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培训体系建设

培训课程体系建设与开发

以企业战略为导向,以岗位为基础,以员工的职业生涯发展为路径,按照“五步法”构建企业的培训课程体系,能够促进企业培训工作的有序开展,提升培训工作的有效性和针对性。 企业培训课程体系建设是在挖掘企业培训需求的基础上,实现从培训需求到培训课程的转换,为企业人才的培养与开发设计不同层次和不同阶段的学习和能力提升的课程,促进和提升员工在组织不同发展阶段的综合能力,进而发挥着提高组织绩效和实现企业战略目标的潜在作用。 培训课程体系是由一系列具有内在逻辑性和一定关联度的培训课程相互作用、相互联系而形成的有机整体。从企业培训课程体系的内在逻辑性和关联度来看,一个科学、系统的培训课程体系需要以企业战略为导向,确保培训课程体系的动态性;以岗位为基础,确保培训课程体系的系统性;以员工的职业生涯发展为路径,确保培训课程体系的递进性。基于企业培训课程体系的内在要求,为了实现培训课程体系的动态性、系统性和递进性,提出“五步法”来构建培训课程体系。 一、确立培训课程体系框架 根据企业的职位族,初步构建企业的培训课程体系框架,从而为构建培训课程体系指出方向。 1.划分职位族 把具有相同工作性质和相似能力要求的不同职位组成一个集合。首先,以企业的发展战略为导向,通过分析企业价值流程,剖析企业核心业务流程以及相应职位所需要的素质要求,将企业所有岗位划分为不同的职位族类。根据工作类型,通常可以把职位分为经营管理类、专业技术类和技能操作类三类。其次,根据企业对员工的价值判断和职位任职素质的要求,将不同的职位族类划分为不同的职位层级。根据职位的高低,通常可以把职位划分为初级、中级和高级三层。 2.组建培训课程体系框架 根据职位族的划分结果,将三个职位类型、三个职位层级进行组合,就构成了一个企业的二维培训课程体系框架(见图2)。

培训体系建设

基于胜任能力培训体系规划书 一、培训体系的建立背景 1.必要性 现代企业的竞争即是人才的竟争。构建、保持和提升企业的竞争力,除了要有规范的管理、完善的制度、还有赖于全面系统持续的人员培训。而实现全面和系统持续的人员培训,需要有一个完整的、动态的培训体系做前提和支持,这也是员工职业生涯发展的必备内容。在完善的培训体系中,整个公司的培训由脱产培训、工作辅导、员工自我学习发展三维构成。公司在不同层面,不同岗位及不同阶段有其对应的培训课程。人事部、各部管理层及各岗位的员工,都可以依据该体系,结合解决问题或改善绩效的实际需要来进行针对性的培训。 2.意义 实现组织战略目标;创建员工成长环境;实现组织人才战略;提升组织竞争能力 3、其它根据需求方的项目需求书编写的背景(暂无) 二、原则与收益 煜仟认为明确的原则能够知道培训实践活动的具体实施,能够确保培训效果,组织在建设培训体系时,煜仟遵循以下六项原则:

项目收益: 1、按照需求书的目标包装而成的收益(暂无) 2、共性收益,基本每个培训体系的建设都可以有的收益如下: 三、项目实施 培训体系建设一般有基于岗位、基于胜任力、基于职业生涯等多种建设方法,煜仟针对本项目的需求,将采用基于胜任能力的培训体系建设。胜任素质模型详细规定了岗位所需的知识、职业素养、技能/能力等各项任职资格,通过这些层次的指引,可以正确引导员工达到组织所需要的工作目标。

3.1实施流程 3.2岗位分析 岗位分析时组织实施管理的前提,健全的岗位体系能够帮助员工明确角色定位,明晰发展目标,实现职业发展,总之,岗位分析是落实组织职责,实现组织目标,奠定人力资源管理体系,进行人员培训、绩效评估、薪酬管理等等的一种有效方法。

培训课程体系设计方案

培训课程体系设计 方案

培训课程体系设计方案 团队建设类课程体系设计 要解决的问题 团队建设类课程要能帮助团队管理者引导下属齐心协力完成团队目标。一般要解决九大问题:了解团队类型,选择和管理团队角色;掌握团队建设的步骤和团队管理手段;提高团队沟通、团队教练、团队激励等技能;掌握团队的发展阶段及领导方式;有效化解团队冲突;达成团队的目标和共识;增强企业部门、个人团队凝聚力,打造高绩效团队。 课程所涉及的维度 企业根据自身发展战略和实际情况开设团队建设类课程。常见划分维度如下

不同团队建设课程的内容体系 企业应根据受训人员的特点和需掌握的知识、技能和态度,构建团队建设的内容体系

团队建设类课程培训需求调查问卷 1、您的团队规模是多少人? A:3人以下 B:3-6人 C:7-10人 D:10人以上 2、您的团队成员间的差异是否明显? A:很小 B:较明显 C:很大 D:不知道 3、您的团队分工是否合理? 4、您认为您的团队最大的竞争优势是什么? 5、您认为影响团队发展的最重要的因素是什么? 6、在实现团队建设的过程中最大的障碍是什么?(限选五项)

7、当员工对某一问题的看法与您不一致时,您一般会做什么? 8、您平时的学习方法是什么? 9、对于学习,您的态度是什么? 10、当前您所介绍的团队建设类培训课程在数量上您认为怎么 样? 11、最近两年您是否参加过团队建设培训,其种类是什么? 12、您认为下来团队建设培训内容中,哪些对您胜任当前工作最 重要? A:团队结构 B:团队沟通 C:团队人员发展规划 D:团队知识建设 E:团队合作 F:团队创新 G:团队绩效管理H:团队绩效提高的方法 I:团队绩效提高技巧 J:其它—————————————————————— 13、您认为团队建设类课程在内容上应注意哪些问题? 14、对于一门课程来说,您认为多长时间较为合适? 15、您希望经过团队建设课程学习到哪些知识,或解决哪些问 题? 构建团队建设类课程体系

培训体系建设方案

培训体系建设方案 XX物流有限公司 培训体系建设方案 人力资源部 1(公司培训的定位: 在明确公司战略、愿景、系统管理和流程推进等重要功能定位的基础上,理清总部与下属公司、系统管理与主辅流程间的相互关系和职责分工,进而建立规范的培训分级管理体系。 人力资源部在承担公司总部的培训管理职能的同时,还应承担公司整体培训职能,以整合培训资源,并须建立规范的、制度化、流程化的培训分级管理体系。明确界定公司人力资源部对所属分公司培训管理、监控及提供支持与服务的范围。 基于目前培训管理的现实情况,公司人力资源部要能充分承担和发挥相应管理职能还有许多基础工作要做。因此,人力资源部必须逐步完善和强化管理水平,在建立公司总体培训平台的基础上,有选择性、有重点地参与公司及所属人力资源管控,并逐渐过渡至规范化的人力资源培训管理。 ,(目标 2-1推动培训工作的开展,建立完善的培训管理制度,构建基础培训管理平台; -2通过岗位技能培训,提高员工队伍总体岗位技能,提高工作效率和水平流程的加速;2 2-3通过职业素质培训和管理类培训,提升管理人员职业化行为素质和管理意识及管理 技能,同时构建初步搭建公司人才队伍梯队,逐步培养一批吉泰公司急需的中高层管理

者; 2-4积极宣传企业文化,增强员工对企业的认同,提高企业对员工的凝聚力。 2-5利用两年时间,初步建立学习型组织,培养和提升公司可持续发展的核心竞争力。 3(培训体系建设策略 3-1第一阶段(2007年7月—2007年12月) 3-1-1制订并完善培训管理制度。 本财年,根据培训执行反馈的情况修改现有的管理制度和流程。明确人力资源部、职能系统部门、分公司人行负责人等的职责分工;明确培训管理体系的基础架构;建立公司基础培训管理平台;规范培训工作的管理;为培训工作的开展提供相应的管理依据。 3-1-2建设培训管理团队。 成立培训管理小组,开展对HR管理团队成员的相关培训,举行培训工作研讨会,加强培训管理经验的沟通与交流。提升团队的培训管理意识和水平。通过建立团队间的管理机制,培养一支公司的专业培训管理团队。 3-1-3组建内部培训师团队。 制订《内部讲师团队管理办法》选拔具有培训授课能力的优秀管理人员组成内部讲师团队。 培养一批总部层面具有较高素质的公司级公共课程培训师和各系统专业培训师。 培养各分公司现场级具有一线员工技能培训的培训师和一些公共课程培训师,至少 保证每个分公司的每个现场部门有一名岗位技能培训师。确定新员工领带人团队。

年公司培训体系建立方案

2016年培训体系建立方案 第一部分、课程体系的建立 一、公司员工入职培训 结合公司实际情况,新员工在试用期内必须接受入职培训,包括公司统一安排的集中培训和各部门的专业培训,公司统一组织的新员工由人力资源部负责培训,部门内的专业培训由用人部门自行安排。 人力资源部统一组织的培训课程内容包括 1、企业的概况、历史、组织架构、公司规划、经营理念、核心价值观、参与的社会责任等 2、公司的人事制度 3、公司的产品知识,包含公司的各种产品的功效,卖点 4、其他的培训内容,例如职业生涯规划或者员工晋升政策 由用人部门承担的入职培训包括 1、部门承担的主要职能和责任、规章、制度 2、岗位职责介绍、业务操作流程的指导 促销员类的销售类培训以销售部为主,主要侧重基本的现场销售技巧 二、公司岗位技能类的培训 公司为扩展员工知识面,提升员工岗位任职能力以及增进员工工作效率所组织的各类培训 1、市场营销人员:营销管理、销售技巧、客户管理 2、职能部门:心态教育、职业精神及职业素养、商务礼仪、沟通能力、服务意识、办公软件PPT、excel的应用类 3、即将晋升的管理人员以及中层管理人员:管理能力提升、角色转变、思维决策能力提升等(根据公司培训需求,可进行外部培训) 三、客户培训 针对公司的合作伙伴,以及具有市场推广作用的客户及其他重要客户进行的培训。课程内容主要以健康理念、企业文化、产品知识为主。根据目前公司销售模式,培训对象主要分为: 1、经销商、代理商等大客户群体:主要宣传公司文化、健康理念以及产品知识,以达到扩大公司知名度,培养大客户的目的。 2、公司直营店内以及其他合作机构的促销员:主要使促销员快速了解我公司产品的功效和卖点,快速达成交易的目的,课程内容可增加现场销售技巧的培训等 3、直接消费客户(会议营销):直接将公司文化、健康理念以及产品知识传达给现场

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培训体系建设 第一阶段 1、制订并完善培训管理制度 2、建设培训管理团队 3 、组建内部培训师团队 第二阶段 1 、完善培训课程体系 重点开发一线员工的业务技能与服务意识培训课程和中层以上员工职业素质培训 课程。 2 、大力开展新员工培训、系统专业培训、营销培训、管理培训、储备人才培训等相关培训 3 、做好培训项目的策划和宣传工作 任何一个培训项目的开展,将通过精心的培训项目策划和宣传工作,营造良好的培训氛围,提高培训的有效性。 第三阶段 做好培训效果评估改进工作 为保证培训工作的效果,将通过反应层、学习层、行为层、结果层等四个层次的培训效果评估结果,及时改进教材内容,讲师与授课方式,培训组织、培训跟进等方面的工作,以改善培训效果;从而使培训体系更符合公司业务发展以及员工个人发展的需要。 培训的好处 培训对企业经营管理,可以带来六大好处: (1)可以减少事故发生。 (2)可以改善工作质量。 (3)可以提高员工整体素质。 (4)可以降低损耗。 (5)可以提高研制开发新产品的能力。 (6)可以改进管理内容。 培训的方法 培训方法有讲授法、演示法、研讨法、视听法、角色扮演法和案例研究法、模拟与游戏法等。 制定培训计划

企业培训计划是实现企业培训目的的具体途径、步骤、方法。培训计划应由培训领导小组根据企业培训的目的在进行培训需求调查分析的基础上制定。其主要包括:1.培训需求分析。培训需求分析主要包括组织分析、任务分析、人员分析。组织分析要分析公司的发展战略、技术革新、机构重组、规模缩减、权力下放、团队合作等。任务分析包括核查岗位说明书及要求,了解从事某项工作的具体内容,分析完成该工作所需的各种技能和能力。通过任务分析确定参训人员培训的内容。人员分析是分析那些人员需要参加培训,那些不需要参加培训,此项可通过绩效评估完成。 2.制定员工培训计划。员工的培训计划应包括培训目的、培训对象、培训内容、培训时间、培训地点、培训方法、培训费用。 设计培训内容 企业内不同层次、不同部门的员工需要接受的培训内容各不相同。即使是同层次、同部门、同一个员工不同的时间、不同的工作性质,其所需接受的培训也不相同,因此针对企业的实际情况及员工的具体需求设计培训内容是十分重要的。不同层次的管理人员需要培训的内容不同,一般而言,高层管理者需要培训的内容是:(1)新的企业观念; (2)企业经营理念;(3)适应及改造环境的能力;(4)领导控制能力。中层管理者需要培训的内容是:(1)人际关系;(2)管理基础知识;(3)领导控制能力;(4)作业管理。基层管理者需要培训的内容是:(1)人际关系;(2)培养下属;(3)指导工作。企业内不同部门所需培训的内容也不相同。企业经营活动的主要部门是生产、营销、财务、人力资源管理等。生产部门的培训内容除与生产作业直接有关的专门培训外,主要还有生产计划、生产组织、生产管理、制造管理、作业研究、设备管理、机械管理、工具管理、图表管理、运输管理、采购管理、计量管理、品质管理、库存管理、物料管理等。营销部门的培训内容主要有市场调查、营销分析、营销、销售折扣、产品价格、营销组织、促销、广告、宣传、产品知识、销售技巧等。财务部门的培训内容主要有财务预算、资金筹措与管理、股利分配、经济学、成本原理、成本分析、计量管理、管理数学等。人力资源管理部门的培训内容主要有任用、调配、升迁、绩效考核、薪酬福利设计、安全卫生、人际关系、沟通劳资关系等。企业培训最好能分层次、分部门进行,这样有助于培训内容的设计。培训的内容是否有针对性直接影响到企业培训的效果。 组织培训实施 企业员工的培训具体实施原则上应由企业人力资源管理部门负责,其主要的工作应包括: 1.培训内容的设计。根据对企业培训需求分析,设计每一次培训的内容。培训内容要具有针对性、实用性。 2.培训师的选择及聘请。培训师可来自于公司内部、咨询公司、大专院校、同行业公司。培训师的选择可根据培训的内容和培训师的特长而定。培训师的选择直接影响到培训的效果。培训师的聘请应签订工作合同。 3.培训课程描述。课程描述是有关培训项目的总体信息,主要包括课程名称、目标学员、目的陈述、课程目标、地点、时间、预先准备的培训设备及培训教师名单。培训前应打印成表,发给每一位学员。

建行培训课程体系建设方案详细

2006年2月 中国建设银行 培训课程体系建设方案(修订稿)

目录 1.培训课程体系建设的过程与方法 (1) 2.岗位胜任素质蓝图 (4) 3.培训课程分类 (14) 4.培训课程体系蓝图 (16) 5.管理建议 (20)

1 培训课程体系建设的过程与方法 企业培训课程体系的建设通常依据两个基础:一是支持企业经营战略的组织架构下确立的岗位体系所要求的胜任素质模型,二是市场竞争环境下的企业中短期战略所要求的核心竞争力。前者与企业的长期发展战略相关,后者与企业随时调整的经营策略相联系。 大多数企业的培训课程体系是依据岗位体系所要求的胜任素质模型建立的。事实上,企业中短期发展战略要求的能力也可通过对岗位任职者的胜任素质要求纳入到岗 位胜任素质模型中。因此,中国建设银行的培训课程体系的建立主要依据岗位序列的胜任素质模型。 美世建议的中国建设银行培训课程蓝图的建设有如下四个步骤: ?岗位分析:建立岗位体系,通过岗位分析确定关键岗位序列。 ?能力建模:对关键岗位序列所要求的胜任素质进行分析,建立各类胜任素质模型。 ?课程形成:对胜任素质模型进行聚类分析,形成课程和课程等级。 ?体系建立:通过培训项目的设计与实施,逐步形成课程体系。 下面我们将这四个步骤及方法简述如下: 1.岗位分析

我们在岗位-绩效-薪酬子项目中梳理了建行的组织结构,澄清了部门职责,建立起了岗位体系。通过岗位澄清,明确了岗位对任职者的胜任素质要求。在岗位评估的基础上分析并确定了关键岗位序列。(详见项目成果〈岗位管理办法〉) 2.能力建模 岗位胜任素质模型建立的具体的步骤和方法见下图所示: 搭建岗位素质模型架构 根据岗位胜任素质模型市场上通行的作法,结合建设银行实际情况,本着尽可能全面、实用的原则搭建岗位素质模型框架。在此框架中,共包含六个类别的胜任素质,即:产品服务类、专业知识类、技能类、流程类、工具/系统类和个人特质类。同时,结合此架构,利用美世的能力词典,结合行业特点,针对不同部门制作了适用于建设银行的胜任素质词典 岗位胜任素质 模型架构的搭建 基础信息收集 岗位胜任素质基础信息的收集渠道主要有三个方面:第一,通过员工调查问卷收集到员工所提出的能力素质;第二,通过部门负责人访谈的方式,向其征求本部门应具备的胜任素质 胜任素质信息的收集 部门核心胜任素质分析 通过对基于部门业务的目标所要求的核心竞争力、竞争力要素的逐步分析和逐层分解,推导出部门内部岗位核心胜任素质要求 部门核心胜任素质分析 综合归纳与整理 归纳与整理工作从三个方面进行:一方面,综合整理基础信息收集与部门核心胜任素质分析中得到的部门内部岗位胜任素质项目;另一方面,纵向考虑前中后台部门的业务特点,以及横向考虑岗位序列的特点,对胜任素质进行统合分析;第三,归纳总结胜任素质模型中各个要素,建立相对完善的体系。同时,在此过程中提炼并总结出建设银行核心胜任素质 胜任素质的 整理与规范 部门岗位 胜任 与部门沟通部门岗位胜任素质 ?与各部门沟通部门整体的岗位胜任素质,探讨和解答相关问题,并确定部门内部的岗位胜任素质 将部门胜任素质分解到各个岗位 ?根据岗位分析结果,结合岗位职责和能力要求,将部门胜任素质分解到各个岗位并进行层级评定,本着“匹配导向”的原则(而非越高越好)以确定其能力素质要求水平

公司员工培训体系建设方案

公司培训体系建设方案 一、公司培训工作现状 1、培训管理缺乏系统规划,培训管理平台建设滞后,培训没有真正达到支持和服务公司业务的目的,难以形成培训管理理念及培训成果的整合和沉淀。 2、粗略的分层分类,缺乏对各层各类培训的系统规划和管理,培训课程缺乏系统设计。考虑了解决部分共性问题,但同一层级的不同类别的差异性,以及不同类别的系统性和共性考虑不足,难以解决各个层次纵向培养和提升的问题。 3、从培训需求分析、计划制定、培训实施到培训评估仍处于初级阶段,缺乏统一规范的工具。培训需求分析不够深入和准确,计划制定与培训目标结合度不高,培训评估和效果转化缺乏标准和有效的工具。 4、结合公司培训管理工作实际阶段的管理制度没有落地,缺乏相应的培训辅助制度建设。部门级培训的执行,没有规范和制度化的约束,渠道、流程、监督缺失。 5、培训的软件资源建设,如内外师资、课程库、档案处于初级阶段,缺乏系统管理和统一规范的工具,不利于培训成果的沉淀和资源的整合。 二、公司培训体系建设定位 建立基于公司战略导向和高素质团队塑造的培训分级管理体系。(高层的重视+中层的认识+员工的配合=全员的、积极开放的学习型组织) 三、建设思路

1、建立分层分类的培训管理系统,梳理出培训重点关注对象,关注人才培养和能力提升。 2、梳理培训运作流程,总结成功经验,逐步形成公司特色的培训运作机制和管理模式。 3、建立健全培训相关管理制度,使培训管理工作规范化和制度化。 4、强化培训管理职能建设,优化培训管理平台,发挥指导和服务的功能。 5、有效整理、整合、评估各类培训资源,使其发挥应有的效力。 四、建设策略、工作要点及具体做法 第一阶段:体系搭建阶段(近一年内) 1、启动培训战略管理,建立、完善分层分类的培训发展体系与培训课程体系。 针对培训战略管理,将公司职位体系进行层、类的划分和细分。按高层管理人员、中层管理人员、一般管理人员、一线生产和技术人员进行分层;按不同的职位序列和不同类别的培训项目进行分类,对各层各类的培训进行系统规划和分析,梳理出各层各类重点培训关注点。 (1)高层管理序列培训重点规划:管理战略和方向。目标是分析市场环境,确立竞争地位,确立方向、目标和战略,统一思想,激励组织。建议:每名高管根据实际需要每年必须学一门课程,培训规划到个人。 (2)职能管理序列培训重点规划:中层培训重点为流程管理

培训体系建立方案

培训体系建设方案 为了满足公司的快速发展对员工素质的要求,计划建立基于业务快速成长和高素质团队塑造的三级培训管理体系,2015年的培训重点将放在企业文化的宣导及关鍵岗位的专业技能提升、团队建设培训和中高层管理培训。 培训体系的主要构成如下: 根据部门负责人及部分关键岗位员工面谈以及人力资源现状分析,制定2015年时代培训管理体系的落地计划步骤如下: 1、建立各项基本的管理制度及应用表单; 2、初步建立内部培训讲师队伍(5~10人); 3、做好2015年度的培训调研工作; 4、制定2015年年度的培训计划及培训预算; 5、设计档案系统表格及管理流程; 6、设计及完成要求员工必须参加的培训系列课程(如中高层管理人为重点的经理人加速培训系列、关键岗位重 点培训,基层员工的部门级培训); 7、组织并完成部分基础培训课件; 固化入职培训教材(部分如企业文化,公司历史、入职指引、OA使用等形成电子文件,半年度为更新周期)。 一、培训组织 为了保障培训体系的有效运作,由人力资源部负责统筹公司的培训工作,各部门负责人为员工培训的第一负责人,负责本部门的具体组织和实施工作,基层可设置兼职培训员组织协调培训工作。 三级培训组织分别为公司决策层、人力资源部经理,部门负责人,其主要职责(另外增加说明人力资源部培训方面和培训讲师的职责)如下: A.公司决策层: 1、对人力资源部的培训工作进行总体的监督工作; 2、负责审批和下发培训管理的相关制度,并监督实施; 3、负责依据企业发展战略,指导培训工作的发展方向; 4、负责各项培训费用的审批工作; 5、审批各培训负责部门上报的各类文件和计划。 B.人力资源部: 1、培训体系的建立和维护;制定培训工作年度发展规划, 2、培训课程体系的建设; 3、负责汇总、制定培训费用预算和年终培训费用总结并上报审批; 4、培训需求分析、汇总、制定整体年度培训计划,并报送总裁审批后执行; 5、负责起草各类培训制度、文件并报批;

构建培训课程体系

构建培训课程体系 一、 建立培训课程体系目的 按照电控人才战略,坚持“服务发展、人才优先,高端引领、整 体开发”的人才发展方针,构建人才发展体系,创新人才工作机制, 以高级经营管理人才、 高层次科技人才和高技能人才队伍建设为重点, 打造和谐高效具有战斗力的国际化和职业化团队。为“十三五”时期 完成“启航工程”,落实好八个子工程,通过人才培养机制,持续提 升三支队伍的关键性能力和素质。 使公司早日成为在细分市场具有国 际竞争力的 IDM 集成电路供应商。 二、 培训课程体系 集团培训课程体系是基于胜任力模型设计的,以能力发展为核 心,将组织愿景、价值观念、企业文化和经营战略,有效地转化为每 位员工的言行习惯。 (一) 集团胜任力模型 序号 纬度 胜任特征 战略思维 1 战略认知 综合分析能力 决策能力 专业技能 专业知识掌握应用能力 2 解决问题能力(制度流程执行) 专业、专注 创新能力 3 团队协作 沟通能力(和谐、高效) 4 素质养成 责任心 职业化 成就动机 5 工作视野 专业英语、自我发展能力 国际化

(二)培训课程体系框架图 (三)课程体系设计步骤 1、以企业战略为导向,根据企业核心业务流程及相应职位所需要的素质要求,将所有岗位 划分为三个职位族,根据企业对员工的价值判断,将职位族划分为七个职位层级。 2、根据职位族的划分结果,将职位类型与职位层级进行组合,构 成培训课程体系框架。 3、根据企业的发展战略,结合职业生涯发展规划的要求,以胜任力模型为基础,解析和提炼胜任每个岗位需要具备的知识、技能和素质。 4、从必备知识、通用能力、专业能力和职业态度等方面,把各岗 位所需要的每个能力要素逐一分解为若干的行为要点(行为表现)。 不同层级人员在能力要素的要求上存在差异,根据不同层级人 员岗位要求和工作重点的差异,逐一划分各层级人员应具备哪些相应 的行为要点,使得不同层级人员的能力呈现连续性和递进性。 5、培训课程体系建设的关键在于有效地实现能力要求与课程的

培训制度与考核体系建立

一、培训的目标、战略、方针 1、培训的目标是通过培训不断提高员工的知识水平、工作能力和职业素养,把因员工知识与能力不足和态度不积极而产生的人力成本的浪费控制在最低限度,使员工达到自我实现的目标,为酒店提供优秀的管理人员、技术人员、业务人员和作业人员。 2、酒店的培训战略是全员参与、终生培训。 3、酒店的培训方针是自我培训与课堂培训相结合、岗位培训与专业相结合。 二、培训内容 行政办根据酒店的实际管理情况,分为二大内容: 1、行政办全面负责酒店所有一级培训活动的统筹、规划、实施、控制,行政办主要负责公共方面的培训,包括知识培训、技能培训、职业素养培训。 2、酒店各营业部门培训员协助行政办进行培训的实施,同时在酒店整体培训计划下组织好部门的二级培训,包括实际操作方面的培训。 三、员工的权利和义务

1、员工在不影响本职工作的前提下,有权利要求参加与本岗位相关的培训活动。 2、员工参加各种培训活动时,有权利享受酒店为受训员工提供的各项待遇。 3、员工有义务参加酒店安排的各种培训活动,并达到培训要求的效果。 4、培训活动结束后,员工有义务把所学知识的技能运用到日常工作中。 5、员工自我培训一般只能利用业余时间。如确需占用工作时间参加培训的,须凭行政办的有效证明,经所在部门和行政办批准后方可。 6、参加酒店举办的各类培训后,员工根据签订的培训合同必须继续在酒店至少服务完规定的年限。如要提前离开,须按培训合同规定的服务年限,对酒店支付的培训费用进行赔偿。 7、员工在培训期间,酒店不能解除或终止劳动合同。 8、员工参加时间在半年以上或培训费用在1000元以上的各类培训活动时,必须与酒店签订培训合同。 四、培训需求分析与计划制定

某大型制造企业培训体系建设方案设计

培训体系建设方案 一、公司培训现状、问题分析 (一)员工流动大,人力成本高 据信息系统初步统计,自2016年1月1日截止到2016年5月26日,xxx公司有限公司(以下简称公司)人员流动共4061人次,其中入职新员工2466名人次,离职员工1595 名人次。根据传统制造业人力成本数据分析,入职前1-3个月的工作、生产效率均比较低,80%的新员工无法做到工作、生产的输出能够大于薪酬成本。且人力的招聘成本、办理员工关系、缴纳五险一金等人力成本均随着人员流动量增多而增大。人员流动量大,直接或间接都增大了公司的人力成本。 (二)培训需求大 1、直接培训需求分析 一是自2016年1月1日截止到2016年5月26日,共入职新员工2466名人,新员工入职培训的直接需求大。二是截止目前公司员工共计3200多人,车位工、指导工、基层主管等重要岗位的胜任能力急需提高,操作技能、管理能力的培训需求大。 2、隐形培训需求分析 据服装制造企业最新离职原因调查数据,31.6%的员工因技能培训缺失,无法胜任岗位而导致离职。也就是说从2016年1月1日自2016年5月26日离职的1595名员工中,约有500名是急需培训的员工而又无法得到有效培训的员工离职。 3、潜在培训需求分析 (1)基础车位工效率低 以重点岗位车位工为例,截止2016年5月26日,公司员工共计3212人,其中车位工1444人,结构占比45%。下图是2、3、4月份的车位工根据入职时间段的平均效率统计(以下柱状显示为平均效率值):

从表中数据中可以对比出,不同入职时间段的车位工平均效率,根据入职的时间增长而效率也呈递增的趋势。为进一步确认数据,找准培训需求点,以公司4月份车位工为基准,4月份低于平均效率值的车位工共计887名,占车位工数量的60.2%。 下表是低于平均效率值(56.1%)的人员数量与入职时间分布图: 从图中可以看出,低于人均效率的车位工无论是占比,还是数量总和都比较大,而且参照的效率标准值还较低(56.1%),远远低于目标效率。人员数量和提升的培

某企业大学培训课程体系规划(1)

某企业大学培训课程体系规划 一、基础课程系列 -------------------------------------------------------------------------------- 一般职员(含新进员工) 必修课程: 1、新晋员工职业化训练课程 2、客户满意与客户意识 3、有效的沟通 4、专业形象与商务礼仪 5、职业生涯规划与个人发展 选修课程: 1、职业态度-你最宝贵的财产 2、质量意识与个人质量标准 主管/中层管理者 必修课程: 1、中层管理干部管理技能训练课程 2、团队协作解决问题 3、时间管理 4、双赢谈判技巧 5、非人力资源经理的人力资源管理 6、非财务经理的财务管理 7、绩效辅导与评估面谈技巧 8、个人绩效和约-如何制订有效的绩效目标 9、企业教练法-如何辅导、指导和评估你的下属 10、商务演讲技巧 11、目标管理系统 12、流程改造 13、项目管理 14、客户满意与客户意识 15、有效的沟通 16、专业形象与商务礼仪 17、职业生涯规划与个人发展 18、标杆管理 选修课程: 1、质量意识与个人质量标准 2、员工激励 3、授权技巧

4、团队建设 5、问题解决与决策制定 6、从技术人员走向管理 7、会议管理 8、商务报告技巧 高层管理人员必修课程: 1、企业文化与可持续发展 2、价值管理-如何建立员工建议与激励系统 3、流程改造 4、高效管理与成功人生 5、现代企业领导艺术 6、团队协作解决问题 7、时间管理 8、双赢谈判技巧 9、非人力资源经理的人力资源管理 10、非财务人员的财务管理 11、绩效辅导与评估面谈技巧 12、个人绩效和约-如何制订有效的绩效目标 13、创造一个学习型组织 14、商务演讲技巧 15、会议管理 16、项目管理 17、客户满意与客户意识 18、有效的沟通 19、专业形象与商务礼仪 20、目标管理系统 21、员工激励 22、授权技巧 选修课程: 1、员工持股与企业分配机制 2、中层管理干部管理技能训练课程 3、企业教练法-如何辅导指导和评估你的下属 4、第五项修炼 5、标杆管理 6、企业模拟训练 7、企业经营战略 8、如何阅读分析财务报表 9、企业组织结构设计 10、组织变动与舒缓压力 二、专业课程系列 人力资源部门

(完整版)培训体系管理制度

公司培训体系管理制度 一、目的 为规范和促进公司培训工作持续系统地进行,创造良好的学习氛围,使员工能更快更好的融入公司,并提升员工专业技能和素质,增进团队绩效,促进公司经营目标的实现和公司与员工的共同发展,特制定本制度。 二、适用范围 本制度适用于公司培训体系、培训资源的建设与管理和培训计划实施所涉及各个环节。 三、职责 1.人力资源部为公司培训工作的归口管理部门,其职责为: 1)制定和修改公司培训管理制度; 2)拟定实施全公司年度培训计划; 3)组织或协助完成全公司各项培训课程; 4)检查、监督和评估培训的实施情况; 5)管理和控制培训费用; 6)管理和建设公司内部讲师队伍; 7)负责对各项培训记录的存档和教材的建设管理; 8)负责培训效果追踪考查。 2.各部门负责人培训职责: 1)制订和实施部门培训计划; 2)收集部门员工培训需求; 3)负责部门专业培训教材建设; 4)负责部门培训的实施和效果反馈; 5)确定部门内部讲师人选,支持讲师培训工作。 四、培训体系建设 1.培训内容 1)专业知识培训:员工从事本职或相关联工作应具备的基本知识; 2)专业技能培训:员工胜任本职或相关联工作应具备的岗位专业技能; 3)道德素质培训:构建公司和员工之间信任与和谐劳动关系的职业道德培训; 4)文化制度培训:公司推行的企业文化、管理体系、规章制度方面的培训。 2.培训形式

1)内部培训 ?新员工岗前培训:人力资源部和相关部门对新员工进行知识和技能方面的培训; ?岗位技能培训:各部门根据培训计划有针对性组织的岗位技能培训; ?转岗培训:员工调换工作岗位时由调入部门组织的岗位技能培训; ?增值培训:员工晋升或需扩大管理责任时所做的岗位技能培训。 2)外部培训 外部培训是指公司根据发展需要,统一组织的外派培训或部门根据部门工作需要经申请且批准的外部学习,培训完成后需撰写心得报告(详见《培训心得报告》) 3.培训考核 1)培训结束后,由讲师根据课程自行决定培训考核方式。培训考核方式包括闭卷考试、开卷考试、 培训座谈会、建设提案、课堂随机抽查、现场操作等。 2)以下培训必须组织试卷类考试考核: ?新员工入职通用培训; ?与体系认证、客户审厂关联紧密部门的岗位技能培训; ?生产部、质控部新员工取得上岗证的培训; ?公司有特殊要求的其它培训。 4.员工培训实行学分制 1)学分要求:生产一线作业员6学分/年,办公室职员12学分/年; 2)学分认定:培训课程结束经考核合格,每课时对应1学分,以培训记录为准(详见《员工培训记 录表》); 3)学分统计:每年1月份对员工上年度所取得的学分进行统计。生产部、质控部员工由主管负责学 分统计,办公室职员由人力资源部负责学分统计; 4)学分与晋升:培训学分列入公司员工职位晋升的考核项目,因个人原因未到达规定学分的不得晋 升,但特殊情况经公司总经理(副总经理)核批可不受此限; 5.培训档案管理 1)人力资源部负责培训档案的归档管理,并负责建立员工培训档案; 2)培训档案包括培训需求调查、培训计划、培训教材、讲师档案、培训签到表、考试试卷、培训心 得报告、考核记录等; 3)内部培训前,培训讲师将该培训课程的教材或试卷交人力资源部审核存档。培训结束后,讲师在 一个星期内将员工接受培训的过程和结果记录交由人力资源部存档保管(详见《培训考核表》); 4)经公司批准的外部培训,外训员工在培训结束后一个星期内,将培训资料及所取得的证书复印件

企业内部培训师体系构建与管理制度

科学发展、精细管理、执行能力! 内 部 培 训 师 管 理 体 系

内部培训师岗位职务说明书

内部培训师职务说明书 职位基本信息 职位名称内部培训师职位编号所属职级 所属部门直接主管管理幅度 职责概述 协助制定培训计划,开发培训课程,按计划实施培训,达到所拟订的培训目标。 主要工作内容 岗位职责1.培训需求调查,发掘移动公司内在的培训需求; 2.协助人力资源部门编制培训规划; 3.制定与实施专项培训计划; 4.在公司原有培训教材的基础上,开发培训课题,编制培训教材及培训课件; 5.跟踪外部培训市场变化,发掘并利用外部培训资源; 6.不断创新培训课程,开发新课程,讲授培训课程; 7.设计学员乐于接受的培训形式和方法; 8.设计培训评估体系并组织或协助评估培训效果。 职位要求 教育水平及 工作经历 人力资源、管理或相关专业本科以上学历,专业功底扎实。 身体素质个人形象较好,具讲师特质。 培训经历 接受过现代人力资源管理技术、雇员培训与开发、职业教育与课程开发等方 面的培训。 素质及技能沟通能力具备较强的与公司各级人员沟通的能力,发现公司内部深层次培训需求。业务技能 掌握的基本运营模式,熟悉移动业务;熟练制定移动公司培训课程规划及 培训课件;较强的移动公司业务及服务分析能力及对应的课程研发能力;熟 练使用各种办公软件。

内部培训师的定义: 指能够结合移动通信服务业的发展要求,研究开发针对实际需要的培训项目,以及根据经营、管理的需要,掌握并运用现代培训理念和手段,

内部培训师管理组织模式 说明: 内部培训师均采用内部员工兼职的方式。内部培训师在行政上归属其原有单位及部门管理,在培训业务上归属其所在省、自治区、直辖市公司(以

培训体系建设的六大步骤

培训体系建设的六大步骤 一、目的: 建立和完善公司的培训体系,规范培训流程,明确各部门对培训的职责以及监督培训,评估和反馈培训效果,以真正达到提高员工工作技能、绩效以及公司的整体绩效。 二、培训需求调查: 1、每年11月底下发年度培训需求调查表(部门),次月中旬回收调查表,保证回收率为100%,作好记录和分析; 2、月底下发月度培训需求调查表(部门、员工),次月3日前回收,以弥补年度培训计划培训内容的不足; 3、组织分析:从战略目标出发,根据组织的整体绩效、公司的发展规划以及和公司高层领导的沟通来确定培训的内容; 4、职务分析:根据岗位说明书和工作规范来确定培训的内容(这主要是针对新员工); 5、员工分析:首先是根据月度考核的结果对个人绩效的分析;其次是员工职位变动;最后是根据员工个人的要求;

结合以上调查和分析,经过和各部门的沟通和讨论(会议),可以确定年度培训计划的内容。 三、年度、月度培训计划的实施 1、明确具体培训目的,经过培训后员工要达到的目标; 2、培训内容: a、职业品质培训,主要是员工手册培训(企业文化、管理理念、职业态度,责任感,职业道德,职业行为规范等); b、职业技能培训:主要是专业知识技能、管理技能、职业规划、社交技能等; 3、参加培训人员: a、中高层管理者。因为他们都公司的决策和和经营理念全面负责,所以对他们的培训主要是决策,战略等方面; b、基层管理人员:企业文化、经营理念、管理知识,管理技能,有效工作、职业规划等方面的培训; c、专业技术人员:专业知识和技能、企业文化、职业道德、沟通艺术、职业规划等方面的培训; d、普通员工的培训:提高工作绩效的培训

培训体系与课程体系的建立

阅读使人充实,会谈使人敏捷,写作使人精确。——培根 通过学习本课程,你将能够: ●明确培训体系的定义; ●了解培训各阶段的目标; ●理解培训的指导思想和策略; ●掌握课程体系分类的规则和方法。 培训体系与课程体系的建立 一、培训体系的建立 1.培训体系的定义 概括来说,培训体系可从三个层面进行定义: 第一,制度层面。一个培训体系首先离不开相应的培训制度。 第二,资源层面。如果培训没有培训师,没有课程,就无法开展培训,所以培训必须要有相应的资源。 第三,运作层面。 只有将这三个层面综合起来才构成一个完整的培训体系。 培训的三个层面可以形象地用建高速公路来加以形容,如图1所示。 培训管理系统图 1 图培训制这里的桥墩就相当于培训的制度,如果要建高速公路,首先应该挖地基建桥墩,成立内部培训师队伍需要一定学籍管理制度、内部讲师管理制度等。度一般包括报名制度、同时费用管理也是很重要的的制度与之配套,外部讲师甄选的步骤也需要形成相应的规范,只需要定期的维护。培训制度也是建好后不需要年年翻新,一块制度内容。桥墩是静态的,如此,一旦建立起来之后不需要推倒重来,只需要修改即可。其中课程培训资源有很多,建好桥墩之后的工作就是建桥面,桥面相当于培训的资源。学员资源也是重要的资源,如果没有学员,培训也资源和老师资源是两大核心资源。另外,就没有推行的必要。硬件资源就是教室、投影仪等设备资源。有了这些资源就可以做培训,模块当中除了培训以HR但是单层桥面不够牢,一旦有大的重型卡车就走不过去。因此,在法拉兹·日·阿卜——学问是异常珍贵的东西,从任何源泉吸收都不可耻。. 阅读使人充实,会谈使人敏捷,写作使人精确。——培根

培训体系建设流程

培训体系建设流程 2.2.1 培训需求分析 培训需求分析是企业开展培训工作的前提。它是在企业培训需求调查的基础上,由培训部门等相关工作人员采用多种方法与技术,对各部门及其成员的目标、知识、技能等进行系统鉴别与分析,以确定哪些部门的员工需要培训及需要培训哪些方面的一种活动或过程。 1.培训需求分析产生的原因 有效的培训需求分析建立在对培训需求成因有效性的分析基础之上,对培训需求形成的原因能否进行客观的分析直接关系到培训需求分析是否具有针对性和实效性。培训需求产生的原因,大致可以分为以下三类(如图2-1所示)。 图2-1 培训需求产生的原因 2.培训需求分析的内容 培训工作的成功与否,在很大程度上取决于需求分析的准确性和有效性。培训需求分析从层次上来划分,可以分为三个层面,即组织层面培训需求分析、职务层面培训需求分析及员工个人层面培训需求分析。各层面具体的分析内容如图2-2所示。

图2-2 培训需求分析内容 2.2.2 培训课程建设 培训课程的建设过程是一个全员参与的过程。培训课程要求内容精练、层次分明、通俗易懂,且能充分利用语音、动画、FLASH 等工具,做到图文并茂、生动有趣。 1.培训课程设计要素 培训课程的设计通常包含目标、内容、教材、模式、策略等九大要素(如图2-3所示)。企业在进行培训课程设计时,可依据课程要求对这些要素进行选择和处理,设计出不同的培训课程。 图2-3 培训课程设计的九大要素

2.培训课程建设流程 (1)开展课程需求分析 课程需求分析是课程建设的第一步。培训课程需求分析以满足组织和组织成员的需要为出发点,从组织环境、个人和职务各个层面上进行调查和分析,从而判断组织和个人是否存在需求以及存在哪些需求。培训课程需求分析的方法如图2-4所示。 图2-4 培训课程需求分析的方法 (2)设定培训课程目标 课程目标是制定课程大纲的依据,课程目标根据环境的需求而确定,它提供了学习的方向和要达到的标准。培训课程目标的设定要考虑课程类型、课程的具体内容、课时长度、学员的理解与操作能力。不同课程内容的课程目标描详见表2-1。 表2-1 不同课程内容的课程目标描述 (3)选择培训课程内容 一门培训课程不可能包括所有的相关内容,因此在选择课程内容时,应遵循一定的标准。

知名公司培训中心培训体系建设规划方案(实用版)

知名公司培训中心培训体系建设方案 1使用指南 1.1手册内容 本手册作为企业建设培训体系的指导方案,认真学习和贯彻有助于不断提升企业培训水平。本手册包括使用指南、培训概述、培训部门的建设、培训资源建设与管理、培训日常运营管理、附件六个部分。(1)使用指南:即本部分,简要介绍本手册,本手册使用效力及本手册使用方法。 (2)培训概述:介绍培训的基本概念和培训的必要性。 (3)培训部门的建设:简要介绍培训部门设置的形式以及培训部门内部的岗位设置、编制。 (4)培训资源建设与管理:本部分详述培训资源建设的五个方面具体的建设步骤和管理手段。 (5)培训日常运营管理:本部分从日常培训的具体流程详述了每个部分的分析方法和工具。 1.2阅读策略与方法 阅读本方案时,企业可根据自身培训的具体情况,阅读其中自己比较薄弱或者迫切需要提高的环节。

2培训概述 2.1什么是培训 培训是使受训人员通过有计划的、连续的学习而获得知识、技能、态度及行为的定向改进的行为或过程,以使其能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作任务。这一概念从以下三个方面理解。 (1)培训的本质是学习。人类自蒙昧进入文明就开始了学习活动,从施教者的角度看,就是对被教育者的培训。因此,不管是什 么形式的培训其本质都是让受训人员通过不同的方式进行学 习。通过学习,受训人员能掌握工作所需要的知识、技术,也 能通过必要的训练获得各种工作技能。 (2)培训是有计划的、连续的系统行为或过程。人们通常以为让员工上一堂某某讲师的课就是培训,这种理解是狭义的。企业培 训应通过确定培训目标、培训需求分析、制定培训计划、实施 培训,最后对培训的效果进行检验,进而反馈、修正这样一个 有计划的系统工程,而不是心血来潮的临时意念。 (3)培训可使员工和企业达到双赢。培训是公司给员工最好的福利,可以让员工在知识、技能、态度、行为等多个方面取得不断的 进步,这为员工将来的发展和实现自身存在的价值是极为有利 的。人不学习就会落后,企业给员工提供培训,就是为其创造 有利于学习、成长的环境!员工的能力上升了,公司的效益自 第2页共66页

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