编制 张莹 审核 王若溪 批准 邵明晓 生效期 2010年04月01日 北京龙湖置业有限公司招标采购管理实施细则
目录
1.目的 (2)
2.范围 (2)
3.术语和定义 (2)
4.招标采购组织机构与职责 (2)
5.招标计划的确定 (4)
6.招标方式 (5)
7 招标程序 (8)
8.样板样品管理 (16)
9. 现场物资处理 (16)
10.档案管理 (17)
11.招标内部控制 (17)
12.招标事故 (17)
13. 本办法实施要求 (17)
14.支持性文件 (18)
编制 张莹 审核 王若溪 批准 邵明晓 生效期 2010年04月01日
北京龙湖置业有限公司招标采购管理实施细则
1.目的
为规范北京龙湖置业有限公司招标采购工作的相关原则及流程，坚持“公平、透明、竞争、廉洁、可追溯、科学择优”的采购原则，减少人为随意性，维护公司形象，保证招标质量，合理控制成本，特制定本管理办法。
2.范围
本办法适用于北京龙湖置业有限公司控股房地产公司所开发项目工程部、造价采购部开展的工程施工、监理/咨询服务和材料设备供应等工程类采购业务。其他职能部门负责实施的各类招标，可参照本规定补充。
3.术语和定义
3.1.招标文件是指采购实施过程中发给供应商邀请其报价的正式文件，包括招标文件、报价邀
请函等。
3.2.入围供应商是指在具体采购业务实施前，经过筛选确定为拟邀请参与投标或报价竞争的分
供方。
4.招标采购组织机构与职责
招标工作的组织部门为造价采购部
每单招标工作均应成立招标管理小组，招标管理小组下设招标领导小组和招标工作小组。
4.1.招标领导小组：
序号 工程/服务/材料设备采购 备注说明 主要职责
1 造价部职能负责人 招标领导小组组长
2 工程部职能负责人 招标领导小组副组长
3 地区公司总经理 成员 招标领导小组是公司招标工作的最高管理机构，负责对招标工作进行决策管理、履行定标决策、审批与招标有关的规章制度，对招标工作小组的工作进行监督，有权否决违反本办法的招标活动，处罚违反本办法的采购行为。
原则上，招标领导小组成员须参加或授权代表参加定标会。
4.2 招标工作小组
4.2.1 每单招标工作均应成立招标工作小组，招标工作小组设置如下：
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序号 工程/服务/材
料设备采购
备注说明 主要职责
1
造价采购职能
负责人（每单必
参加）
组长
组织、协调招标工作小组按公司流程开展各项招标工作，进行全过程招
标管理工作。负责牵头组织工程施工及材料设备采购分供方的考察及资
格预审。负责审核招标文件、定标报告及合同。
2 工程职能负责
人（每单必参
加）
副组长
负责安排专业工程人员参与工程施工及材料设备采购分供方的考察。负
责工程施工及材料设备分供方的资格预审及评价。负责合同需求的最终
审批。负责审核招标文件、定标报告及合同。
3 项目总监（每单
必参加）
副组长
负责组织合约规划、项目总体招标计划的编制。负责组织合同需求的编
制及招标过程中各职能部门的协调，负责审核合同需求、入围单位、招
标文件、定标报告及合同。参与分供方的履约评价。负责审核合同需求
是否符合营销销售合同承诺条件。
4
招标采购中心
负责人（每单必
参加）
副组长
配合组长进行全过程招标管理工作，负责招标日常工作过程中的组织沟
通协调。对经济标招标策略的制定及经济标评定工作予以指导，参加重
要招标的最终谈判和存在争议的合同谈判，组织编制招标文件、合同文
件标准化文本。参与合约规划、项目总体招标计划的编制，负责合同需
求、入围单位、招标文件、经济标评定文件、评标报告及合同的审核。
5
招标责任工程
师
（招标采购中
心专业工程师）
成员
具体招标经办工作及定标会的组织人和牵头人。组织工程施工及材料设
备分供方的资格预审及考察的组织，参加工程施工分供方的考察，汇总
入围名单供招标管理小组讨论。负责招标工作计划、招标文件及清单的
编制等，必要时组织专题会确定成果文件；组织经济标的评审，编制经
济评述报告；汇总资质及技术评审报告内容形成决策建议文件。对招标
文件及清单、评标报告及合同的合理性、完备性、规范性承担主要责任。
负责自接到研发部签字的招标样品起至定标前的招标样板及投标样板
的管理、定标后中标单位封样样板的移交及存档。
6 工程部专业工
程师
成员
工程范围、工期条件、资质要求、技术标准、招标图纸等合同需求文件
编制的牵头人。负责招标阶段深化设计方案（由供应商或施工单位负责
编制的方案）的组织编制和审核，负责施工阶段深化设计方案的审核。
负责工程施工分供方的资格预审、资质审查，参加工程施工及材料设备
分供方的考察并提交考察报告。组织专题会确定合同需求文件；负责资
质及技术评审，编制资质及技术评审报告。负责甲供材料设备进场验收
及到货协调，参与分供方评价，负责材料设备现场封样仓库的日常管理。
7 项目成本经理 成员 参与招标工作的全过程管理。参与合约规划、项目总体招标计划的编制，提出建议付款方式及目标成本，审核项目合同需求中的范围描述及界面划分的完备性及方案的经济性、审核招标文件及合同文件的经济条款、清单、发标答疑及经济标评定文件。
8 项目工程经理 成员 确定总分包工程及甲供材料设备进场时间，负责组织提供材料设备技术标准、工期、质量要求、验收标准、配合条件等；审核项目合同需求，对需求特别是工程界面的及时性、完备性负责。负责组织技术标的评定，负责组织涉及现场条件、工程管理等答疑问题的回复。负责组织材料设备的进场验收及到货协调，组织分供方的评价.
研发部职能负
责人 成员
参与对项目效果、营销品质至关重要、技术要求不能反映需求的招标决
策，如：外装材料部品、室内精装修材料设备、示范区精装修、景观工
程。
9 研发经理或研
发专业工程师
成员
参加与效果及功能有关的分供方的考察（详见项目总体招标计划表）。
负责向工程部提供纸质版招标图纸、设计说明、深化设计方案（由设计
单位及专业设计顾问负责完成的方案）等，制定材料设备的技术标准、
确定样板、参与与效果及功能有关的技术文件评审，负责涉及图纸问题
的答疑文件的回复。必要时组织专题会确定成果文件； 研发经理还应
负责工程部提供的深化设计成果的最终审定，如涉及价款变化的执行公
司变更流程。负责向造价采购部提供经研发相关工程师签字确认的招标
样品，负责确认投标样板并会同招标责任工程师封样.
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4.2.1.1招标工作小组组长、副组长、成本经理、预结算中心负责人、工程经理及招标责任工程师每单均须参加定标会，其他招标小组成员可视情况参加定标会。
4.2.1.2多项目统一进行的招标或年度集中采购招标等，所涉及项目成员可不强制全部参加，具体项目代表由招标小组组长和副组长指派。
4.2.1.3营销设施项目的招标，体验中心负责人须作为招标管理小组成员。
4.2.1.4招标领导小组组长和副组长应同时参加招标事项决策，如不能同时参加，缺席者应授权同意召开，否则会议无效，但不能同时授权，即组长、副组长至少一人参加。招标小组成员应参加而未参加的情况及相应的授权情况，应在定标报告中明确记录，在会签审批时由相关人员确认。
4.2.1.5招标工作小组组长、副组长可授权其他人做招标工作小组组长、副组长，但其仍为第一责任人。
4.2.1.6对于物业后期维保有关的招标，物业公司应指定人员参加。
4.3 招标管理小组主要职责：
4.3.1履行定标决策，原则上定标金额大于50万元或在定标过程中各部门对定标结果存在争议的招标工作均需召开定标会，其他的招标工作亦招标责任工程师需将初步评定结果通过网络虚拟会议形式知会招标工作小组。
4.3.2 招标工作小组负责具体的招标过程文件的编制和报批。按《北京龙湖造价采购部核心工作流统计(V1.0)》规定的责任和权限，编制和准备相关材料，决策确定合作供应商和审批过程文件。
4.3.3造价采购部负责招标的经办人为招标责任工程师；工程部负责招标的经办人为对应该项目的专业工程师，研发部负责招标的经办人为对应该项目的研发经理或专业工程师。如遇当事人缺岗或其他原因不能顺利承担起该标段专业工程师职能时，部门负责人可以另行指定。
4.3.4 招标责任工程师负责具体的招标工作的组织、协调和管理工作。包括编制招标公告，参与资格预审，组织讨论确定入围单位、编制招标工作计划、招标文件、评标报告、合同等，组织答疑文件的回复和投标文件的澄清质疑，并负责上述文件的汇总和报批。
4.3.5 各项目职能模块经理在征得部门负责人同意后，可以增派或替换招标管理小组中该职能人选。
5.招标计划的确定
5.1由项目总监组织造价采购部、工程部、研发部等相关部门进行项目合约策划，明确项目各项工程和材料设备的合约形成方式，并形成《项目合约规划》，作为项目启动会阶段成果提交集团审批。在执行过程中由项目总监根据集团战略协议签署情况及北京公司年度采购规划及项目开发计划、进展情况组织编制、调整及确定《项目总体招标计划》。
5.1.1 项目总体招标计划主要内容包括：图纸及样板提交时间、合同需求提交时间、入围单位确定时间、招标文件发放时间、定标时间、合同签订时间及进场时间、计划采用的招标方式、预计目标成本、建议付款方式等。
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5.2对某类采购产品/服务进行业务分析是否采用集中招标，由造价采购部招标采购中心根据各项目总体招标计划、采购产品/服务的标准化/工业化程度、金额、风险大小和工作重复率及公司发展情况组织执行。
6.招标方式
6.1 招标方式分为邀请招标、竞争性谈判、简易招标、询价、独家议标和跟标，具体对应范围及额度要求详见下表。招标方式一旦选定，必须严格按照该方式所规定的流程执行，并在存档资料中保留各种要求的记录。原则上集团已签署战略采购协议或已签署区域集采协议的产品/服务，可不实行招标，按集团要求执行。
6.2 各项工程和材料设备的合约形成方式必须在项目启动会时确定，并形成《项目合约规划》，作为项目启动阶段成果提交集团审批。实施过程中一旦需要变更既定招标方式，必须由项目提出部门报地区公司总经理审批并抄送集团运营中心，造价采购部还应提交市场价格分析作为审批依据。
6.3 各种招标方式区别及适用条件见下表：
招标方式 适用范围 有效投标单
位数量
建议招标金额
招标责任工程
师
邀请招标 品质重要、金额较高的工程和材料设
备的采购
≥2N+1家，N
为该次招标
的中标单位
数量（原则上
每次N≤4）
单项工程合同金额≥50万元或单次
材料设备采购合同金额≥30万元
招标采购中心
专业造价/采购
工程师
竞争性谈判-需走特殊审批流程，可一次性提交定标审批 技术复杂或者性质特殊，不能确定详
细规格或者具体要求的；工程突发事
件紧急需要的；
采购的产品市场价格透明度小或变
化幅度大，采购团队不能事前确定明
确的产品价格构成和评定成交的价
格标准的；
≥2家
单项工程合同金额≥50万元或单次
材料设备采购合同金额≥30万元
招标采购中心
专业造价/采购
工程师
竞争性谈判-需
走特殊审批流程，且需按邀请招标流程执行 有效投标单位数量不足2n+1家或者
重新招标未能成立的
≥2家
单项工程合同金额≥50万元或单次
材料设备采购合同金额≥30万元
招标采购中心
专业造价/采购
工程师
简易招标 金额较高的工程和材料设备的采购 ≥2家 招标采购中心单项工程合同金额<50
万元且>30万元或单次材料设备采购
合同金额<30万元；项目成本中心/
工程小于等于30万的招标
招标采购中心
专业造价/采购
工程师/工程师
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询价 询价是通过市场咨询，书面获取市场
合理价格的行为。
适用于以下情况：
材料的认质认价；
综合单价的认价；
过程没有计价依据的合同变更（新增
合同单价）
≥2家
材料认质认价、项目成本中心综合单
价认价及新增合同单价
招标采购中心
专业造价/采购
工程师
独家议标-需走特殊审批流程 适用于以下情况：
技术垄断、资源垄断导致满足要求的
供应商数量不足或不具备市场竞争
条件的；
为了同所采购产品/服务的市场领导
者战略合作的；
执行集团集采、区域联动集采或公司
战略协议的。
1家
招标采购中心
专业造价/采购
工程师
跟标-提交跟标报告（执行评标报告流程）报地区公司总经理
审批 适用于以下情况：
经正常采购后六个月内在北京公司
或其他区域公司发生同样采购的；
工程金额小于50万元或单次材料采
购合同金额小于30万元
工程金额小于50万元或单次材料采
购合同金额小于30万元
采购工程师
跟标-需走特殊审批流程，提交跟标报告 适用于以下情况：
经正常采购后六个月内在北京公司
或其他区域公司发生同样采购的；
工程金额大于等于50万元或单次材
料采购合同金额大于等于30万元
工程金额大于等于50万元或单次材
料采购合同金额大于等于30万元
采购工程师
6.4未按6.3条约定实施的，均需在《项目总体招标计划》编制或调整时充分考虑并由招标责任工程师提交特殊审批报公司总经理审批并抄送集团运营中心后方可调整。该审批中应说明改变招标方式的原因和理由，并提出拟采用的合同形成方式及商务条件。
6.5经正常采购后六到十二个月内在北京公司或其他区域公司发生同样采购的，需申请跟标的招标项目，由招标采购责任工程师组织招标小组成员召开定标会确定后再按上述规定流程执行。
6.6策略分供方是指存在特殊专业背景的产品或服务类供应商。策略分供方的入围原则：对公司利益有重大影响的策略分供方，由推荐人写书面申请，按《北京龙湖造价采购部核心工作流统计(V1.0)》提交特殊审批，并抄送集团运营中心。策略分供方的优待方式分为独家议标和参与邀请招标（同等条件下优先或按中标条件承接不高于本标段50％份额的工作内容）二种。独家议标：按上述流程执行特殊审批流程，提交策略分供方推荐函；邀请招标：在定标会议决策，若确定为中标单位，在提交定标审批的同时，提交特殊审批。
6.7单项工程合同金额单项工程合同金额高于50万元（含50万元）或单次材料设备采购合同金
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额高于30万元（含30万元）的未按规定执行邀请招标的，招标责任工程师除需单独办理特殊审批外，还需在定标审批中应提交同类工程或材料设备的市场价格分析作为审批依据。
6.8 禁止将应统一招标的工程肢解或化整为零，规避招标。
6.9 由提出人在工作联系中的“工作类型-招标审批-特殊审批”内提交特殊审批。
6.10入围单位须在提交OA审批前，招标责任工程师组织讨论确定入围名单，并按北京龙湖造价采购部核心工作流统计(V1.0)》审批，并在提交OA工作联系单时添加公司总经理审批。凡属于邀请招标方式的招标项目，或对入围单位存在争议的其他招标方式的招标项目，招标责任工程师需组织招标管理小组成员召开入围单位讨论专题会，根据会议结果提交入围审批。
6.11凡大于50万的采购类合同需增加需方单位：北京德卓贸易有限公司加签。且招标文件/合同中加入下列条款：
特别说明：本合同责任及义务条款中所述甲方均指”北京龙湖XX有限公司”，而合同主体中的“甲方-北京德卓贸易有限公司”在本合同中仅代表“甲方-北京龙湖XX有限公司”执行对乙方（供方）的合同履约的监督和过程管理责任，北京龙湖XX有限公司可委托北京德卓贸易有限公司履行本合同的付款义务，也可以由北京龙湖XX有限公司自行付款，但所有责任和义务均由北京龙湖XX有限公司承担，北京德卓贸易有限公司不就本合同的付款义务承担任何责任。
6.12交房样板间采购建议：
6.12.1 规避技术垄断原则：涉及后期交房标准的材料部品，若可选方案不能达到3家以上，则确定唯一性选型前必须进行邀请招标。特殊情况需根据细则6.4进行特殊审批后方可实施。
6.12.2 施工合同金额50万以上与采购合同金额30万以上的,原则采用邀请招标方式形成合同。
6.12.3施工合同金额50万以上与采购合同金额30万以上的，在不具备招标前题条件下,不采用邀请招标方式而采用以下方式签订合同的，须先提交特殊审批，说明不招标理由，报地区公司总经理批准,并抄送集团运营心：
6.12.3．1施工合同金额50万以上与采购合同金额30万以上的，在不具备招标前题条件下(招标时间不够、合作资源有限、方案图纸不具备等)，可以采用模拟工程量清单邀请报价比价的竞争性谈判方式。在提交合同时一并提交竞争性谈判报告（含入围单位一览表、询价文件、往来函件、澄清及回复文件、评标报告）。
6.12.3.2施工合同金额50万以上与采购合同金额30万以上的，在不具备招标前题条件及当期市场价格变化不大的情况下，可以采用利用12个月内北京公司或其他地区公司的招标价格，或以后期定标单价作为样板区定价依据，直接与项目合作后评价优秀的的合作伙伴直接签订合同。在提交特殊审批时，须说明价格来源。
6.12.3.3施工合同金额50万以上与采购合同金额30万以上的，在不具备招标前题条件下，如有已完成的相同类型(风格)项目或复制项目、且为市场合理价格、成本在控制范围内，可直接采用该价格与项目合作后评价优秀的的合作伙伴直接签订合同。在提交特殊审批时，须说明价格来源。
6.12.4施工合同金额50万以下与采购合同金额30万以下的，可利用12个月内北京公司或其他地区公司招标结果，或以后期定标单价作为样板区定价依据；按 “工作联系-招标审批-评定标报告”进行审批后进行直接委托，在样板间合作中适用。
6.12.5 集团体验中心正式发布的相关管理细则若与上述有矛盾，需参照集团体验中心的相关规定
编制
张莹
审核
王若溪
批准
邵明晓
生效期
2010年04月01日
执行。 7 招标程序
7.1根据公司确定的项目开发计划和项目合约规划，由项目总监负责，工程经理回顾及汇总，组织项目部根据项目进展情况每月对《项目总体招标计划》进行更新及调整，并抄送项目团队及造价采购部招标采购中心。
7.2 邀请招标及竞争性谈判、简易招标等工作流程、界面划分：
编号
程序
造价采购部
工程部
形成成果
1
提交合同需求
参与并提出意见
收集整理汇总研发、物业、营销、商运等技术要求统一整合编制，包含招标范围、技术要求、样板样品、招标图纸、注意事项，特别是临水、临电、临设、成品保护、垃圾清运、总分包配合费、违约处罚，合同界面等 项目工程经理组织项目部对《合同需求》进行讨论后提交，项目部对合同需求的准确性及完备性负责。
2 制定招标计划 编制及过程修订
参与并提出意见
《招标计划》项目总监负责招标计划的督促实施
3
发布采购公告
编制
---
---
4
投标单位考察及资格预审、
确定入围单位名单
组织工程施工单位及材
料设备供应单位的资格
预审及考察、组织入围名
单的确定；入围单位OA
审批。
负责工程施工单位及材料设备供应单位的资格预审、资质审查，参与考察、并负责编制考察报告、参与入围名单的确定
《考察报告》
5
提交招标文件
编制
－参与招标文件技术条款的编制，并
参与会签
《招标文件》宜采用工程量清单
计价模式进行招标，并在提交前
组织清单的交底
6 发标
主持发出招标文件
《发标记录》 7 标前会（如有） 组织标前会，对招标文件重点讲解并进行投标辅导 参与标前会，负责提出技术、工期及
配合要求，负责组织研发进行样品制
作要求书面交底 《标前会纪要》
10
现场踏勘
参加
组织及协调
11
招标文件答疑 负责经济条款的答疑；组
织经济条款、技术条款答
疑文件的汇总及发放并留存发放记录
负责技术条款及现场施工条件及要
求的答疑，
负责组织研发完成图纸问题的答复
《答疑文件》
《答疑文件回复及招标补充文
件》
12 开标
组织见证部门开标
--- 《开标记录》 13
澄清及谈判 负责经济标澄清文件的
编制、组织汇总澄清文件
及发放及澄清谈判 负责技术标澄清
《澄清质疑文件》
14
评标
主持评标并负责评审经
济标
负责组织研发共同评审技术标
《评标报告》
编制 张莹 审核 王若溪 批准 邵明晓 生效期 2010年04月01日
15
确定合作供应
商 组织定标会议，负责编制
评标报告
参加定标会，负责组织编制技术标评
标报告
《评标报告》、《经济标分析表
格》《中标单位投标价组成明
细》、《与以往项目成本对比分析
表》、《技术标平标意见》
《中标未中标通知书》
16 合同 编制 会签 《合同文件》
15 合同交底 负责组织 参加 《合同交底书或纪要》 15 资料归档管理 负责 --- 《招标资料归档清单》 7.3 招标资料要求
为保证招标工作的顺利进行，招标时必须具体的基本资料要求及提供部门如下：
序号 资料名称 责任部门 资料要求
1 施工图（含图纸说明）
及材料样板、产品交付
标准、样品等
研发部
施工蓝图（加盖招标图章）、或相关图片、样品提交
工程部，由工程部统一提交合同需求
2 合同需求（建筑构造、
详细做法、施工范围、
现场条件、施工要求、
各项技术参数、样品样
板要求等）
工程部
项目工程部负责OA系统上的提交，项目部对合同需
求的准确性及完备性负责。项目工程部在提交OA
会签前项目工程经理必须组织当面交底达成共识
（特别在招标范围、工期要求、技术要求、工程难
点），避免范围漏项或范围重复。
4 招标文件及招标过程文
件 造价采购部
招标文件在OA系统上提交，中标单位的招标过程纸
质文件造采部整理汇总后交行政部存档；非中标单
位的招标过程的纸质版文件由造采部存档。
7.4 合同需求编制要求：
7.4.1项目研发经理按《项目总体招标计划》，按时向工程部提交设计图纸、设计说明、建造标准、样板样品。
7.4.2 项目工程经理结合物业、营销、商运意见组织项目部对合同需求进行讨论，经项目部讨论确认具备招标条件后，按《项目总体招标计划》，按14.3.1《合同需求模板》格式提交合同需求审批，合同需求中须包括：工程范围、招标图纸、样板样品、样板样品制作要求、技术规范、图纸目录、特别是临水、临电、临设、成品保护、垃圾清运、总分包配合费、违约处罚，合同界面、建议付款条件及评标过程中是否需要组织项目经理答辩会等。
7.4.3 对于合同需求中对入围单位有深化设计要求的，工程部及研发部应进行技术性询标，如在合同需求提出前可确认技术方案，则按该方案组织编制合同需求，评标办法同合理最低价中标的规定；如在合同需求提出前不能确认技术方案，由项目工程部提交特殊审批后，可在合同需求中提供2-3种足够深度或深化设计不造成报价差异的技术方案，要求施工单位按招标文件要求的技术方案分别报价。
7.4.4不得在招标文件和合同需求中设立偏向性条款排斥已入围的单位。研发部和工程部需做到招标图纸和技术规范中不存在垄断性技术方案，且目标成本要求的同档次品牌不少于3个。招标责任工程师有责任就该方案咨询所有入围单位，对咨询结果进行记录并反馈给招标采购中心负责人。
7.4.5 工程部提交合同需求时原则上应同时提供2家以上建议入围分供方。
编制
张莹
审核
王若溪
批准
邵明晓
生效期
2010年04月01日
7.5 招标工作计划编制：
7.5.1 招标责任工程师根据《项目总体招标计划》编制具体经办的招标项目的招标工作计划，明确各责任人的工作内容及时间要求，并知会招标工作小组。项目总监负责招标工作计划的督促实施。
7.6分供方报名及考察
7.6.1公司按年、季、月三个阶段定期在公司范围内发布招标公告，进行分供方报名征集。
招标公告及相关附
表.xls
资格预审文件标准文本供货类
03资格预审文件标准文本工程承包.do 04资格预审申请文件标准文本.doc
7.6.2报名征集结束后，招标责任工程师编制《报名单位一览表》，由工程部负责材料设备分供方、工程分供方报名单位的资格预审及资质审查工作，并进行筛选，确定需考察单位，并编制《考察报告》提供给招标责任工程师。由造价采购部牵头组织资格预审合格分供方单位的考察，工程部必须参与考察，考察完成后由工程部编制《考察报告》并提交给招标采购责任工程师。初筛出局单位及考察不合格单位须在《入围单位一览表》中进行说明。 7.7 入围分供方的选择
7.7.1入围分供方只能从通过考察合格的分供方或已经有业务且截至新招标业务启动时评估结论为“可接受的”及以上分供方中选择。一经评审入围，原则上视同在技术实现能力上均能满足招标要求，其投标结果只有优劣之分，不得以任何主观理由排斥中标。
7.7.2对于其它区域公司考察认证的分供方，在选择入围分供方时，应对其异地施工或供货能力进行客观判断，并在考察报告中说明选择其入围的依据。如其投标进入有效标的前两名应在定标前完成对其入围资格的考察。
7.7.3资格审核工作须在入围审批前。但招标时间受限的，须在定标前完成有效标前二名（每标段）的考察。
7.7.4公司内所有职员均可以推荐分供方，外部自荐的单位，由造价采购部文员进行登记备案，由招标工作小组考察确定其入围资格。但在同一个招标项目中且每标段已合作单位及有内部推荐的有效投标单位数量之和应达到2n+1时，该类渠道的入围单位至多每个标段有2家。 7.7.5推荐人不能为唯一考察人，评定标阶段是否需要回避由其上级决定。
7.7.6采用邀请招标方式时，在市场条件允许前提下，尽量保证每次招标至少有1家未合作过的单位参与投标。
7.7.7在同一招标项目中来源渠道宜多样化。因供应商数量不满足本规定要求时，原则上工程部及造价采购部至少各推荐两家单位。
7.7.8为规避推荐风险，推荐人需填写《供应商推荐函》。鼓励公司员工积极推荐分供方，且推荐人无需对推荐分供方后期合作问题承担责任，亦无需承担推荐单位后期合作的风险。若入围单位
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没有推荐人，经考察合格后的入围单位由参加考察的相关人员作为推荐人。
7.7.9选择入围分供方的原则：保证有充分的竞争。严禁入围单位相互之间有关联关系或关联业务的供应商参加同一项工程的竞争。
7.8邀请招标
7.8.1 招标文件的编制
招标责任工程师负责组织编制招标文件，投标须知内容组成可参考后附模板。
7.8.2 标前会议（如有）
对于总包、机电总包、精装修、玻璃及石材幕墙、弱电、消防工程等专业相对复杂的招标工程，招标责任工程师还应组织标前会议，招标工作小组相关成员参加，并根据需要邀请造价顾问、设计单位、监理单位等参加，主要是介绍项目概况、提出技术、工期配合要求及样品制作要求，并对招标文件及工程量清单重点讲解并进行投标辅导等。此工作应保证同等信息同时传递给投标单位。
7.8.3 发标与招标答疑
7.8.3.1招标文件通过审批后统一发放并留存书面领取记录。所有招标文件、招标答疑文件、往来函件、投标文件等文件的收发均由造价采购部文员负责。
7.8.3.2发标时可收取一定的投标保证金，保证金金额一般为标的的2%，额度宜控制在10,000～500,000元人民币之间，且投标保证金应在合同签订后15个工作日内退还投标单位。投标保证金必须采用电子汇票。
7.8.3.3如有必要统一组织现场踏勘的，由工程部统一安排，造采部参加，项目部负责现场组织及讲解，投标单位须安排在同一时间进行现场踏勘。
7.8.3.4 招标答疑需经提交OA会签审批，如招标时间紧急，可在提交审批同时将答疑回复文件发投标单位，待审批意见完成后下发答疑补充文件或质疑问卷中进行澄清。若招标答疑会，答疑会由造价采购部组织，项目部、研发部、造价咨询公司（如必要）参加。
7.8.4开标
7.8.4.1投标文件由造价采购部文员负责接收。投标单位应在招标文件规定的时间之前回标，未按时回标时，一律无效。
7.8.4.2首次开标由造价采购部文员组织，由其他部门见证和造价采购部招标责任工程师共同进行内部开标，对书面投标文件现场拆封并当场签署开标一览表。
7.8.4.3评标过程中函件及最终澄清结果均需密封回复，评标过程中函件由造价采购部文员组织招标责任工程师对书面投标文件现场拆封；最终澄清结果的内部开标由造价采购部文员告知招标管理小组，并组织招标责任工程师、招采中心负责人、预结算中心相关人员及其他部门相关人员对最终澄清文件进行内部开标。
7.8.4.4所有内部开标结果，均由造价采购部文员在开标当日以QQ方式在招标工作小组组长、副
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组长、项目总监及项目成本经理及招标责任工程师范围内公示，并注明投标价由低到高排序。
7.8.5评标及澄清谈判
7.8.5.1 技术标澄清：
7.8.5.1.1技术标由工程部负责评标，工程部对技术标的评定应有明确的合格或不合格的意见。
7.8.5.1.2如发现投标单位投标文件的工期、技术要求或提供的材料样板等与招标文件内容存在理解偏差，可以要求投标单位对其标书予以澄清、修正或参加项目经理答辩会。若经澄清后确定为废标或不具竞争力的投标文件，需按《北京龙湖造价采购部核心工作流统计(V1.0)》规定报批。
7.8.5.1.3技术标不合格的判定：对评判为不合格的技术标，如招标工作小组内部意见存在重大分歧，工程部专业工程师需组织专题答辩会，邀请招标领导小组、招标采购中心负责人、外部专家、投标单位参加进行论证。最终以工程部职能负责人的判定为准（涉及材料样板不合格的判定，最终以研发部职能负责人的判定为准），并由工程部按《北京龙湖造价采购部核心工作流统计(V1.0)》规定报批。
7.8.5.2 经济标澄清：
7.8.5.2.1 全面澄清：开标后招标责任工程师根据评标意见确定有效标，如有需要，可对所有投标单位技术标、经济标进行全面对比分析和一次正式澄清，如发现投标单位的投标文件可导致招标方产生多种理解、或出现运算错误、或多报漏报，可以要求投标单位对标书予以澄清和修正，但不允许调整总价，并用书面形式列明澄清内容提交投标单位作为投标文件的补充内容。对投标报价的澄清应遵循以下原则并在招标文件中对所有投标单位公开：除最终澄清外的其余澄清过程中均不允许调整总价，但投标人应按质疑文件要求对投标价中的偏低偏高单价及算术错误应进行澄清和修正。如在最终澄清过程中，招标方允许调整总价，则投标单位最终澄清的投标总价的报价不允许大于最初的投标总价。符合有效标的条件为：
a)技术标合格；
b)经济标报价范围与招标文件发包范围一致、标价计算上不存在算术错误。
7.8.5.2.2进一步澄清或谈判：全面澄清结果回复后，且招标责任工程师确认各投标单位报价已基于统一的工程范围和统一的技术标准的基础上，对有效标的具竞争力的前2名或前3名（入围单位多于5家时可以选前3名）投标单位进行进一步的书面澄清质疑或澄清谈判。并在最后一次议标谈判中分别告知投标方议标的原则及最终报价的提交时间。议标完成后，双方当场签署《最终澄清谈判记录》。议标期间投标单位对投标总价的调整均需密封回复并按开标程序办理。
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质疑问卷.xls最终澄清谈判记录
（议标记录）.doc
最终澄清及谈判原则上只允许与《开标一览表中》投标价格由低至高排列有效标的前2n名（n为标段数）投标单位进行，如入围单位多于5n家，可选满足上述要求的前3n名（n为标段数）投标单位进行进一步的书面澄清或谈判。在多标段招标时，如不允许一家单位在两个以上标段同时中标，而各标段前2或前3又完全重合或大部分重合，会出现某家单位必定能中标一个标段的现象时，各标段可在上述议标单位数量上按有效标的经济标排名顺序增加一家单位进入议标。
原则上大于50万的标的额或招采中心负责人或成本经理对最终澄清结果有异议的招标需要进行澄清谈判，小于50万的标的额可进行书面最终澄清。
7.8.5.2.3上述澄清应将同等信息同时传递给投标单位。
7.8.5.2.4 在最终澄清前，招标责任工程师应将最终澄清质疑问题及相关经济标评定文件发项目成本经理、项目造价工程师、项目工程经理、项目总监、招采中心负责人及造价采购部负责人，同时邀请项目相关造价工程师、项目成本经理及项目总监参加最终的谈判，且无论参与与否，最终谈判结果不得再进行谈判或更改。
7.8.5.2.5对评判为不合理低价的商务标，招标责任工程师需组织专题答辩会，邀请相关工程、研发、招标采购中心负责人及项目成本经理、造价职能负责人、外部专家、投标单位参加进行论证。最终以造价采购部职能负责人的判定为准。投标价经评估低于其企业成本的，经招标领导小组成员会签，总经理审批后，可不授予其中标。
7.8.6 评标：由工程部负责技术标评定，研发部负责投标单位提交的材料样板的评定，工程部负责编制汇总《技术标评标报告》；由造价采购部负责经济标评定，并汇总编制《评标报告》。经济标评审和技术标评审应在同一技术标准的基础上进行。《评标报告》中的定标价格须与目标成本、公司相似项目历史成本（不能全部比较时，可比较主要子目价格，如人工、砼、钢筋、模板、取费等）进行比较分析，有条件可与市场价格、行业内类似项目进行比较。并按《北京龙湖造价采购部核心工作流统计(V1.0)》规定报批。
7.8.7 定标
7.8.7.1 凡执行邀请招标、竞争性谈判的工程或材料设备采购招标及集中采购招标、或对项目效果、营销品质至关重要、技术要求不能反映需求的招标内容，或非合理最低价中标的情况，均需由招标小组统一定标，定标会议要当场填制《定标记录》，供定标会议与会人员签署，扫描后与《评定标报告》一同提交地区公司总经理签发。如招标小组不能达成一致定标意见报地区公司总经理定夺。
7.8.7.2合理最低价中标：
原则上应采用合理最低价原则确定中标单位，但须谨慎对待明显低于市场价的投标报价。即
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在技术标合格，投标范围与招标要求一致的情况下，经评审的最低总价或单价。龙湖榜及内部推
荐的投标单位在同等条件下（投标总价与外部自荐单位相差3%以内的亦视为同等条件），先于自
荐单位中标。
当非最低价中标时，做为特殊事项在定标报告里做出书面记录，在总经理审批《评定标报告》
时，一并完成审批并抄送运营中心。
7.8.7.3不提倡开标后不经任何谈判的即刻定标，但如情况特殊需开标即定标须报地区公司总经
理审批并抄送集团运营中心。
7.9 竞争性谈判
7.9.1 招标责任工程师应组织编制询价文件包括：招标范围、工程界面、工期/供货期要求、质量标准、验收标准、计价原则、报价文件组成要求等；附件包括：技术文件编制要求、经济文件编制要求、报价清单文本、技术要求、图纸、拟签的协议/合同文本。
7.9.2 各家报价文件回复后，招标责任工程师应根据回标情况进行书面澄清和谈判。工作标准参照
细则7.8.5
7.9.3定标
7.9.3.1工程部负责组织编制汇总《技术标、资质标评标报告》；由造价采购部负责经济标评定，并汇总编制《评标报告》。经济标评审和技术标评审应在同一技术标准的基础上进行。
7.9.3.2 凡采用竞争性谈判形式确定中标单位的，招标责任工程师可一次性提交特殊审批报地区公司总经理审批并抄送集团运营中心，包括特殊审批事项原因说明、入围单位、询价文件、开标记录、答疑及澄清议标文件等过程文件及评标报告、定标结果与市场同类工程价格水平分析等。定标原则同7.8.7.3
7.10询价
7.10.1询价是通过市场咨询，书面获取市场合理价格的行为。
7.10.2造价工程师在询价前应编制询价文件包括但不限于：询价文件、材料清单及合同中未约定综合单价的综合单价组价分析表等。
7.10.3询价完成后，造价工程师需将询价方报价表（须盖章）、价格分析对比表汇总完成《评审报告》，且认价结果应和其他地区公司及内部数据进行分析对比。
7.10.4造价工程师应将询价结果以《产品选用通知单》形式下发。如需签署合同，询价结果及询价过程文件可随合同审批相关文件一并提交。
7.11独家议标
7.11.1由工程部负责技术标及资质标澄清及评定，研发部负责投标单位提交的材料样板的澄清及评定，工程部负责编制汇总《技术标、资质标评标报告》；由造价采购部负责经济标澄清及评定，并汇总编制《评标报告》。并按《北京龙湖造价采购部核心工作流统计(V1.0)》规定报批。经济标
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评审和技术标评审应在同一技术标准的基础上进行。
7.11.2招标责任工程师根据需要组织招标领导小组召开定标会，确定定标事宜。
7.11.3招标责任工程师可一次性提交特殊审批报地区公司总经理审批并抄送集团运营中心，包括独家议标特殊审批事项原因说明、议标往来文件及评标报告、定标结果与市场同类工程价格水平分析等。
7.12 签约与后续工作
7.12.1评标报告审批完成后，造价采购部组织与中标单位签订合同，招标文件、投标文件、报价邀请函、报价文件、澄清文件、答疑纪要、招标期间的往来函件、投标单位的各种承诺均为合同的组成部分。
7.12.2 合同管理
7.12.2.1合同文件审批完成后，由造价采购部负责打印及装订，交签约方进行签字盖章后返回我司签字盖章。如合同为三方合同，交分包方进行签字盖章后返回总包用章再返回我司盖章。
7.12.2.2公共事务及行政部档案管理员复核后用印.
7.12.2.3合同签订后10个工作日内，招标责任工程师须向造价采购部项目成本中心、工程部、造价咨询公司进行合同交底。
7.12.2.4合同文本除各方存档必须份数外，另需按要求提供以下文本至相应各方：
接收方 工程部 造价咨询公司 监理公司
数量 1份 1份 1份
描述 有价本，无章 有价本，需盖骑缝章 无价本，需盖骑缝章
7.13对苗木采购的管理
7.13.1制定苗木采购计划
由景观招标责任工程师牵头，组织研发、工程、苗木采购人员结合苗木库存共同制定苗木采购计划。包括：制定苗圃苗木储备方向、周转计划、经济测算、意向品种、经济型树种、规格、质量等。
7.13.2制定《苗木采购单价指导表》、苗木采购合同模板
由景观招标责任工程师负责组织苗木采购，并制定《苗木采购单价指导表》及苗木采购合同模板，上报地区公司总经理批准。原则上，景观招标责任工程师每半年组织一次苗木采购，更新一次《苗木采购单价指导表》。若采购价格浮动在《苗木采购单价指导表》的15%以外，且单批次
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采购超标金额（该批次采购总金额超出指导价约定价格15%的，视为超标金额）小于10万元，由景观招标责任工程师请示造采职能负责人批准后采购，单批次采购超标金额大于10万元的，还需报地区公司总经理批准。
苗木工程师负责编制、维护和报批苗木采购合同模板及苗木采购价格数据库。
7.13.3苗木采购谈判
符合上述苗木采购流程的，景观招标工程师可直接签署苗木采购合同。
8.样板样品管理
8.1招标前由工程部整合经研发相关专业工程师签字确认的样品并提交给招标责任工程师，由招标责任工程师负责在样品上签收并保管，并明确制样的规格、标准、工艺及大样，由工程部将此部分内容整合进入合同需求；
8.2凡有封样要求的招标工程，均应由招标责任工程师组织研发部相关专业工程师对所有投标单位进行样品制作的统一当场书面交底，明确制作的规格、标准、工艺、大样及图纸，包括制样过程中需注意的细节。
8.3招标过程中，由投标单位根据招标要求及样品进行报样，经研发相关专业工程师进行签字并书面点评后，由造采部招标责任工程师签收入库并保管，直至研发专业工程师或研发经理确认样品合格，议标后如发生标价前N家投标单位的投标样品不合格，需邀请招标领导小组、项目总监及招采中心负责人参加专题会，并邀请该投标单位一同参加，最终以研发职能负责人评定意见为准。如招标时间允许，投标样板的确认应作为入围条件之一，在确定入围单位前即完成投标样板的审定和封样工作。
8.4定标后，中标单位需补送一套中标样品，并随同投标封样样品一同由研发专业工程师和招标责任工程师共同签字后，由招标责任工程师分别移交项目部工程经理和行政部档案室，供项目部和分供方使用及备查。项目内业工程师应做好登记（样板登记表要注明厂家、品牌、规格型号、材料使用部位、入库时间，移交人和签收人）。未中标单位的投标样板及中标单位的不合格样板由招标责任工程师在合同签订后三日内通知投标单位取回。
8.5材料进场检验，项目工程师在施工样板验收条件允许的情况下必须携带样品进行验收，特别是装饰材料进场必须核对样板，由项目部工程师确认材料效果。项目工程师对进场材料与封样样板的一致性存在争议时，可由研发工程师到场进行审核确认。
8.6材料设备采购合同在实施过程中若出现涉及价款的设计变更或深化设计方案，研发部应及时将相关变更告知项目部及项目成本经理，并按公司变更制度进行报批。成本经理应及时知会招标采购中心更改相关采购标准、采购数量及采购样品等。
9. 现场物资处理
现场物资处理可参考本办法，特殊事项说明如下：
9.1 处理方式：
处理方式 简易拍卖 比价 直接委托
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适用范围 适用于进价≥30万元的物资处理适用于进价﹤30万元的物资处理 适用于技术或资源垄断型物资 建议入围供应商数量 ≥3家 ≥2 1家 责任人 项目成本中心专业造价工程师
9.2原则上优先选择简易拍卖的处理方式。
9.3由项目工程经理提出物资处理需求；项目成本中心专业造价工程师组织实施，并完成处理方
案，按《北京龙湖造价采购部核心工作流统计(V1.0)》进行审批后实施。
9.4买家确定原则：充分响应招标文件的有效出价中，价高者得；
9.5现场物资买卖需签署合同，并依据合同由财务部门代开发票，并进行记账。
10.档案管理
10.1招标流程结束及合同签署前，招标责任工程师需做好各种招标资料的收集、整理，并会同造
价采购部文员共同确认后在合同签署前移交给公共事务及行政部进行归档。
10.2档案管理必须符合可追溯性原则。
11.招标内部控制
11.1 招标工作小组人员及其他相关人员应严格遵守公司员工守则和职业道德，不得透漏有关招评
标信息，否则按公司有关制度进行处罚，保密信息包括：入围名单、开标信息、澄清内容、评定
标意见等。
11.2造价采购部综合成本中心须每年组织不定期的招标专项审计，专项审计可与相关部门联合组
织。
12.招标事故
12.1经招标领导小组查证并确认的投标单位相互串通投标；
12.2投标单位或合格的投标文件少于2n+1家造成无竞争性的；
12.3招标结果超出预期造成无法接受的；
12.4开标后发现所有投标价皆高出目标成本，且经招标工作小组判定原设定目标成本合理且需进
一步优化成本技术方案的情况，或各家标价均不在有效报价范围之内。
12.5发生上述情形时，由招标责任工程师在第一时间告知招标管理小组相关成员并组织中期定标
会，讨论确定下一步工作安排，确定是否需要重新进行招标或变更为其他的合同形成方式（会后
需按本细则进行审批）
13. 本办法实施要求
13.1.本办法由造价采购部负责编制及解释，并根据业务需求进行更新和维护。
13.2.本办法自生效之日起开始实施，凡不满足本实施细则要求的合同不得审批。
编制
张莹
审核
王若溪
批准
邵明晓
生效期
2010年04月01日
13.3. 以下管理文件与本办法同时发布，并根据实际业务情况进行更新。 14.支持性文件 14.1. 考察报告模板
考察报告.xls
14.2. 招标管理作业指导书，包括 14.2.1合同需求模板
D-01-工程类招标合同需求(模板).doc
14.2.2 招标文件模板（投标须知部分）
招标文件模板（承包类）.doc
招标文件模板（供货类）.DOC
14.2.3 招标工作计划模板
招标工作计划模板.
xls
14.2.4 最终谈判记录模板
最终澄清谈判记录（议标记录）.doc
14.2.5 评定标报告模板
评标报告.doc
14.2.6 开标记录模板
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开标记录.xls
14.2.7 定标记录模板
定标记录.xls
14.2.8 技术标评标表格
技术标评标意见.xl
s
14.3.《北京龙湖招标承办岗位权限表及招标流程审批权限表(V1.0)》
招标流程审批权限
表.xls
14.4.《项目合约规划模板》
项目合约规划.xls
14.5.《项目总体招标计划》
项目总体招标计划.
xls
14.6.招标资料归档范围
采购资料归档范围.
xls
材料采购管理制度 第一章总则 第一条目的 为加强公司规范化管理，规范采购工作，保障工程进度的正常持续进行，选择合格的供应商（厂家）并对采购过程进行严格的控制，确保供货商提供的物料满足施工的规定要求，最大限度的降低成本，特制定本制度。 第二条适用范围 本办法适用于公司各项目工程施工材料物料采购时，计划审批的价格之审核、订购、验收、付款结算等，除另有规定外，悉以制度处理。第三条职责划分 1、由采购员全面负责对各工程材料物料的采购工作； 2、由工程部经理对工程部材料清单和材料使用计划计划单的数量、要求进行详细审核把关； 3、由工程部对各类材料的质量、技术要求把关； 4、由采购员对该工程材料的数量、规格、价格控制把关。 第二章采购（计划）审批 第一条采购计划的制定 1、工程部应依据应根据图纸、及实际需要制定《材料计划单》和《用料计划表》，确保材料规格、型号、数量无误并签字后报总经理进行审批； 2、总经理审批后，采购员依据工程部《材料计划单》和《用料计划表》制定《采购计划表》报总经理审批，总经理审批后，由采购员执行采购计划。
第二条选择供应商 根据审批后的采购计划，选择合格的供应商，进行询价、议价与项目技术人员技术沟通评选确定后，每种材料供应商不准少于三家，由部门领导审核。 1、供应商的选择可以通过互联网、宣传册（合格供应商）厂家中选取； 2、长期报价采购，凡经常性使用，且使用量较大的材料，应事先选定厂商，议定长期供应价格。 第三条价格调查 1、已核定的材料，必须经常分析了解或收集资料，作为降低成本之依据； 2、已核定之材料采购单价如需上涨或降低，应附上书面之原因说明； 3、采购的数量或频率有明显增加时，应要求供应商（厂家）适当降低单价； 第四条询价、比价和议价 1、根据采购物料的品种、规格、标准、数量和交付期的不同，采购人员应选择至少三家符合采购条件的供货商作为询价对象； 2、采购人员根据过去采购的情况、市场变化情况、以及公司成本预算等情况，确定采购目标价格； 3、在得到供应商的报价信息后，采购人员对供应商的报价条件进行品种、规格、数量、质量要求等方面项目部技术人员进行核对，以保证供应商提供的物料符合公司实际的采购要求，并对供应商所报的价格、交付期、售后服务等方面进行分析比较，以便选择条件最优的供应商；
采购管理制度 V: 201303 采购过程需简化、程序可循，做到有据可查、防范风险、降低成本。 本制度主要包含以下六点： 一、采购预算 针对需要采购的办公用品或项目花费等，需有相应的采购预算后方可分时间，按需求，组织实施，确保各项采购任务完成。其中包括办公用品、工程内容采购等。 1、办公用品的采购 由行政部统一收集各部门人员提交的《办公用品采购申请单》，在总经理或其授权人确认采购产品和预算后由行政部负责采购。 2、工程采购 2.1采购计划下达： 公司工程项目采购计划由具体工程项目经理整理工程采购清单，经总经理批准后，统一下达到采购部。工程项目中的采购清单中必须明确说明需要采购内容的：工程项目名称，产品名称，规格，数量，特殊要求，品牌，到货时间及地点，收货人，包装要求等。非该项目经理提出的采购计划概不采购。 2.2采购计划变更： 所有采购计划的变更必须经过项目经理的确认。采购人员接到采购计划后，将采购计划与此工程合同进行核对，对所需要采购产品的数量名称要求等做进一步的校核。 如有出入需要更改，需经项目经理确认才予采购（其中包括数量增减、型号更改、性能参数改变等）。 2.3采购时效管理： 所有的采购计划根据具体工程情况，确定哪些设备先到位，那些设备订货周期长，力争做到设备不耽误工程的前提下，设备及时到位，不挤占、积压公司采购货款。所有下达的采购计划在供应商供货期没有变更的情况下按采购计划规定时间完成任务，做到及时采购并及时跟踪及时发货及时反馈现场收货情况及产品的使用情况，并保证供应商对产品的售后服务。
2.4建立工程采购档案： 采购相关资料由电子文档和书面文档两部分组成。电子文档包括采购询价文件，各供应商报价，采购合同（电子版）。书面文档包括供应商报价单，采购合同。 书面文档被扫描后成为电子文档。所有电子文档和书面文档在工程验收后1个月内成后交由项目经理负责分别录入公司电子档案库和公司资料库。 二、采购（比价） 平时多熟悉和掌握公司所需的各类物资的名称、型号、规格、单价、用途、产地等，浏览相关网站。积极开拓供应商资源，做到货比三家，控制、降低采购成本。如出现采购到的产品与采购计划不符，则其损失将追究采购负责人的责任。对特殊非标产品的采购、按合同约定要求厂方提供相关证件或检测报告，必要时需要安排相关人员到厂家进行生产过程的监督和检查。 采购活动具体实施分以询价、比价、议价、供应商管理等四个方面： 1、询价： 询价可以通过多种方式，包括网络查询，面对直接供应商，供应商自我推销，展会等多种渠道。即使是确定部分适合长期合作的合作伙伴的同时，也要不断开拓新供应商，寻找新产品，可采用少量进货的原则不断改进。 2、比价： 对供应商所报的产品价格进行有效的核对（对具有可比性的厂家产品进行比价）。 对单项产品做到至少比价三家。在比价同时做出价格分析。 3、议价： 在确定厂家后进行产品价格商务谈判，尽量降低采购成本，可通过多种方式进行压价（通常可以以公司中标价格低，要求降低采购成本为由;以多家公司比较后相对竞争为由;以拖延时间，给供应商产生我们要更改采购意向为由;也可以与销售推心置腹，为对方能给予支持和帮助等等），具体问题需具体分析。权衡考虑确认写入合同内的采购价格，付款方式，发票形式，到货日期等内容。参与面对面商务谈判人员应至少2人。 4、供应商管理： 通过寻找新货源拓展供应商范围，加强老供应商管理。定期对供应商进行一次评定（其中以质量、售前/后服务、交货期、付款及价格等方面考核，听取各部门的意见），对不合格供应商及时进行调整。 三、工程采购合同管理
建筑工程材料采购协议书 建筑工程材料采购协议书一 甲方(建设单位)：乙 方(供货单位)： 丙方(施工单位)： 为确保工程质量、材料质量为根本施工工艺是关键目前建筑材料市场鱼龙混杂材料质量、价格悬殊太大的情况甲、乙、丙三方根据平等互利、等价有偿、协商一致的原则就甲方指定的材料及清单暂定价的材料事宜经协商达成如下协议： 一、材料使用工程名称： 二、材料类别： 1、一类：甲方指定及代付款材料 2、二类：清单暂定价及代付款材料 3、三类：甲方指定及清单暂定价不代付款材料 三、订货、运输、验收： 1、首先丙方与乙方根据甲方有求签订材料供货表(附表一)注明材料名称、品牌、规格、型号、质量、数量、单价、合价等 2、丙方与乙方签订材料供货表后报甲方认证签字同时报材料合格证检测报告及样品一份 3、丙方用货应提前通知乙方说明用货数量、规格、型号、到货日期等乙方承担运输相关费用运至丙方所在工地现场
4、验收：丙方收到货后即进行验收对不合格或不符合要求的材料应退换需监理进行检查的材料丙方应通知监理检查 5、材料价格包括储藏、运输、装卸、保险、利润、税金、售后服务等费用如与市场或政策性价格调整应及时通知另两方协商作相应调整 四、结算：建筑材料采购合同 1、属于一、二类材料为丙方委托甲方代为支付乙方材料费(乙方开据材料发票给丙方丙方开据工程发票给甲方结算时甲方从乙方工程款中扣除)属于三类材料丙方直接给乙方付材料费丙方不得将三类材料列入一、二类材料 2、三方认定的清单暂定价材料价格作为丙方竣工决算时材料调整的依据 3、付款方式：甲方根据丙方与乙方收货数量清单和丙方委托付款凭证直接向乙方支付货款有质保期的材料甲方根据丙方委托付款至95%剩余5%质保期满年后无质量问题15日内一次无息付清未经乙方同意甲方不得将货款交给乙方其他任何商务人员 五、乙方的责任与义务 1、乙方向丙方提供符合国家质量及符合附表1质量要求及品牌的原产地合格产品、合格证 2、乙方保证其提供的所有产品均为按国家标准的原产地合格产品若甲方发现乙方提供的产品不是原产地和套牌生产的产品甲方将对乙方该批产品价值50%的罚款处罚
公司内部采购管理规定 The latest revision on November 22, 2020
公司内部采购管理制度 2015年12月制定 第一条为了规范公司的物资采购业务，制定询价、议价流程，降低物资采购成本，确保公司各项物资供应，加强公司物资采购的监督管理，特制定本制度。 第二条本制度是公司物资采购管理行为的基本规范。 第三条采购流程 3.1生产部工艺技术员或技术经理根据销售合同订单物料需求、查询库存数量，填制《物料采购计划单》，经仓管员确认库存、生产部经理审核后，交给副总经理审批。物料需求包括用于销售合同订单的主材、辅材、工具、设备修理配件、劳动保护用品、各种日常耗材等；试验品、样品、退回返工的产品等参照此条款执行，工程部在工厂时遵守此管理制度；项目工地施工按施工管理制度，并填写《工程部施工物资需求申请表》执行。 3.2办公用品、办公设备按实际情况申请采购，单件金额过500元的，需填写《物料采 购计划单》由副总经理审批。 3.3《物料采购计划单》应注明物料名称、单位、规格、材质、数量、需求日期及特殊要求。物料采购单共四联，分别交财务、采购部、仓管员、自存。 3.4紧急请购时，请购部门应于《物料采购计划单》备注栏注明“紧急”字样及交货期限。 3.5已开具《物料采购计划单》，并经核准后因各种原因需撤消请购时，由请购部门以书面方式呈原核准人，并转送采购部，必要时应先口头知会采购员。采购部门接获通知后，立即停止采购。 3.6如遇特殊情况未能及时停止采购时，采购部应与原请购部门协商并妥善处理善后事宜。 3.7如用于返工或工作失误造成的重复采购，需在物料采购计划单上注明，不可掩盖问题。 第四条采购方式 根据本公司实际情况，公司物料采购采用以下三种方式： 4.1集中采购公司通用主要材料（如：玻璃棉、铝条、面布、玻纤布、玻纤毡等），以集中采购较为有利，依定时或定量之计划进行采购；保证合理库存。 4.2合约采购公司经常使用之物料（如：胶水、天那水等），采购部应事先选择供应商，确定供应价格及交易条件，办理合约采购，依定时或定量之方式进行采购，保证合理库存。 4.3一般采购零星物料（如：铆钉、螺丝等），按实际需求量即时采购。根据市场价格调查，原则上需定点采购，保证质优价廉。 第五条询价、议价 5.1采购部采购人员接获核准后之《物料采购计划单》，应选择至少三家列入公司《合格供应商名录》内的供应商作为询价对象，长期有业务合作的供应商作为优选；优先供应商不能满足采购条件的，其他备选供应商，货比三家，同等材料质优、价廉、服务好者中标。 5.2确属货源紧张、独家代理、专卖品等特殊状况，不受前条所限； 5.3如向特约供应商采购时，应附其报价明细表，如特约供应商有两家以上，则应向其同时索要报价明细表； 5.4选择询价或采购的对象，应依照直接生产厂家、代理商、经销商之顺序选择；
公司材料采购管理制度 一、目的 加强采购业务工作管理，做到有章可循，预防采购过程中的各种弊端，降低采购成本，提高采购业务的质量和经济效益。 二、范围 本制度适用于公司所有物品（原材料、辅料、备品备件、固定资产、劳保用品、办公用品）或劳务（技术、服务等）的采购。 三、职责 3.1销售科根据销售订单编制销售计划并下发相关部门。 3.2工程科根据工程施工计划，编制原辅材料需求清单。负责制版、模具、量板等外包产品、技术服务以及其它外协业务采购申请及计划的编制。 3.3材料科根据工程科报送的材料需求清单，核实仓库存量，结合材料库存安全定额，编制采购计划，报经总经理批准后组织采购。 3.4办公室负责编制公司劳保、办公用品的采购和办公用品日常维修申请计划。 3.5各物品、劳务需求部门根据需求物品或劳务的性质和权属向办公室、工程科、材料科提交申请，并经初审后交
各分管副总或总经理批准。 3.6分管副总负责权限内的采购审批和超出权限的采购初审，总经理负责生产经营采购、固定资产购置、维修等计划的审批。 3.7财务科负责日常采购的价格审查，负责对价值10万元以上的采购组织。 3.8工程科负责原材料、辅料、备品备件、设备、监视和测量工具及维修等劳务的验收。 3.9各采购经办人负责索要发票、办理结算，并对发票的真实性和合法性负责。 四、采购作业操作规程 4.1物资采购的计划、申请与审批 4.1.1授权的请购部门根据生产计划、实际需要以及库存情况每月28日前报次月的采购计划，报分管经理审核。 4.1.2经分管副总初审后的月度采购计划报财务副总审批后执行。 4.1.3未列入月份采购计划或超出计划的临时采购申请需根据需求物品或劳务的性质和权属向办公室、工程科、材料科提交申请，并经初审后交各分管副总或总经理批准。 4.1.4对价值超过200元以上的办公用品及500元以上的配件、设备、仪器、劳务等需要由申请部门写出申请报告经分管副总签署意见报总经理审批后实施。 4.1.5采购计划或申请应列明采购物品或劳务的名称、规格型号、数量、质量技术要求、估计价值、交货日期、用
联科环保工程公司采购管理制度 一、目的 二、适用范围 三、责任者 四、内容 一、目的 1、加强采购工作的管理，理顺采购的作业流程，降低采购作业的周期，提高工作效率， 降低采购作业的单位成本。 2、根据产品结构和国家或企业的标准要求，选择满足生产，技术工艺要求的原物料及 外购件，以满足生产的需求。 3、加强原物料及标准件的通用性、标准化、系列化管理，集中仓储保管，避免重复采 购，提高资金的使用效率降低运输和保管的成本费用。 4、选择更好的供应商，以满足产品的质量保证。 二、适用范围 用于定型产品、非定型产品及其它特殊设备、装置及生产原物料的采购。 三、责任者 各事业部、技术工艺、品管、采购、仓库等部门及相关人员。 四、内容 （一）采购的原则 1、同质同量，价格优先；同量同价，优质优先；同质同价同量，信用条件优惠优先。 2、根据市场的走向要求，以产定购；力求品种齐全，供货及时，按照技术上先进、 经济上合理、生产上适用的原则提供产品或外购件供应商。 3、在正常的情况下，采购部门或采购员在实施采购时应力求货比三家，结合参考询 价员提供的供应商资料和市场的动态信息进行采购。 4、对于大宗的原辅材料及项目工程设备的采购，原则上采用招投标的形式进行。（二）各部门的职能和责任 1、采购部门职责 （1）采购部门作为公司采购的主管部门，对部门的运作负有管理和督导的责任。 （2）采购部门应负责收集与公司产品相关联的产品供应商的（资质证书、营业执照、信誉、及产品质量保证书等）资料，并建立供应商档案。 （3）采购部门负责各部门采购申请的分类、汇总，采购计划的编制，送审报批，
（4）采购计划的实施，合同的拟定，审批和执行；采购部门或采购员应严格按照各相关工程技术部门或生产使用部门提供的资料进行采购，不得随意改变所采购 物资的基本型号、性能参数（包括：外形尺寸、安装尺寸、质量标准等）。 （5）采购员对所接受的采购任务应及时进行确认，如有疑问应及时向相关部门提出或咨询，以便于及时修正错误指令、更改采购内容或寻找替代品。 （6）采购部门和采购员在从事采购工作时，应遵守公司的各项规章制度，并根据相关的采购《合同管理制度》规定执行。 2、其他部门的职责 （1）各事业部和相关职能部门送达的采购申请必须具有各部门主管或委托代理人员的签名方算有效，如是委托代理人，各事业部应出具代理文件，送采购部门存 档备查。 （2）各部门送达的采购申请任务应明确、详尽，并根据规定的格式要求填报《采购申请表》。必须注明产品名称、型号规格、数量、质量及验收的要求，如有特 殊的要求或规定的厂商或供应商应事先提出。对于指定的供应商，各相关申请 部门应参与货物价格和合同条款的制定。 （3）各部门提出的采购申请应明确申请日期和要求到货日期。 （4）货物到岸后，各货物申请部门应派员参与货物的确认和验收工作。 （5）对于定性或常用的产品，各申请部门应提供相应的产品质量标准文件，在申请采购的同时注明该产品的使用标准。 （三）采购的程序 1、各申请采购部门应根据公司的相关规定，填报《采购申请表》并经各事业部总经 理签名或委托代理人签名后送达采购部门。 2、采购部门根据各部门上报的采购申请进行分类汇总，并编制采购计划上报上级分 管领导审定后，予以实施；同时将相关的采购计划资料报送财务资金部门，以便 于资金的计划安排。 3、对大宗原物料及特殊的产品，在签订合同前必须进行《预确认》，预确认文件必须 有各相关申请部门的主管及工程技术部门主管签名，方算有效。 4、采购部门的人员根据审定的采购计划，经比较后选定供应商，根据相关的《合同 管理制度》签定采购合同。 实施采购时采购人员应与公司的询价员密切配合，取得供应商的资料。当某些货物无供应商资料或变更供应商时，采购部门或采购员应及时将新增的供应商资料报送询价员。 （四）实施细则 1、各申请采购应于当月的5日、15日、25日前将经主管签名确认的《采购申请表》 送达采购部门，采购部门应予以签收。
公司内部采购管理制度1第2页 2、财务部依合同规定之给付方式，与厂商结款，特殊情况需经总经理批准。 第五章采购人员工作职责 第十六条对短缺物资，采购员要征求使用单位意见，在使用单位同意后方能采购使用方愿意接受的代用品，否则，出现后果由采购员负直接责任。 第十七条采购人员必须按采购作业规范运作，对不按计划要求及质量要求采购，造成的超储积压，损失均由采购人员承担经济责任。第十八条对采购员未能及时完成采购任务时，应及早报告部门主管说明原因，提出相应意见方案，采购部应及时与请购部门沟通，拟定补救办法和处理对策，特别重大事项，应汇报总经理。 第十八条物资采购人员必须牢固树立企业主人翁思想，尽职尽责，坚持原则，秉公办事，切实维护公司的利益，保障公司采购成本的最低化、采购质量的最优化、采购效率的最快化。 第十八条采购人员必须遵守公司规章制度，按照规定的程序和标准采购，任何人不得私自订购和盲目进货。 第十九条采购人员必须做到廉洁自律，秉公办事，不谋私利。任何人不得在物资采购过程中私下收受回扣或酬金。 第二十条采购人员必须树立服务意识，急生产经营所急，想生产经营所想，任何人不得无故积压或拖延采购及相关工作。
第二十一条为掌握瞬息万变的市场经济商品信息，如价格行情等，采购人员必须经常自觉学习业务知识，提高业务工作的能力，以保证及时、保质、保量地做好物资供应工作。 第二十二条售后服务：对于采购物资，采购部在签订购买合同时，要明确服务约定。 1、采购物资在投用前需厂家进行现场指导的，由采购部负责联系。 2、对于在使用过程中（保质期内、正常使用条件下）出现的质量问题，由采购部在规定时间内协调解决。 第六章附则 公司内部采购管理制度范文1 公司内部采购管理制度 第一章总则 第一条为了规范公司的物资采购业务，制定询价、议价流程，降低物资采购成本，确保公司各项物资供应，加强公司物资采购的监督管理，特制定本制度。 第二条本制度是公司物资采购管理行为的基本规范。
XX建筑工程有限公司材料采购管理制度 第一章总则 第一条目的 为加强企业规范化管理规范采购工作保障生产经营活动的正常 持续进行选择合格的供应商厂家并对采购过程进行严格的控制确保供货商提供的物料满足施工的规定要求最大限度的降低成本特制定本制度。 第二条适用范围 本办法适用于公司各项目工程施工材料物料采购时计划审批的价 格之审核、订购、验收、付款结算等除另有规定外悉以制度处理。第三条职责划分 1、由材料公司全面负责对各工程材料物料的采购工作 2、由分公司对项目部计划单的数量、要求进行详细审核把关 3、由工程部对各项目材料的质量技术要求把关 4、由核算中心对该工程材料的数量、规格、价格控制把关。 第二章采购计划审批 第一条采购计划的制定 1、各项目部根据材料采购计划申报工作流程进行申报 2、由分公司根据材料采购计划申报工作流程完成审批工作。 第二条选择供应商 材料公司根据审批后的采购计划选择合格的供应商进行询价、
议价与相关部门评选确定后由部门领导审核。 1、供应商的选择需从批准的合格供应商名单中选取若选择材 料物资供应按“材料招标评定程序”进行 2、长期报价采购凡经常性使用且使用量较大宗的材料材料公 司应事先选定厂商议定长期供应价格。 第三条价格调查 1、已核定的物料材料公司必须经常分析或收集资料作为降低成 本之依据 2、总公司各部门均有义务协助提供价格信息以利材料公司比价 参考 3、已核定之物料采购单价如需上涨或降低应附上书面之原因说明 4、采购的数量或频率有明显增加时应要求供应商厂家适当降 低单价 5、材料公司随时掌握市场价的浮动数据以利于更好的把握市场。 第四条询价、比价和议价 1、根据采购物料的品种、规格、标准、数量和交付期的不同采购 人员应选择至少三家符合采购条件的供货商作为询价对象 2、采购人员根据过去采购的情况、市场变化情况、以及公司成本预 算等情况确定采购目标价格 3、在得到供应商的报价信息后采购人员对供应商的报价条件进行 品种、规格、数量、质量要求等方面进行核对以保证供应商可以提供的物料符合公司实际的采购要求并对供应商所报的价格、交付期、售
采购管理制度 一、目的： 为加强采购计划管理，规范采购工作，保障公司生产经营活动所需物品的正常持续供应，降低采购成本，特制定本制度。 二、适用范围 本制度适用于公司对外采购与生产经营有关的经营性固定资产、材料及非经营性固定资产、办公用品、劳保用品的采购（以下统称为采购物品）。 三、职责权限 1、总经理负责采购管理制度的审批； 2、副总、财务总监负责采购管理制度的审核； 3、经营性固定资产、材料、配件等物品（物资），非经营性固定资产、办公用品、劳保用品的采购由人力资源与后勤部负责。 四、采购原则 1、询价比价原则 物品采购必须有三家以上供应商提供报价，在权衡质量、价格、交货时间、售后服务、资信、客户群等因素的基础上进行综合评估，并与供应商进一步议定最终价格，临时性应急购买的物品除外。 2、一致性原则： 采购人员定购的物品必须与请购单所列要求、规格、型号、数量一致。在市场条件不能满足请购部门要求或成本过高的情况下，采购人员须及时反馈信息供申请部门更改请购单或作参与。如确因特定条件数量不能完全与请购单一致，经审核后，差值不得超过请购量的5—10%。 3、低价搜索原则： 采购人员随时搜集市场价格信息，建立供应商信息档案库，了解市场最新动态及最低价格，实现最优化采购。 4、廉洁原则： （1）自觉维护企业利益，努力提高采购物品质量，降低采购成本。 （2）廉洁自律，不收礼，不受贿，不接受吃请，更不能向供应商伸手。 （3）严格按采购制度和程序办事，自觉接受监督。 （4）加强学习，广泛掌握与采购业务相关的新材料、新工艺、新设备及市场信息。
（5）工作认真仔细，不出差错，不因自身工作失误给公司造成损失。 5、招标采购原则： 凡大宗或经常使用的物品，都应通过询议价或招标的形式，由企管、财务等相关部门共同参与，定出一段时间内（一年或半年）的供应商、价格，签订供货协议，以简化采购程序，提高工作效率。对于价格随市场变化较快的物品，除缩短招标间隔时限外，还应随时掌握市场行情，调整采购价格。 6、审计监督原则： 采购人员要自觉接受财务部或公司领导对采购活动的监督和质询。对采购人员在采购过程中发生的违犯廉洁制度的行为，公司有权对相关人员依照公司《员工绩效考核制度》等进行处罚直至追究其法律责任。 五、采购流程 1、采购申请： 物品（物资）需求部门根据生产或经营的实际需要，由企管部负责采购物品每月25日前、由人力资源与后勤部负责采购物品每季度最后一个月25日前提出采购申请，填写《请购单》，请购单要求注明名称、规格型号、数量、需求日期、参考价格、用途等，若涉及技术指标的，须注明相关参数、指标要求。按采购申请流程，由各相关部门审批，经总经理批准后交人力资源与后勤部采购。各审核环节对采购申请提出议异者，应于2个工作日内将意见反馈给采购申请部门。 2、询价比价议价： （1）每一种物品（物资）原则上需两家以上的供应商进行报价。 （2）采购员接到报价单后，需进行比价、议价，并填写《询价记录表》，按低价原则进行采购。 （3）属下列情况者，无须进行比价、议价：独家代理、独家制造、专卖品、原厂零配件无代用品，但仍需留下报价记录。 3、样品提供和确认： （1）若须进行样品提供和确认的，须确定送样周期，由采购人员负责追踪，收到样品后，须第一时间送交需求部门进行确认，必要时需会同财务部等部门相关人员予以确认。 （2）对于需要保存样品的，须作封样处理，以便日后作收货比较。
工程采购管理办法 一、1、工程材料采购是一项系统工程，是工程成本控制重要环节，它直接影响公司经济效益、工程质量和安全，考验公司团队协作及 个人素质。为进一步规范公司采购行为，加强流程管理，特制定本 暂行管理办法。 2、分管采购副总，采购部、工程部、成本预算部、财务部、合 同部在工程采购中分别承担相应责任，及时处理采购流程中所具体 负责的工作内容。 3、各施工项目自开工前的备料及施工过程中的采购、入库、验 收等均执行本办法。 二、 1、“舍远求近”凡各项目均应求近采购，能在本地市场建立 良好供应商的，价格相差不大的，均在本地市场采购。 2、“直供”减少采购环节，一步到位，直接与厂商、一级代理商建立供求关系。 3、“询价、比价、论价”询价、比价必须三家以上。 4、零星采购的以品牌和供应商实力为准。 5、特种设备采购以公司联合办公会议决定为准。 三、 1、制定材料采购计划①成本预算部编制该项目总体采购计划。 ②项目部按照总体采购计划结合现场施工进度，详细、全面分解“月计划”以及10天一个周“询计划”。③零星采购计划要总体控制，月度不超4次，特殊情况除外。④项目部要提前3天送交采购计划表到采购部。 2、采购部接到采购计划后应认真审核采购数量、品牌、质量标准、到货日期，并考虑库存情况，着手在已建立供方名录中选择供
应商进行询价、比价。如采购计划有不可执行性项目，应以书面形 式反馈项目部，以便及时调整计划。 3、采购人员将可执行的采购计划报分管副总经理审核后，确定供应商，拟定采购合同，合同中应明确施工项目名称对应的供货商、厂家、规格、型号、数量、质量标准和到货日期等。如货期不能满足需注明新的约定时间，同时积极联系第二供应商，确保及时到货。 四、 1、采购部签订合同后，编制资金申请计划，报总经理审批。 2、财务部按照资金申请计划提供资金，采购部进行材料采购（现款现货）。 五、采购决算规定： 1、各供应商结算材料款时必须开具发票，提 供公司仓库开具的入库单，作为结算凭证。 六、材料入库程序： 1、采购人员组织材料进场需首先办理入库手续，库管根据收货清单逐一核对材料数量、规格、型号、品牌。 2、由质检员（相应工程管理人员），按照采购计划质量要求对 入库进行质量验收，并对供应商提供的合格证，检测报告，等资料 统一审核。 3、经库管、质检员检查核实无误后填写入库单并需2人共同签 字方为有效结算凭证，其中一联交财务、一联回单、一联留存。 4、不合格材料，严禁办理入库手续,一经发现严肃处理 5、库管要保证仓库帐物相符，帐帐相符，一月一盘点。 六、 1、采购人员对进场不合格材料，达不到采购计划质量的或发错货的，应及时与供应商联系，组织退货，查明原因，对供应商故 意行为，要停止其后一切经营往来，列入黑名单。
采购合同 甲方（需方） XXXXXX建筑有限公司 乙方（供方） 根据《中华人民共和国合同法》及国家有关法律法规的规定，甲乙双方经平等友好协商一致，就甲方项目向乙方采购事宜，特签订本合同，双方共同遵照执行。 第二条质量标准：（需准确填写相对应材料执行的国家标准。水泥须向甲方提供该批次的水泥出厂产品合格证及三天强度报告，待28天后补齐28天的强度报告）。 其他特殊标准要求: 。第三条环境标准：乙方对运输货物的车辆必须严格要求，消除安全隐患。对车辆尾气排放量超标的禁止使用，货运车辆出工地大门，必须经过清洗，确保道路整洁、轮胎无泥。如未按甲方要求清洗车辆，造成污染环境被城市行政主管部门处罚的，其费用由乙方自行承担。
其他标准：。 第四条交货地点： 第五条运输方式和费用负担：由乙方承担。 1、甲方联系人： （1）甲方指定以下人员为甲方收货人，且在《送货单》上的收货签字视为甲方收货和货款结算凭据（若甲方指定的收货人员发生变更，甲方应提前书面通知供方，否则其签字视为有效）： 姓名：电话：授权期限至工程竣工验收止。 （2）对账人员：甲方授权以下人员同供方对账并认可其签署的对账单效力：姓名：电话： 2、乙方联系人： （1）乙方授权以下人员为双方往来函件联系人，并对账认可其签署的对账单效力：（若乙方指定的人员发生变更，乙方应提前书面通知甲方，否则其签字视为有效）：姓名：电话： 第六条验收标准: 1、甲方对乙方交付的货物存在数量异议，必须在收货当时提出，以实收数量为准。甲方对乙方交付的存在质量异议，必须在收货后十日内以书面方式向乙方提出，乙方在收到质量异议后两日内必须予以回复，否则视为对质量异议的认可。甲方如十日内未提出异议则认为乙方交付的其质量符合双方约定。 2、如质量不合格，甲方有权退货，或由乙方为甲方更换同等数量的合格产品，退换货产生的费用全部由乙方承担。 3、其他要求：。第七条对账、付算： 。 1、采用银行转账、转帐支票或电汇方式付款。每笔付款前，乙方须提供符合合同及相关规定的合法有效的增值税发票（不开增值税发票的提供收据，收据签字盖公章），甲方验证合格后方可付款。否则，甲方有权拒绝付款并顺延付款时间。若因乙方开具的发票不
公司内部采购管理制度 第一章总则 第一条为了规范公司的物资采购业务，制定询价、议价流程，降低物资采购成本，确保公司各项物资供应，加强公司物资采购的监督管理，特制定本制度。 第二条本制度是公司物资采购管理行为的基本规范。 第三条公司的采购部门或采购人员应当根据市场信息做到比质、比价采购，货比三家，选购同等材料质优、价廉、服务好者。 第二章采购流程 第四条请购的提出 1、各生产部门依物料需要状况、库存数量等要求，提前填报《请购单》，包括生产用主材、辅材、工具、设备修理配件、劳动保护用品、各种日常耗材等； 2、其它各部门所需的办公物品及零星物资采购由综合办公室负责开立《请购单》； 3、《请购单》应注明物料名称、规格、数量、需求日期及注意事项，经权责主管审核，并依请购核准权限送呈相关人员批准； 4、紧急请购时，请购部门应于《请购单》备注栏注明“紧急”字样。 第五条请购核准权限
1、生产所需原材料由仓库保管员汇总后报生产副总，生产副总确认签字后上报总经理签字后方可送采购部。 2、常用办公用品及物业所需物品请购，由综合办公室填报《请购单》，报总经理核准后方可送采购部。 第六条请购的撤消 1、已开具《请购单》，并经核准后因各种原因需撤消请购时，由请购部门以书面方式呈原核准人，并转送采购部，必要时应先口头知会采购部。 2、采购部门接获通知后，立即停止采购。 3、如遇特殊情况未能及时停止采购时，采购部应商原请购部门并妥善处理善后事宜。 第七条采购方式 根据本公司实际情况，公司物料采购采用以下三种方式： 1、集中采购公司通用性大宗物料，以集中采购较为有利，依定时或定量之计划进行采购； 2、合约采购公司经常使用之物料，采购部应事先选择供应商，确定供应价格及交易条件，办理合约采购，依定时或定量之方式进行采购； 3、一般采购除1、2以外之零星物料，采用随需求而采购之方式。第八条询价、议价 1、采购部采购人员接获核准后之《请购单》，除集中采购方式外，应选择至少三家供应商作为询价对象； 2、确属货源紧张、独家代理、专卖品等特殊状况，不受前条所限； 3、如向特约供应商采购时，应附其报价明细表，如特约供应商有两家以上，则应向其同时索要报价明细表；
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消防局指定产品采购工作程序 目的：维护公司利益，对消防局指定产品，包括灭火器、灭火器箱、消防箱及其他相关设备在具备《上海市消防产品准用证》的前提下，以较低的价格进行采购，并对采购过程进行有效控制，确保第一时间解决问题。 范围：适用于公司工程系统一切消防指定产品的采购工作。 职责： 3.1工程部是消防局指定的甲供材料采购的主管部门，负责采购全过程的操作。 3.2设计部、预算部、财务部是材料设备采购的协办部门。 程序： 4.1设计部负责提供消防设计图纸给予工程部主管工程师。 4.2主管工程师接图后，送消防部门审图，并确定设备供货及安装单位。 4.3项目主管工程师按《关于工程发包、材料（设备）采购、设计任务委托实行招标管理制度的实施办法》起草招标书，规定质量、数量、生产周期、安装周期、保修期等要求，以招标形式选择三家单位（包括消防局指定单位）进行招标询价。 4.4供方将投标书送达我公司后，主管工程师就各标书内容进行评估，确定合理价格，希望消防部门指定单位接受。 4.5消防局指定产品合同签定。 4.6送货请安装单位共同验收并安装。 4.7工程竣工后，报消防部门申报验收。 相关文件： 5.1给水排水工程设计与施工规范。 5.2上海市建筑安装工程质量控制实用手册。 5.3上海市消防工程验收条例。 本程序文件应发放到下列人员：
连锁超市公司采购管理 的业务流程 集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）
【最新资料,Word版，可自由编辑！】 采购管理 连锁超市公司采购管理的业务流程 连锁超市公司在商品采购计划落实后，就进入采购作业的具体流程，如图3-2。 供应商准入制度----供应商接待制度----签定采购合同---下订单---商品质量监督---付款 1．供应商准入制度 供应商准入制度的核心是对供应商资格的要求，包括供应商资金实力、技术条件、资信状况、生产能力等，这些基本资料要求供应商详细提供并通过相关资信评估机构的确认。 经审核，供应商资格达到标准后，超市公司采购人员应将本方对具体供货要求的要点向供应商提出，初步询问供应商是否接受。具体要点包括：商品的质量和包装要求；商品的送货、配货和退货要求；商品的付款要求等等。2．供应商接待制度 为了规范采购行为，超市公司应制定与供应商接待制度，以保证顺畅的沟通渠道，接待地点应在公司采购业务部供应商接待室，双方洽谈内容应紧紧围绕采购计划、促销计划来进行。采购计划包括各类别商品的总量目标及比例结构、周转率、进货标准、退换货条件，以及背后服务保证等；促销计划包括确认厂商是否参加促销活动、时间安排、促销方式、优惠幅度等。这些谈判内容再加上违约责任、合同变更与解除条件，以及其他合同中必须具备的内容，即形成采购合同。 3．签订采购合同 采购合同中有八个方面是必备的条款： (1)每个品种的单位交易量。其中包括全公司一次的交易量，一年中每一次的交易量，每一年有何增长率等。 (2)整体交易额。包括每一次、一个月、一个季度、一年的总交易额情况，每年有何增长率等。 (3)货款支付方式。包括银行转账及期票或运期支票方式选择，结算截止日和结算支付日，代销、委托销售需附的特殊条件等。 (4)运输方法。包括运输费和包装费由谁承担，运输距离，送货频率，指定的交易时间，货品包装及包装单位，运输时所选的车种等质量管理程度，卸货时的方式和数量等。 (5)交货期限。 (6)给公司回扣的支付条件。 (7)退货的正当条件。 (8)促销服务事项。 4．下订单 订单这项工作由采购部的货架管理员与里手共同履行，订单量的大小取决于铺贷方式。对于一项新商品，如果采取单店铺货方式，则可以最大范围地规
****有限公司大宗材料、物料采购管理制度 第一章总则 第一条目的 为加强公司规范化管理，规范采购工作，保障搅拌站的正常持续进行，选择合格的供应商并对采购过程进行严格的控制，确保供货商提供的材料满足施工的规定要求，最大限度的降低成本，特制定本制度。 第二条适用范围 本办法适用于公司各沥青搅拌站施工用材料、物料（设备）采购时，计划、审批、价格之审核、订购、验收、付款结算等，除另有规定外，均以制度处理。本管理制度所指大宗材料、物料指各搅拌站建设及生产所需的：骨料、石粉、矿粉、沥青、重油、砂、砖、水泥、混凝土、机械设备及配件、电缆线等。 第三条职责划分 1、由公司机料部全面负责对各材料、物料的价格询价、采购、入库保管工作； 2、由搅拌站站长对本站内计划单的质量、数量、要求进行详细审核把关； 3、由财务部对该工程材料的数量、规格、价格控制把关。 4、由综合部对采购合同的条款进行法律风险把关 5、由分管副总对各采购计划、合同进行审核把关； 第四条原则 1、长期订货和大额进货，原则上均应通过签订买卖合同的办法进行。 2、对于经常性采购或批量进货的，按采购流程进行。
第二章采购（计划）审批 第一条采购计划的制定 1、材料、物料的采购执行先计划审批，后采购的原则。大宗材料应在计划应在实施前不少于10天前提出，批量进货的材料不少于3天提出，个别应急性材料由搅拌站负责人口头提出报机料部和总经理批准后实施采购，但事后二天内应补齐相关手续。 2、搅拌站建设期前由站长根据公司搅拌站建设规划要求提出材料、物料采购计划，确保材料物料规格、型号、数量无误并签字后以申报； 3、搅拌站生产需要采购的大宗材料，由机料部提出采购意向申请，报公总经理确定供应商。 4、搅拌站生产期间，进行材料和物料的采购，由搅拌部机料员根据公司经营客户经理的书面生产计划，提出材料、物料采购计划，试验员审核所购材料的技术质量条求，站长审核确认。确保材料物料规格、型号、数量无误并签字后以申报； 第二条询价、比价和议价 1、机料部根据采购物料的品种、规格、标准、数量和交付期的不同，应选择至少三家符合采购条件的供货商作为询价对象； 2、采购员根据过去采购的情况、市场变化情况、以及公司成本预算等情况，确定采购目标价格； 3、在得到供应商的报价信息后，采购人员对供应商的报价条件进行品种、规格、数量、质量要求等方面搅拌站进行核对，以保证供应商提供的材料符合公司实际的采购要求，并对供应商所报的价格、交付期、售后服务等方面进行分析比较，以便选择条件最优的供应商；
材料采购管理制度 1、材料采购应做到事先进行控制，所采购的原材料、半成品、构配件、工程设备等物资必须符合国家标准、规范及工程设计和合同要求，所采购的材料必须有经销许可证、产品检验检测报告和合格证等。 2、小型材料和低值易耗材料采购由需用人员填写材料申购单，填写内容必须认真详细，规格、型号、数量必须齐全，经项目保管员审核确认、由项目经理审批后方可进行采购。 3、对于三大主材以及商品混凝土、特殊材料、周转材料等大型物资的采购，必须
先编制采购计划表，并根据经项目经理审批过的采购计划中的要求与供应商签订材料采购供应合同。 4、大型材料采购之前，必须进行合格供应商的评价，并就产品目前质量价格向工程处总保管进行询价。 5、采购合同的签订，内容必须详细，责任必须明确，不得模棱两可、含糊不清，填写好的采购合同必须送交工程处审阅后方可签章。 6、大型材料采购前，必须收集相关供应商的资质证明，在同一质量基础上本着比价格、比信誉，比付款条件的原则就近采购。 7、项目经理安排和督促仓库保管员做好材料进场前的准备和进场时的验收工作。
8、仓库保管员必须做到质保资料手续不全不收货、规范数量不符合不收货、质量不合格不收货，并做好当日进场材料的验收记录。 9、甲供材料必须预先填报计划，并根据工程进度需要，由项目保管员验收入库后再进行定量发放，禁止作业人员直接从甲方领料，从甲方所领材料必须由项目保管员签字，其他人员签字一律无效。
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公司内部采购管理制度流程1 公司内部采购管理制度 2015年12月制定 第一条为了规范公司的物资采购业务，制定询价、议价流程，降低物资采购成本，确保公司各项物资供应，加强公司物资采购的监督管理，特制定本制度。 第二条本制度是公司物资采购管理行为的基本规范。 第三条采购流程 3.1生产部工艺技术员或技术经理根据销售合同订单物料需求、查询库存数量，填制《物料采购计划单》，经仓管员确认库存、生产部经理审核后，交给副总经理审批。物料需求包括用于销售 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 4.1
4.2 4.3 5.1 商名录》 条件的，其他备选供应商，货比三家，同等材料质优、价廉、服务好者中标。 5.2确属货源紧张、独家代理、专卖品等特殊状况，不受前条所限； 5.3如向特约供应商采购时，应附其报价明细表，如特约供应商有两家以上，则应向其同时索要报价明细表； 5.4选择询价或采购的对象，应依照直接生产厂家、代理商、经销商之顺序选择； 5.5供应商提供报价之物料规格与申购规格不同或属代用品时，采购人员应要申购部门确认；特殊要求的材料物资，采购人员应提出，如需要使用部门共同询价与议价，使用部门应配合。 5.6询价后，如有必要，采购部应至少选择两家以上供应商进行交互议价；议价应注意品质、交期、服务兼顾。 第六条议价原则 遇以下状况时，采购部应及时与供应商议价： 6.1市场价格下跌或有下跌趋势时；
6.2采购频率明显增加时； 6.3本次采购数量大于前次时； 6.4本次报价偏高时； 6.5有同样品质、服务之供应商提供更低价格时； 6.6其他有利于公司条件时 第七条定价核准 7.1采购人员询价、议价完成后，填写《采购询价、议价单》（对内使用），随附各供应商回传的《采购询价单》（对外使用），必要时附上书面说明，交财务审核，认为需要再进一步议价时，退回采购人员重新议价，或由经理亲自与供应商议价。 7.2采用集中采购方式采购，单笔采购金额在5万元以上的采购订单，需副总经理审批。 7.3其他一般情况采购的，按正常采购流程执行。 8.1 字盖章。 8.2 8.3 9.1 9.2
**** 有限公司大宗材料、物料采购管理制度 第一章总则 第一条目的 为加强公司规范化管理，规范采购工作，保障搅拌站的正常持续进行，选择合格的供应商并对采购过程进行严格的控制，确保供货商提供的材料满足施工的规定要求，最大限度的降低成本，特制定本制度。 第二条适用范围 本办法适用于公司各沥青搅拌站施工用材料、物料（设备）采购时， 计划、审批、价格之审核、订购、验收、付款结算等，除另有规定外，均以制度处理。本管理制度所指大宗材料、物料指各搅拌站建设及生产所需的：骨料、石粉、矿粉、沥青、重油、砂、砖、水泥、混凝土、机械设备及配件、电缆线等。 第三条职责划分 1、由公司机料部全面负责对各材料、物料的价格询价、采购、入库 保管工作； 2、由搅拌站站长对本站内计划单的质量、数量、要求进行详细审核 把关； 3、由财务部对该工程材料的数量、规格、价格控制把关。 4、由综合部对采购合同的条款进行法律风险把关 5、由分管副总对各采购计划、合同进行审核把关； 第四条原则 1、长期订货和大额进货，原则上均应通过签订买卖合同的办法进行。 2、对于经常性采购或批量进货的，按采购流程进行。 第二章采购（计划）审批 第一条采购计划的制定
1、材料、物料的采购执行先计划审批，后采购的原则。大宗材料应 在计划应在实施前不少于10 天前提出，批量进货的材料不少于3天提出， 个别应急性材料由搅拌站负责人口头提出报机料部和总经理批准后实施采购，但事后二天内应补齐相关手续。 2、搅拌站建设期前由站长根据公司搅拌站建设规划要求提出材料、 物料采购计划，确保材料物料规格、型号、数量无误并签字后以申报； 3、搅拌站生产需要采购的大宗材料，由机料部提出采购意向申请， 报公总经理确定供应商。 4、搅拌站生产期间，进行材料和物料的采购，由搅拌部机料员根据 公司经营客户经理的书面生产计划，提出材料、物料采购计划，试验员审核所购材料的技术质量条求，站长审核确认。确保材料物料规格、型号、数量无误并签字后以申报；第二条询价、比价和议价 1、机料部根据采购物料的品种、规格、标准、数量和交付期的不同，应选择至少三家符合采购条件的供货商作为询价对象； 2、采购员根据过去采购的情况、市场变化情况、以及公司成本预算 等情况，确定采购目标价格； 3、在得到供应商的报价信息后，采购人员对供应商的报价条件进行品种、规格、数量、质量要求等方面搅拌站进行核对，以保证供应商提供的材料符合公司实际的采购要求，并对供应商所报的价格、交付期、售后服务等方面进行分析比较，以便选择条件最优的供应商；