绩效考核改来改去，效果还是不行，怎么办？
公司的绩效考核现在几乎一年改一次了，越改越难推行，越改越复杂了，现在对于绩效考核，很多员工都持否定意见了。对于努力工作的员工，起不到激励作用，对于混日子的员工，起不到抑制作用。感觉还不如不考核了！在人制的企业，制度感觉再完美也是摆设.
牛人解析：
中小企业推行绩效的过程中，大都会出现实施后再修改的问题。有的企业前期工作扎实，试运行运用到位，出现微调的情况是有的。但是，有的企业在绩效实施过程中，很多结点的所控失当，导致绩效最终流于形式或者弃之不用。具体导致的原因有下：
一、前期没有试点，一上来就大面积实施，失去了调整的通道；
二、前期没有沟通并培训到位，尤其在绩效方案的目的、绩效的实施过程、绩效如何沟通上，缺乏落实；
三、绩效的计划下达不合理，要么太高，员工完成不了更加消极；要么太低，员工没有挑战性。一般都是任务超高；
四、绩效考核的周期把握不当，数据跟不上考核节点，也是流程的调控问题，导致数据不实或者无法对数据进行综合评价；
五、绩效缺乏后期员工的反馈面谈，员工对绩效不感冒，绩效成了HR部或者部门经理个别人的事情。
针对性的改进措施：
一、HR部门将绩效方案重新审视一遍，在PDCA循环过程中，哪个环节出了问题，或者哪个环节需要加强，做到心中有数；
二、集中中高层，将过去进行的绩效考核进行总结，大家提出对绩效的认识与不满，大家达成绩效有必要进行下去的共识。这需要HR做足对公司现阶段绩效工作的功课：
1、事先与总经理沟通征得老总的支持；
2、同时对现状、绩效应有的目的、改正措施等做到心中有数；
3、开会过程中，要将中高层的所有困惑尽情地表达出来；
4、HR检讨工作中的失误与如何调整如何推进；
5、最后由老总做结语决心。
三、实施改革，把握小步快跑的步伐。也可以做一项目管理方式来实施：
1、HR部先行实施绩效，将绩效的流程做一模板固定；期间注意指标的制定与考核的转换细节，并与考核人做充分地绩效沟通工作；
2、推行其他部门实施前，部门经理做足培训：绩效管理的意义与流程、绩效沟通如何做，统一思想，统一步骤与方法；
3、难点是指标的确定，如何考。部门经理最有发言权，同时每个部门的指标，由HR、财务与部门经理一同确定并完善。最好这项工作有职位说明书来支撑，而职位说明书一旦得不到老总的支持的话，指标从工作流程中提取，由部门经理来共同拟定。而且指标对员工不宜过多，一个销售一个行为；或者其他行业由行业确定。
4、绩效全体试运营三个月，模拟与工资挂钩的情形，然后正式实施。
我们HR在家企业，抱怨总起不了作用。只有我们自己能力提升了，与一线部门多沟通，我们有了更加完善的措施出台，不断在老板面前提供实质性的参考意见，才能提升我们HR的地位，才能推动不合理的加以完善。
绩效考评咋实施
牛人好，我们公司是一家生产制造型的广东的一家公司，公司大约100人左右，我们公司虽然建立起了绩效考核甚至是绩效管理体系，员工的绩效还是没有改善，这种体系似乎成为一种摆设，没有真正起作用。我想咨询一下绩效考评怎么才能不留于形式？（提问者：尋夢）牛人解析：
一、认识问题：
⑴、绩效是结果⑵绩效是行为⑶、绩效不是对历史的反应，而强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展；
二、流程问题
绩效管理的基本流程：
绩效管理的过程通常被看做是一循环，这个循环份为五步：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈、绩效结果的应用
⑴、绩效计划与指标体系构建
⑵、绩效管理的过程控制
⑶、绩效考核与评价
⑷、绩效反馈与面谈：
⑸、绩效考核结果的应用①、制订绩效改进计划②、组织培训③、薪酬奖金的分配④、职务调整⑤、员工职业发展开发⑥、人力资源规划⑦、正确处理内部员工关系
1、绩效计划：是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。
2、绩效指标：是指企业要从哪些方面对工作产出进行衡量或评估
3、绩效标准：是指企业在各个指标上应该分别达到什么样的水平
4、绩效沟通：管理者与员工共同工作，以分享有关信息的过程。
经常出现：
①由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易引起争执。
②员工抵制面谈，认为绩效考核只是走形式，是为了制造人员之间的差距，变相扣工资，并惧怕因吐露实情而遭上级的报复和惩罚。
③主管没有科学地认识到其在绩效面谈中的角色定位。
分别讲讲出现的问题吧：
问题一：考核结果无数据支撑，数据来源不明确
原因分析及解决方案：
原因：KPI指标难以量化或者量化后数据收集难度大；有些指标表面上看可考核，可量化，最后因收集、测算困难大无法得出具体数字。
解决：一是设计指标要客户部门参与进来，客户部门提出考核内容及计算方式为主；二是以行为为导向（比如面谈20人）。
问题二：KPI指标维度不科学，难度系数不好控制（扣分标准）。
原因分析及解决方案：
原因：表单基本上由个人制作，绩效思维素养不够，表示制作考核表单时间花费多，很痛苦最终还达不到标准。
解决：
1、人力召开多次培训会议，培训以结果为导向，利用倒推法，多快好省的思维（数量、时间、质量、成本维度）。
2、推广其他中心成功经验：通过几次KPI指标目标导向会议，决议选一人兼任考核人员，每个人完成任务后主动向他汇报，他进行登记，并算出结果，形成内部独立绩效运作模式。
问题三：绩效考核模式、数据收集方式（区别数据来源）、考核流程有问题
原因分析及解决方案：
原因1：各中心副总考核不以企业年度目标为导向，以老板批准为导向造成老板压力很大。因为整个中心的分数与中心领导的分数有很大关系。
解决：年度目标分解成多项总监级指标，考核模式可学习营销以年度为导向，形成内部独立绩效运作模式。
原因2：即各部门没有形成独立的绩效动作模式，各部门负责人不懂绩效运作的作用和意义。解决：考核目前数据来源汇总人力部，造成各部门考核压力转移人力部。
绩效成绩倒推法，企业希望每个部门表现特别好，都拿150%绩效奖金，
现阶段希望，每个部门通过绩效考核，表现好的可拿120%，表现差拿80%，总和平均在100%左右。
问题四：指标制作有难度，涉及考核指标、考核目标、计算公式、考核结果、数据来源、原因分析及改善措施等
原因：总结上月份经验，对下月份考核进行培训，次月份KPI制定进行指导。
解决：1、团队与个人：如果过于注重个人绩效，造成内部竞争加大，团队精神减弱，相互帮助减少。考核团队配合指标应该权重放大，个人指标权重放低。
2、找客户部门提出要考核项目，避免避重就轻的现象。
3、数据来源需要与数据输出部门共同确定数据计算方式；方可填入KPI表单内（前期要输出方签字）
4、KPI表单最上面60%固化，下面40%随着周期与工作进行变化；
5、文员类的考核表单制作需研讨一种计算形式：
6、人力主要负责工具输出与培训、监督数据真实性；
7、人力不要90%时间在数据收集，整理，用时太多。（2012班牛人：罗明）
楼上有关绩效奖初始化设置一事，若需通过此方式加薪激励员工，那就都由公司出；若需维持现有薪酬水平且引导员工努力，那就各出一半；若需变相小范围的局部降薪，就由小范围的局部岗位员工全额担当绩效奖考核幅度
如何提炼KPI指标
KPI指标提炼是一个技术技巧活儿，也是一个“争论”“谈判”活儿。到现在，也搞不清参加过多少次这样的“提炼”工作，什么应当遵守SMART原则，可以通过PAST工作流程分解法、鱼骨图分解法、头脑风暴法等提炼指标。
可能有一部分卡卡对我比较了解：每天的打卡分享，对HR的理论说得不多，而对实际工作中的做法说得较多，对今天“如何提炼KPI指标”我仍然如此坚持认为：在我们这片土地上，不管是民营、国有还是机关事业单位，最适用的还是“专家意见法”，下面我简单分享用此法如何从上到下进行KPI指标提炼：
1、公司级KPI指标提炼。
走过几家公司，每年在与老板制定来年的各项指标和目标时，最重要的就是纯利润这个指标，这是最主要的“纲”。老板召集副总以上人员、法律顾问、老板几个最要好的朋友一起，利用周末或平时下班后的晚上，到咖啡厅、饭店、茶楼等，边吃边喝边聊，共同回顾过去几年取得的成绩和应当总结的教训，分析国内外政策、行业发展、企业机遇、人才发展等，最终都会落到由纯利润引开去：到底要做到哪些主要的事情才能保证此纯利润的实现？
大家于轻松和谐的气氛中，你一言我一语，说出来了不少心中真实的想法，道出了许多自己的管理心得，从产品创新、成本控制、生产效率、物流控制、价格策略、促销手段、资金管理、人才管理、安全管理、社会责任等各方面进行了多次探讨，由于这些方面在他们的脑海中有清晰的数据和鲜活的事例，所以讨论都是层层深入、抽丝剥茧，每次都有一个结果。
经过以上专家们的多次民主协商后，由老板的秘书整理汇总后，呈老板修改，据了解，老板一般需要花上几天几夜才会有一个结果，据他介绍，那几天几夜是他最冷静也最痛苦的，指标定少了怕不能保证利润的实现，定多了怕大家有情绪，当然最磨人还是定各指标的目标了（不在今天讨论之列，以后再叙）。
老板有了初稿后，再召集各部门负责人、副总等一起开会讨论，基本修改的比较少，也是开会宣贯，定稿后让办公室和HR部门共同发布，并公布公司各显眼位置。这些指标有：经营收入、毛利润、采购成本降低率、安全事故起数、生产效率提升率、重要产品市场占有率、市场化的新产品个数、人力成本、管理体系评审情况、社会捐赠额等。
以上既是公司的KPI绩效指标，也是总经理的KPI绩效指标。
2、副总的KPI指标提炼。
有了公司或总经理的KPI绩效指标，各副总按照各自承担的职责就容易提炼绩效指标了。一般是HR部门根据总经理的指标，将其分解到各副总头上，另外再增加一些分管部门的职责指标，然后找各副总协商，呈总经理审批，若修改则按修改的公布。比如，经提炼后，负责销售的副总指标有：销售收入、销售成本、毛利润、重要产品市场占有率、新产品市场拓展情况、产品宣传推广、人员流失、员工培训情况等。
3、各部门KPI指标提炼。
HR部门依据总经理、副总指标，逐一分解到各部门，并与相关部门负责人协商，必要时会“争吵”，有争议的地方让上级裁定，形成初稿后呈分管副总审核、总经理批准，若需修改时，按总经理意见执行。比如，HR部门最终的KPI指标有：人力成本控制情况、招聘达成率、员工离职率、员工满意率、安全事故、社会捐赠工作、员工培训情况等。
4、员工的KPI指标提炼。
当然，各部门员工的个人指标是根据各部门领到的指标进行分解，并增加岗位特色的指标。一般而言，是由各部门负责人提出初稿，HR部门审核，副总批准即可实施，当然，在这过程中，HR部门是需要给予各部门及时专业性的指导和接受咨询的，比如，如果量化指标、指标设置多少个合适等，同样，HR部门需要提醒部门负责人提炼指标时需要与各员工交流和沟通，以免引起太大的争议。举例来讲，保安人员的指标有：人车物进出厂门登记率、安全事故处置情况、违纪情况、见义勇为情况等；计件制一线员工指标有：产量达成率、质量合格率、出勤率、违章违纪情况、合理化建议次数等。
5、特殊岗位的指标提炼。
一切都有例外，公司也有特殊岗位人员，比如：长期住外、法律顾问、临时人员、实习人员等。当然，未转正人员不列入绩效考核范围。特殊人员是HR部门根据其工作特点，与所有部门领导一起讨论如何设置指标，并告知被考核者本人，如有其他意见，协商后修改或说服。比如，法律顾问的指标有：顾问协议执行情况、公司文书修改咨询次数、出庭时间准确性、案件胜诉情况、法律专业水平等。
6、适当非KPI指标提炼。
我认为，KPI指标对于考核而言固然重要，但为全面体现公司、各部门、各员工的业绩情况，也应适当提炼非KPI指标，比如：公司企业文化、服从性、协调性、配合性等指标。通过上级评价给予考核，只不过所占分数不宜太大，以不超过20分为好。
7、指标提炼的特别提醒。
以上是用专家意见法提炼出的各KPI指标，因为他们是最清楚公司的各项大小工作，是外部咨询机构、政府专家难以达到的。他们除了对本公司十分了解外，也时常参加外部行业交流、高校进修等，加之多半都有大学文凭，也正当中年、壮年，思想成熟、冲劲十足，所以，他们这群“企业真正实用的专家们”是企业的主心骨，是任何时间都值得信赖的企业忠诚。
但是，术业有专功，哪怕是天才也有知识或技能的盲点。在KPI指标提炼上，我们仍然需要注意以下一些细节问题。
（1）上级不是下属指标简单相加。
我们曾经出现过：普通员工KPI指标3个左右，部门负责人7个左右，副总10左右，到了总经理指标就达到了20个甚至以上。总经理最后要求重新检讨指标，上级不是所有下级指标的相加，应当由下级全权承担的指标，上级就不一定要体现在指标上。最后，部门负责人指标降为5个、副总7个、总经理10个左右。
（2）各岗位KPI考核指标不宜多。
有的部门负责人甚至老板，认为如果考核指标少了，怕员工工作不积极或不能更加全面促使员工努力工作，就来个“面面俱到”设计指标，有的指标甚至接近重复只是表达方式不一样。这完成没有必要，如果是刚引入考核制度时，更不能这样，贪多求全的结果是“顾此失彼”、“捡了芝麻丢了西瓜”。只道是“20/80”原则考核更适用，领导们：不怕员工偷懒，抓住主要业绩考核就好了，其他方面的情况以后再说啊。
（3）规定每季度可以协商和修改。
KPI考核不是定了就不能改的，在绩效考核办法中可以规定“指标或考核方案可每季度调整或协商处理”。特别在岗位职责变动、调整岗位、部门职责增减等情况出现时，KPI 指标是必须要修正的。
（4）各KPI考核指标要量化清晰。
提炼指标一般是伴随着目标确定的，在目标设置上，需要尽量量化，只能少数无法量化的才给予各层次评价。只要开动脑筋，我认为任何指标都可以量化，只是你愿不愿意，当然，有的指标并不一定量化考核就好。比如：“服从性”如用“不服从工作安排次数”来考核恐怕会增加数据收集者负担，也可能成为某些领导平时排挤下属的工具，相反如果用360度的评价就会客观一些。
（5）与各被考核者进行充分交流。
各岗位的工作要怎样做才会更出彩、更容易取得成绩，最有发言权的是在该岗位的员工本人，并不是他的上级或下属或其他同级员工，因为他天天接触这些工作，不管这些需要什么资源、支持、协作关系、难易程度等，只有他最清楚，而且工作中许多技巧性东西也无法用语言完全表达出来。所以，在设置考核指标时，上级一定要与被考核者进行交流，如何设指标更能体现他的成绩，同时又能体现出他的职责来。这并一意味着就全听被考核者的，相反，指标提炼是HR部门或上级领导为主导的工作。
（6）自下而上提炼极可能被否决。
有的公司采取员工先提炼出指标，然后各部门提炼，最后形成公司的KPI指标，这种自下而上的提炼法在实际工作中是没有成功的先例的。即使要采取这种提炼法，公司领导也只是参考一下大家的意见，表面上“民主”一下，从群众智慧中汲取“创作的灵感”，最终，还是会以老板或领导的集中意见为主，这至少是屡见不鲜的情况。
（7）绩效专员尽量熟悉业务流程。
不管是提炼公司的KPI指标，还是提炼部门、各员工的指标，HR部门的绩效专员始终贯穿其中，从头至尾在干着协调、解释、咨询、汇总的工作。在这些过程中，如果对公司其他部门的业务流程不熟悉、工作结果要求不知晓，可能只有默默记录只能充当书记员的份儿，而无法提出自己HR绩效考核的专业意见来。所以，绩效专员甚至包括HR部门全体同事都应利用各种时间，多熟悉公司各部门、各岗位的工作内容、流程、要求等，只有这样，才能将专业HR知识用好、用活，在公司里才有发言权。
（8）HR部门需要提供专业的建议。
绩效管理毕竟一项涉及面广，且带有专业性较强的工作，KPI指标提炼也是一样，HR部门需要在指标提炼前，对公司各级管理人员进行指标提炼的专业培训，包括样表使用、指标个数、名称规范、目标设置、交流沟通、实例讲解等方面，切不可任由各部门自由提炼，到头来还是由HR部门来重新进行整理和规范，如此重复工作本可以避免的，我们为什么不提前预防呀？
KPI指标提炼只是绩效管理这个万里长征的第一步，后面还有目标设置、方案设计、考核实施、数据收据、绩效面谈、结果运用等，关于KPI指标提炼的心得和经验相信大家也不少，晒出来共同学习吧。