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Project_2003快速入门(整理后)

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S-5-3-42-2819952290-8240758988-879315005-3665商品目录:返回商品页面第1章Project 2003快速入门

1.1 项目管理基础知识

1.2 Project 2003的功能与操作界面

1.3 视图简介

1.4 Project 2003基本操作

1.5 习题与上机操作

第2章建立项目计划

2.1 创建及编辑列表

2.2 排定任务日程

2.3 习题与上机操作

第3章建立项目中的任务关系

3.1 了解任务相关性

3.2 建立任务相关性

3.3 拆分任务

3.4 任务限制

3.5 习题与上机操作

第4章资源管理

4.1 资源管理的相关知识

4.2 创建资源列表

4.3 分配资源

4.4 习题与上机操作

第5章成本管理

5.1 与成本相关的几个概念

5.2 成本分配

5.3 审阅项目成本

5.4 成本累算方式的控制

5.5 习题与上机操作

第6章总览与打印项目

6.1 总览项目计划

6.2 格式化视图

6.3 打印视图和报表

6.4 习题与上机操作

第7章项目的跟踪

7.1 项目跟踪原则

7.2 比较基准

7.3 跟踪项目进度

7.4 跟踪成本

7.5 跟踪工时

7.6 习题与上机操作

第8章项目的多重管理

8.1 插入项目

8.2 编辑插入项目

8.3 快速合并项目

8.4 建立项目之间的相关性

8.5 在项目间共享资源

8.6 习题与上机操作

第9章项目计划的分析和调整

9.1 日程分析

9.2 使用PERT分析估计任务工期

9.3 任务重组

9.4 习题与上机操作

第10章项目的优化

10.1 缩短项目工期

10.2 减少项目费用

10.3 调配资源

10.4 习题与上机操作

第11章Project 2003与其他应用系统间的数据交流11.1 Project支持的文件格式

11.2 导入和导出向导

11.3 项目数据与其他格式文件之间的转换

11.4 导入和导出疑难解答

11.5 习题与上机操作

第12章基于Web方式的项目沟通管理

12.1 HTML文件的转换

12.2 在Internet或Web上进行浏览

12.3 使用超链接

12.4 习题与上机操作

第13章Project灵活的定制技术

13.1 自定义工具栏和菜单栏

13.2 自定义表、视图和报表

13.3 自定义窗体

13.4 自定义域

13.5 自定义筛选器

13.6 习题与上机操作

第14章在Project中使用宏

14.1 Project中的宏以及VBA开发环境

14.2 录制宏

14.3 运行宏

14.4 为宏添加菜单

14.5 设置宏的安全级别

14.6 在V isual Basic编辑器中编辑宏

14.7 测试宏

14.8 习题与上机操作

第15章Project 2003新增功能

15.1 Project 2003的增强功能

15.2 其他新功能

15.3 习题与上机操作

附录A常用术语表

附录B 中文版Project 2003综合测试题

附录C 习题与上机操作参考答案

附录D 中文版Project 2003综合测试题参考答案

提起微软公司,您大概不会感到陌生,因为您使用的计算机的操作系统,如DOS、Windows 都是微软的产品。您用Word软件打字、排版,用Excel软件处理数据、打表格,用PowerPoint 做演示,这些软件为您帮了大忙,给您留下深刻的印象。但是,提到MS Project软件,您或许感到陌生,不知道或不详细知道它出自那家之手,它是做什么用的。这里,我告诉您,它也是微软的产品,是一个您梦寐以求的项目管理软件。

Project 2000是做什么的软件

如果您在项目管理上工作多年,谈起“网络计划技术”您会感到十分亲切。您在课堂上曾聆听老师讲解如何计算时间参数,在您为公司争项目投标时也埋头灯下绘制网络图。Project 2000就是来帮您做这些事情的。说得专业一点,Project 2000是基于关键路径法(CPM)和j计划评审技术(PERT)两种技术,主要用于大中型项目的计划制定、评审、优化、资源合理调配和现场动态跟踪的通用的肯定型网络计划软件包。它最好在Windows 2000下具有比较充分的计算机系统资源的环境下运行。您也许认为这是一个刚刚问世的新软件,其实不然,它已经有十几年的历史了。

Project项目管理软件发展回顾

微软公司研究开发项目管理软件早在10几年前就开始了。80年代中期推出了Project 的DOS版本。之后,于1990年推出了世界上第一个基于WINDOWS环境下的Project 1.0 for Windows版本,开创了一个新篇章。此后,大约每两年就有一个新版本,功能逐版增强,操作越来越简化容易。1992年4月,Project 3.0 for Windows问世,当年在美国PC Magazine 杂志组织的评比内容多达280余项的8个项目管理软件评比中,被编辑部推荐为最佳软件。1994年4月微软推出Project 4.0 for Windows,世界上很多大公司(如波音公司)争先选用它做项目管理。这个版本当时没有中文版。为在我国广泛应用,中国科学院计算所开发了“中文伴侣”,使这个版本中文化,因此在建筑、航空、航天等领域有数百家单位应用。收到了很显著的效果。在Windows 95问世后,适应这个操作系统的Project 4.1于1995年7月进入项目管理领域,该版本增强了在计算机网络通讯方面的功能,为大型工程的现代化管理奠定了基础。1997年10月微软推出了Project 98英文版,当年12月又推出了中文版。后来又出现了Project 2000这个最新的版本为适应市场经济发展的形势,采用了许多新的项目管理思想,在机制上有重大的改进,特别增加了在Internet上交流的功能,使项目管理的水平能够提高到一个新的台阶。

Project 2000的主要技术指标

提到一个新产品,我们总希望归纳一下技术指标。对于一个项目管理软件而言,很难使

用一些数值把它的丰富内容概括起来。尽管如此,我们还是列举一下:

·可以处理任务结点数:超过1,000 ,000个,实际上只取决于计算机资源

·可以处理使用的资源数:超过1,000,000个,实际上也只取决于计算机资源

·可以同时合并计算的项目文件数:1000个

·描述每个任务设置的数据项数:228个

·描述每个资源设置的数据项数:138个

·描述每个工作分配设置的数据项数:100个

·为任务开工、完工时间设置的控制条件:8种

·为资源平衡设置的优先级别:10级

·为资源在任务上工作安排方法设置的工作分布类型:8种

·内置任务视图:26种

·内置资源视图:10种

·内置任务、资源筛选过滤器:50种

·内置报告模板数:25种。

Project 2000的特点和新功能

微软公司由于具有十多年研究开发项目管理软件的历史和丰富的经验,同它的4.0版本相比,在Project 2000中文版中,为项目管理人员提供了众多的有实用价值的新功能。概括起来主要有以下几个方面:

1. 满足大型工程项目管理的需要,处理任务结点和资源数量的能力极大提高

Project 4.0版处理项目任务和资源的数量限制都是9,999个,而Project 2000版已经上升到1,000,000个,这样多的结点处理能力给项目管理人员管理大型和超大型复杂工程项目创造了条件。

2. 群体项目和多级项目管理功能大大加强

Project 4.0版同时合并计算处理的项目数目为80个,而在2000版已经达到1000个。更为突破性的功能是用户不仅可以将一个项目作为一个子项目插入到另一个项目,而且可以在不同项目之间的任务级之间链接,实现项目之间更为复杂的约束控制,从根本上解决了那些项目巨大、参加的单位众多,联系紧密,并相互制约的大项目的协调管理难题。

3. 资源成本采用多类别、分段计费的全新机制,使项目成本核算更加精细,符合运作实际

Project 4.0版只为资源设置一种正常班、加班和进出场费的费率,这种机制在费率需要调整时会影响到已经发生的费用计算精确程度。在Project 2000中采用多类别、分段计费的全新机制,每种资源在同一段时间内可以设置5种费率类别供用户选用,以便实现资源在不同的任务上工作可以按不同的费率类别计费。每类费率又可以按时间顺序划分为25区段,每个区段也可以制定不同的费率数额,在系统进行费用统计时按时间分段计算,这就为精确计算成本从体系上解决了因工作内容不同和时间季节变化而导致的费率差异问题。

4. 资源的使用、平衡和管理功能更加完善

Project 2000版为资源管理新增加了“资源使用状况”视图,这个视图把每个资源所承担的任务工时、成本、完成百分比、经济指标分析数据和累计的数据等按时间分段(如按天)显示在一张表上。用户能够定量地查看和分析每种资源在每个时间区段内的状况。在这个版本中,用户还可以规定每种资源可以安排工作的时间期限。根据任务的需要可以安排资源以不同的工作分布类型在任务上工作。平衡资源可以在整个项目周期内进行,也可以在指定时间区段内进行。这些资源管理功能的加强帮助您有效地使用资源。

5. 项目的动态跟踪功能进一步加强

Project 2000把整个项目周期划分为原始计划、当前计划、实际计划、待执行计划四个阶段进行管理和跟踪,用户随时可以通过前锋线查看项目当前进展状况,通过显示有原始计划、当前计划和实际计划并存的甘特图可以比较、分析项目运作是否按预定计划执行。根据待执行计划的数据重新调整人力物力,优化整个项目运作过程,实现综合管理。Project 2000版可以把任务拆分成数个阶段进行。用户随时可以从系统中得到项目运作分析的经济指标报告。

6. 加强项目交流,全面及时地传递信息

大型项目的管理者和参与者之间,项目组成员之间的信息交流一直是有效地进行项目管理控制的重要课题。Project 2000提供了多种交流信息方式。项目组内部不仅可以采用Email 电子邮件系统交流,讨论,做出应答,而且可以在Internet或Intranet上发布消息,获取信息,这就使得项目经理不受时间和距离的限制,坐在办公室内就可以对项目组进行“异地指挥”和控制。

7. 为用户自己扩展功能提供了方便

Project 2000为满足用户本行业的特殊需要,内置VBA for Project编程语言,用户可以使用它开发,实现自己的功能。另外,这个系统与微软的其他办公自动化产品有良好的接口,便于系统集成。

总之,Project 2000是一个实用的项目管理软件,无论用于项目投标、项目计划的组织施工,还是对工程项目实行监理,都是一个不可多得的的优秀软件。

作为一个优秀的项目管理软件,Project 2000不仅能够管理一般项目,而且还具备管理复杂大型项目的能力。复杂大型项目的特点是项目包含的任务多,参与单位多,相互制约关系复杂,因此要求项目管理软件必须具有高的处理能力和协调能力。Project 2000靠什么能够管理大型项目呢?它具有处理具有100万个任务项目的能力,同时计算处理群体项目达1000个,能够在不同项目之间的任务级链接,使项目间复杂控制得以实现,支持现代化的信息交流工具,与微软系列产品良好接口,便于广泛地扩展项目管理功能。

处理任务结点数量满足大型项目管理需要

可以处理的任务结点数量多少是一个项目管理软件能否胜任大型复杂项目管理的最基本的条件。按Project 2000的设计者称,它可以处理的结点数已经超过100万个,可以处理的资源数也已经超过100万个,实际上只取决于计算机系统的资源情况。随着计算机工业的飞快发展,计算机的硬盘和内存的容量在迅速提高,新版的操作系统也在不断问世,微软的视窗2000,NT和已经普及,因此提高计算机系统资源配置如今不再成为难题,这就为Project 2000管理大型项目奠定了物质基础。

处理群体项目能力满足大型项目管理需要

一个大型项目要划分成若干子项目,以及子子项目。为了实现分级管理,通常按工作分解结

构进行分解。或是从上向下分解,先粗后细进行设计;或是从底向上,先制定各子项目计划,再逐级向上集成,最后形成整个大系统。无论采用哪种方式,都要求项目管理软件具有同时处理多个项目的能力,我们称之为处理"群体项目"能力。

Project 2000同时处理群体项目的数量已经达到1000个。这样高的技术指标已经能够满足大型复杂项目管理的需求。

如何把子项目组织成主项目,这也是能否有效地管理大型项目的要素之一。Project 2000提供了比较完善的解决方案。

可以在任何级别上把一个子项目插入到主项目中Project 2000按层次结构组织任务,既可以把若干个低层任务组织成高一层任务(摘要任务),也可以把若干摘要任务再组织成更高级的摘要任务,我们称之为"大纲"。Project 2000的大纲级别已经没有限制,因此,我们可以把项目分解得非常详细。由于Project 2000能够在任何级别上把一个子项目插入到主项目中,因此可以方便地把项目组织在一起,构成一个大项目。

子项目可以在插入的部位展开当一个子项目插入到主项目时,它是作为一个任务出现在项目中的。当您需要进一步研究这个子项目时,您希望能够当场把这个项目展现出来。在Project 前一个版本中只能把该子项目调出,而Project 2000可以把子项目像一个摘要任务一样展开。这个新增的功能不仅使您对子项目增减或修改提供了方便,也便于对于主项目进行管理。

项目间的任务级链接使项目间实现复杂控制

由于大型项目是由多项目组成,除了主项目和子项目的关系之外,在相同级别项目的任务之间,也还有相互制约的关系存在,这种控制关系在实现上比较复杂,所以以往的项目管理软件只能把一个项目作为一个整体插入在另一个项目中,不能用一个项目中的任务直接控制另一个项目的某个任务,这就限制了项目之间复杂的制约关系的实现。Project 2000首次实现了这个重要的功能。您可以把项目1中的任务A直接作为项目2的任务M的前置任务链接起来,这样项目2的任务M开始的条件就增加了一项,即项目1的任务A完成后才能开始,虽然它们不在同一个项目中,但是实现了跨项目之间的控制。

Project 2000既能将一个项目按整体插入主项目,又能够在不同项目的任务级链接控制,已经比较彻底地解决了项目管理中多项目之间的关系问题,为大型项目的集成奠定了基础。

现代化的信息交流工具是管理大型项目的保证

大型项目组内部和外部进行有效的信息交流成为项目成功的关键保障条件之一。Project 2000具有强大而灵活的项目合作与交流功能项目横跨千山万水,信息的交换也不需要通过火车、飞机、轮船等交通工具来传送。Project 2000为您提供的交流方式只需您手指之劳,在几分钟之内就可以把信息送到您面前或传给您的部下。

在Project 2000中,新增加了Project Central选件,它为项目经理与它的团队沟通提供了方便。

基于Email的工作组功能:如果您已经有了电子邮件信箱,您可以通过现有的电子邮件设施

与参与项目人员交流,实现任务的分派,项目更新信息的发送、确认,委托以及项目执行情

况状态的收集。

基于Web的工作组功能:如果在您的单位的服务期中装入了Project Central,您和团队之间

的沟通可以直接在Web上进行。

超级链接:如果您的项目和国家法规、标准或其他文档有关,您不必把它们都拿来,使您的

保险柜满满当当,您只需在项目计划的任务中插入"超级链接",把这个任务和相关的Web

节点的文档建立联系,您就可以在项目计划上工作时随时直接访问相关文档。

发送到Microsoft Exchange Project 2000自动显示最常引用的项目域,把项目文件发送到Microsoft Exchange公共文件夹,供参与者查看。

由于Project 2000提供了多种项目信息交流手段,因此,无论参加项目工作的人员有多少,

也无论他们处在一地还是远隔千山万水,都能够及时地进行交流,保持密切联系,协调项目

组间的关系,保证项目顺利完成。

与微软系列产品良好接口便于广泛地扩展项目管理功能

大型工程项目的项目计划和质量、技术条件等其它内容相关,处理这些内容的应用系统可能

使用微软另一些产品开发,例如,Access、Excel等等。因此,能否和这些系统共享数据也

是管理大型工程项目的一个现实问题。Project 2000比较好地解决了这个问题。它能够把整

个项目文件存成Access数据库,并能够从该库中再生成项目计划。Access数据库软件处理

能力很强,如果其它系统是用该数据库编写的,它就可以直接从Project 2000的文件中获取

数据。您也可以用Access直接进一步地加工处理数据,使得更符合您的意愿。Project 2000

和您常使用的Excel软件有良好的接口,您的项目数据可以直接在Excel中生成直方图,各

种表格等。它还可以直接访问Lotus文件。

总之,Project 2000在管理大型项目方面设置了许多功能,使您像管理一般项目一样得心应

手。

微软project工具应用技巧(一)

作者:侯利军原创发布时间:2006-6-20点击:3575【大中小】

我们在使用微软的project中,很多初学者搞

不清楚任务类型和投入比导向、非投入比导向的区别,这次一起讨论了固定单位+投入百分比和固定工时的关系,下面详细分析一下:

提示:在使用project过程中一定要有一个信念,软件是一个工具,要想把它用好,一定要能和实际业务结合。怎样利用工具为业务服务是使用工具的真正动力!

一)任务类型

有三种任务类型:固定工期,固定工时,固定单位(资源分配单位)。三种任务类型之间的变动关系(根据工期=工时/资源单位计算)如下图:

可见,若对单位进行变化,则针对固定单位和固定工时这两种不同的任务类型,Project的日程排定结果将会一致(都是工期改动)。

另外,“固定”的意思是,在为特定任务分配了值,然后又对项目日程排定公式的其他要素(如资源单位、工时或工期)进行了更改之后,“固定”的任务类型对应的值保持不变,Project 将对其他值重新进行计算。但是,您可以随时更改任务类型的值,更改后的值将成为该任务的新“固定”值。

例子:对固定单位的任务强制更改单位,对固定工时的任务更改单位,则两种情况得到的结果都是工期延长,如下图:

二)投入百分比导向

Project 按资源分配单位(根据资源日历,资源可投入到某项所分配任务中的可用工作时间的百分比)计算工时,并把根据我们初始输入的值计算得到的结果作为任务的默认工时。

根据资源分配的先后时间的不同,投入比导向日程排定方法的表现也不同:

1)只有在为任务分配了一个或多个资源之后,才会应用投入比导向计算方法。在分配了资源后,为同一任务添加新资源或从中删除资源时,任务的“工时”值将不会更改。

例子:如果最初您为任务分配了2 个资源,工期为24 小时(手工输入),Project 将安排每个资源工作24 小时,总工时为48 小时(是工时,而不是工期!)。每个资源将在工期为24 小时的任务中工作24 小时。任务的总工时保持48 小时不变。

2)投入比导向计算方法不能应用于同时分配的多个资源,以及第一次在任务中分配的多个资源。但是在初次分配多个资源之后,为同一任务添加新资源或从中删除资源时,任务的“工时”值将不会更改。

例子:制订此任务的日程之后,再创建一项同样的任务,工期为24 小时,但仅分配一个全职(100%) 资源。该任务的工时为24 小时。稍后,再添加另一个全职(100%) 资源。投入比导向日程排定功能将导致Project 在该任务中为每一个资源排定12 小时的工时。任务的总工时保持24 小时不变,任务的工期缩短为12 小时。

三)比较“任务类型”和“投入比导向”

1)任务类型决定日程排定公式:工期=工时/资源单位中,当固定其中一个以后,其他两个变量一方发生变化(比如人为更改),Project只改变剩下的一方。

何时选择哪种任务类型?

看实际情况而定。默认是固定单位,表达了不希望员工加班的意愿。但如果某些任务的工期或者工时更为重要,则可以单独更改。

2)投入比导向日程排定方法决定在添加或删除资源时,任务的工期和资源单位如何变化。注意,没有提到工时。因为:投入比导向意味着,完成任务所需的投入(也称为工时)在此日程排定功能中是决定因素。

是否使用投入比导向?

一般启用。因为投入比导向将在为任务添加资源或从中删除资源时重新计算任务工期,这是符合大多数实际情况的。

当然我们还可以调整资源单位以制订出更好的资源配置方案。

四)在应用任务类型时,投入比导向日程排定方法对日程排定公式有哪些影响:

1)固定单位:如果为任务打开了投入比导向日程排定功能,在添加或删除资源时,Project 将

调整任务的工期。资源越多,工期越短。

个人认为比较对应于进度压缩中的Crashing方法。

2)固定工期:如果为任务打开了投入比导向日程排定功能,更改资源分配将更改资源在该任务中投入的时间量。在排定项目日程时,如果希望减轻某些人员的工作负担,或者需要将某些人员兼职分配到其他任务中,可以考虑采用此选项。

3)固定工时:“固定工时”任务类型和投入比导向日程排定方法都将保持“工时”值不变。

日程排定只变化工期或者资源,如果改动了资源(添加新资源、或者改动资源单位),则更改工期。

这里也说明了,对于固定单位+投入比向导,添加/删除资源时,Project计算得到的结果也是任务的工时不变。

但固定单位+投入比向导和固定工时,还是有区别的。根据二)投入比向导中所说的资源分配次序和工时的关系,可以得到如下结果。

1)创建两个任务,分别为:"投入百分比,固定单位(同时添加A,B)",”投入百分比,固定工时(现添加A,后添加B)”

2)先分别输入工期:3d。

3)准备2个资源A和B。至少需要2个资源,否则投入百分比不起作用。

a) 对"投入百分比,固定单位(同时添加A,B)"同时添加资源A,B,均用100%单位,此时Project 已经计算得到总工时为48h。=>结果:A,B的工时都是24h,总工时是48h。工期3d。即:AB同时满负荷工作3天完成总工作量48h的任务。

b) 对”投入百分比,固定工时(现添加A,后添加B)”,先添加A,100%单位。用鼠标点击别处,再重新点回来,此时Project已经计算得到总工时为24h,再接着添加B,单位100%。=>结果:A,B的工时都是12h,总工时是24h。工期缩为1.5d。即:AB满负荷工作1.5天完成总工作量24h的任务。

c)作一些变化,比如,把B的分配单位改称50%,或者添加新资源C。可以看到,任务的总工时都将保持不变。任务的工期根据每个资源工时除以在当前的分配单位百分比,然后选择最长的那个人的工期作为整个任务的工期。

注:选择在添加资源的同时就输入分配单位,还是先添加资源再更改分配单位(即先按默认100%的分配单位添加好资源稍候再更改),将导致Project的计算结果不同。

根本原因是:一旦添加资源这个操作结束,Project会基于当前得到的值(不管等会是否要更改)立即进行计算和分摊。我建议先添加资源,再更改资源的分配单位。因为这样Project自动计算并分摊将基于新添资源100%分配单位(默认值)这样的整数进行,分摊得到的各个资源头上的工时也会比较整齐,符合人类习惯。大家可以自行尝试、比较一下。

总之,在应用project的时候,大家在分配资源的时候要考虑好,是任务驱动呢、还是资源驱动呢?一定要在使用工具的时候,想想实际业务是怎么回事,这样才能更好的应用软件为我们服务!

注:非常感谢我的好朋友微软刘英丹的大力支持!

基于互联网的项目管理——Microsoft Project Central 及其应用

作者:向佳昌莉靳春光常程联盟会员:转载发布时间:2006-6-21点击:1680【大中小】

1 引言

目前国内的项目管理起步很快,应用广泛。但在已经引入项目管理方法的中小型企业中普

遍存在以下问题:

(1)团队结构庞大影响沟通效率。在项目进行中,团队中Team项目组成员间的信息沟通

是重要环节。对于几个人的小团队,节点少,易连接,沟通容易。但是,如果是大中型团

队,沟通效率会明显呈几何指数下降。

(2)项目信息来源多样影响信息共享。目前,项目信息的主要来源是书面报告、电子文档、

传真、邮箱、电话等。如果企业有信息化建设还可能来源于信息系统中。沟通方式的多样性,造成Team成员、项目经理及高层经理没有固定获取项目信息的途径。项目信息不能及时反馈、项目进程不能实时监控、项目整体不能全程记录,无法形成企业的知识积累和储备,为以后的项目提供经验和数据。

传统的沟通方式由于受时间、地域、人员数量等因素的制约,信息没有统一存储和管理方式。如何解决项目管理中信息共享和提高沟通效率,是诸多企业面临的一个迫切问题。本文在讨论了互联网之于项目管理益处的基础上,给出了一套可行的解决方案。

2 基于互联网的项目管理

互联网带来了信息革命,它能使信息在最短的时间内传递给最多的人。利用网络,项目可以突破地域、时间和范围的限制,国际上已出现了的虚拟项目组织和日不落办公。

项目管理的焦点之一在于实现信息共享和提高效率,而互联网的应用恰恰能够提供这种解决方案:

(1)信息资源的统一。借助互联网可以实现统一的、定制的信息在项目组成员间传输,协调和管理。实现项目进程的实时跟踪、管理、控制和评价。

(2)借助互联网,通过共享,可以有效降低沟通成本。

(3)借助网络共享,项目经理管理和驾驭项目的能力可以最大程度得到发挥,项目成员可以参与更新项目计划并且可以细化自己的任务,工作积极性大大提高。

互联网给项目管理带来的有益补充使之成为现代项目管理软件发展的必然趋势。国际上现有的项目管理软件很多。功能强大、价格较高的有Primavera Project Planner for Windows (P3), OpenPlan, Artemis等。中小型软件有

Projectscheduler,SrueTrak, Project 2000等。随着互联网应用的普及,大部分较早的项目管理软件都开始由单机版向网络版升级。

在诸多软件中,Project 2000 及Project Central 性价比较高。考虑到其应用的广泛性,

本文给出了以下解决方案。

2.1 基于Project Central的解决方案

Project 2000及Project Central利用互联网,能把项目所有相关人员联系起来,形成有效的网络管理,并可针对不同角色设置不同的权限。它能为获取项目状态和执行信息提供了统一的途径,而且部署快捷简单。它以图形和表格的形式描述项目信息,清晰直观。客户端是大家熟悉的浏览器,界面统一,操作简单。

Project 2000是管理项目的主体,安装在项目经理(或项目管理工程师)的客户端,实现项目计划的制定和更新、资源的管理和分配及成本和范围的管理。Project Central 在服务器端,底层数据库和Project 2000信息同步,通过IIS服务以站点的形式将项目信息公布,客户端用浏览器访问,如图-1所示

Project Central中基本的角色有三类:项目经理、资源(负责具体任务的工程师)、执行经理并可依据其权限的交叉或子集定义新的角色。

利用Project 2000和Project Central 构建的项目管理平台可以实现如下功能:

(1)项目计划的制定和跟踪

? 项目经理:制定项目计划形成Project文件,(包含项目的时间计划、资源分配、成本等信息)发布到Project Central上,此后项目经理通过Project Central获取任务信息、资源的反馈及跟踪Milestones点,通过Project文件监控和调整时间计划及资源等。

? 资源:通过Central 上的个人帐户,可以看到本人的所有任务分配,并回复项目经理本

人是否接受此项任务。还可以细化分配给自己的任务,建立子任务,发送给项目经理,如果项目经理同意,这些由资源建立的子任务会自动嵌入到项目经理的Project文件相应的位置中。任务进行过程中资源可以随时在Central上更新任务完成情况并提交给项目经理,项目经理确认后projct文件中的任务信息会自动更新。

? 执行经理:相当于高层经理,通过Central 可以看到所有项目的时间计划、进行状态、Milestones点、资源使用状况等,对所有项目进行监控。

(2)状态报告

在Project Central上项目经理可以定制周期性状态报告,要求资源定期提供任务的进展状况反映遇到的问题。状态报告根据不同需要可给相关的项目成员开放。

图-2是基于Project 2000及Project Central的解决方案在联想电脑事业部的应用实例。

应用这套方案后项目例会和沟通会明显减少,沟通效率明显提高。开会的时间少了,工程师有更多的时间用来解决具体问题。同时,项目经理对项目状态的掌握更加及时和准确,决策层可以随时从Project Central上查看项目进展情况和问题,而不必等待项目经理的

汇报。

2.2 基于Lotus Notes的跨平台解决方案

微软Project 2000、Project Central中的消息机制结合Exchange、Outlook能够发挥很大的效力,但考虑到国内很多企业使用的邮件系统是IBM 的Lotus Notes,如何找到一个可行的解决方案实现Project及Central与Lotus Notes的无缝连接以发挥Central的作用是这些企业必须解决的一个重点问题。通过实践我们找到了一套切实可行的解决办法,联想的消费电脑事业部的应用证明其效果是非常显著的,并得到了项目Team成员的认可和其它事业部的关注。

Project 2000及Project Central是初涉项目管理的中小企业易见成效又灵活的解决方案。它既涉及到项目管理的时间、成本、范围和资源等项目要素的管理又解决了企业常有的沟通效率低,信息分散的问题。但是,针对较高层次的应用,如图形化的项目信息呈现方式、项目风险管理、资源状态呈现方式及决策模型等方面,基于Project Central的解决方案仍有待改进的地方。

3 结论

传统的项目管理理论需要现代化的实施方法和手段。激烈的竞争环境下,企业更加注重高效,随着知识管理理念的提出,企业越来越重视自身知识和经验的积累,因此如何高效利用互联网建立企业项目管理实施的信息平台,已成为现代企业项目管理发展的必然趋势。对于初涉项目管理的中小型企业采用Project 2000及Project Central 作为项目管理信息化的工具和平台是经济、灵活、见效快的过渡方式。

试论项目管理软件PROJECT在施工项目管理中的运用

作者:沈斌联盟会员:转载发布时间:2003-4-28点击:8335【大中小】

一个大型项目的管理本身是一个庞大的系统工程,除了各种事务外,项目管理的好坏主要取决于各种管理技术的运用。项目管理的目标是充分调节好各种资源的使用,使成本最少、效果较好地完成项目要求。与项目管理有关的管理技术主要包括如下内容:进度管理(网络技术)、质量管理(统计、控制技术、质量成本)、造价管理(技术经济评价法、价值工程)、综合管理(目标管理)。这些管理技术的实施以往主要建立在手工的基础上,实际效果不太理想,表现在:一是工作量大,较难对项目产生多方案;二是难以应付项目在实际进展中一有变化而要求计划快速作出调整的情况;三是难于作出各种要素联系、周密的计划、分析和报告。

管理技术的实施依赖手工实现只能停留在理论的或较低的水平,真正在项目管理中发挥各种管理技术的作用,必须在计算机上实现。在计算机技术高度发展的今天已为项目管理提供了优秀的软件工具,通常的项目管理软件有:MICROSOFT公司的MICROSOFT PROJECT SYMANTEC公司的TIME LINE 6.0,SCITOR公司的PROJECT SCHEDULER 6,COMPUTER ASSOCIATES INTERNATIONAL公司的CA-SU-PERPROJECT。这里主要讨论项目管理软件PROJECT在施工项目管理中的运用。

PROJECT是一个用于项目管理的优秀应用软件,它根据项目管理的原理,用计算机软件搭建模型,来模拟项目管理的建立和实施,并通过一系列与项目管理有关的图表来完成对项目的管理。

PROJECT对项目管理模型的定义是极其完美的。在PROJECT看来,项目管理的核心内容是对任务、资源的控制与管理,并以最小成本、最快进度完成项目。PROJECT的任务由任务名称、任务期限和各种关联性组成;PROJECT的资源由资源名称、缩写、最大可用数、成本(标准费率、超时费率、单价和计费方式)、基本日历、群体名称和代码组成。日程控制按情况分为资源驱动和固定日程两种方式控制。资源驱动的日程控制方法中,任务完成期限、任务预计开始结束时间与资源赋予多少有关,增加资源可缩短进度,在这种情况下,成本与进度可换;固定日期的日程控制方法对任务完成期限与资源赋予多少无关,任务进度确定,进度与成本无关。PROJECT的成本核算依赖于资源的使用,根据资源标准费率、超时费率和单价三项,及其在任务中预计和实际使用情况便汇总出项目的预算成本和实际成本。

对于PROJECT的项目,任务、资源、进度和成本是紧密联系的,他们组成一个完整的系统,

在这个系统中,任何一项发生变化都会反映到项目关联的其它各个部分,譬如,任务发生调整就会影响到资源、进度和成本方面的变化;资源配置的变化或费率的变化会影响项目的进度和成本;进度调整会影响成本,甚至反过来影响到任务、资源的调整。上面这种联系性在一个系统中自动实现,这种特性体现了PROJECT的优越性,它使项目管理人员可以迅速了解项目的局部调整对整体项目的影响情况,另一方面也为项目管理人员主动动态地调整优化项目管理,产生多方案提供了快速、高效的手段。

为系统地、直观地提供用户实现项目管理工作,PROJECT面向用户精心设计了一套相互联系的图表,主要包括:甘特图、PERT图、资源输入表、资源统计图、资源使用表、任务输入表、任务PERT图、任务表等;对整个项目,为方便用户提取经过组合的和按条件选取的信息,PROJECT提供表格(TABLE)和过滤器(FLTER)以实现各种信息提取;另外,在报表输出方面,PROJECT提供缺省的七套报表,包括任务报表、资源报表、周期性资源报表、月历报表、基本月历报表及项目概要报表;对打印报表用户也可按需要自行设计制作。通过对这些图表的操作使用,用户完成自己的项目管理变得极其容易。

PROJECT在用户操作界面上和WINDOWS操作系统一样。PROJECT 软件是面向对象(OOP)技术的产物。所谓面向对象,简言之,软件以对象为单位进行组织。一个对象可以是一组数据和其相关操作的有机组合。面向对象的特性反映到用户操作使用上,变成用户的操作直接针对自己的问题,而不关心计算机中间实现过程。PROJECT同样具备下拉菜单、工具条和对话框等功能完美的操作界面。下拉菜单由菜单条、菜单和命令组成。系统菜单提供了项目管理所需的完整的实用操作功能,包括文件、编辑、浏览、表格、过滤器、格式、宏、配置、窗口和帮助等项目的服务,其中浏览项目根据菜单选项不同的功能,用户可方便地完成自己项目的建立、资源分配、项目控制、系统定制以及资料报告打印等全部管理工作。工具条是PROJECT的另一出色的操作界面,它提供的功能和下拉菜单基本一致,但它更为直观地方便用户操作,用户用工具条操作就象电子仪表操作人员按按钮操作仪器仪表一样,譬如,用户要打印屏幕上的资料,只需用鼠标点一下工具条中的打印机即可。对话框是用户在操作过程中与系统交换信息的窗口,对操作中需要说明的参数和设置,对话框会直观地与你对话。

在以上基础止,WINDOWS环境的许多操作特性同样包含在PROJECT中,对于多字体选择、打

印控制、与其它应用软件间的数据交流(如同EXCEL, WORD,POWERPOINT等软件)以及对象的鼠标拖动操作等功能,在PROJECT中同样表现得淋漓尽致。所有这些使PROJECT的操作、使用更加简练方便。下面简略说说PROJECT实际参与施工工程项目管理的使用问题。

一个大型土木工程项目从产生,发展到结束的一个完整生命期一般经历如下一个过程:招标书的研究、施工大纲、预算书(投标书)的编制、项目计划的编制(产生任务)、项目的执行和调整(实现)、工作量的统计、最后总决算及编制内业资料等。PROJECT适用于这一过程的每一步。一般地说,一个项目开始前总有一个系统的规划,对项目的时间限制、资源限制、技术限制及经济效益状况等作出总体分析,在可行情况下,结合PROJECT项目管理的要求,开展项目管理的工作。在使用PROJECT前,首先,按照项目要求界定任务(TASk),一个大型项目可分解成一系列小项目;第二步,就项目所需的资源配置作出系统规划,施工工程的资源主要包括人工、材料和机械设备三方面的数量和费率情况。在完成这两方面的工作后,便可使用PROJECT开展项目管理。

这里介绍一下使用PROJECT的一般步骤:

一、项目建立

1.设置计划日历。计划日历是整个项目推进过程中作为参考基准的日历,它决定工作时间,据此确定工作日和休息日,如五天工作制就是一种工作日历。当然,根据需要可另行设置。2.建立资源库。将上面资源配置规划中的各种资源输入资源库。

3.设置资源日历。因为各种资源有不同的使用特点,如:人有8小时/天工时限制,而机械设备不需要休息。因此,不同资源需设置不同的资源日历。

4.任务输入。将上面界定的各种任务输入PROJECT的任务表。

5.建立任务之间的关联性。ROJECT的任务与任务之间有关联和无关联之分。关联指一个任务的开始依赖于另一任务的执行情况,任务间有前后次序关系;无关联则反之。

6.资源配置。将资源库中的资源分配到不同的任务中;当然,用到新的资源时,可以一边输入到资源库,一边分派到任务。

7.显示、选取管理信息,打印各种管理报表。根据不同的需要,得出把握整个项目的控制信息。

二、项目控制

1.项目追踪。项目追踪可以帮助解决在项目管理上时常遇到的几个问题,如:目前的日程是否和计划相违背?如果某些任务延迟和提早是否影响项目进程?成本是否会超过预算?一

般地说,一个项目追踪可由下列三步骤组成:A.设置比较基准线(Base line);B.设置实际任务进度;C.产生比较信息。比较实际发生的日程与基准线所显示的日程,这样可以很快检查项目的进度,并且可以发现哪些任务发生拖延现象,或者可以发现是否需要额外资源,成本是否会增加等。

2.资源调整。在资源分配中,常常发生资源冲突,如:资源需求数超过可使用数时;同一资源分配到不同任务中,而不同任务发生在同一时间时。另外,在实际进度与计划发生差异时,会影响到成本和时间上的变化,在资源分配上也可能发生冲突。针对这些情况,资源必需进行调整。PROJECT系统利用资源自动分级的作法解决资源分配冲突问题。另外,手工办法也可帮助解决资源冲突问题。

经过以上一系列步骤,基本上完成了整个项目的管理和控制。

实际上,PROJECT的功能是远远超过上面所能说清楚的,如果一个项目负责人具备了全面的项目管理知识和经验,又能真正用好PROJECT,那么项目管理的质量与效率是不可想象的,由此产生的价值也是巨大的。

布局结构多样、内容丰富的网络图

作者:席相霖联盟会员:转载发布时间:2003-7-7点击:5978【大中小】

网络图对于一个项目管理者来说实在是

太重要了。在投标期间,一张结构严谨,幅面漂亮的网络图能够充分展示出一个公司的管理水平和企业的形象,增加中标可能性。如果在经理办公室里布满正在进行的项目网络图,来访的无论是领导还是来宾都会佩服备至。因此,使用Project 98生成一个好的网络图已经是许多经理的渴望。

但是,在使用Project 98进行这项工作时,并没有像人们想象的那样容易,因为Project 98只有一种算法来布局网络图,用户必须经过自己调整才能达到目的。Project 2000已经很好地解决了这个问题。

1. Project 2000 提供了7种布局的方法进行布局。

· 从左侧开始由上而下排列布局基本上按标识号的顺序和链接关系紧凑布局。

· 按日(周,月)由上而下排列布局是一种非正规的隐含时标的布局方法。它以上述的布局原则为基础,但是要把相同日/周/月时间内开始的任务布在同一个垂直的区域内,因此是隐含着时标的,但是为非等长的,。

· 自上而下排列——关键任务在前布局把关键任务放在上边,引起用户注意。

· 从左侧开始居中排列布局以上下对称的方式,从最左边垂直方向的中间位置,向右布局,在视觉上看起来整个图的平衡效果很好。

· 从上面开始居中排列布局按工作分解结构(WBS)常用的方法布局,按顺序进行的任务是从上向下展开的。

有了这么多的备选方法,用户就能很快获得一张漂亮的网络图。

2.任务框的行列自动对齐,又允许用户调整

在Project 98 中,只有1种固定的行和列的间距,不允许用户整体上加大或减少,在Project 2000中,这个问题得到了很好的解决。

用户可以定制任务框的行和列的对齐方式(左/居中/右)、间距和高度,系统将按这些指标自动调整好,个别的地方允许用户自己调整。

3.丰富多样的任务框样式

用户希望能够从视觉上区分各种类型的任务。但在Project 98中,只能有一种“火柴盒”型的巨型框表示任务。在Project 2000中,任务框丰富到10种,可以是矩形的,小圆角的,大圆角的,六边型的,斜四边型的,梯形的等等,不仅可以选择不同的边框颜色,而且也可以选择框内的背景颜色和图案,一张网络图就像一张多采的图画一样漂亮。

4.用户能够定制构造显示的任务数据域

Project 98 网络图的任务框只能显示5种任务数据域Project 2000 则为用户提供了很大的范围。

· 用户可以自动设置数据模板,在每个任务框中用户可以定义1到16个数据域。

· 每个数据域可以单独地设置字体的大小和字体。

· 在每个数据域的前面可以带上本数据域的名称标签。

项目管理软件project操作手册

项目管理软件p r o j e c t 操作手册 SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#

项目管理软件PROJECT 2010操作实例 Project工具一般用来管理一个项目,制定项目的执行计划。项目的三要素到底是时间,成本和范围。如何使用Project,必须明确如下几项: A,做什么事 B,这些事的时间有什么要求 C,要做的事之间有什么关系 D,做这些事的人员有谁 E,人员有特别的时间要求 下面举一个具体例子,了解一下项目管理软件的操作过程。 项目名称:电石炉主体安装工程 项目的开始日期:2016年2月1日 项目的结束日期:2016年6月11日 日程排定方法:从项目的开始之日起 项目日历:标准日历 工作时间:每周工作7天,每天8小时 项目目标:确保设备按期投产。 可衡量结果:达到业主产量要求。 一、任务清单列表:

大纲级别任务名称工期(工作日) 1(摘要)电石炉主体安装进度计划90 安装下料槽4 安装底部装置3 安装铜母线9 安装黄铜管3 安装电极壳3 安装电极柱2 安装下料仓2 安装下料管4 安装环形加料机10 安装炉顶加料皮带10 。。。。。。。。。。。 电气安装57 安装低压配电室电气柜4 安装中控室电气柜、控制台5 安装3-4层电气柜3 安装电缆槽30 。。。。。。。。。。 液压安装29 调试27 2配合投料 3投产保驾 4设备验收 5结束 二、资源可使用情况: 资源名称最大单位标准工资率每次使用成本成本累算方式 钳工4¥工时按比例 电工4¥工时按比例 管工6¥工时按比例 电焊工12¥工时按比例 起重工2¥工作日按比例 力工42¥工作日按比例 电动葫芦 卷扬机3¥ 自卸车1¥ 三、任务之间的相关性: 放线→设备机、电、液安装→调试→投产保驾→竣工验收→结束 四、具体操作步骤

Project2010中文版基础教程

Project 2010中文版基础教程 了解Project 2010 Microsoft Project 2010 推出的新功能能够显著地改善 您管理、计划和查看项目的方式。 如果您已经熟悉早期版本的Microsoft Project,则单击 此文档中的链接可获得Project 2010 中新功能和不同之处 的相关信息。 了解Project 2010 新增功能概括了解Project 2010 中的新功能,包括用户控制的计划、日程表视图、工作组计划程序以及功能区。 用户控制的计划(即将推出) 如手动计划任务、非活动任务、自顶向下计划一类的新功能使您更能随心撑控。 了解功能区使用功能区可快速查找命令;查看针对项目管理使用此功能的 方式。 键盘快捷方式随着Project 2010 中增加了功能区,一些您最喜爱的键盘快捷 方式可能已发生变化。 项目规范(即将 推出) 弄清您可在项目计划中包括多少任务、资源、基线和其他元素。Microsoft Project 2010 的新增功能 改进的界面 Project 2010 引入了多个能够显著改善查看和使用项目的功能。 功能区简介 当您首次启动Project 2010 时,您可能会对看到的内容感到惊讶。“功能区”取代了菜单和工具栏,它可帮助您快速找到完成任务所需的命令。这些命令按逻辑分组,并集中在各个选项卡下面。 对于Project 2010,功能区上的所有选项卡和组都是可完全自定义的。如果您的组织具有一些业务上特有的功能,则可以将这些功能组织到独自的功能区选项卡上。 欢迎使用Backstage 单击“文件”选项卡您将会转到Backstage,这是一个用于管理您的项目文件的一站式图形目的地。Backstage 包含可用来打开、保存和打印项目文件的基本命令,这些命令与

试验2项目管理工具MSProject的使用

实验2:项目管理工具MS Project的使用一、实验目的 掌握项目管理工具MS Project的主要功能,理解编写软件项目计划的方法和步骤。 二、软硬件环境 硬件:PC机(参与实验的学生每人一台) 软件环境:操作系统WindowsXP/2003/Vista;MS Project 2007 Standard Edition 三、实验步骤 本实验所使用的项目案例为“企业人力资源管理系统”,有关该案例的详细信息请参看文档《企业人力资源管理系统工作说明书》。 1.创建新项目计划 在这一步学习怎样创建一个新的项目计划并设定项目计划的基本信息。(1)启动Project 2007,系统自动创建一个空白的新项目。 (2)选择“文件”菜单中的“属性”,弹出项目属性对话框,在“摘要”标签中输入项目标题“企业人力资源管理系统”,其它信息项也可酌情输入。 输入完成后单击“确定”关闭项目属性对话框。 (3)选择“项目”菜单中的“项目信息…”选项,弹出项目信息对话框,在此对话框中输入项目的开始日期(如果“日程排定方法”选择为“从项目完成之日”起,则输入项目的完成日期)。其它信息项可接受其默认值。输入完成后单击“确定”关闭项目信息对话框。 (4)单击“文件”菜单中的“保存”,在“保存”对话框中输入文件名“企业人力资源管理系统”,单击“确定”保存项目计划。

2.项目任务安排 在这一步学习怎样输入项目任务,将任务划分为阶段,并安排任务的执行次序。 (1)在Project2007主界面左边的任务列表栏中依次输入“企业人力资源管理系统”项目的各个任务的名称和估计工期。可按下表输入: (2)将任务组织到项目阶段中。单击任务名称“基础信息管理”,在“插入” 菜单中单击“新任务”,输入新任务的名称为“编码”。选择从“基础 信息管理”到“考勤管理”共8个任务,在“项目”菜单中,指向“大纲”, 然后单击“降级”,将这些任务组织到“编码”阶段中。

project2003项目管理软件应用实例

project2003项目管理软件应用实例 项目管理的理论是近几年管理学方面讨论的一个热点,本文以微软公司的Project2003项目管理软件为例,论述了项目管理在我院的适用范围以及利用该软件编制一个合格的项目计划的工作过程。 项目管理技术的发展与计算机技术的发展密不可分,随着计算机性能的迅速提高,大量的项目管理软件涌现出来。它们可以用于各种商业活动,提供便于操作的图形界面,帮助用户制定任务、管理资源、 进行成本预算、跟踪项目进度等。其中微软公司的Project软件应用最为广泛且易于操作,成为目前进行中小型项目管理的得力工具软件。 一、Project软件在我院适用领域 项目管理的方法与理论适用于国民经济的各个领域,Project软件根据项目管理的原理,用计算机软件搭建模型,来模拟项目管理的建立和实施,并通过一系列与项目管理有关的图表来完成对项目的管理。 结合我院目前的情况,Project软件可以应用在以下几个方面: 1、用于项目招投标 目前很多设计项目都是通过招投标开展的,设计的组织安排、综合进度计划是否合理完善是我院技术水平和管理水平的重要参考指标。使用Project,可以非常容易地反复推敲、优化项目的计划,最后生成条理清楚、逻辑关系正确、绘制精良的网络图、横道图和各种数据表格,展现企业的风采,给评标人员留下良好的印象,从而为企业中标助力。 2、项目的动态跟踪 由于我院目前同时承接的项目数量越来越多,甲方对项目的质量要求越来越高,从而要求我们在项目的生命周期中进行非常细致的管理。通过使用Project软件,可以每天对项目的完成情况进行及时的汇总与更新,从而保持项目信息的准确与及时。如果结合Project Server 的使用,整个企业的所有项目进展情况将变得非常清晰,利益干系人直接通过浏览器等软件即可以获得有关的项目信息。 3、人力资源的合理调配 通过使用Project对所有项目编制项目计划并进行任务分配,将形成一个我院所有人力资源的庞大信息库。在这个人力资源库中,将可以直接查到每一个人员目前正在进行的所有项目以及任务的情况,可以统计每个资源的工作量是否被过度分配,每个资源每天的工作量计划为多少个小时等等信息,这样为合理的调配资源提供了科学的依据。 4、对于跨专业项目的沟通管理 在项目管理的方式下,一个设计项目将由一个项目组来共同完成,它突破了原来职能型组织结构的部门局限性,可以更好地进行项目的沟通管理。在计划编制好后,就已经明确了不同部门资源的工作量与任务完成时间,任何任务分配信息的更改都将及时反馈到项目计划中,并通知到相关人员。同时每一个项目有统一的文档库与问题库用来交换项目的信息,

Project操作手册打印版

使用Project编制进度计划 1.三套时间的概念与运用 1.1. 比较基准时间() 项目进度计划排定后,经审核通过,即可成为指导整个项目施工过程的基准。我们将这一计划中的时间明确记录下来,固定成为所谓的‘基准时间’。这一时间将成为在后续工作中进行对比分析偏差的‘原点’。 1.2. 实际时间 在施工的实际过程中,生产人员根据现场当前实际开工的分项工程,和完成的分项工程,在进度计划中填写‘实际时间’,这一组时间是现实的客观记录。 1.3. 开始/完成时间(计划时间) 这一计划在最初是和‘基准时间’完全相同的。过程中,随着每一次填写分项工程实际开始时间或结束时间,我们需要马上重新排定进度计划。比如,一个分项工作完成了,我们有了实际完成时间。根据原先确定的各分项工程间的逻辑关系和计划耗用时间,我们可以重新排定全部计划。 完成时间=完成部分的实际用时+未完成部分的基准用时 2.进度计划的操作步骤 2.1 建立新项目; 2.2 修改日历; 2.3启用新日历; 2.4添加任务名称; 2.5 添加任务工期; 2.6 建立关系链接; 2.7设定任务间的关系; 2.8 建立比较基准; 2.9 增加比较基准时间和实际时间; 2.10更新任务; 2.1建立新项目 2.1.1 步骤:文件→新建→空白项目

2.1.2显示项目摘要任务信息

2.2修改日历 Project默认每周开始于周日,工作时间一般周六、周日为非工作时间。而建筑工程中每周开始于周一,编制进度计划是不考虑周六、周日的。所以要将Project中的默认工作时间进行更改,将周六、周日改为非默认工作时间。 注:非工作时间在Project当中为灰色显示,工作时间为白色显示 操作步骤:

Microsoft Project入门实例教程

软件项目管理(Microsoft Project)实验指导 1、实验内容 本次实验是通过使用Microsoft Project完成项目管理的一些工作,目的是了解Microsoft Project工具的使用和项目管理的相关知识。实验内容和步骤如下: 1.1 建立项目管理文件 在开始制定项目计划之前,要明确定义项目的一些基本属性信息,或者对项目有一个基本的定义,例如项目的名称、内容、开始时间、结束时间等。例如有一个《校园网站》项目,内容是通过网站介绍学校的基本情况,发布一些及时的信息,同时有论坛等讨论区域。然后开始在Project2003中创建项目,实验步骤如下: 1、新建项目 选择[程序]-〉Microsoft Office ——〉Microsoft Office Project进入Project2003。选择[文件]-〉[新建]菜单命令,打开Project的“新建项目”向导,如图1,单击“空白项目”将出现“任务”导向,如图2。 图1:新建项目

图2:文件向导 2、定义项目 项目创建完成之后,需要定义项目。单击图2中的“定义项目”,将显示“定义项目”导向,利用向导可以很容易完成定义项目的操作。分三步: 1)输入项目的开始时间,如图3,将日期调整为项目的预计开始日期; 2)输入项目工作组选项,如图4,询问是否使用Project Server和Project Web Access ,本项目比较小,不需要Project Server的协调,选择“否”; 3)保存文件,将文件保存为SchoolWebside.mpp。 图3:定义项目-a项

图4:定义项目-b项 图5:文件保存 3、设置环境信息 项目的环境信息包括工期、项目的日历等。选择[工具]-〉[选项],弹出“选项”对话框,选择“选项”对话框中的“日历”选项卡可以输入、查看或者修改日期、时间等设置,如图6。选择“日程”选项卡可以输入、查看和修改排定任务日程的首选项。如图7。

一个完整的项目管理project2003

一个完整的项目管理project2003 2008-10-13 14:32 Project2003学习(引用) 1 引言 本文是30分钟学会Project2003实际项目管理的介绍。 2 范围 2.1 产出物范围 本产出物为一份使用project2003制作并生成的文件,和用Word生成的对工作的描述文档。 要求小组自选一项目,可以是虚拟的项目或实际的项目,分解项目WBS,制作一份项目进度计划表,并定义项目的资源,为项目任务分配项目资源,对项目进行优化,并进行跟踪,最后输出项目的报表。 通过project2003生成的文件和word文档,能让阅读者明白项目的项目进度安排、项目资源分配情况、项目的优化过程、项目的跟踪过程、项目的报表信息。 2.2 工作范围 首先组建作业的项目团队,选出项目经理(组长),选择一个项目作为作业的案例。明确项目产出物范围和项目工作范围。制定初试的项目进度表,定义资源、并为任务分配资源,进行项目的优化,避免出现资源的过度分配或分配不足的情况,对项目进行跟踪,并输出项目的报表。 3 过程 3.1 确定项目 我们小组确定的项目为一个组合锂电池开发项目,这是一个以实际项目为背景的案例,并根据作业的要求,对项目的任务进行了部分修改和调整,以更适合作业要求。经过修改后,我们将项目划分为决策阶段、设计阶段、样品制作阶段、工艺试制阶段四大阶段。项目以完成工艺试制,通过评审,进入批量生产阶段为完成标志。 3.2 制订初步项目进度计划 项目确定后,我们对项目的四大阶段的任务进行了细分,一共分解了35个任务,并将任务输入project2003软件,并对任务进行了初步的时间安排。得到如图3.1和图3.2所示的项目进度计划。 图3.1

Microsoft Project 2013操作手册

Project 2013操作手册

目录 目录 1、启动阶段 (3) 1.1、前期准备 (3) 1.1.1、新建项目文件 (3) 1.1.2、设置项目信息 (3) 2、计划阶段 (5) 2.1、定义资源 (5) 2.2、建立任务 (6) 2.2.1、任务列表 (6) 2.2.2、插入周期性任务 (7) 2.2.3、任务日历 (8) 2.2.4、任务工期 (8) 2.2.5、建立限制条件 (8) 2.2.6、建立依赖关系 (9) 2.3、资源分配 (9) 3、跟踪阶段 (9) 3.1、比较基准 (9) 3.2、跟踪完成进度 (10) 4、报告与分析 (10) 4.1、盈余分析 (10) 5、多项目管理 (11) 5.1、创建共享资源 (11) 5.2、使用共享资源 (11) 6、其它 (11) 6.1、如何在“跟踪甘特图”中显示其它比较基准 (11) 6.2、基准保存技巧 (11) 6.4、如何进行计划的调整 (11) 6.5、查询可以调整的时间 (11) 6.6、关于加班 (12)

1、启动阶段 1.1、前期准备 1.1.1、新建项目文件 选择 File—new 菜单,选择项目模版: 1.1.2、设置项目信息 自定义日历 选择“Project”下的“Change Working Time”菜单:

项目信息定义 在“Project”中选择“Project Information”,打开项目信息窗口,在这个窗口中有几个重要信息要设置:开始日期、排序方法、项目日历:

2、计划阶段 2.1、定义资源 在“Task”中选择将视图切换为“Resource Shee t”: 资源分三类,分别为“work”、“Material”、“Cost”,三种类型均可以设置为费率;

Project工具使用指南

Project工具使用指南 (GS-PP-G-01) 变更记录

1.项目计划编制 该部分主要讲述如何编制项目计划、如何优化项目计划、如何发布项目计划、如何把计划保存为项目基准计划及如何跟踪计划等内容。 1.1操作规范 1.确定项目的开始日期 通过菜单点击[项目]---[项目信息],确定项目的开始日期。 例如: 从此处输入开 始日期 2.工作任务分解 A.依据Project计划模板,进行WBS任务分解,任务识别要全面。把分解好的工作任务录

入到project 中,可使用或直接用鼠标在任务名称列拖曳来调整任务之 间的级别层次。 B. 把属于里程碑的工作任务工期改为0。 3. 给每项任务分配资源 A. 在[视图]---[甘特图]中,在资源名称列中直接给每项任务分配资源,多个资源时, 中间用逗号分隔。如图: 4. 确定项目任务工作量 在[视图]---[甘特图]中,在资源名称列中直接给每项任务分配工时,工时=工期×资源。 5. 建立各项任务之间的联接关系 可使用 或用鼠标直接在甘特图中拖曳来联接任务之间的关系。例如: 分配资源,多个资源,中间用逗号分隔

可直接拖拽以建立 关联关系 6.分析并优化项目计划 A.调整项目工期 如果项目计划的工期超出了原来预计的工期,需要对工期进行优化。由于项目工期是由关键路径决定的,而关键路径是由关键任务组成,所以工期的调整应从调整关键任务的工期入手。 a)找出关键任务:点击菜单[项目]---[筛选],选择[关键],即可选出关键任务。 b)从工期最大的任务开始分析,能否对工期进行优化。在工作量一定的情况下, 优化的方式一般是增加资源的投入量(新增资源或给人员安排加班工作量) c)更改工作时间:点击菜单[工具]---[更改工作时间],在‘例外日期’中输入加 班或调休日期,可以增加多条记录。

PROJECT项目管理案例作业

PROJECT项目管理案例 一、项目简介 项目得主要工作就是维修某主要道路下一段长约1公里得供水管道,市政局要求电力部门配合施工,同时铺设一条地下电缆,以增加该道路两侧得用电用户。由于该项目就是在现有道路上开挖,故市政局决定在回填后顺便铺设新得混凝土路面。为此,专门成立了一个项目管理办公室,以管理、协调该项目。项目内容包括:供水工程、电力工程与道路工程。整个项目从2013年7月1日提交预算报批为开始,市政局希望将项目施工对公众造成得影响降至最低,故希望该项目能在2013年10月底竣工并恢复交通。 二、项目任务关系、固定成本及资源需求量 项目各项任务逻辑关系及固定成本(设备费、材料费与管理费等)、资源需求量如表1。

三、可用资源 项目施工可用资源(仅考虑劳动力)及其费率如表2所示,项目实施期间得日常管理费用为每天50元。 四、项目管理要求 (1)根据所给条件,确定项目就是否可按上级要求如期完成?如果完不成,各种工人各需要增加多少?项目得总成本能否控制在50万元得预算内? (2)跟踪与控制项目得实施。 五、使用PROJECT进行该项目管理得具体步骤参考 (1)输入项目基本信息; (2)输入任务名称、任务持续时间、建立任务间得逻辑关系; (3)检查网络逻辑关系; (4)输入资源数据、费用数据; (5)保存进度计划与基础数据; (6)检查工期与成本目标就是否符合要求,不符合则进行调整与优化; (7)将最优计划设置为基准计划; (8)打印计划报告(网络图、横道图、资源负荷图); (9)开始实施项目,并分别在7、8、9、10月底各进行一次跟踪与控制。 六、监控条件 (1)第一轮进度监控

项目管理软件PROJECT操作手册完整版

项目管理软件 P R O J E C T操作手册 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

项目管理软件PROJECT 2010操作实例 Project工具一般用来管理一个项目,制定项目的执行计划。项目的三要素到底是时间,成本和范围。如何使用Project,必须明确如下几项: A,做什么事? B,这些事的时间有什么要求? C,要做的事之间有什么关系? D,做这些事的人员有谁? E,人员有特别的时间要求? 下面举一个具体例子,了解一下项目管理软件的操作过程。 项目名称:电石炉主体安装工程 项目的开始日期:2016年2月1日 项目的结束日期:2016年6月11日 日程排定方法:从项目的开始之日起 项目日历:标准日历 工作时间:每周工作7天,每天8小时 项目目标:确保设备按期投产。 可衡量结果:达到业主产量要求。 一、任务清单列表:

大纲级别任务名称工期(工作日) 1(摘要)电石炉主体安装进度计划90 安装炉盖2 安装水冷密封套2 安装下料槽4 安装底部装置3 安装铜母线9 安装黄铜管3 安装电极壳3 安装电极柱2 安装下料仓2 安装下料管4 安装环形加料机10 安装炉顶加料皮带10 。。。。。。。。。。。 电气安装57 安装低压配电室电气柜 4 安装中控室电气柜、控制台5 安装3-4层电气柜3 安装电缆槽30 。。。。。。。。。。 液压安装29 调试27 2 配合投料 3 投产保驾 4 设备验收 5 结束 二、资源可使用情况: 资源名称最大单位标准工资率每次使用成本成本累算方式 钳工 4 ¥工时按比例 电工 4 ¥工时按比例 管工 6 ¥工时按比例 电焊工12 ¥工时按比例 起重工 2 ¥工作日按比例 力工42 ¥工作日按比例 电动葫芦 卷扬机3¥ 自卸车1¥ 三、任务之间的相关性: 放线→设备机、电、液安装→调试→投产保驾→竣工验收→结束

应用project进行企业项目管理

当今世界,跨地区和部门的合作项目越来越多,管理过程复杂,项目进度和质量控制要求越来越高,如何更好地完成项目,实施项目管理是很有必要的。大型项目中,因忽视项目管理而造成项目失败的例子屡见不鲜。企业是否具备先进得项目管理能力,是否能够有效控制项目的工期和质量、及提升团队的有效协作和绩效管理受到企业及客户的重视。管理软件的应用为企业提供了一个项目执行和监控的有效工具,帮助企业提升管理效力,提高企业竞争力。 Microsoft Project 2007是国际上盛行的项目管理软件,在IT、新产品研发、房地产、工程建设项目、机械制造等项目运行管理中发挥着巨大的作用,它将先进的项目管理思想与信息技术完美结合,帮助企业规范项目管理的流程和改善项目执行效果。通过应用project可以帮助企业提高项目经理管理效率,明确团队及成员工作职责,有效地管理企业各类项目,高效进行团队协作和监控项目目标的完成,优化工作流程,反映项目绩效,帮助企业有效的进行各类运营、研发及技改项目的过程管理,实施项目计划的优化、合理的项目资源管理,分享项目经验。 课程概要: 结合PMI项目管理的知识,企业的项目特点和典型案例,讲解Microsoft Project 2003或2007 和 Project Server 软件的使用。通过工具和项目管理知识的结合,以项目管理的方式进行企业内部项目控制和管理,课程涉及项目计划编制与进度管理、项目资源分配与人力资源管理、成本管理、项目动态跟踪、分角色协作、项目的沟通和协调管理,项目状态报告、项目文档管理、项目风险管理等功能,实现团队及企业项目管理。 1、资深的project项目管理讲师授课,丰富的项目咨询及八年管理实战经验,超过百场的企业内训和公开课资历,保证了学员的学习效果。 2、本课程为项目管理的实战应用课程,课程难易适中,注重知识与项目实践的结合。 3、配置液晶电脑、系统讲解和实战操作、项目互动练习穿插进行,注重项目管理应用实践。 4、系统讲解企业应用project 规划和建立多项目管理和项目组协作等应用情景。 学习价值 在企业中学习和应用好project项目管理系统,可以帮助企业研发部门很多好地贯彻项目的执行 对于项目经理和项目成员 学会使用WBS 、甘特图、网络图、关键路径、盈余分析等项目管理技术的应用; 使用project软件进行一个项目的全过程管理(包括计划编制、资源分配、进度跟踪、成本管理、项目分析等) 创建项目模板、项目日历和资源库,学会优化项目计划,预测工期及合理调配人力资源; 掌握项目的跟踪分析;学会使用软件进行多项目管理; 掌握自定义功能,并为项目经理、管理层及项目团队成员提供不同的项目视图和报表; 对于企业管理部门 为每一项目建立完整的项目沟通和执行计划,形成明确的项目进度、成本核算、资源安排 进行高效的项目时间管理,明确项目的进度、重要监控里程碑、重要交付成果的管理; 支持项目经理明确项目整体计划和具体工作分配,指导团队实施项目工作和控制运行和质量保障; 优化企业项目管理流程,持续提高项目团队成员的项目管理的专业规范水平与效率; 协同团队配合,对项目进程、文档及问题、风险进行管理,让项目的经验在项目企业中得到分享。 管理大型项目、外协项目、企业内部项目及多个项目的配合管理 有效地评估企业资源的状况,为项目提供最佳的资源组合并提供绩效评估 企业项目管理规范建立和标准化,分角色管理、权限管理和及矩阵式管理团队的绩效评估。 课程相关信息 适用行业:汽车、通信、电子电器、仪器仪表、制药、机械、软件、工程、房地产等行业的企业项目管理 适用人群:项目团队、项目经理、项目工程师、研发部门、人力资源经理、企业管理层等 课程时长: 2-天标准课 / 3天标准课(增加企业多项目管理和EPM企业项目管理平台内容) 课程难易适用,适合初级和中级学员

Project2003常用技巧

Project2003常用技巧 1、确定工作时间 项目—项目信息 2、更改工作时间 工具—更改工作时间 3、界面标注(备注) 工具—分配资源 或:单击快捷键“分配资源” 4、排列序号 (1)工具—选项—视图—勾选“显示大纲数字” (2)协作—协作选项—视图--勾选“显示大纲数字” 5、设置控制点 在Project中将“控制节点”称为“里程碑”,如将“施工队进场”设置为控制节点,则将工期设置为0。 6、删除当天日期线 格式—网格—要更改的线条—当前日期—类型—空白方格 7、更改左下脚项目名称 打印预览—页面设置—图例—对齐栏单击“左”,即可更改 8、编排行线 格式—网格—甘特图行—在“类型(T)”里选(黑点线条)--确认(《快速编制》P285) 9、设置项目的开始时间及日历类型 选择“项目”—“项目信息”命令,打开“项目信息”窗口,也可以设置项目的开始时间及日历类型(Project2007实用教程P32) 10、“工期、开始时间、完成时间”栏内容排版靠左 “在工具栏选项”里添加到界面上。 11、工作表行内表格线设置为黑线 格式—网格—工作表行—颜色设置为自动(或黑色) 12、截图快捷键 Ctrl+Alt+A

柱状图 1、在Excel表格中先打印要标注的数值(数字) 2、插入→图表→柱状图→下一步 →插入竖向数值→系列→分类(X)轴标志(T) →插入横向数值→完成 3、给柱上添加数值 左键双击柱状图→数据标志→值。 4、加注标题 右键单击表内空白处→图表选项 5、柱状图 (1)右键单击图空白处→图表选项(I)→图例→□显示图例(□内打√) (2)源数据(S)→系列一按“分数(X)轴标志(T)”→插入导入内容→回车→确定

Microsoft_Project入门实例教程

Microsoft_Project入门实例教程软件项目管理(Microsoft Project)指导 1、实验新建项目 选择[程序]-〉Microsoft Office ——〉Microsoft Office Project进入Project2003。选择[文件]-〉 [新建]菜单命令,打开Project的“新建项目”向导,如图1,单击“空白项目”将出现“任务”导向,如图2。 图1:新建项目 图2:文件向导 2、定义项目 项目创建完成之后,需要定义项目。单击图2中的“定义项目”,将显示“定义项目”导向,利用向导可以很容易完成定义项目的操作。分三步: 1) 输入项目的开始时间,如图3,将日期调整为项目的预计开始日期; 2) 输入项目工作组选项,如图4,询问是否使用Project Server和Project Web Access ,本项目比较小,不需要Project Server的协调,选择“否”; 3) 保存文件,将文件保存为SchoolWebside.mpp。 图3:定义项目-a项 图4:定义项目-b项 图5:文件保存 3、设置环境信息

项目的环境信息包括工期、项目的日历等。选择[工具]-〉[选项],弹出“选项”对话框,选择“选项”对话框中的“日历”选项卡可以输入、查看或者修改日期、时间等设置,如图 6。选择“日程”选项卡可以输入、查看和修改排定任务日程的首选项。如图7。 图6:“日历”选项卡 图7:“日程”选项卡 1.2 创建项目任务 创建一个新的项目文件后,接下来需要进行任务的创建,任务是构成项目的基本单元,所有的任务完成了,项目才可以完成。实验步骤如下: 1、任务建立 打开项目文件SchoolWebside.mpp; 选择[视图]-〉[甘特图]菜单命令切换到“甘特图”视图,默认的视图就是甘特图; 在“任务名称”域中输入项目的任务名称,例如“需求分析”、“校园网设计”、“编 码”、“测试”、“提交”等; 输入所有的任务直到最后,如图8。 :创建任务图8

信息系统项目管理project20032010资料

信息系统项目管理课程设计 实践报告

前言 《IT项目管理与实践》是信息管理与信息系统及其相关专业的一门必修的核心课程。信息系统开发技术与信息系统项目管理是信息系统建设成功的两个重要支柱。《IT项目管理课程设计》目的是通过Microsoft公司的Project项目管理软件使学生在理论课程学习的同时,熟悉在信息系统建设阶段融合先进的项目管理思想和工具的项目管理软件可以在时间和资源有限的条件下辅助人们顺利完成从个人到企业、从小型到大型信息系统的建设工作。集中实践内容主要涉及:Project的基本操作、建立项目任务与项目中的任务关系、项目时间管理、项目资源管理与成本管理、跟踪项目进度等。 实验环境: 要求实验室连接局域网并且要与Internet相连,最好每台机器都分配IP 地址,并安装Microsoft Project2003/2007; 提供一定数量的学生用工作站,满足做实验学生每人一台的要求; 在《IT项目管理课程设计》的课程实验过程中,要求学生做到: (1)预习实验指示书有关部分,认真做好实验内容的准备,就实验可能出现的情况提前作出思考和分析。 (2)仔细观察上机操作时出现的各种现象,记录主要情况,作出必要说明和分析。 (3)认真书写实验报告。实验报告包括实验目的和要求,实验情况及其分析。 (4)实验课程不迟到,不早退。如有事不能出席,需要向辅导教师请假,所缺实验一般不补。 实验的验收将分为两个部分。第一部分是上机操作,包括检查软件操作和即时提问。第二部分是提交书面的实验报告。此外,针对以前教学中出现的问题,网络实验将采用阶段检查方式,每个实验都将应当在规定的时间内完成并检查通过,过期视为未完成该实验,不计成绩。以避免期末集中检查方式产生的诸多不良问题,希望合理安排,认真完成。

project 2007操作手册

Project 2007项目管理用户手册 目录: Project环境的搭建 (1) 新项目与任务的创建 (4) 项目与任务的跟踪......................................................................................... 错误!未定义书签。 一、Project环境的搭建 1、加入域环境。 我的电脑----右击属性;打开计算机名称选项,如图: 点更改,填写域名称:https://www.doczj.com/doc/247489798.html,,确定。 进入验证对话框,输入域管理员名称及密码,进行验证,稍等一分钟后,提示加入域成功,重启电脑。 重启电脑,登录界面:

登录到,选择RSUN. 用户名是中文名的汉语拼音,密码初始:8888; 至此,你的电脑已经加入到域的环境中来了。 2、Project 2007客户端的安装、客户端与服务器的连接 Project 2007客户端安装的版本是Project 2007 Pro版本,安装步骤与其他Office组件安装方式基本相同,客户端安装完毕后,打开软件,如图: 工具---企业选项: 打开Microsoft Office Project Server账户界面:

点击添加 账号名输入中文名的汉语拼音,Project Server URL输入:http://3650app1/pwa. 设为默认账户打勾。点确定。关闭客户端软件,再重新打开,会以你的默认账号直接进入。至此,Project 2007项目管理软件环境已经搭建完毕。

二、新项目与任务的创建 以一个测试案例来做演示,方便学员快速掌握。 本项目以“新办公大楼网络调试项目”来做演示: 1、打开客户端软件 双击第一行,调出任务信息对话框。 名称填写:新办公大楼网络调试项目。点确定,这里要注意一下,我的第一行是作为任务大纲,所以我在日期中没有选择,任务大纲的日期是根据具体的任务日期动态的变动。 确定之后的效果:

project 2003 建筑施工进度计划编制教程

Project编制施工进度计划图 首先,简单介绍下Project,Project是由微软公司开发的一个国际上享有盛誉的通用的项目管理工具软件,凝集了许多成熟的项目管理现代理论和方法,可以帮助项目管理者实现时间、资源、成本的计划、控制。 横道图 态( 示任务之间的相关性。网络图示例: 图2 网络图 下面分两部分来讲,分别为横道图编制、网络图编制: 第一部分横道图编制

一、创建新项目计划 (1)单击“文件”菜单中的“新建”。在“新建项目”任务窗格中,单击“空白项目”。Project新建一个空白项目计划,接下来,设置项目的开始日期。 (2)单击“项目”菜单中的“项目信息”。显示项目信息对话框。 如图4 3个基24小时:没有非工作时间。 夜班:夜晚轮班安排,周一晚到周六晨,时间从晚上11点到早上8点,中间有1小时休息时间。 标准:传统的工作日,周一到周五的早上8点到下午5点,中间有1小时午餐休息时间。

只能有一个基本日历作为项目日历。对编制进度计划而言,将使用“标准”基本日历,因此让它保持选中状态。 (3)在“例外日期”选项卡中的“名称”域中输入“工作日”,然后单击右侧的“详细信息”,如图5所示。 图5

Project要求任务以特定顺序执行。例如,任务1必须在任务2执行之前完成。在Project中,第1个任务称为前置任务,因为它在依赖于它的任务之前。第2个任务称为后续任务,因为它在它所依赖的任务之后。同样,任何任务都可以成为一个或多个前置任务的后续任务。 任务间的关系可以总结为下表所示的4种关系之一。

4种关系类型 2014年5 务的完成时间一定是确定了开始时间后,输入工期,然后确定任务的完成时间,而不是手动修改完成时间,如果是手动修改的,就容易与其后序项目产生逻辑错误。 2、下面链接信号工程的第1项任务,“施工配合、测量”在施工准备完成后开始,所以是完成-开始(FS)关系链接。双击此项任务,出现个“任务信息”框,如下图,把前置任务输入2,2就是“施工准备”的标识号,类型改为完成-开始,延

Project 简易操作指南

Project2010简易操作指南 Microsoft Office Project 2010 操作手册 英文界面版 一、启动阶段 1. 前期准备 (1)新建项目文件 选择File — NewNew 菜单,选择项目模版 打开项目文件,看见任务表格后设定任务自动排期

(2)设置项目信息 自定义日历 选择“ Project”下的“Change Working Time”菜单 点击“Create New Calendar”,输入日历名称

设置工作时间,选择工作周中的默认行,点击“Detail”按钮,选择周一至周五,设定实际的工作时间,设置非工作时间(图中设置10月1日-7日为非工作日) Project 2010简介 在Project 2010 客户端版本中,我们致力于使其更易于进行入门学习、更易于规划和更易于报告。本文简要介绍Project 2010 的几个亮点,您可以在Project 团队的官方博客中找到更详细的文章。 更易于进行入门学习 您将最先注意到的变化之一是Office Fluent 用户界面取代了菜单和工具栏,从而更便于查找常用命令。下面是Project 功能区中的“任务”(Task) 选项卡:

此外,我们还对复制/粘贴功能做了改进,现在,当您向Project 中粘贴项目符号列表时,将保留原有的层次结构和格式。请注意下面的任务11 - 没错,现在我们支持自动换行。 更易于规划 不,您的眼睛并没有骗您,上图中的任务确实没有持续时间或日期。原因是我们添加了一项名为“用户控制计划”(User-controlled Scheduling) 的新功能,该功能将控制过程和易用性集成在一起,使您可以完全控制您的计划。如果您不了解某一任务的所有信息,Project 不会强迫您输入相关值。如果您不希望运行任务,Project 将不会运行该任务,但会在可能出现计划问题时发出警告。 在Project 2010 中,既可以自动安排任务,也可以手动安排任务(使用新增的用户控制计划功能)。自动安排任务的行为方式与早期版本中的任务完全相同。除非明确说明,否则手动安排的任务(用图钉图标表示)将不运行。 在上图中: 任务1 是一个自上而下的摘要任务,这意味着您可以将持续时间/日期设置为与汇总值不同的值。蓝色条指定子任务汇总,这样您便可以轻松查看但不执行各个任务。处于初期计划阶段并且知道每个阶段耗时x 天时,使用此类任务会很方便。 任务2 是自动安排的任务,其工作方式与Project 早期版本中的任务相似。 任务3 是手动安排的任务,这意味着即使前期任务开始执行,该任务也不会运行。通过此任务可以就地快速修复事件(请参见下图)。 任务4 和任务5 是占位符任务。使用占位符任务时,您可以输入当前已有的信息作为提

Project 2010基础教程(中文)

Project 2010基础教程(中文) 了解Project 2010 Microsoft Project 2010 推出的新功能能够显著地改善 您管理、计划和查看项目的方式。 如果您已经熟悉早期版本的Microsoft Project,则单击 此文档中的链接可获得Project 2010 中新功能和不同之处 的相关信息。 了解Project 2010 新增功能概括了解Project 2010 中的新功能,包括用户控制的计划、日程表视图、工作组计划程序以及功能区。 用户控制的计划(即将推出) 如手动计划任务、非活动任务、自顶向下计划一类的新功能使您更能随心撑控。 了解功能区使用功能区可快速查找命令;查看针对项目管理使用此功能的 方式。 键盘快捷方式随着Project 2010 中增加了功能区,一些您最喜爱的键盘快捷 方式可能已发生变化。 项目规范(即将 推出) 弄清您可在项目计划中包括多少任务、资源、基线和其他元素。Microsoft Project 2010 的新增功能 改进的界面 Project 2010 引入了多个能够显著改善查看和使用项目的功能。 功能区简介 当您首次启动Project 2010 时,您可能会对看到的内容感到惊讶。“功能区”取代了菜单和工具栏,它可帮助您快速找到完成任务所需的命令。这些命令按逻辑分组,并集中在各个选项卡下面。

对于Project 2010,功能区上的所有选项卡和组都是可完全自定义的。如果您的组织具有一些业务上特有的功能,则可以将这些功能组织到独自的功能区选项卡上。 欢迎使用Backstage 单击“文件”选项卡您将会转到Backstage,这是一个用于管理您的项目文件的一站式图形目的地。Backstage 包含可用来打开、保存和打印项目文件的基本命令,这些命令与Microsoft Project 早期版本中的“文件”菜单上提供的命令相同。Project Professional 2010 用户还可以使用Backstage 来管理其Project Server 连接以及签出和发布项目。 “工具”菜单上的“选项”命令现在已移到Backstage 中。此命令可打开“项目选项”对话框,您可以在其中输入、检查或更改用于控制Microsoft Project 的工作方式和外观的首选项。 快速查找命令 现在,只需单击一下鼠标(确切地说是单击一下鼠标右键)即可找到最常用的命令。当您右键单击视图中的任何项(例如,条形图、表单元格或图表)时,将显示一个包含常用命令列表的微型工具栏。如果您时间紧张,这是一种可帮您在使用项目时节省时间的方法。

Project项目管理从入门到精通

第1章项目管理与Project Project 2007是继Project 2003之后发布的新一款项目管理工具产品。它可帮助项目管理人员和工程设计人员有效地管理和规划项目,为用户提供高效和便捷的项目管理方法,易于建 立项目日程,更能促进生产力的提高。本章将详细介绍项目管理基础知识以及Project 2007的功能和基本操作方法。 1.1 项目管理基础 许多人在日常生活中都与项目打交道,小到简单的一次约会,大到参加科研开发等。这 些都是有目标的一系列活动。随着社会的进步、经济的发展,如何提高生产力,如何提高效 益已经成为现代经济的热门话题,同时逐渐独立形成一门学科,这就是项目管理。本节将在 使用Project 2007进行项目管理应用前,介绍项目管理中的一些概念以及一些常用技术性词语。 1.1.1 项目概述 项目是指在既定的资源和时间约束下,项目成员为实现某种目的而完成一系列相互联系 的工作,即为了达到目的而努力展开一系列事件的过程。同时项目也具有约束性,在指定资 源和指定时间的范围内进行,没有这些约束不能称之为项目。例如,学校组织运动会,目的 就是为了提高学生的身体素质;资源包括学生、老师、场地和器材等;时间指某一天或特定时间进行。为了完成这一目的展开的一系列活动,如培训、锻炼和会场准备等,这就是一个项目。 1.1.2 项目管理概述 项目是有目标展开的一系列活动;而项目管理就是指项目的管理者在有限的资源约束下, 运用系统的观点、方法和理论,对项目事件进行有效的管理,即对项目的投资立项开始到项 目结束的全部过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和调度,以达到项目的目标。项目管 理包括的内容如图 1.1所示。 其中的含义如下所示。 项目范围管理:指为了实现项目的目标,对项目的工作内容进行控制的管理过程。 它包括范围的界定、规划和调整等。 项目时间管理:指为了确保项目最终按时完成所实施的一系列管理过程。它包括具

Project简明使用手册

内部文件Project简明使用手册 二O一二年九月

目录 1编写目的 (3) 2术语 (3) 3使用指南 (4) 3.1初始准备 (4) 3.2设置项目日历 (5) 3.3任务分解 (6) 3.3.1输入任务及其工期 (6) 3.3.2推荐的WBS大纲结构 (7) 3.3.3创建里程碑 (7) 3.3.4创建周期性任务 (8) 3.3.5将任务组织为具有逻辑性的大纲结构 (8) 3.3.6设定任务间的关联性 (9) 3.4分配资源 (10) 3.4.1创建资源列表 (10) 3.4.2为任务分配资源 (11) 3.4.3掌握资源分配状况 (12) 3.4.4资源分配状况报表 (13) 3.4.5资源调配 (14) 3.5项目成本设定和监控 (15) 3.5.1将成本分配给资源 (15) 3.5.2查看整个项目的成本 (16) 3.6建立关键路径 (16) 3.7保存计划 (18) 3.7.1保存比较基准 (18) 3.7.2保存中期计划 (19) 3.8项目计划跟踪和管理 (19) 3.8.1查看任务是否按计划进行 (19) 3.8.2输入任务的实际开始日期和完成日期 (20) 3.8.3输入任务的实际工期 (21) 3.8.4按百分比更新任务进度 (21) 3.8.5按时间段更新实际工时 (22) 3.8.6查看任务的工时是比计划的工时多还是少 (22) 3.8.7将实际任务信息与比较基准进行比较 (22) 3.8.8跟踪成本 (23)

1 编写目的 为项目管理人员使用Microsoft Project工具制定进度计划、跟踪监控项目进展情况提供指导。 2 术语 日程:项目任务的时间安排和次序。日程中主要包含任务、任务相关性、工期、限制和面向时间的项目信息。 任务:一种有开始日期和完成日期的操作。项目是由任务组成的。 工期:任务(活动)从开始到结束所持续的时间。 工时:任务(活动)完成所需要的工作量。 工期计算方法:工期=(任务/活动)工时/人力资源数量。 项目日历:由项目使用的基准日历。 资源日历:指定单个资源的工作和非工作时间的日历。资源日历不同于基准日历,基准日历指定多个资源的工作和非工作时间。可以使用资源日历定义单个资源的例外情况,如休假、不同工作日或不同班次。 任务日历:某些特殊任务的日历不同于项目日历,需要单独进行设置。 里程碑:一个标志项目中的主要事件、并用于监视项目进度的参考点。任何工期为零的任务都自动显示为里程碑。也可以将其他有工期的任务标记为里程碑。 比较基准计划:用于在项目进行期间跟踪进度的最初项目计划(每个项目最多11 个)。比较基准计划是在保存比较基准时得到的日程简况,它包括下列信息: 任务(开始日期和完成日期、工期、工时、成本、时间分段工时和时间分段成本)、资源(工时、成本、时间分段工时和时间分段成本)、工作分配(开始日期和完成日期、工时、成本、时间分段工时和时间分段成本)。 进度偏差SV (Schedule Variance):SV=BCWP-BCWS 进度偏差率SVP (Schedule Variance Percentage):SVP=SV/BCWS 进度绩效指数SPI(Schedule Performance Index):SPI= BCWP/BCWS 成本偏差CV (Cost Variance ):CV=BCWP-ACWP 成本偏差率CVP (Cost Variance Percentage):CVP=CV/EV 成本绩效指数CPI(Cost Performance Index):CPI= BCWP/ACWP

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