的量化和可参考的指标。国际化业务的考核分散在下属子公司,没有一个统管部门归口管理,目标的达成就会出问题。目标与战略脱节还有一个危害,就是不利于核心竞争力的打造。对短期目标的过渡重视而忽略长期战略性目标的分解和实施,可能导致国有企业的运营缺乏连贯性,资源的投入缺乏持续性,难以真正建立企业的核心竞争力,从而阻碍企业持续性竞争优势的形成。

3、系统性体系化待提升

一般来说,国有企业体量较大,层级多下设二级公司、三级公司等,股权结构复杂,业务跨度大,产品结构复杂等,这些因素都在加大国有企业战略规划的协同难度,同时对国有企业的战略规划提出了系统性、体系化的要求。但实际情况经常是某些国有企业集团总部的顶层设计能力存在一定欠缺,各个分子公司、各个业务模块各自为政;战略意图没有进行有效传导,下级定位对公司战略理解不到位,导致出现战略偏差。这体现了战略缺乏系统设计和体系化规划,总部意志被削弱,难以有效贯彻到基层单位。例如,某大型国有企业的下属集团公司主营业务为钢结构构件及铁路道岔,按照上级要求实施并购,整合了几个地方企业,致使其下属子公司达到八家。但八家子公司的产品线高度重合,在重组后并没有进行有效的内部整合,对整体发展和优势业务造成了拖累。原因就在于,没有进行有效的顶层设计,重组后对业务结构、产品组合、发展方向、资源协同等进行体系化设计和统筹。领导层已经意识到管理的复杂性和迫切性,需要进行组织效率提升和管控方式改进,但面对复杂的局面却举棋不定。一旦面临行业危机,公司将直接受到市场冲击,丧失多年积累的行业优势。

4、执行力需强化

对于大多数国有企业来说,基本都制定战略规划,有明确的战略目标并形成了完善的文档。但实际操作中,有些企业的战略规划对实际的运营管理工作的指导性不足、落地性不强。表现在:难以清晰地看到企业的目标规划、各级的细化目标、以及考核指标与企业长期战略的联系;对战略执行过程的监控指导力度不足;虽然也进行总结,但往往忽视对战略执行的效率和效果进行有效地考核与系统地反思。比如作为建国后国家投资新建的第一座百货大楼,北京王府井百货在市场竞争日益激烈的今天,逐渐失去了“中国第一店”的美誉。王府井高层也意识到问题的严重性,开始在战略上寻找突破口。先后邀请了著名的咨询公司麦肯锡为其设计集团的主业连锁经营方案,请安达信咨询公司开发了计算机管理信息系统,请光明广告公司进行了市场营销和广告总体策划。但是所有这些战略都仅仅落在了纸上,没有得以贯彻执行,使王府井集团失去了在市场上重塑第一店的

机会。因此,强化执行力是我国国有企业达到长期目标的必要行动,没有执行力的战略不能成为公司战略,更不能指导公司实践。

5、过程管理监督需加强

战略管理是一个系统而复杂的过程,需要耗费较长的时间并涉及到企业运营及管理的方方面面。现代的国有企业尚未完全形成闭环式的战略管理思路,更侧重于战略制定、战略执行、战略实施及效果评估中的某一或几个环节,从而影响国有企业战略管理的整体效果;并且对实现战略目标相应的流程、人员及相应的资源配置、组织保障等方面缺乏规范,对战略管理的落地缺乏足够的支撑。比如之所以中国铝业在2009年创下72.5亿元巨亏,原因之一就在于通过一系列大规模收购成为国内氧化铝、电解铝市场的绝对龙头之后,面对庞杂的组织机构设置,趋高的企业员工数量和管理人员占比,以及高于国内同行的员工收入和福利待遇,没有及时采取有效的措施支撑企业的扩张战略。这一方面体现了战略执行和推进中的问题,另一方面也体现了战略执行过程的放任和缺乏监督。

三、国有企业战略规划的特征

1、遵从国家意志

国有企业作为国家或地方政府投资或控股的企业,国家的利益和意志对国有企业的行为具有深远和决定性的影响。因此,对于大多数国有企业来说,企业战略需要和国家战略高度协同和一致,企业战略要遵从国家意志,坚持国家利益高于一切的基本要求。

遵从国家意志,要求国有企业的战略制定要从国家利益出发,做好顶层设计,实现政策对接。

2、遵循市场规律

在我国社会主义市场经济体制框架内,国有企业是市场经济的主体,企业的发展离不开市场。因此,国有企业的战略规划,必须遵循市场经济规律,紧扣市

场脉搏,从市场规律中发现机会,把握战略机遇,实现企业的长远发展。

遵循市场规律,要求国有企业按照市场规律办事,企业发展战略要充分对接市场,以获取竞争优势,培养核心竞争力为重要内容。

3、尊重客观规律

国有企业归根到底也是一个企业,在发展的过程中,应该结合企业生命周期理论进行战略部署,同时应该遵守科学发展观的原则,在可持续发展的同时履行良好的社会责任。

遵循客观规律,要求国有企业在战略制定中要充分理解企业的生存和发展的本质,理解企业本身的诉求和应该承担的社会责任。以科学发展观为重要指导,制定企业的发展战略。

4、遵守游戏规则

国有企业作为企业,有竞争性、盈利性等企业属性,本质上要参与社会化分工,要参与全球的资源竞争。国有企业在做大的同时,要做强,需要在全球产业价值链内谋求生存和发展,需要遵循相应的游戏规则。

参与全球竞争的国有企业,需要在战略规划中有宽广的视野和前瞻性。不仅要理解和运用规则,还应当具备规则制定的能力和设定游戏规则的宏伟设想。

第二章国有企业战略规划的思路与框架

一、理解战略

1、驱动因素

重新认识战略对当前的国有企业来说意义重大。有以下几个因素促使国有企业需要重新认识和思考企业战略:第一,随着国有企业发展和壮大,管理创新已经成为企业适应新变化、提升管理水平、保持竞争力的重要手段,基于创新的战略性思考和战略性管理比以往任何时候都显得重要和迫切。第二,企业竞争环境已经发生了巨大变化,不仅面对来自于国内民营、合资外资企业的竞争,也需要直面国际竞争,应对竞争的方法、策略和手段需要与时俱进,“船大”也需要“好调头”。第三,企业所处的产业生态环境正在发生深远变化,新兴产业正在改变着企业的商业模式和运营模式,企业战略需要进行同步调整以适应这种新变化。第四,国有企业在国际市场上仍显稚嫩,在核心技术、管理效率等方面,仍然存在较大差距,在世界经济持续低迷,贸易保护主义抬头,新兴经济体复苏缓慢的大背景下,国有企业将在更大范围、更宽领域和更高层次上参与国际经济合作与竞争,战略性规划能够帮助企业优化资源配置来弥补竞争力的不足。第五,“国家队”逐步收拢,随着改革深化,政策和资源等优势将逐渐淡化,“造血”将完全取代“输血”,战略性核心能力成为企业的建设重点。第六,国有企业的亏损充分暴露了国有企业的战略空心化。在国际经济环境复杂、国际经济结构深度调整、资源全球流动的环境下,国有企业必须进行深刻的战略反思,借“十三五”规划的历史契机,进行深度的战略调整,重新审视和制定符合客观规律、具有长远视角、体现企业根本诉求的战略。

2、现实意义

国有企业进行战略体系化规划及战略性思考的重要现实意义在于:

第一,能够帮助国有企业建设和完善基于市场的顶层设计。国有企业,特别

是大型国企需要有顶层规划能力和战略设计能力,体系化的战略规划是贯彻国家意志和市场需求,实现顶层设计的有力工具。

第二,能够帮助国有企业完善现代企业管理制度和管理体系。战略规划体系化能够促进国有企业建立现代企业制度,完善战略管理体系架构,促进企业管理的体系化和规范化。

第三,提升应对国际产业转移为背景的国际竞争能力和市场应变能力。战略规划体系化建设用创新的思维和科学的方法,通过系统控制和节点管理,把握经济变局和发展趋势,提升企业的生产应变能力。

3、时代内涵

战略一词来源于希腊文“Strategos”,其含义是“将军”,词本意是指挥军队的克敌制胜艺术和科学。一般认为,军事上的战略是指在战争中参与对抗的军事力量为了争取战争的胜利,根据对战争形势的分析和评估而采取的全局性谋略。《辞海》的解释为“对战争全局的筹划与指导”或“泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划”。在近现代,战略的含义已经被引申到社会生活和经济管理等各个方面,战略内涵得到极大丰富。

在目前情势下,国有企业战略规划被赋予了新的内涵。国有企业需要针对内外部环境的变化,结合企业自身的价值诉求,对企业的战略重新思考和定位。重点在于发现目前企业在战略规划、战略规划体系、战略定位、体系化管理方面的问题,充分分析内外部环境的变化和企业产业价值链及企业生态环境的变化,以发展的眼光洞察事物演变规律,追随和把握市场的脉搏,发现和抓住机会,全盘掌控企业发展路径。

针对企业战略,迈克尔·波特论述过,战略就是创建一个价值独特的定位。特劳特则进一步明确,战略是指企业如何在顾客心智中建立差异化定位,并由此来引领企业内部的运营。战略规划作为企业管理与重大决策的行动指南,主要描述企业“是什么、做什么、如何做”。公司战略的实质是:明确公司当前的位置,找到未来应该去的位置,然后选择恰当的路径,并通过资源的筹划和配置来达到目标。战略思辨的重点在于以下五个议题:目前企业现状处于什么位置,企业未来的竞争领域,外部环境会发生什么样的变化,是否具备了核心的竞争能力,是

否具有完备的竞争策略。

国有企业的战略规划是国有企业实施战略性管理的行为指南,用于明确企业使命和愿景,定位企业发展方向,明确发展目标,指出实现路径。通常,国有企业战略规划包括:企业愿景、使命和价值观、总体战略、核心战略指标(基本指标和管理指标)、业务组合、实施策略等方面。

4、规划原则

在当前中国经济威胁与机遇并存快速发展的新时期,国有企业面临发展的机遇,也存在经营压力和困境,要发现机会,克服障碍,需要详细的战略规划来保障顶层设计,应遵循如下的基本原则:

(1)科学性原则。国有企业的战略规划要系统、规范、科学严谨,应运用规范、严谨的方法论与分析工具,对影响企业规划实施的主要因素进行系统的分析,从多个维度研究企业的外部宏观环境

(2)实践性原则。战略的制定或调整应注重规划和发展战略的实用性,突出针对性,强化实践作用。国有企业的战略规划应该是从实践中来,到实践中去的完整的过程,能够满足企业现实要求和长远目标。着重于解决企业发展中遇到的重大核心问题,着重于现实资源和实际能力的生产力转化,着重于战略目标的实际达成和战略措施的实际落地。

(3)前瞻性原则。制定发展战略要充分研究外部政策与环境,确保与国家产业政策和企业未来的发展趋势相适应。企业战略的制定或调整应全面分析宏观环境、产业态势、企业现状、对标企业经验,确立既符合企业实际,又具有先进性的最佳发展战略。同时通过规划目标的推动,进行核心能力的打造,配置相应的关键资源,以便获得行业竞争的优势,确立更好的发展空间。

(4)创新性原则。结合行业和企业特点,使用创新性分析工具和编制方法,大胆突破传统思路和框架,结合最佳实践,创新理论和工作模板,确保战略规划分析的深度和高度,进而制定最具应用价值的规划方案。可引用外部专业咨询公司,组成专门团队,从所在的行业研究入手,进行全方位的诊断、剖析与深度提炼,形成创新性的成果。

(5)全局性原则。国有企业战略规划及体系建设,要有全球视野、全局

意识和全景式扫描。要做到宏观经济和微观变化相结合、产业研究和个体企业分析相结合、当前研究和未来预测相结合、对标企业经验和缺陷分析相结合、国内形势和全球产业相结合、定量分析和定性研究相结合。通过六个结合,确保规划的全面性。

(6)动态性原则。企业规划确定了未来3-5年发展的基本思路和业务重点,为目标企业的资源配置和经营管理指明了大致的方向。但是,企业外部经营环境、国家产业政策、法律法规等可能在规划期内出现重大变化,如:不可预期的重大金融危机、颠覆性的技术变革等,企业战略规划、专项规划、业务战略规划等需要动态化管理,适当优化。

二、战略体系框架

1、战略体系框架

国有企业的战略规划体系,需要从两个角度来认识。一是顶层设计,二是市场需求。顶层设计是中国特色社会主义的体现,反映国有企业的“国家”属性和所有者意志。强大的设计能力能够提升国有企业的布局能力,也能较好地贯彻国家意志,通过资源布局、产业链布局、市场布局实现在国家层面的市场调节能力和经济干预能力。市场需求是经济社会的客观诉求,是供求关系变化的集中体现。战略规划的体系设计,受市场的潜在影响,并最终力求驾驭市场。战略体系框架如下图所示。

图 1 战略规划体系框架

资料来源:赛迪经略2013,08

(1)愿景与使命

企业的发展受内外部环境的影响深远,通过外部环境和经营分析,确立企业存在的价值所在,对价值的认同和不断挖掘使之明晰化,研究公司生存和发展的基本问题,逐步建立企业的愿景与使命。国有企业的愿景和使命因企业不同而存在较大差异,但无疑会帮助企业具有了更为广阔的视野和发展抱负。总体来讲,国有企业就是要做大做强,走向世界,面向全球,成为中国特色社会主义的坚固基石。

(2)战略目标

国有企业需要研究资源与能力,结合内外部环境的变化,确立整体发展战略和业务定位,在企业愿景、使命和整体战略的引导下,制定未来战略目标。该目标在规划期内,成为指导企业发展的明确指引。

(3)总体战略

国有企业的总体战略聚焦于企业的价值发现、核心业务定位、能力建设、重点内容、资源投入方向等。为企业目标的落实制定明确的方向,并明确步骤和工

作节点。

(4)业务发展战略

总体战略需要分解和具体化描述,业务战略从业务发展的角度给出清晰的描述。分析竞争格局与产业趋势,确立重点任务和实施路径,确立业务发展的路径节点。

(5)职能战略与战略保障

分析竞争格局和产业趋势,确立重点工作和各类工作的实施策略、工作重点,以及战略实施保障措施。其中重点在于确立公司的人力资源、营销、财务管理、资本运作、品牌等方面的保障措施。

2、战略的分类

企业战略可以分为企业总体战略、职能战略和经营单位战略三大类,其中经营单位通常被称之为(Strategic Business Unit,SBU),即战略业务单位。一个完整的企业战略规划,需要分别对这三方面内容进行规划。

(1)企业总体战略规划

国有企业的总体战略规划,是国有企业的公司级战略规划,是企业最高层次的战略规划。大型企业,一般业务多元,需要根据企业使命选择企业参与竞争的业务领域,合理配置企业资源,使各项业务相互支持、相互协调。总体战略规划的任务,主要是回答企业应在哪些领域进行活动。业务经营范围的选择和资源如何合理配置,是其中的重要内容。国有企业的总体战略规划是包括企业高层在内的全员参与的活动,是企业的基本战略规划。

(2)业务战略规划

国有企业的业务战略,又称为业务单位战略规划或竞争战略规划,是各个业务单位的战略规划。国有企业习惯从组织形态上,把一些具有共同战略规划因素的二级单位(如事业部、子公司等)或其中的某些部分组合成一个战略业务单位(SBU)。因此,业务战略规划是各个战略业务单位或者有关的事业部、子公司的战略规划。

(3)职能战略规划

职能战略规划,是企业各职能部门的战略规划。职能战略规划可以使职能部

门及其管理人员更加清楚地认识本部门在实施总体战略规划、业务战略规划过程中的任务、责任和要求,有效地运用有关的管理职能,保证企业目标实现。

通过职能战略规划,设计对市场营销、生产(制造与采购)、财务、人力资源和研究与开发等领域的管理。每一职能战略规划都要服从于所在战略业务单位的业务战略以及为整个企业制定的总体战略规划。

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企业品牌运营战略策划方案

企业品牌运营战略策划方案(草案) 一、前言 上海立马电动车制造有限公司(以下简称上海立马)在同类企业中的知名度、美誉度以及销售额是名列前茅的,与之对应的上海立马企业品牌塑造也需要提升一个新的高度。要加大和扩充市场建设和品牌塑造的经验和方法,努力的对品牌深层次的内涵与气质的挖掘,使得上海力马品牌持有品牌特征与个性,在消费者和经销商中留下好感,达到上海立马品牌的最大知名度。 理论方面,品牌的特征就是品牌的特点、气质和内涵,是品牌的深层次表现,企业为了使自己的产品变成未来的“明星”,就要让自己的产品和品牌富有特征,具有差异性。这是我们必须要关注的。上海立马属于正在发展中的民营企业,其产品属于日常必须用品范畴,所以在品牌推广方面应该着重考虑企业的产 品与企业文化的关联性。 在上海立马企业品牌策划案中,本项目所实施的品牌策划,将帮助立马实施品牌经营战略,从而走向国内名牌之路。在品牌塑造中着重考虑以下因素或者说遵循如下理念: 1、清晰的认知品牌特征的目标和结果。我们必须首先明确品牌的最终目标和结果是什么,就是企业希望自己的品牌给消费者一种什么感觉,然后去引导消费者逐渐认知和认同自己,要注意品牌特征不是企业告知的,而是消费者感知的,因此要特别关注消费者的感受。 2、清楚企业品牌与产品品牌的关系。上海立马的品牌推广应该是企业给大众的感知结果,是企业的 内涵和企业的行为体现,比如企业文化、企业形象、企业标识、企业口号等。 3、顾及上海力马的品牌特征鲜明,差异性,品牌特征的塑造不能脱离产品概念。充分提升企业形象 和上海立马品牌内涵。 4、名牌是一种象征,是高质量的寓意。 5、在操作手段方面,考虑到经销商、业务员及企业内部的认知程度及接受方式、接受速度,以及不影响企业日常运营的前提,以企业内部出台整体策略方案,一方面进行推广,一方面自身提高认识,逐步改变思维模式和战略理念的方式进行操作。具体实施方式,首要前提是必须对现有的VIS系统进行整合和修改,在尽量不影响原有VI系统的模式下操作,对VIS进行完善。 二、公司现有品牌运营模式分析: 1、公司目前现有的VIS系统,是几年前制作的一套简易系统,与公司的产品结合不够完善,在色彩、字体设计等美学基础上,也不能够跟上时代的潮流,略显陈旧,色彩、字体的缺陷,在设计DM、样本画册、招贴海报、专卖店、展厅时尤其明显,与现代、时尚的风格格格不入,极大的限制了企业品牌运 营的实际操作。 2、企业VI的运用不够完善,执行力不够。一套VI系统,最简单的效果要求是统一,以得到让企业形象予别人以直观的视觉印象;从更深一层的理念上讲,应具有企业战略规划、企业内涵的赋予的目的。 从这2点上看,目前本公司的VI系统均没有能够达到这样的要求。 3、目前国内电动车市场生产厂家众多,大大小小的品牌均在抢占空白市场或挤占已有市场,在目前的情势下,我公司的产品在质量、细节、销售上有多年的开发经验,急待扩大市场份额、做强做大自有品牌,却限于固有模式的难以突破,限制了企业品牌的推广和更新,因此,有必要在原有的品牌运营模式上,进行整改和重新优化组合,建立完整、规范的品牌运营方式和运营流程。

企业发展战略与规划编制大纲

企业发展战略与规划编制 大纲 Prepared on 22 November 2020

企业发展战略与规划编制大纲 一、现状与发展环境 (一)基本情况。 1.企业概况。 包括企业发展的历史沿革、现状综合描述,重点包括资产规模、产权结构、业务范围、主导产品、运营情况等。 2.组织机构。 文字叙述和列明企业组织结构图。 3.法人治理结构。 文字叙述或图表。说明目前企业组织形式(是按公司法还是企业法注册的)、法人治理结构的状况,包括重大问题决策层、执行层、监督层、咨询层的层级和权责关系等。 4.二级企业(公司)情况。 文字叙述和表格。 表1-1 XXXX年(本规划期之前一年)二级企业(公司)基本情况

注:1、产权状况属性指企业(公司)属全资、控股(绝对控股、相对控股)或参股 2、本规划期之前三年的财务数据应依据经中介机构审计以及省国资委审核的财务决算数据填写,其中前一年的可用预计数,下同。 5.主要经济指标。 包括本规划期之前三年的主要财务数据。 6.企业主要业务构成情况。

7、能源消耗、资源利用和废弃物排放情况 包括主业板块或主导产品的单位能耗、企业万元增加值综合能耗的数据,主要原材料和资源的消耗与利用,废渣、废气、废水等综合利用或无害化处理等情况,可用文字叙述和表格表示。 8.其他情况。 其它具有代表企业特色或特点的情况和数据,可用文字叙述和表格表示。 (二)企业发展环境分析 1.宏观环境分析。 包括法律、政策、经济、科技等与企业发展相关的国内外环境分析。 2.企业所在领域的国内外现状和发展趋势分析。

包括产业结构调整、企业重组、资本流动、技术创新等方面的发展趋势。 3.企业主业和主导产品国内外市场分析。 包括主要产品(服务)的国际国内市场需求预测、市场份额(市场占有率)等。 (三)竞争力分析 分析企业的发展条件及与竞争对手在主业方面的优劣势、面临的发展机遇和挑战等。 1.企业发展条件对比分析。 本企业与国际国内对标企业在体制、机制、地域、资源控制能力、管理、人才、技术、营销等方面的比较分析。 2.企业主要经济技术指标对标。

品牌战略规划的五个核心

品牌战略规划的五个核心 品牌规划是建立以塑造强势品牌为核心的企业战略,将品牌建设提升到企业经营战略的高度,其核心在于建立与众不同的品牌识别,为品牌建设设立目标、方向、原则与指导策略,为日后的具体品牌建设战术与行为制定"宪法"。 一、提炼品牌的核心价值,作为企业的灵魂,贯穿整个企业的所有经营活动 品牌的核心价值的提炼,必需要进行全面科学的品牌调研与诊断,充分研究市场环境、行业特性、目标消费群、竞争者以及企业本身情况,为品牌战略决策提供详细、准确的信息导向,并在此基础上,提炼高度差异化、清晰的、明确的、易感知、有包容性、能触动和感染消费者内心世界的品牌核心价值,一旦核心价值确定,在传播过程中,把它贯穿到整个企业的所有经营活动里。比如,白沙集团的品牌核心价值是“飞翔”,广告口号是“鹤舞白沙、我心飞翔”,它给人们一种美好的向往。它把企业的理想、文化、产品和消费者追求的境界连在一起,容易得到人们心灵的共鸣。在品牌传播和营销活动中,白沙集团积极打造品牌个性,以白鹤飞舞的样子作为象征鸟,结合体育事件,以体育新星刘翔作为形象代言人,把品牌核心价值“飞翔”的概念,表现的淋漓尽致,从而达到提升品牌价值的目的。 二、规范品牌识别系统,并把品牌识别的元素执行到企业的所有营销传播活动中去 以品牌核心价值为中心,规范品牌识别系统,使品牌识别与企业营销传播活动的对接具有可操作性;使品牌识别元素执行到企业的所有营销传播活动中,使每一次营销传播活动都演绎和传达出品牌的核心价值、品牌的精神与追求,确保企业的每一次营销广告的投入都为品牌做加法,从而为品牌资产作累积。同时,还要制定一套品牌资产提升的目标体系,作为品牌资产累积的依据。比如,麦当劳的“M”形标志,我们随处所见,特别醒目,你会被它的“M”字所吸引,当你走到麦当劳餐厅里面时,“M”形无处不在,小到纸巾、杯子,大到招牌、墙报,无形中给你视觉的记忆;同时,它们在进行互动促销活动时,你同样感受到“M”形的存在,随处可见。当然,品牌识别系统包含许多元素,不是LOGO的简单重复;麦当劳公司不但是品牌识别系统执行到位的典型代表,而且是我们学习的榜样。 三、建立品牌化模型,优选品牌化战略;通过整合所有的资源,实现品牌价值的提升 建立品牌化模型,是品牌战略规划中一项重要的工作。它不但规划好品牌的属性、结构、模式、内容及品牌愿景等问题,而且在营销策略决策中,提供具有前瞻性、指导性、科学性和操作性的依据。 规划好科学合理的品牌化战略,并且考虑和优选品牌化战略,是品牌战略规划中重要的环节。在单一产品格局下,营销传播活动都是围绕提升同一个品牌的资产而进行的,而产品种类增加后,就面临着很多难题。 对大企业而言,有关品牌化战略与品牌化决策中一项小小决策都会体现在企业经营的每一环节中,并以乘数效应加以放大;品牌化战略与品牌化决策水平高低,将会有不同的结果;如果

小米公司的战略规划分析

小米公司的战略规划分析 一、背景介绍 从09年至今,我国移动电话通讯业发展迅速,手机的普及率和拥有率也迅速上升,3G智能手机已开始渐渐被人们所拥有。截至2012年2月,中国手机用户总数将近10亿用户,中国成为全球最大的手机市场。面对着上万亿元的巨额蛋糕,国内外手机厂家正在虎视眈眈的瞄准中国市场。国产手机遭遇苹果、三星、HTC、洛基亚等众手机厂家的围追堵截,而小米手机作为国产手机中的神机,异军突起、一路高歌猛进,每轮发售都会掀起抢购热潮,创造了国产手机的销售神话。 在2013年1月初举办的“2012中国商业模式高峰论坛暨2012中国最佳商业模式评选颁奖典礼”上,小米公司获得了最佳商业模式创新奖。小米公司的获奖理由是“创造了一套线上销售的新模式,成为业内快速崛起的典范。”这一奖项,恰好说明了小米手机的成功,关键在于它独特的商业模式! 本文以小米公司为研究对象,通过对小米团队、营销环境、市场定位、运营模式、盈利方式等方面进行基本分析,还原了小米手机崛起的前因后果,并探讨了小米公司所面临的挑战和未来发展策略。

二、竞争环境分析 1、社会环境 中国拥有13.7亿人口,占世界人口总数的的1/5。据三大运营商披露的数字,截止到2012年2月底,中国手机用户规模已达到10亿的规模。其中中国电信手机用户数量为1.323亿户,包括4115万的3G用户;中国移动用户规模达到6.614亿户,包括5658万3G用户。而中国联通在3月15日公告中称拥有1.601亿的2G手机用户以及4590万的3G用户。三者相加,中国手机用户已达9.997亿。因此,中国的手机市场拥有巨大的发展空间和市场容量。 2、消费环境 我国近年来移动互联网发展迅速,软件硬件同步发展,移动终端的功能不断加强。消费者对手机定义已经从以往的单一通信设备转向成多功能个人媒体娱乐中心,而我国消费者文化水平不断提高也使得他们对于新鲜事物的接受程度提高,时间缩短。在很多消费群体中,“玩手机”已经不是一种概念,而是实实在在的娱乐,在等人、坐车甚至在上厕所的时候,都可以使用其移动终端设备进行快速娱乐。

企业品牌战略策划方案

公司现有品牌运营模式分析 1、公司目前现有的VIS系统,是几年前制作的一套简易系统,与公司的产品结合不够完善,在色彩、字体设计等美学基础上,也不能够跟上时代的潮流,略显陈旧,色彩、字体的缺陷,在设计DM、样本画册、招贴海报、专卖店、展厅时尤其明显,与现代、时尚的风格格格不入,极大的限制了企业品牌运营的实际操作。 2、企业VI的运用不够完善,执行力不够。一套VI系统,最简单的效果要求是统一,以得到让企业形象予别人以直观的视觉印象;从更深一层的理念上讲,应具有企业战略规划、企业内涵的赋予的目的。从这2点上看,目前本公司的VI系统均没有能够达到这样的要求。 3、目前国内电动车市场生产厂家众多,大大小小的品牌均在抢占空白市场或挤占已有市场,在目前的情势下,我公司的产品在质量、细节、销售上有多年的开发经验,急待扩大市场份额、做强做大自有品牌,却限于固有模式的难以突破,限制了企业品牌的推广和更新,因此,有必要在原有的品牌运营模式上,进行整改和重新优化组合,建立完整、规范的品牌运营方式和运营流程。 4、公司整体设计风格的陈旧。这里所说的设计,指的是公司所有现有广告品、专卖店的设计。公司的广宣品设计,没有一定的规范,今天设计一个,明天设计一个,缺少完整的概念性的导向(与VI系统的不完善有一定的关系),对公司的整体形象有极大的损害,而且人力、物力、财力没有得到更好的运用,因此急需整合。

公司的专卖店设计,缺少概念的规划,只是在标志上进行了简单的统一,对经销商缺乏必要的指导,因此,在消费者眼中,自然谈不上深刻的印象。公司整体形象,也更没有能够通过专卖店这样的一个很好的载体进行完美的推广。 策略 “上海立马”的品牌定位 上海立马作为国内电动车制造业的佼佼者,又具有多年生产和营销的经验,产品质量在业内深受好评论,有出色的产品质量作为后盾,有庞大的且日益发展的经销商群体,占有一定份额的固定市场,在如今国内诸多竞争品牌纷纷披上战袍攻打市场之际,上海立马没有理由不去利用自己的优势去占领更多的空白市场份额,立马强势品牌的推出不仅是利润的最大化,而且会使原有立马品牌形象得以极大的提升。 国内众多品牌目前是以“质量+文化”为核心理念的品牌策略,电动车行业包括上海立马在内,也应该以此为基本的品牌定位目标。在质量方面,毋用多说;关键是文化这一块。一个好品牌理念如果没有深层次的文化内涵做支撑,相信这种理念也是空洞的。 理念定位 经营理念——全方位的为客户服务,全体员工最大限度的创造利润最大化,实现卓越的经济效益,以顾客和市场为导向,精益求精,开拓进取、无往直前。

关于加强国有企业管理的意见

关于加强国有国有企业管理的意见 为深入贯彻党的十八大和十八届三中、四中全会精神,引导国有国有企业加强管理创新,提升国有国有企业管理水平和整体素质,促进全区国有国有企业又好又快发展,现就新形势下加强国有国有企业管理工作提出如下指导意见。 一、充分认识加强国有企业管理工作的重要性和紧迫性 国有企业管理是国有企业发展的重要方面。引导国有企业优化管理,对国有企业明晰发展战略、提高产品质量、降低生产成本、塑造国有企业文化、提升国有企业核心竞争力、促进国有企业健康发展意义重大。近年来,全区国有企业普遍存在现代管理理念缺乏、法人治理结构不完善、管理制度不健全、品牌发展滞后、作坊式生产现象突出等诸多问题。这些问题制约着国有企业做大做强,有的甚至危及国有企业生存,严重影响国有企业和地方经济健康发展。各级各有关部门务必充分认识加强国有企业管理的重要性和紧迫性,积极引导和推动国有企业树立现代管理理念,健全管理制度,提升管理水平,提高 (一)总体要求:坚持“政府引导、企业自主、典型示范、创新发展”的思路,以国有企业为主体,以区场为导向,

以改革创新为动力,引导国有企业学习借鉴先进管理经验,建立健全现代国有企业管理制度,提高国有企业生产经营管理水平,为全区经济转变发展方式、建立现代产业体系、推动跨越 (二)工作目标:通过5年左右的引导和推动,全区国有企业管理理念明显提升,现代管理体系建立健全,管理效益进一步凸显,涌现一批管理科学、技术先进、竞争力强、成长性好的现代国有企业,培育发展10户管理标杆国有企业。到 60%以 (一)建立健全法人治理结构。全区规模以上国有企业要按照《公司法》和现代国有企业制度要求,深化国有企业改革,加快形成多元产权结构和完善的法人治理结构,逐步建立“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代国有企业制度。支持有条件的国有企业进行产权改造,引进职业经理人,建立符合国有企业特点的组织机构、决策机制、管理机制,着力改变传统家族式管理模式。 (二)加强战略规划管理。引导规模以上国有企业树立战略发展理念,精心制定发展战略和中长期发展规划。规模以上国有企业战略规划制定率达100%。引导国有企业把握国内外

公司品牌战略规划与实施方案

公司品牌战略规划与实施方案 为了迅速把公司的产品推向全国,在同行业中为自己的产品确定明确的市场定位,同时加大加快公司品牌形象的推广和传播力度,产品营销与公司整体形象宣传形成合力,增强社会对公司产品的信心。 一、品牌形象的构建 1、品牌形象体现公司的内在本质。 品牌形象是企业竞争的有效利器,是公司持续发展所需要的长期性系统工程。公司品牌的定位是有理念定位,用自己的具有鲜明特点的经营理念、精神、宗旨和历史业绩作为品牌的定位诉求,体现公司的内在本质。 充分思考公司的内在品质,公司的品牌定位要紧紧围绕这一主题。 公司要以内在本质为基础定位,确定统一、专用、指定的印刷字体,统一的媒体标志。 2、只有目标市场与公司定位结合起来,品牌建设才具有价值,并通过公司的执行能力表现出来。 我们要思考以下几个问题: (1)谁是公司产品的投资客户;公司目前的产品能够适应

目前客户群的需求。 (2)我们对现有或潜在客户了解多少; 通过一张客户调查表难以了解到全面、真实的客户信息。我们要以顾问的角色出现,通过面对面沟通、通过不断地积累,更加深入地为我们的客户做好服务。 我们对于潜在客户的了解也不够。要充分做好客户分析。 (3)我们对他们的产品需要与期望了解多少; 目前客户也基本上是多年积累起来的老客户,对公司的信任度高,稳定性好。可以借用这一点多宣传公司产品的可靠性。 公司的客户群多为高端人群,具有较高的生活品味和文化素养,所以在产品的营销上,要提高公司的营销宣传品层次,在营销活动上做出新意来。 (4)我们营销的产品能否满足客户的期望; ——目前来看,客户对产品效益的期望较高。一,考虑同类型产品的水平和匹配度;二,考虑对不同客户设定不同标准的产品;四,考虑产品宣传上设定产品系列。 (5)未来客户可能还会发生什么变化; ——我们未来的客户,需求是不断提高的。今后产品将逐步真正地体现创新理念。 从现在开始,我们就应该有意识地挖掘这类客户,同时在运作能力、管理能力上提高自身水平。 (6)我们与合作者、竞争对手的关系的认识;

公司战略规划全过程(可借鉴)

公司战略规划全过程(可借鉴) 第1页共186页战略规划第2页共186页★战略管理概述:战略理论发展概述.战略及其体系.战略管理的概念和基本程序。★外部战略环境分析:外部战略环境的内容和分析技术.一般战略环境分析.产业战略环境分析?企业战略环境分析?外部战略环境评价技术。★内部战略环境分析:企业内部战略环境的内容和分析方法.资源和能力分析.管理分析.利益相关者分析.内部战略环境评价。★公司战略:公司愿景和目标.产业范围组合.产业发展方向组合.产业时间组合。★业务单元战略:业务单元整体战略.业务单元基本竞争战略.不同产业阶段的竞争战略.不同地位的竞争战略.核心竞争力营造。★职能战略:职能战略概述.企业文化战略.营销战略.品牌战略.产品战略.技术发展战略.物流战略.人力资源战略.财务战略.成本战略。★战略投资项目:战略投资项目的概念和发展周期.战略投资机会研究?战略投资项目建议书.战略投资项目可行性研究.战略投资项目决策。★战略实施方案:战略实施的基本思路.战略导向管理整合.战略导向人力资源整合.战略导向投资项目.战略预算。战略导向整合管理是以战略为旗帜的,战略是灵魂,是统帅。本篇对战略规划作一个较系统的阐述。具体内容安排如下:第3页共186页第三章战略管理概述7第一节战略理论发展概述7 结构学派8

二.能力学派9 三.资源学派11第二节战略的概念与体系12 一.战略12 二.战略体系14第三节战略管理的概念和基本程序17 一.战略管理的概念18 二.战略管理的特点18 三.战略管理的原则19 四.战略管理基本程序21第四章外部战略环境分析24第一 节外部战略环境的内容和分析技术24 一.外部战略环境的内容24 二.外部战略环境的分析技术26第二节一般战略环境分析28 一.一般战略环境的内容28 二.宏观经济环境分析28第三节产业战略环境分析30 一.产业经济特性分析30举例:麻黄制剂产业经济特性分析 33 二.产业关键成功因素分析36举例:麻黄制剂产业关键成功因素39 三.产业生命周期分析40 四.产业变革驱动因素分析41举例:麻黄制剂产业变革驱动 因素44第四节企业战略环境分析45 一.特定市场竞争结构45 二.产业内特定战略集团分析50

国有企业战略规划

国有企业战略规划 所有的候机楼商业规划都务必围绕着一个核心——消费者需求展开,如何把握住消费者的所思所想是做好候机楼商业规划的基础。要掌握这一点,最好的解决方法是候机楼内的旅客调研,旅客调研需要主要几个方面: a)在调研范围的选择上,应该尽量覆盖全面,可以按照不同类型的人群进行区分, 例如机场员工,旅客,周边居民等,也可以按照不同类型的区域进行区分,例如禁 区内,禁区外,到达厅,出港厅等,这样有利于我们最终的规划方案更加精细并富 有针对性。 b)在调研时间的选择上,尽量能够配合航班季的变化,不同的航班季带来的旅客 结构和旅客特征是不一样的,我们建议可以在一年内两个航班季中分别挑选两周开 展调研,如果条件允许的话,建议能够建立起常态性的消费者监测机制。 c)在调研内容的选择上,根据我们的经验,消费者在候机楼内的消费需求一般集 中在四个方面,零售、餐饮、休闲娱乐和商务设施,过去国内很多机场往往忽视了 旅客休闲娱乐和对商务设施的需求,在候机楼内缺乏对应的设施设备。 d)调研数据的处理,调研数据拿到后,怎么分析也是一个很重要的环节,要得到 真正切中要害的数据,需要对数据进行深度的挖掘和分析,一些常用的分析方法, 例如聚类分析、因子分析、交叉分析等,在数据处理过程中都能起到比较大的作用。 利用基于结果的思维来指导分析,能够帮助分析人员免于陷入数据海的迷惘和低 效。 消费数据的获得还可以依赖于候机楼内经营单位提供的销售数据,机场可根据这些数据

来实时调整自身的经营品类和经营策略,在这一点上要求机场与经营商建立良好的合作关系,对候机楼内的销售情况能够做到实时掌控。 1、商品规划——候机楼经营商品/服务的选择 除了需要了解消费者的需求之外,候机楼商业经营商品的选择还需要着重考虑各项商品能够给机场带来的收益,一般从商业坪效的角度来说,零售业态的坪效最高,而其中珠宝、化妆品这样的零售店能够给机场带来的收益是最高的,像餐饮、休闲设施这类型业态给机场带来的收益是比较少的。 在经营商品或服务的选择上,机场需要综合考虑旅客需求与机场收益之间的平衡,才能有效地达到。 2、候机楼商业布局 候机楼商业布局的前提 在确定了候机楼内经营的各类商品或提供的服务后,接下来应该考虑如何将这些商品或服务进行布局,才能最大化候机楼内的商业绩效,但在此之前需要掌握候机楼商业布局的两个约束条件: a)机场安全是第一位的,这就要求候机楼内的各项安全规划是要首先考虑的; b)旅客服务是第二位的,旅客的基本要求是快进快出; c)最次才是商业开发,而商业开发的目的是慢进慢出。 所以候机楼商业布局是在两个约束条件下展开的!在这样的约束条件下,候机楼商业布局始于动线规划。 动线规划

品牌战略规划

思路决定出路——品牌战略规划 对于一艘盲目航行的船只来说,任何方向的风都只能是逆风。--题记 品牌战略是关系到一个企业兴衰成败、长治久安的根本性决策,它是企业品牌经营的提纲和总领,是实现持续发展的前提与保证。 先做对的事,然后把事情做对。品牌战略就是做对的事,如果事情一开始就错了,那么不管过程如何努力,都会是事倍功半的结果。尽管品牌战略的规划是如此重要,然而在市场实战中,似乎并没有引起企业的广泛重视,许多企业热衷于不断开发新的产品,却很少对品牌的方向做出严格的决策,仍然是走一步看一步。 必须指出的是,如果缺乏一个对品牌整体运作的长远思路,将导致企业经营的混乱无序,这无疑是对品牌资源的极大浪费。 多品牌战略 一个企业同时经营两个以上相互独立、彼此没有联系的品牌的情形,就是多品牌。 在全球实施多品牌战略最成功的企业当数宝洁公司,旗下的独立大品牌多达八十多种,这些品牌与宝洁及品牌彼此之间都没有太多的联系。 在洗发护发用品领域,就包括了海飞丝、潘婷、飘柔、沙宣等品牌;在清洁剂领域,有汰渍、碧浪、波得、依若、起而、利纳等品牌。 多品牌战略尽管有很多企业采用,但获得宝洁这样成功的企业几

乎没有,事实上,多品牌战略是地地道道的强者的游戏,非强势企业不能轻易尝试。 多品牌战略的实施有两个特点: 一是不同的品牌针对不同的目标市场。汰渍是“适合难清洗的工作”;起而“适合在各种温度下使用”;波得“含有衣料柔软剂”。飘柔、潘婷、海飞丝的电视广告也充分表现了品牌之间的区别:飘柔是“头发更飘,更柔”,于是广告中模特的头发拍得飘逸柔和、丝丝顺滑,其中梳子一放到头发上就掉下来的镜头特别传神地表现出这一点;潘婷是“拥有健康,当然亮泽”,于是,广告中头发主要突出乌黑亮泽,模特在发油上下了很大一番工夫;海飞丝则是“头屑去无踪,秀发更出众”,于是广告中头发上的头屑被迅速的去除。 二是品牌的经营具有相对的独立性。在宝洁内部,飘柔、潘婷和海飞丝分属于不同的品牌经理管辖,他们之间相互独立、相互竞争。 实施多品牌战略可以最大限度的占有市场,对消费者实施交叉覆盖,且降低企业经营的风险,即使一个品牌失败,对其它的品牌也没有多大的影响。事实上,很多消费者根本就不知道汰渍、碧浪、舒肤佳是同一个企业的。 在国内企业中,实施多品牌战略的典型当数科龙,在科龙集团的旗

企业发展战略与规划编制大纲

企业发展战略与规划编制大纲 一、现状与发展环境 (一)基本情况。 1.企业概况。 包括企业发展的历史沿革、现状综合描述,重点包括资产规模、产权结构、业务范围、主导产品、运营情况等。 2.组织机构。 文字叙述和列明企业组织结构图。 3.法人治理结构。 文字叙述或图表。说明目前企业组织形式(是按公司法还是企业法注册的)、法人治理结构的状况,包括重大问题决策层、执行层、监督层、咨询层的层级和权责关系等。 4.二级企业(公司)情况。 文字叙述和表格。 表1-1 XXXX年(本规划期之前一年)二级企业(公司)基本情况

注:1、产权状况属性指企业(公司)属全资、控股(绝对控股、相对控股)或参股 2、本规划期之前三年的财务数据应依据经中介机构审计以及省国资委审核的财务决算数据填写,其中前一年的可用预计数,下同。 5.主要经济指标。 包括本规划期之前三年的主要财务数据。 表1-2 (本规划期之前三年)主要财务数据 6.企业主要业务构成情况。 表1-3 XXXX年(本规划期之前一年)企业业务构成表

比重是指本业务板块的该项指标占企业该项指标总量的比重 7、能源消耗、资源利用和废弃物排放情况 包括主业板块或主导产品的单位能耗、企业万元增加值综合能耗的数据,主要原材料和资源的消耗与利用,废渣、废气、废水等综合利用或无害化处理等情况,可用文字叙述和表格表示。 表1-4 XXXX年(本规划期之前一年)能源消耗情况表 全部业务情况可以增加值表示,以万元为单位 8.其他情况。 其它具有代表企业特色或特点的情况和数据,可用文字叙述和表格表示。 (二)企业发展环境分析 1.宏观环境分析。 包括法律、政策、经济、科技等与企业发展相关的国内外环境分析。 2.企业所在领域的国内外现状和发展趋势分析。 包括产业结构调整、企业重组、资本流动、技术创新等方面的发

品牌战略规划的标准模板

品牌战略规划的标准化步骤 有人称品牌为经济“原子弹”,每天有3800万人在麦当劳就餐;每天有10亿人用吉列产品;每天有1.5亿件联合利华的产品售出。 有人称品牌为克敌制胜的“杀手锏”,我们亲眼目睹了可口可乐、肯德基等国际品牌在中国市场过关斩将、所向披靡。 中国企业已领略了品牌的威力,也纷纷拿起了品牌的利器。然而,目前中国许多企业精于营销策划、广告创意,但却疏于品牌战略管理,这也导致许多中国品牌“昙花一现”的宿命,中国品牌的平均寿命只有7.5年。 企业要想打造强势品牌,必须进行品牌战略管理。那末,如何进行品牌战略规划呢?笔者总结以为应该走好以下八步棋: 第一步,品牌体检诊断 对品牌把脉体检,是决定品牌战略规划成功与否的第一步。这一步,就像我们穿衣服系第一粒扣子,如果第一粒系错了,那么后边的也一定跟着错。所以品牌体检是一项非常严谨细致的工作,既使一个小小的错误,也会让你错一子而输全局。 品牌体检调研的内容包括:品牌所在市场环境、品牌与消费者的关系、品牌与竞争品牌的关系、品牌的资产情况以及品牌的战略目标、品牌架构、品牌组织等等。 品牌体检从调研问卷设计、质量控制到统计分析、得出结论,为品牌战略规划后边几步奠定基础。 例如,红色罐装饮料王老吉在默默无闻7年之后,经过成美公司细致的市场调查,发现消费者在饮食时特别希望能够预防上火,而目前市场上的可乐、茶饮料、矿泉水、果汁等显然不具备这一功能,于是找准了“预防上火”的品牌诉求点,使王老吉脱颖而出,迅速飙红。 相反,可口可乐也曾跌入品牌调研陷阱,1982年可口可乐花费两年时间和数百万美元进行市场调查,结果得出错误结论,改变了100年历史的传统配方。在消费者眼里,放弃传统配方就等于放弃美国精神,结果受到了强烈的抵制,最终不得不再次启用原配方。 第二步,规划品牌愿景 品牌愿景就像迷雾中的灯塔,为航船指明前进的方向。 简单的说,品牌愿景就是告诉消费者、股东及员工:品牌未来的发展的方向是什么?品牌未来要达到什么目标? 例如,三星的品牌愿景是“成为数字融合革命的领导者”;索尼的品牌愿景是“娱乐全人类——成为全球娱乐电子消费品的领导品牌”;海信的品牌愿景是“中国的索尼”。这些品牌愿景都清晰地传递着品牌未来方向和目标的信息。 那么,如何制定品牌愿景呢?我们应该认真思索这些问题: 1、我们想进入什么市场?市场环境怎样? 2、企业可以投入的有效资源是什么?

从五个角度对公司战略规划进行分析解释

从五个角度对公司战略规划进行分析解释 加拿大麦吉尔大学管理教授明茨伯格从五个角度对公司战略规划的定义进行了解析,即:计划(play)、计策(ploy)、模式(pattern)、定位(position)、观念(perspective),构成了公司战略的5P定义。 第一,战略是一种计划(Plan)。是指战略是一种有意识、有预计、有组织的行动程序,是解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题。战略主要为企业提供发展方向和途径,包括一系列处理某种特定情况的方针政策,属于企业“行动之前的概念”。 根据这个定义,战略具有两个本质属性:战略是在企业发生经营活动之前制定的,以备人们使用;战略是作为一种计划写进企业正式文件中的,当然不排除有些不公开的、只为少数人了解的企业战略。 第二,战略是一种计策(Ploy)。是指公司战略规划不仅仅是行动之前的计划,还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略,一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。例如,得知竞争对手想要扩大生产能力时,企业便提出自己的战略是扩大厂房面积和生产能力。由于该企业资金雄厚、产品质量优异,竞争对手自知无力竞争,便会放弃扩大生产能力的设想。然而,一旦对手放弃了原计划,企业却并不一定要将扩大能力的战略付诸实施。因此,这种战略只能称为一种威胁竞争对手的计策。 第三,战略是一种模式(Pattern)。宋尚教授——著名思维训练专家,原HP、KAPPA高级经理10余年职场思维导图实践经验,13年世界级公司管理层经验,国内第一个职场思维导图案例——“李宁公司思维导图落地系统”创造者中国职场思维导图之父清华大学总裁班客座教授现任天下伐谋咨询高级合伙人、思维学院院长他开创了中国职场思维导图培训领域,被称为中职场思维导图之父他早年在海外接受思维导图专业训练,10余年从事思维导图教学与研究,是国内最早从事思维导图研究与在职场全面推广并落地的先行者之一他是思维导图在职场应用领域权威专家,曾经亲自操盘三家全球性公司的思维导图的推广与落地。是指公司战略规划可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果,而不仅仅是行动前的计划或手段。即,无论企业是否事先制定了战略,只要有具体的经营行为,就有事实上的战略。 如福特汽车公司总裁亨利·福特要求“T型”福特汽车漆成黑色的行为,就可以理解为一种战略。企业行为模式是在历史中形成的,因此,在制定企业战略过程中就必须了解企业发展史,在选择战略时要充分考虑并尊重企业原有的行为模式,因为它会在很大程度上决定企业未来战略的选择和战略实施的有效性。若要改变企业的行为模式,首先必须充分认识到推行这种变革的难度。 明茨伯格认为,战略作为计划或模式的两种定义是相互独立的。实践中,计划往往没有实施,而模式却可能在事先并未计划的情况下形成。因此,战略可能是人类行为的结果,而不是设计的结果。因此,定义为“计划”的战略是设计的战略,而定义为“模式”的战略是已实现的战略,战略实际上是一种从计划向实现流动的结果。那些不能实现的战略在战略设计结束之后,通过一个单独的渠道消失,脱离准备实施战略的渠道。而准备实施的公司战略规划与自发的战略则通过各自的渠道,流向已实现的战略。这是一种动态的战略观点,它将整个战略看成是一种“行为流”的运动过程。

集团公司品牌战略规划

公司品牌战略规划 一、前言 由于企业在实际经营过程中,虽然十分重视品牌的建设,也愿意为品牌的建设而投资,但在实际执行过程中,企业对品牌的理解却又停留在基本的形象层面上,对于品牌战略的内涵理解甚浅。这会导致我们在执行品牌战略规划方案过程中,懵懵懂懂的前行,使执行效率大为降低,甚至走错了方向,和原有的战略规划方向背道而驰。为此,明确品牌战略规划的意义对于企业而言将十分重要。 二、目的 XX公司品牌规划的目的,是为了更好地建立市场的品牌形象,扩大品牌在行业领域和消费者中的知名度。为品牌规划投入一定的资源是积累品牌无形资产的一种重要投资。呼和浩特作为内蒙古自治区首府城市,汇集了自治区内最重要的资源平台,是XX公司品牌推广的重点阵地和区域性制高点,建议投入较多的资源,充分利用好各种品牌推广平台的优势,有力促进XX公司品牌的推广,为XX公司树立良好的品牌形象,积累丰富的无形资产。 三、现状 (一)XX公司在业内有一定的知名度,而且正处于品牌价值的上升期。伴随着机电城的成长壮大,以及项目本身的宣传造势,再加上公司宣传推广自媒体渠道的建立及与外界行业资源的对接,XX公司的知名度在呼和浩特市行业内逐渐提高,并被消费者所知悉,这为XX公司品牌的强势推广奠定了基础。 (二)XX公司在广大消费者群体中普遍认知程度较高。相对于广大消费者群体来说,买XX首先想到的市场就会有XX公司。主要原因在于:一是XX公

司市场较大、商家较多、品种较全;二是前期对品牌投入了较多资源进行品牌推广;三是运营商在公益慈善方面下足了功夫,机电城所有商户普遍参与度较高,对民众产生一定影响。 (三)业界和消费者,甚至我们自身对XX公司品牌印象不太一致。由于各个阶段宣传侧重点有所不同,以及前期的品牌文化提炼整合不到位,XX公司品牌尚未有一个统一的、深入人心的形象呈现人前。尤其是,XX公司前期的品牌文化理念提炼较少,未能真正形成一套与战略发展相辉映的理念体系,更谈不上在对外宣传及机电城全员培训学习中提供指导和宣贯。 四、目标 (一)全自治区乃至北方范围内广泛告知XX公司品牌,初步建立准确、良好的品牌内涵和品牌形象。 (二)引起广泛关注,带动媒体追踪报道,多角度、全方位地建立品牌形象。 (三)稳步提高XX公司品牌在全国,特别是在呼和浩特的品牌认知度。 (四)初步建立XX公司市场专业化,品质卓越,品类齐全,客户至上的品牌形象; (五)目标顾客能够了解我们的品牌定位及品牌理念。 五、项目SWOT分析 (一)项目情况介绍 XX公司是呼和浩特市政府重点项目,内蒙古自治区级商贸流通业小企业创业示范基地、服务业集聚区、诚信示范市场,是内蒙古乃至整个西北地区最具规模的一站式XX产品供销体验平台。 项目位于呼和浩特市西部商贸、物流经济开发区板块核心区域,西二环和海

品牌设计品牌策略

品牌策略一、调研分析 调研的基本任务,就是了解公众对企业的意见、态度及反应,对企业形象及其信誉作出自我反思与评价,其目的在于寻找企业形象自我评价与公众评价的依据,以便根据这种形象差距通过再度形象策划后加以调整。 调研是品牌规划的根本 (1)企业现状调查: (2)企业形象调查: (3)企业内部调查: (4)社会环境调查;政策环境调查。对竞争对手的调查。社会问题调查。 通过调研,使我们在策划时才能清楚了产品的市场环境,明白了市场机会之所在,为下面的品牌定位奠定了根本性的基础。 二、品牌形象定位 现代战略是锁定目标然后实施攻击,只有明确了目标,才能测定我们和目标的距离,才能知道如何把目标和企业联系起来。 当今的社会,可谓是一个传播过度的社会,人们的大脑里被塞满了各种各样的信息。要在他们膨胀的大脑里进行信息传播就要想办法,要找准位置(即要定好位),一击即中,用简单而又令人深刻的信息形象进行传播。 通过品牌的定位来分析品牌变得相当普遍。定位是依据竞争来强调品牌的独特之处和激励购买因素的过程。 定位意味着牺牲,意味着有所不为,而企业的扩张又希望无所不为。企业在完成资本积累开始对外扩张的过程中,若坚持统一品牌策略,让所有开发的新产品都套用原品牌,就会面临两难选择:若进行品牌延伸,尽管极为谨慎行事,采取了防范措施,但也可能出现品牌形象淡化、每一种产品都缺乏个性而被对手各个击破的风险;若放弃某些领域的品牌延伸,则意味着必须放弃一部分市场。 要进行品牌定位,首先要进行分析,包括消费者能接受怎样的品牌;进行概念分析,然后为品牌选出一个适合的位置,并创造出一个为人接受的概念,同时也要为品牌找出一个发展的规律。换句话说品牌就是一个名字,其价值内涵在于产品品质及服务理念。 主要包括以下几方面: (一)、目标消费者定位

公司战略规划报告大纲

公司战略规划大纲 一、本次战略规划的背景 1、公司过去及目前战略的简要回顾与评价 简要回顾公司过去及目前战略规划的结果:竞争的、市场的、财务上的;目标是什么;是否达到;目标是否合适等,并进行评价,指出成功的方面和不足的方面。这里隐含着此次进行战略规划时应解决的问题或需要进行的战略调整。 2、公司使命的调整与确定 确定的公司使命及其思路,即公司未来发展的大方向是进行战略规划的一个重要指南。 3、公司目前需要解决的发展战略问题 说明本项战略规划工作的目的是什么,后面所作的分析、提出的战略方案及结果要能解决这里提出的问题。 二、外部环境分析 1、宏观环境分析 在宏观环境的方方面面内容中,对本公司经营运作有重要影响的因素是什么?环境因素的情况?产生何种影响?对公司目前及未来意味着什么(机会与威胁)? 2、行业环境分析 对行业的市场大小、增长情况;行业内竞争企业的数量及实力差别进行分析,从而分析行业的吸引力是什么,市场机会是什么;影响行业发展的关键因素是什么? 3、竞争对手分析 对竞争对手的能力、产品、市场等情况进行分析。 4、外部环境综合分析

得出外部环境带来的威胁与机会,即机遇与挑战。 三、内部条件分析 1、公司业务结构及成长性分析 总体收入规模、成长性及份额变化,细分市场业务规模、成长性、细分市场份额及业务结构变化。 2、管理能力分析 通过战略要素评价分析企业在战略管理、财务管理、人力资源管理、供应链、生产运营管理等管理方面的基础与能力; 3、研发能力分析 (1)研究开发投入、研发方向; (2)与竞争对手技术水准的比较; 4、营销能力分析 (1)市场营销水平,销售增长率,市场占有率; (2)分布情况、市场的营销网络; (3)渠道覆盖水平、营销技能组合水平; (4)自身价值定位;与客户的关系评估; 5、生产能力分析 6、财务分析 盈利能力、偿债能力、运营能力等,总体及细分市场。 7、本公司在所处行业内的地位及主要竞争优势、弱点 (1)本公司的优势; (2)本公司的劣势; 四、公司战略定位及战略目标 1、公司产业定位(产业范畴) 2、公司使命、公司愿景、核心价值观 3、公司中长期发展阶段及目标规划(财务目标及非财务目标,目标制定的指导思想)

国有企业十四五战略规划的编制思路和落地方法

国有企业十四五战略规划的编制思路和落地 方法 〃十四五〃时期是我国全面开启社会主义现代化强国建设的重要时期。国企作为中国经济社会发展的顶梁柱,始终肩负着经济、政治、社会三大责任,其重要作用不可替代。 〃十四五〃时期,我国经济发展面临的内外环境相对更加复杂,但我国经济仍具有充足的发展韧性,对国企而言机遇大于挑战,如果沉着应对,国有企业仍会保持良好发展势头。因此,新形势下,国有企业如何编制好"十四五"规划,并用于指导未来五年企业的发展就显得尤为重要。 国有企业的十四五规划是具有宏观性、全局性、综合性和引领性的中长期规划,我们首先基于整体的视角,来全面审视国有企业十四五规划的编制思路。 首先 < 需在承接中央政府十三五规划的整体回顾的基础上,客观回顾企业的十三五规划完成情况。真实、系统地复盘企业在十三五阶段的发展优势和不足,如实反映企业在发展过程中,会受到哪些制约条件的影响,争取在制定下一阶段目标的时候,能有更加完善的考量。 其次,我国十四五开局面临的外部宏观环境远甚于过往。2020年是我国十三五收官之年,同时也是十四五规划的开局之年,当前我国所面临的国际局势、经济格局、政治环境及社会环境等方面,

相较于十三五时期均发生了较大的变化。新形势下,企业只有对宏观层面有了更加全面的了解,才能在十四五规划的制定过程中,基于全局视角,更加深入的理解上级单位所提出的要求和建议。 再次,十四五开局阶段,各行各业都面临不小的变化与挑战。企业无论涉足何种行业,都要对自身的行业性质、定位、内外部环境等,进行深入的分析和研判,充分调查研究市场行情,厘清与竞争对手之间的优劣势关系,研究科技创新发展变化及产业格局情况,审慎确定企业的发展战略及目标,科学的制定企业短期、中期、长期发展规划,有效防范经营风险,促进企业可持续发展。 对企业而言,本次的十四五规划,不仅是一项上级布置的政治任务,更是企业全面、深刻审视未来三到五年发展的发展战略的契机。因此,企业在做十四五规划的时候,既需要着眼于当前,客观审视自身面临的实际情况,又需要站在未来看现在,提前谋篇布局,将企业的发展路径、关键战术和创新方向等方面,思考的更加通透。 最后,企业经营目标以及其他指标的落地措施。国企在编制十四五规划过程中,既要站在大行业的发展中考虑问题,对未来发展和环境变化有—定的准备,又要切合企业发展的实际,稳步推进,体现出企业发展的可持续性。在规划制定过程中,要把战略分解成具体的动作,明确下一年、下一阶段,企业需要重点突破的关键环节,要把相对宏观的计划变成具体的动作,成为可衡量、可监督、可检查的量化指标,并落实到具体的责任人,这样才能将战略完美地落

公司战略规划及实施计划方案内容提纲

附件:公司战略规划和年度工作方案内容提纲 公司战略规划内容提纲 一、方案概要 二、战略环境分析 1、国家政策 2、市场环境分析 3、竞争分析 三、公司状况SWOT分析 1、优势分析 2、劣势分析 (对以下项目进行优劣分析:产品、品牌、营销能力、人力资源、制度、管理、技术、创新、团队、财务状况、产业链、企业规模) 3、机会分析 4、威胁分析 四、公司战略目标 公司的业务单位是营销部和基地公司,因此公司战略目标是指营销目标和基地公司发展目标 1、公司三年发展总目标 2、阶段发展目标 五、战略实施 1、营销规划 2、基地公司规划 3、人力资源规划 4、财务规划 六、战略规划控制

营销战略规划内容提纲 一、方案概要: 包括市场机会、营销核心策略、财务目标、预算效果、公司给予的资源条件等重点内容。 二、环境分析 1、行业市场总结包括:市场容量、需求趋势、竞争环境、需求环境、渠道环境等要素。通过市场总结表达市场机会价值。 2、公司外部环境分析。 1)、一般环境分析:消费者需求、渠道趋势、同类产品状况态。 2)、竞争环境分析(波特的五力分析模型),包括新进入者的威胁、购买者的议价能力、供应商议价能力、替代品、现有竞争者,这些力量的强弱在很大程度上决定了产业的预期平均利润水平。 3)、竞争对手分析:确认关键对手,描述他们的市场形势并提供对他们市场战略的总体看法和发展的预期。 3、企业内部环境分析 SWOT(优势、劣势、机会与威胁)工具,通过分析对公司有个正确的认识,但不能说明如何获得竞争优势。 4、企业产品分析、 产总结公司现有的产品优点与不足,产品与公司资源的配套度等。 5、渠道分析, 主要表述公司产品目前的渠道体系以及产业内渠道发展的趋势。

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