成功企业群思维样本：战略转型成功的本源
伴随着中国的改革开放，中国营销也迎来了三十而立。经过市场经济的洗礼，一大批企业在各个行业崭露头角，他们中的一些佼佼者在销量和品牌力上有了巨大的提升，甚至与跨国公司的竞争中亦不落下风。更为重要的是，它们根植中国土壤，创造了中国特色的商业模式，我们不妨称这些企业为“成功企业群”。
我们仔细研究后发现，“成功企业群”有一个最重要的共同特质：就是善于在外部和内部环境变化时进行进化(即战略转型)的能力。这种能力又可以进一步体现为：正确的思维模式、完善的产品线和强大的产品力、准确的市场定位、强大的品牌力、完善的渠道布局和强大的管理能力。为了揭开“成功企业群”成功的奥秘，帮助更多的中小企业加入这一群体，本刊特邀专家张戟，撰写“21世纪中国成功企业群”大型、深度系列研究专题，本期专题为此系列文章的开篇之作“思维模式篇”。
近年，中国经济正处于转型的十字路口。在这样的背景之下，从企业外部环境看，新的技术和新的商业模式层出不穷，消费环境不断变化、新的消费族群不断出现;从企业内部看，随着规模的增大，“成长的烦恼”如影随形，企业无论在营销模式，还是品牌定位、渠道策略上都亟待转型。可以说，新的内部、外部环境使得企业除了转型别无选择。然而，由于存在“路径依赖”和“思维定式”，企业转型绝非易事，转型的高风险使其成为“刀尖上的舞蹈”，许多企业在转型过程中陷入了“不转型等死、转型找死”的尴尬境地。
为什么有的企业能够成功转型，而有的企业始终徘徊不前甚至倒退?成功一定有道理，失败一定有原因。企业能否成功转型，首先取决于领导者和全体员工能否在思维模式上进行转型。这并非易事，对企业而言，如何才能打破传统的经验主义和思维定式的束缚，建立正确的思维模式?
思路决定生死—战略转型成功的本源
为什么同样面对转型，有的企业华丽转身，有的企业却半途而废抑或误入歧途，甚至最终折戟沉沙?也许你会说：不同企业的起点不同，成功者拥有的资源状况更好一些，因此容易转型。事实并非如此，许多企业资源状况并不好，却能屡屡后来者居上，甚至创立新的商业模式。这又是为什么呢?
在中国特殊的商业的环境之下，企业领导者在转型过程中往往扮演着关键的角色。领导人以企业家的心态来管理企业，企业就能走得更长远，甚至基业长青。企业家只以老板的心态来管理企业，即使一时成功，充其量也只是一个机会主义者，很难走得长远。
弄清行业本质
我们发现，国内许多企业在营销战略上之所以失败或陷入困境，原因在于没有弄清楚一个最本源的问题：企业所在行业的本质是什么?弄不清行业本质，往往导致“爬到梯子的顶端，才
发现梯子靠错了墙”。
为何企业战略转型很难成功，我们以中国的罐头行业为例来阐释这个问题。
目前，国内罐头行业整体发展状况不好，很多人并不了解个中原因。事实上，部分罐头食品企业迷失了发展路径，他们将发展中遇到的问题想当然地归结为：消费者认为罐头食品没有营养，不新鲜、含有太多防腐剂和添加剂，因而将之拒之门外。事实并非如此，导致罐头食品不被消费者接受的其实并不是消费者，而是罐头食品企业自身。其实在消费者心智中，很多其他食品的营养价值也不高，可这并不妨碍消费者购买。比如碳酸饮料不利于健康，但目前仍然是饮料当中的第一大品类;再如味精，虽然过量食用它有副作用，但它仍是绝大多数消费者厨房的必备原料之一。
真正的原因是罐头企业错误理解了行业的本质!罐头企业的本质是“食品”而不是“罐头”，这大大限制了罐头食品企业的发展。大部分罐头食品企业都认为罐头食品的本质是在“罐头”上，这恰恰犯了思维定势错误。两种定位之下所制定的营销模式判若云泥。
在罐头食品行业，海南椰树、杭州娃哈哈、厦门银鹭等知名企业大家都很熟悉。这些企业到底是饮料企业还是罐头食品企业?其实这里面隐含着一个采用何种评判标准的问题：到底是按照产品属性还是根据包装材料来定义企业类型?如果按照后者，可以将这些企业归类为“罐头”企业，因为产品包装是用马口铁罐装的。
实际上，用包装来评判行业本质并不正确，比如食品行业还使用PET瓶装和利乐纸包装，那么相应的企业是否属于塑料瓶或者纸包装食品企业呢?这显然说不通，本质应当是：无论食品企业采用何种包装形式，但他们销售的产品都是饮料。按照这样的理解，海南椰树、杭州娃哈哈、厦门银鹭这3家企业并非罐头食品企业，而是饮料企业。其实，在国内罐头食品企业的名单中，还有很多类似的企业，比如扬州的欣欣(亲亲)、泉州的喜多多、福州的台福等，其实前两家企业应该属于粥类企业，最后一家企业属于饮料类。
总之，我们应当透过现象考察行业的本质，而不应当为表面现象所迷惑。例如严格来讲，罐头并不能算作食品行业，它是一种包装产业，这种产业可以和大部分的食品行业相结合，如饮料、调味品、水产品、肉制品、乳制品、方便食品、果蔬产品、菌菇产品等，由此形成丰富多彩的产品类型。就像塑料瓶包装或纸包装一样，可以和饮料、液态奶等食品企业合作，从而构成丰富的产品线等。
实际上，弄清行业本质，对企业而言意义重大，甚至决定着企业的发展路径和生死存亡。
炼乳企业的新生
【案例1】一家炼乳企业(属于罐头食品制造商)陷入了这样的困惑：炼乳的发展方向是什么?消费者对炼乳持怎样的看法?炼乳的本质到底是什么?在传统认知中，炼乳属于乳制品，当然也是罐头食品，其产品属性和奶粉、液态奶一样，其功能是为消费者补充蛋白质和营养，所不同的只是工艺和包装形式上的不同。因此，如果将炼乳仍然看做乳制品或罐头食品，那么它的未来可能就非常悲观。这是因为：首先，中国乳品行业处于低谷期。其次，炼乳属于小众消费，
主要消费群在浙江地区，而大多数消费者更习惯于饮用新鲜的液态奶或者酸奶和含乳饮料，这必将大大限制炼乳食品的市场规模。
那么，从全国市场来看，消费者对炼乳有着怎样的消费认知呢?经过深入调研，我们得出了一个惊人的结论：在消费者心智中，炼乳更接近调味品，而非营养品和罐头食品。许多消费者将炼乳用于馒头、面包、糕点的蘸点和涂抹，甚至作为饮料、糖果的加工原料，可以说，炼乳已经被消费者完全当成了调味品。这就是该企业近几年来销售下滑的根本原因，他们没有在策略上将炼乳当做调味品来卖，而仍然将其当做冲调类的营养品和罐头食品来销售。如此一来，厂家的定位和消费者的认知产生了背离，销售态势自然难以好转。
基于对炼乳行业本质的重新定义，我们建议该企业重新修订产品的定位，将其从乳制品和罐头食品的定位调整为调味品，并将其产品结构划分成为3条线：调味线、营养线和工业线，其中以调味线为主，营养线和工业线作为补充和延续。重新进行品类定位后，该企业几乎全盘推翻了原有战略和策略，其整体产品结构、渠道结构和营销策略都发生了巨大变化。例如在终端超市的货架上，该企业产品原本主要陈列于乳品类别的货架，而调整定位后，产品转移到了涂抹类调味品货架上，与果酱、沙拉酱等产品做了“邻居”，部分产品还被摆放在糕点货架的旁边，满足涂抹消费的相关需求。弄清楚行业本质之后，该企业的销售态势大为改观。
从案例1中，这家企业成功转型的关键在于：炼乳没有再被当做乳制品和罐头食品来销售，而是被重新定义为调味品。这家企业的新生对于其他的罐头食品企业都具有借鉴意义。为什么罐头食品一定要被“罐头”两个字所束缚呢?古人云：功夫在诗外，罐头食品企业应当转换思维，跳出“罐头”来看待罐头食品，弄清产品属性和行业本质，方能找到企业突围和发展的路径。
出口转内销却水土不服
随着人民币升值和国内企业成本的提升，许多外贸企业不得不将眼光投向了国内市场，试图将内销作为战略转型的一个新突破口。事实上，在这块“最熟悉的陌生市场”，许多企业水土不服，转型以失败告终。这到底是为什么呢?我们以一家罐头食品企业的内销实例来查探究竟。
【案例2】A企业原本以蔬菜罐头出口为主业。在外贸红火的年代，日子过得还不错。近年，由于国际市场的波动比较大，公司业务出现了大幅度的下滑。反观国内一些食品企业，因为内需的扩大，反而蒸蒸日上。于是，A企业考虑，是不是可以出口转内销?抱着这样的想法，A企业决定拓展内销市场，根据自身现有的产品结构和资源优势，A企业决定进入调味菜领域。乍一看，这一细分市场似乎没有什么强势品牌，市场集中度不高，A企业踌躇满志，计划用最短的时间成为该市场的领导品牌。
谋定后动，A企业却发现内销并非想象中那般简单。因为常年做外贸，国内市场反而成为“最熟悉的陌生市场”。A企业基于以前做外贸的经验，联想到了会议营销。而国内食品行业最有影响力的会议，当属一年两次的“糖酒会”了。于是，A企业预订了当届秋季糖酒会的摊位，聘请了展会策划公司和设计公司，准备借助糖酒会的“势”，一举打开局面。
尽管准备仓促，作为首次参加糖酒会的企业，A企业在糖酒会的表现还算不错。在会上，A 企业向经销商承诺，将提供多项支持，包括进货奖励、物料赠送、广告支持、费用支持、人员支持、退货支持等，这些优惠政策也确实吸引了一批经销商与A企业签订了合作协议。糖酒会后，经销商照协议打款进货，就在一切看起来都很顺利的时候，问题随之而来。A企业的产品定位于中高档，渠道以KA为主，当经销商进货后，自然向A企业提出了支付进场费、条码费、导购员工资、特殊陈列费等政策的要求。而A企业要承担高昂的前期营销费用，提出由经销商先垫付这些费用，等经销商完成销量指标后企业再考虑支付这些费用，这遭到了经销商的一致反对。于是，整个市场的铺货、进场、上架、陈列的进度都非常缓慢，终端覆盖率很低，自然市场启动也就缓慢，加之产品上市后缺乏系统的市场推广，整个销售的回款速度也非常慢，这使得A企业的现金流更加捉襟见肘，从而进一步削减费用。
这不啻为一个恶性循环：一方面，经销商由于缺乏足够的支持，拓展市场的积极性不高。另一方面，A企业因为销量不好削减消费费用，甚至因为对承诺的销售政策出尔反尔，引发了更大的厂商矛盾。最终，A企业的产品沦落到一种自然销售的状态，经销商也只是向外自然带货，并不下工夫去展开推广，A企业的内销进程就此陷入沉寂。
最终，A企业在出口转内销的转型中折戟沉沙。究其原因，A企业由于原本掘金外贸市场，对于如何拓展内销市场并不清楚，缺乏一套系统的策略规划，对于如何规划产品线，渠道结构如何构建，价格体系如何设计，费用项目如何规划，区域市场如何启动，终端如何覆盖，推广如何开展，与经销商该如何合作等内销技巧知之甚少。这样一来，A企业在国内市场水土不服自然不足为奇。从根本上讲，A企业还没有跳出以往外贸出口的传统思维模式，仍然用以前的思维模式来看待内销市场拓展，陷入了尴尬的境地。
一些外贸企业错误地认为，做营销和做内贸差不多，A企业就是这种思想的“殉葬品”。而A企业的失败并非个例，不少外贸企业老板在出口转内销失败后感叹：“做内销简直是太难了，要是做外销，我一个人就可以搞定了。”“做外销涉及面不多，而做内销要通盘考虑消费环境、产品定位、品牌设计、招商、渠道拓展、终端促销、团队管理等一系列事情，真是把头都搞大了。”“做内销简直不知道该怎么做，没有钱投广告不行，有钱投广告还是不行。”这些都是源于外贸企业对国内市场的不了解，更致命的是，不少外贸企业转内销，都抱着“投入马上就要有回报”的观念，这显然是不符合市场营销的规律的。
那么，外贸和内销的本质区别在哪里呢?简单讲，贸易的核心就是利益交换，做好一个“点”就可以;而内销则是一项系统工程，其核心是满足消费者需求，需要构建一套完整的价值链。因此，做内销需要企业构建一套非常全面和系统的运营体系，而且还要通过一支高素质的团队才能实现。相比之下，外贸企业只需要在某个环节做好就行了。就拿A企业参加的糖酒会招商来讲，那只是营销的一个环节，但是A企业却完全寄希望于它。事实上，将招商当做“圈钱”的手段，只能事与愿违。
从案例1和案例2中不难看书，企业的思维模式在很大程度上决定着企业的未来。正如《红顶商人胡雪岩》中写道：如果你拥有一县的眼光，那你可以做一县的生意;如果你拥有一省的眼
光，那么你可以做一省的生意;如果你拥有天下的眼光，那么你可以做天下的生意!这段话何尝不适用于今天企业的转型，正所谓思路决定出路。
对处于转型期的企业而言，弄清行业本质，对企业而言意义重大，它甚至决定着企业的发展路径和生死存亡。
闽商崛起的奥秘
近年，一大批福建企业(尤其是闽南企业)趁势崛起，成为一支活跃在中国商业舞台上显赫的力量。实际上，福建企业的崛起并非偶然，他们有着许多共同的特质：比如敏锐的商业嗅觉，敢想敢拼的价值观和以及善于坚持和变革的能力等。
笔者发现，不少福建的食品企业和鞋服企业发展非常迅速，其中一个重要的原因是福建人“爱拼才会赢”的价值观。福建企业尤其是闽南企业的眼界很开阔，他们一出手就是放眼全国市场。比较一下内地企业和闽南企业。一些内地企业在经营思路、经营水平上其实并不比闽南企业差，甚至比他们还要强，但是为什么闽南企业在全国市场攻城略地，而不是这些内地企业呢?在我看来，其实还是思维模式的问题，所谓“思路决定出路”，企业眼界的高低决定了竞争的成败。
内地一些企业认为，闽南企业的成功和他们具有较多的资金有关。事实并非如此，闽南企业的快速成长，关键还是在于他们眼界高远，胸怀全国，总是能够从全国的视角来做营销。
事物总是辩证的。古语云：塞翁失马，焉知非福。弱势的地方存在着机遇，优势的地方往往又隐藏着危机。福建偏安于沿海，自古就不是资源丰富之地，甚至还曾经被称之为“蛮荒之地”。在这样严酷的环境中，福建人自古就没有将眼光局限在本地过，而总是放眼全国乃至全世界，立志要走出去。在这种文化之下，福建人走南闯北，创造了实力强大的商帮。目前，全国各地的闽商协会比比皆是，成为一支显赫的商业力量。
反观内地的部分企业，拥有的资源并不少，但是恰恰就是因为他们拥有的资源丰富，反而为资源所累，总是想着要先在本地市场做好，然后再向外发展;殊不知竞争对手不会给他们这个机会，他们往往会快速进入这些区域，从而也拥有了“同样的”资源。于是，内地企业的资源优势荡然无存。由此可见，很多资源具有开放性的特征，无法独占。正是因为福建本地资源的贫乏，造就了开放性眼光的企业，也因此，福建食品企业能够抓住更多的机会。
我们曾经组织了一场企业研讨会，主角是一些来自四川和泉州的企业家，成都的企业包括白家、香香嘴、遛洋狗、高福记、百世兴等当地的一些知名企业，泉州的企业则包括雅客、福马、利郎、盼盼等知名企业，在这场研讨会上，讨论的核心主题是：闽南企业究竟是怎样创造了发展奇迹的?
我们都知道，在2000年～2010年间，闽南企业突然成为一股不容忽视的力量，以食品企业和鞋、服企业为代表，在全国市场上掀起了一场轰轰烈烈的造牌运动。在食品行业，雅客、达利、银鹭、盼盼、福马、蜡笔小新、海新等企业异军突起，在鞋服行业，安踏、特步、361度、七匹狼、劲霸、利郎、柒牌、九牧王等企业星光熠熠。知名企业扎堆出现，肯定不是偶然的，这一切到底是如何发生的呢?
令人吃惊的是，在这次研讨会上，四川企业喧宾夺主，从战略、营销、品牌、产品到渠道，他们都有一套自己的独特观点。从表面上来看，他们的观点和表达丝毫不输于一些领导品牌;而反观闽南企业，他们在研讨会上的表现就要逊色许多，他们大多说一些大家耳熟能详的道理和观点，看不出有什么“独门秘籍”。然而就是这样一群看起来不善言辞的闽南人，却在短短几年时间内在全国市场树立起了品牌，并且也将制造基地开遍了东西南北，鲜明地体现出了闽南人“爱拼才会赢”的精神。其中的原因究竟是什么?要搞清楚这个问题，我们要从闽商企业的特性说起。
闽商的成功特质
敏锐的商业嗅觉
闽商和浙商、粤商相似，具有极佳的商业直觉。许多老板从小就涉足生意经营，长期在市场上摸爬滚打，经过残酷的市场洗礼，自然就对商业机会嗅觉灵敏。在中国城市化和转型的过程中，商业机会总是不断出现，而闽商们总是能迅速地抓住这些难得一见的机会成就事业。
福建企业达利就是善抓市场机会的代表。从2000年至今，达利陆续推出了雪饼、蛋黄派、饼干、薯片、饮料等众多的产品种类，而几乎每一个产品的推出，都抓住了一个市场机遇，推动了达利的持续增长。福建雅客则是另外一个成功者，雅克2003年借千年一遇的“非典”之机，快速推出维生素糖果V9而大获成功，并由此迅速提升了雅客品牌的影响力。V9之后，雅克每年都顺应糖果行业的发展趋势，陆续推出硬奶糖、软奶糖、木糖醇、凝胶软糖等产品类别，成为中国糖果业界的领导品牌。善于品类创新的福建企业不仅是雅克一家，福建食品企业福马推出的“爱尚非蛋糕”瑞士卷、盼盼食品推出的法式小面包、海新食品推出的泡吧小脆和丹夫华夫饼，这些都是福建企业在品类上的创新。
在福建鞋、服企业中，安踏、特步、七匹狼、利郎是其中的优秀代表。安踏意识到传统批发模式的弊端所在，在2000年开始了从传统批发模式向品牌专卖模式的转型，打破了传统的流通批发、专柜销售模式，开创了运动品牌的专店模式，同时对原有单店进行改造，将其升级为双门面、三门面的专卖店，重塑网点形象、增加网店数量，布局繁华商业街，走精品化、专业化的路线。例如，安踏在江苏昆山的一条主商业街上竟然布局了13家店铺。
安踏将其全新的渠道策略总结为“多开店、开大店、开好店”，获得了许多企业的高度认可。
安踏之后，特步、361度、贵人鸟、德尔惠、劲霸、利郎、柒牌、九牧王等品牌也在全国市场掀起了一场轰轰烈烈的“圈地运动”和“造牌运动”。 2000年～2010年，福建鞋服企业已经占据了全国二、三线市场大部分市场份额。在全国各地的主流商业圈中，福建鞋、服品牌扎堆进驻，甚至直接推动了店铺租金的大幅上涨。
具有敢想敢拼的价值观
价值观往往在企业经营过程中扮演着重要的作用，“爱拼才会赢”是闽商血液中的价值观。这种价值观可以体现在福建企业的价值观中，比如雅客坚持：总想走在前面;安踏倡导：永不止步。这些都是典型闽南人的文化特质，闽商们仿佛天生就注定了要放眼全球，要成为业内第一，这种思想始终根深蒂固。从福建企业这几年的发展过程可以看出，尽管不是每家企业都一定能做得很好，也不是每家企业一直都能够做得很好。但如果没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
以下是我们总结的部分福建企业成功的商业模式：
达利：看准一个产品，迅速规模化，高举高打，高空广告轰炸结合地面渠道推进，短时间内将产品的规模做大，并以此推动整个企业的快速发展。以达利的竞争对手(雪米饼)的杭州小王子食品为例，其在2001年的销售额为1个多亿，同年达利的年销售额为5亿多元，当时达利年销售额是小王子的5倍;2010年，小王子的年销售额为4亿多元，而达利的年销售额已经接近100亿元，几乎相当于小王子的25倍;这从一个侧面印证了达利的巨大发展。
雅客：看准一个机会就果断进入，通过独特的概念和传播炒热产品，同时不断推进渠道和团队建设，坚持两条腿走路，产品和渠道相复合，最终实现了企业的良性发展。
安踏：凭借“永不止步”的企业精神，抓住中国举办奥运会所带来的全民运动热潮，开创了“明星代言+品牌专卖模式”之先河，不断在全国市场跑马圈地，如今已经拥有7000多家终端门店，年销售收入70多亿元，并逐渐缩小了与李宁之间的差距。
利郎：沿用“明星代言+品牌专卖”模式，请陈道明为品牌代言人，演绎了一段“简约而不简单”的商务休闲男装传奇，成为中国第一家在意大利米兰国际时装周上亮相的时装品牌。
执著坚持的精神
经营企业就像马拉松，一时的领先只是暂时的，只有坚持到最后才是真正的赢家。福建食品企业有一个突出的特点，就是善于坚持。有的坚持战略方向，有的深耕行业，有的坚持营销
持”画上等号。
雅客：在糖果行业深耕十多年，不断研发新产品，不断追求营销模式的转型，企业规模不断成长。功夫不负有心人，经过多年磨练，终令雅客成为国内糖果行业领军企业。
蜡笔小新：在果冻行业稳健发展，最终成功在新加坡上市，为企业插上了资本的翅膀。
福马：十几年间，不断尝试拓展业务，不断进入新行业，不断推出新产品，不断引入优秀人才，不断整合新资源，不断将企业推向新高度。
银鹭：始终坚持在饮料行业发展，在植物蛋白饮料和方便营养食品的基础上拓展产品类别，逐步形成丰富的产品结构，并且不断扩大产能，实现规模增长。
安踏：始终坚持在体育用品行业发展，不断在专业运动领域积累市场资源和品牌影响力，最终成为引领整个闽南运动品牌的领导者。
劲霸：定位于夹克专家，通过20多年的坚持与积累，将自己打造为国内夹克领域的第一品牌，并由此成功转型为著名的男装品牌。
九牧王：九牧王定位“西裤专家”，在占据市场领导地位后，又顺势进军男装领域，借助在西裤领域积累的品牌资产进一步扩充市场份额。
坚持，是福建的食品和鞋服企业的优秀特质之一。行百里者半九十，只要认清了方向、看准了机会，就要将它坚持到底，这种“软实力”是许多对手难以企及的。
善于根据市场变化调整策略
成功是不能复制的，再好的市场机会也不会出现两次。因此，企业需要不断随市场的变化而应变，不断创新，不断调整自己的策略方向。福建的企业深谙此道。以雅客食品为例，其2003年推出了V9，奠定了自己的江湖地位。但随着市场环境的变化，竞争对手迅速跟进，雅客需要推出新的战略性产品，才能打开局面。2004年，雅客食品借V9的余威推出硬奶糖“嘀哒嘀”，却没有实现预期的目标。随后，雅客公司立刻调整产品策略，重新优化产品结构，改变推广方式，从而扭转了“嘀哒嘀”的销售态势。2005年，雅客又推出木糖醇类产品“益牙”，在当年众多木糖醇品牌中独树一帜，从益达、乐天、好丽友手中切割出一块“蛋糕”。
福马食品是另一家善于变革的福建企业。近年，蛋黄派产品的销售态势尽管较为稳定，但增长幅度却有限，为了打破品类发展的天花板。福马食品推出瑞士卷，作为蛋黄派的升级品种来抢夺市场。基于这种不同于现有产品的全新品类，福马食品抛开原有策略，根据全新产品的特点重新规划营销策略，最终取得了巨大的成功。
从以上分析我们可以看出，帮助福建企业成功的最关键因素并非是那些现代的营销手段和方法，而是这些企业的思维模式。没有“敢拼、爱拼、善拼”的思维模式和“强大的变革力”，再好的方法都没有作用。所以，要真正扭转企业所处的困境，就必须先从思维源头开刀，方法根本不是问题，方法论才是根本。当你转换思维之后，一切都将迎刃而解。
胡雪岩曾经说过：“如果你拥有一县的眼光，那你可以做一县的生意;如果你拥有一省的眼光，那么你可以做一省的生意;如果你拥有天下的眼光，那么你可以做天下的生意!”这段话何尝不适用于今天企业的转型，正所谓思路决定出路。
闽商之所以在短时间内乘势崛起，知名品牌扎堆出现，绝非是偶然现象。究其原因，闽商具备了敏锐的商业嗅觉、敢打敢拼、勇于坚持的价值观和善于变革的能力等特质。
如何建立正确的思维模式
许多中国企业之所以失败，不是营销策略上的问题，而是根本就没有战略，还有很多企业把目标与战略混为一谈。对中国企业而言，最急需的不是方法，而是方法论——即学会如何建立正确的思维模式。
企业成功发展的前提是建立正确的思维模式。而一个人尤其是领导者的思维模式很难改变，俗话说“江山易改、本性难移”。要想转变思维模式，就必须通过系统的调研诊断和战略规划来突破原有固化思维模式。企业常常被固有的思维模式所局限，原因就在于人在成功之后容易产生思维定式。思维定式就是一种思维习惯，人一旦形成思维定势，要改变是非常困难的。而要克服“自己”这个最大的敌人，从固化的思维定式中跳出来，就必须通过战略和模式来对自己的思维进行重新梳理，其关键在于认清行业及企业发展的态式及趋势，然后再顺势而为，这样就能较容易地从思维定式中跳出来。
很多企业并不太了解战略和模式对于一个企业的意义，在他们的眼中经验最为重要。经验固然重要，但是企业发展到一定阶段后，仅靠经验来治理企业就存在很大的问题。一方面，随着组织规模的扩大，决策的速度也大大降低，如果不能形成一种有计划的战略驱动，企业是很难快速地抓住稍纵即逝的机会的;另一方面，由于企业涉及的业务领域不断增加，行业的竞争态势也日趋激烈和复杂，必须有计划地挖掘机会和实现规模增长。
一个名不见经传的企业能否在一夜间破壁而出?一个企业能否颠覆业界传统的运作模式?一个企业能否迅速崛起而鲜有对手及时跟进?一个企业能否在短期内引领业界潮流?答案是：能。福建雅客食品的异军突起就是一例，但究竟有几人能够看透雅客的奥秘?
实际上，雅客在崛起之前不过是一个名不见经传的区域小品牌。就是这样一家普通的企业，如何在一夜之间成为全国性品牌?为什么雅客能够借助V9一款产品获得企业的整体提升?原因就在于雅客的思维模式不同于一般的企业，一般的企业在推出新产品时只会关注这个新产品本身的销量如何，而雅客所关注的，是新产品能否带动整个品牌、渠道、团队及整个组织的能力提升。所以，雅客筹划推出V9的时候，选择了引入两家智业公司，一家是叶茂中策划机构，另一家就是我们。因为雅客清晰地知道，没有一家智业公司是万能的，只有认清智业公司的专长所在，才能够充分发挥其应有的价值。在叶茂中给雅客V9提炼出了很好的品牌概念以及品牌传播策略的同时，我们为雅客设计了系统的营销策略规划体系、营销组织体系、渠道运营模式、营销管理体系，这些为雅客V9的成功上市加了“双保险”。更重要的是，雅客通过V9的成功上市，构建起了一套全新的营销运营模式和管理体系，进而提升了整个企业的营销运营水平，推动了雅客迅速成长为中国糖果行业的领导者。
叶茂中在给雅客做策划的过程中，提出了“三个集中”。第一，雅客很多类别的产品都有自己各自的品牌，光是注册下来的商标就有几百个，这不利于品牌定位的聚焦。第二，品种的集中。雅客必须在一个大的市场里细分出一个小的市场，并在这个小的市场里做一条“大鱼”，而千万不能在一个大池塘里做无数条“小鱼”。第三，媒体的聚焦。雅客应当集中资源进行广告投放，快速炒热产品。
雅客思维模式的特性首先表现在对于战略规划的重视，在V9推出之时，雅客就提出了“一强三快”的战略思想，并将此战略很好地转化为指导整个团队行动的准绳。所谓的“一强三快”是指：利用央视强势媒体，快速启动市场，快速制造热卖，快速成长品牌。可以说，这就是雅客能够迅速在业界崛起的战略思想。虽然“一强三快”看起来并不复杂，但是“运用之妙，存乎一心”，要想真正做到“一强三快”，这就非大智慧不可了。
莫要混淆了目标与战略
经过多年的观察，我们发现绝大多数中国企业都犯了一个错误：将战略目标当成战略本身，把目标分解当成战略规划。正确的原则应当是：战略指导战术，战术转化战略，战略规划至关重要。当我们要求企业为我们提供完整的战略规划，得到的往往是一叠目标分解表——把年度销售目标分解为季度和月度目标，把总体目标分解为不同产品的销售目标等。这种目标的分解实际上并不具备战略上的意义。
所谓目标，其实只是个想法或愿望，而要实现它，则要通过战略规划。这就好比对一个足球教练来说，把国家队带进世界杯是其最终目标，可是要想实现这个目标，还需要一套阵形和战术打法，这才是战略规划。否则你的想法再远大，目标再宏伟，那也仅仅是个梦想，永远无法实现。
很多企业失败并不是因为没有目标，而在于没有针对目标制定切实可行的战略规划，没有围绕目标去设想如何完成目标的方法。其后果就是，整个企业的战略思想仅停留在老总一个人的头脑中，并没有让整个团队理解清楚，使其在具体执行的过程中，每个人都有一套自己的想法，每个人都在按照自己的理解做事，这使得不同的部门陷入“各自为战”的状态，缺乏统一的方向，互相掣肘，大大降低了企业的效率，这又如何能赢得成功呢?
我们仍然以雅客的“一强三快”战略为例，如果换了另外一家企业，十有八九是直接会将“一强三快”变为目标，并把它分解下去，诸如投多少钱打广告、用多少天启动市场、用多长时间制造热卖以及用多长时间打造品牌。可是，这仍然仅仅是目标而已。如果雅客将目标分解作为企业战略，就不会有雅客的成功崛起了。
我曾经给雅客的陈总说过，千万别把一个企业的战略放在老总一个人的头脑中，陈总对此深以为然，并付诸行动。在他的推动之下，雅客的职能部门制定了明确的媒体投放策略规划，快速启动市场的区域和渠道拓展策略规划，快速制造热卖的市场拦截策略规划，以及快速成长品牌的终端推广策略规划，并将其灌输到公司每个营销人员的脑海中，使全国的营销人员在实施“一强三快”的策略过程中，都能够保持行为与整体战略规划的一致性，企业上下都能用同一种声音说话，上下同欲者方能保障战略目标的顺利完成。
那么，战略制定好之后，如何才能够确保战略能够得以高效执行呢?这就需要企业有强大的执行力。在这方面，雅客提出了“态度+速度”的“二度法则”。当雅客V9上市后，很快形成了热销的局面。雅客并没有因此沾沾自喜，反而更加强化了对营销团队的激励与推动，用“二度法则”要求整个团队“头冷脚热八分”，沉下去、跑起来，渗透到市场一线为客户和消费者提供实实在在的服务，用强大的执行力不断推动公司的整体业绩快速成长。
态度=完善的激励
在雅客内部，流传着一段非常有名的话：企业成功靠团队，团队成功靠管理，管理成功靠体系，体系成功靠执行。这段话源于雅客陈总。他认为，无论怎样的战略，最终都要落地为执行力。让一个人具有执行力不难，难的是让一群人具有执行力，尤其难的则是让一群具有不同职业背景的人都具有强大执行力。雅客正是在这样的背景下，展开了一场强化执行力的运动。
为了在短期内支撑V9的快速成长，配合企业整体战略的有效执行，雅客在短短60天内招募了数十名来自国内大企业的精英人才，其中不乏来自知名企业的中高级管理人员。显然，一次引进这么多人才也是需要很大魄力的。要知道，让数十名具有不同职业背景和特长的营销人员，在短时间内完全融入一家快速成长的企业，如果没有一种强大凝聚力，这反而会毁了雅客公司。
所幸，雅客对此有清醒的认识，为了迎接这批精英人才，雅客已经对公司的整个组织体系和激励体系进行了重组，特别是建立了以薪酬绩效为核心的营销激励体系，抢先搭建一个完善的组织激励平台，为即将或刚加盟的人才创建一个足够的成长空间。
其实，为这些人量身定制绩效考核体系还不是最难的。难的是如何让这批有想法、高素质的人才能够接受雅客的运作模式，接受雅客人的工作态度和企业文化。“态度”又是一种精神层面的要求，要想让新来者快速接受雅客要求的工作态度甚至将之转化为习惯，就必须建立一套完善的激励体系。基于此，雅客重新调整了薪酬结构，建立了规范化的职位评价体系，客观体现了不同职位对企业贡献的价值，同时又构建了综合性的销售目标激励体系，明确了财务指标的考核以及业务过程KPI，激励营销人员砥砺前行。通过这种转变，这些引进的高级营销人才无后顾之忧，看到了未来的广阔发展空间，于是迅速接受了雅客所要求的工作态度。我们可以看到，精神与物质必须相匹配才能发挥最大的作用，很多企业在这方面走入了误区，要让马儿跑又不让马吃草，一厢情愿地强调态度，却缺乏完善的激励体系作为保障，从而影响了整个团队的积极性。
速度=高效的流程
许多企业面临这样一个困惑，随着企业规模的增长，如何让企业保持灵活性和速度。要想实现这一目标，就必须从根本上改变企业的运作模式，其中的关键就是要打破企业组织中原有的“命令链”。所谓“命令链”是指企业各部门之间的上下级垂直命令关系，这种关系普遍存在于直线式的组织结构中，其特点是各部门的人员都习惯了接受命令或下命令，下级习惯于按照上级下的命令执行，上级习惯了利用手中的权力下命令。在这种传统的组织模式下，企业内部经常发生扯皮、内耗现象，无法做到“事事有人做，人人有事做”，信息和决策传递速度慢，
组织对市场的快速反应根本无从谈起。因此，要改变这种情况，就必须将“命令链”改造为“流程链”。
“流程链”的特点是依靠部门与部门之间、上级与下属之间建立流程关系，与命令无关，在每个流程环节建立标准和规范，使每个人员清晰地知道在每个流程环节自己应该做什么，而不需要再通过请示、汇报，从而可以直接处理业务，极大地提高工作效率。雅客基于强化组织执行力的想法，通过对组织体系的再造，把几项关键业务从“命令链“改造为”流程链“，缩短了整个公司决策的反应时间，使公司的管理重心不断贴近市场，减少了决策环节，从而真正体现了速度优势，使得”一强三快”的整体策略规划得以有效执行。
另外，为了使整个营销团队始终保持昂扬的斗志和奋斗的激情，雅客将管理制度转化为企业的核心价值观，进而形成自己所独有的企业文化。雅客非常重视企业文化，这也许得益于闽南人天然的创业和拼搏精神。不过，将创业精神上升到战略的高度，并形成自己的企业文化，也并非易事。在这方面，雅客又是怎么做的呢?
企业文化不是口号，也不是文字，而是实实在在融入企业每位员工每个细节之中的行为习惯和意识，可以说，企业文化就是整个企业的价值观，就是企业的性格。有一句话说得好：行为决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运。同样，企业文化的恰当与否，在很大程度上决定着企业未来的命运。那么，如何才能确保企业的文化符合未来的发展方向呢?制度，只有制度才能影响人的行为，并进而影响企业的命运。
总想走在最前面!这是雅客精神的写照，也是雅客人引以为豪的理念，而“超值、超前、超越”的三超精神正是这种理念的具体化。这就是雅客的核心价值观，在雅客快速发展的过程中起着相当大的作用。但是，如何才能不让这种价值观流于形式?必须建立完善的管理制度，切切实实地将“三超精神”落实到每项标准和规范之中，确保企业文化具有长久的生命力?雅客人对“三超精神”进行了重新释意，并落地为企业制度。
“超值”，其核心在于为客户和消费者提供超越消费者期望的产品和服务。为了真正做到这一点，雅客公司建立了系统完善的产品研发制度、客户管理制度和消费者投诉处理制度，从产品到服务的整个过程综合考虑，确保为客户和消费者提供看得见的利益。可以说，“超值”是雅客始终坚持的一项基本原则，自创业伊始至今，雅客从来没有放松过对自己的要求。
“超前”是指面对竞争者要有超前的眼光和策略，为了做到这一点，雅客建立了系统的整体战略规划制度、信息处理制度和市场研究制度，将整个企业的市场研究工作和策略规划工作系统化、规范化。同时，雅客还建立起一套定量与定性相结合的决策体系，既有充分的定量数据对领导层的决策提供依据，又有领导层运用多年的经验对信息进行定性判断，两者互为印证、补充，从而确保决策的科学性和正确性。也正因如此，雅客才能准确透彻地看到糖果业未来的发展趋势，并及时制定各种战略、策略，引领业界潮流。
“超越”是指雅客从来不满足现状，总是寻求突破原有的发展层次。雅客人身上有着闽南人的“爱拼就会赢”精神，这种本性使得雅客在业内有着一种“动物凶猛”的本色，但是仅仅如此还不够，雅客要汇聚全国各地的精英人才，光靠这种天生的精神还远远不够。雅客要将“爱
拼就会赢”融入整个企业中就必须强调细节，必须强调标准和规范，将这种精神通过制度固化下来，变“人治”为“法治”，使制度对人的约束和引导具有更广泛的普遍性，如此才能真正做到超越自己。雅客做到了这一点，即便是在最繁忙的市场拓展过程中，雅客都没有放松过对制度的建设，发展越快越是注重细节、标准和规范。
总之，不论是“战略规划”、“二度法则”还是“三超精神”，实际上都是雅客思维模式的具体表现，如果没有雅客领导人在思维模式上的创新与突破，再好的方法也无法发挥应有的价值。在雅客成名之后，当地的一些糖果企业纷纷向雅客“挖人”。但几年过去，却没有一家糖果企业能够实现“雅客式”的增长。这在很大程度上源于这些企业和雅客在思维方式上的差异。
结束语
我们所接触到的企业中，有大量的企业都处于转型的过程，有的是从传统的粗放式营销模式转型为精细化模式，有的是从出口转内销，有的是从专业化向多元化的方向转型。我们发现，凡是成功转型的企业，其领导者一定具有高瞻远瞩的眼光，把企业做大做强的意愿以及坚持到底的勇气，而转型失败的企业，其领导者则往往习惯于用以往的经验来看待未来，在他们的身上，可以明显地感受到思维保守、缺乏决断力、容易放弃、缺乏勇气等弱点，甚至他们自己也都知道这些弱点，但是一旦面临关键决策，他们仍然无法改变自己。对企业领导者而言，方法并非是决定性的因素，如果思想不变，一个好方法放在他们面前也得不到伯乐的赏识，成功与否，往往在“道”的层面就已经决定了，“术”的层面只不过是一个注解罢了。
帮助福建企业成功的最关键因素并非是营销手段和方法，而是这些企业的思维模式。没有"敢拼、爱拼、善拼"的思维模式和“强大的变革力”，再好的方法都没有作用。所以，要真正扭转整个企业所处的困境，就必须先从思维源头开刀，方法不是最重要的，方法论才是根本。
绝大多数中国企业都犯了一个错误：将战略目标当成战略本身，把目标分解当成战略规划。这种目标的分解实际上并不具备战略上的意义。
对企业领导者而言，方法并非是决定性的因素，如果思想不变，一个好方法放在他们面前也得不到伯乐的赏识，成功与否，往往在“道”的层面就已经决定了，“术”的层面只不过是一个注解罢了。
国内6大“田园综合体”建设成功案例分析 继今年中央一号文件首次提出“田园综合体”后，财政部又连续印发了开展农村综合性改革试点的《通知》和《意见》，确定今年在河北、山西等18个省份开展田园综合体建设试点，建设让农民充分参与和受益，集循环农业、创意农业、农事体验于一体的田园综合体。 本文为江苏，上海，安徽，黑龙江，四川，内蒙古等地的田园综合体样板间建设案例分析。 田园综合体的组成： 农业产业区 生产性主要功能部分，为综合体发展和运行提供产业支撑和发展动力的核心区域
生活居住区 城镇化主要功能部分，农民、工人、旅行者等人口相对集中的居住生活区域 文化景观区 吸引人流、提升土地价值的关键，以田园景观、农业生产和优质农产品为基础的主题 休闲聚集区 满足客源各种需求的综合产品体系，使城乡居民能够享受休闲体验乐趣 综合服务区 城镇化支撑功能，为综合体各项功能和组织运行提供服务和保障的功能区域
江苏·无锡阳山田园东方项目--国内落地实践的第一个田园综合体项目 2012年，在“中国水蜜桃之乡”无锡市惠山区阳山镇的大力支持下,内地第一个田园综合体项目--无锡田园东方落地实践。田园东方综合体分三部分，农业、文旅和居住，以及内在的复合业态。 农业商业化 田园东方的农业是以现代农业、休闲旅游、田园社区为辅助，把农业进行商业化，定位是企业化服务型的农业平台。阳山本身有优质的水蜜桃资源，而该项目通过公司化、规范化、科技化的运作，使得形成
的产业园能作为当地社会的基础性产业。 自然多样的文旅产业 文旅是以生态自然型和多样的旅游产品和度假产品的组合，以此作为产业的根本。比如主题乐园、不同的度假产品和度假村、精品酒店、民宿集群和营地等。 创新社区居住方式 田园社区属于居住的一部分，服务于原住民和新移民，以及旅居的客群，最终形成新的社区和新的小镇。社区分两类，一是结合宅改、土改的政策和试点，用集体建设用地的方式进行开发。另外，利用国有建设用地为基础的开发，这两种社区混合进行。 决策点评 田园东方项目集现代农业、休闲旅游、田园社区等产业为一体，倡导人与自然和谐共融与可持续发展，通过“三生”(生产、生活、生态)、“三产”(农业、加工业、服务业)的有机结合与关联共生，实现生态农业、休闲旅游、田园居住等复合功能。
中国企业战略管理现状分析 我国企业失败的原因很多，但重要的一条却是缺乏战略管理。由于缺乏战略管理，使其在战略决策上接连失误。透视我们很多企业，甚至很多企业集团，虽然有战略管理的机构，或由于主要领导人不注重战略管理，或由于战略管理班子自身存在问题，影响了整个企业的战略管理水平，但企业永远做不大也做不强。 中国企业发展战略所回答的经营管理问题 战略是确定企业长远发展目标，并指出实现长远目标的策略和途径。战略确定的目标，必须与企业的宗旨和使命相吻合。从企业经营管理的角度看，企业发展战略并不神秘，战略是一种思想、一种思维方法，也是一种分析工具和一种较长远和整体的计划规划，与我们通常说的企业长远规划差不离。 一、企业将来发展的方向； 二、企业将来需要实现的目标； 三、企业现在和将来应该从事的业务； 四、企业应该采取什么样的策略，于预定的时间内实现设定的目标； 五、在预定的时间内，企业将变成什么样子； 六、企业发展中可能存在的主要风险； 七、风险应该如何加以控制； 八、企业实现目标所需要的战略性资源。 中国企业常见战略管理问题分析 中国企业战略管理整体水平低下，对战略管理的价值认识不够、战略决策的随意性大、盲目追求市场热点，主要类型和表现为如下：
A类型：缺乏长远发展规划，战略变化频繁； B类型：战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制； C类型：对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析； D类型：盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化； E类型：企业战略计划流于书面报告，没有明确的切实可行的战略目标； F类型：企业战略计划难以得到中高层的有力支持，也没有具体的行动计划。 中国企业的战略制定方式 一、领导层授意，自上而下逐级制定 一般由企业高层领导者讨论并授意秘书或办公室人员草拟整个企业的战略，然后逐级再根据企业的实际情况以及上级的要求发展这个战略。这一方式的优点是，领导层重视战略，有时间可以集中精力去思考战略方向。 二、领导层建立制定战略方案的业务单位 由设立企业的、具有一定权威的、赋予平衡各业务部门权力的“企业最高参谋部门”负责制定，或者由企业的规划部门负责制定。其好处是，业务班子，熟悉本企业情况，了解领导意图。 三、以战略事业单位为核心制定战略 在运用这一方法时，高层管理对各战略事业单位先不给予任何指导，而要求各事业单位提交战略计划。高层领导只加以检查与平衡，然后确认。这种方法的优点是，各战略事业单位受到的束缚较小，可根据所在事业领域的特点制定出切合实际、有利于竞争的计划。 四、企业与咨询公司合作进行
海尔作为中国的世界名牌，是我们的骄傲，它能够在短短二十几年的时间里，从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商，这是中国企业的奇迹，海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习，从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获！ 张瑞敏，中国的杰克.韦尔奇，在接手青岛冰箱厂以后，以他的智慧使它得到了腾飞，也让中国多拥有了一个世界500强企业，张瑞敏的理念就是：追求卓越，实施名牌战略。 海尔在发展过程中经历了四个发展阶段：名牌战略阶段（1984-1991）,多样化战略阶段（1992-1998），国际化战略阶段（1999-2005），全球品牌战略阶段（2006年至今），在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设，在竞争激烈的家电行业赢得一席之地！ 一下是对这几个阶段的分析：
一，名牌战略 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”，他决心以世界一流名牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务，从这里可以看出，海尔的名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的，而是通过获得消费者的信任，以高质量，高附加值提高其产品的市场占有率。 分析 分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
政治法律环境： 在海尔1984年的时候，青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员，当时中国的政治生活稳定，国家的政治生活衣发展经济为目标，国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持，在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善，使市场有一定的混乱，家电行业也未处于垄断之中。 经济环境： 当时的国民经济处于快速发展的时期，人民生活水平不断的提高，可支配收入也有了很大程度的增加，城镇居民也有强烈的消费愿望，渴望改善自己的生活水平，同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。 社会环境：
《成功经理人》模拟考试题 1、在中国投资，作为经理人最大的问题是“＿＿＿”问题。 2、经理人经常犯的10种毛病是：⑴_____个人责任；⑵未能＿＿＿工作人员；⑶只重结果，忽视＿＿＿＿；⑷在公司内部形成＿＿＿；⑸＿＿＿＿的管理方式；⑹忘了公司的命脉——＿＿＿；⑺只见问题，不看＿＿＿；⑻不当主管，只做＿＿＿＿；⑼重用＿＿＿＿的人；⑽眼中只有“＿＿＿＿＿”。 3、民国初年，文学家陈志凡的《剑桥倒影》中有一句话：“许多许多的＿＿，才可以培养一点点＿＿＿，许多许多的＿＿才可以培养一点点＿＿＿”文化是很多很多年的习惯。 4、这个世界上有两种人：一种是每天在不停地＿＿＿，另一种人是努力的＿＿＿。努力辩解的人常讲“＿＿＿＿”，不停表现的人常讲“＿＿＿＿”。 5、美国前总统杜鲁门办公室门口的话：“＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿！” 6、美国人很少请示自己的主管是因为他希望＿＿＿＿＿＿＿＿，让我试试看；日本人也很少请示自己的主管是因为＿＿＿＿。 7、余先生教员工信封写法的问题，启示我们经理人在对员工的教育方面要不失时机，＿＿＿＿、＿＿＿＿、＿＿＿＿，也叫机会教育。 8、作为主管应对员工承担＿＿＿＿%的教育，而人力资源部门的教育责任仅占＿＿＿＿%。部属的思想是主管教育出来的，思想在教育中成长。 9、习惯的养成途径：想法造成＿＿＿＿、＿＿＿＿变成行为、行为培养＿＿＿＿。 10、教育改造＿＿＿＿→思想改变行为→行为培养＿＿＿＿。 11、培养一个企业员工养成＿＿＿＿，是做主管的重要工作，要努力使他们的行为变成习惯。 12、“奥的斯”公司维修电梯的故事告戒我们：在一个单位没有“他们”，只有“我们”，公司内部不能形成＿＿＿＿。 13、人的一生接受的教育有三中：①＿＿＿＿教育，是思想行为的培养阶段；②＿＿＿＿教育，是文化素养的提高阶段；③＿＿＿＿教育，是综合素质养成阶段。 14、由于文化不同、习惯不同、行为不同，教育方式就不同，因此管理方式不能＿＿＿＿，要因材施教。 15、世界上先进的国家跟一个最成熟的公司，我们用“＿＿＿＿”，因为他们懂法，世界上落后的国家跟一个不成熟的公司，我们也用“＿＿＿＿”，因为他们怕法；有点强有不强的社会、国家和公司只能用“＿＿＿＿”来感化、教育。 16、李光耀说：“管理中国人需要＿＿＿＿。”即，“态度要开明，手段要专制”。 17、在中国办事情：①情→②理→③法。 18、青岛啤酒的故事告诉我们：公司的命脉是＿＿＿＿。 19、一个部门的主管要牢记四大责任：①为资本者谋求＿＿＿＿；②为社会谋求＿＿＿＿；③为员工谋求＿＿＿＿；④为消费者谋求＿＿＿＿。最重要的是为资本者谋求＿＿＿＿。 20、《命相学》上说：“性格左右命运，＿＿＿＿”、“命运啊！万人都在你的面前俯首称臣！” 21、一个公司的主管做事情只需要看大目标，如果只去看一些“小问题”，就会丧失＿＿＿＿。尤其是面对问题的心态，要把“问题”看成是“＿＿＿”。 22、日本“三菱”公司把“＿＿＿＿”看成是生存的最高目的。 23、《行销学》讲：“凡是你忘记或想不到的事情，你的＿＿＿＿会告诉你。” 24、做一个主管要像主管的样子，要有一定的“＿＿＿＿”，不要一天到晚“难兄难弟”；纵容自己的“部下”，会变成自己的“＿＿＿＿”。跟你的部属在一起，永远是＿＿＿＿、是＿＿＿＿。 25、所谓标准：就是＿＿＿＿、就是＿＿＿＿、就是＿＿＿＿。 26、管理不是比赛看看谁的爱最多，不要当“＿＿＿＿”，做人就不要做事，＿＿＿＿。韩非子讲：“（一个主管）只会压制自己，叫怕；只会纠正自己，叫乱；只会节省自己，叫贱。” 27、一个主管要学会管理部属，这叫＿＿＿＿；要学会纠正部属的错误，让他们按规矩行事，这才不会乱；要求部属共同节省，这样才能有发展。
企业战略转型成功的内部关键因素 张颉2007年3月 随着市场竞争环境的日益激励，令企业所处的生存空间越来越小；而中国经济的高速发展又令市场上存在很多的发展机会；空间挤压和机会吸引的双重作用力使企业产生出战略转型的原动力。 在战略转型时，企业往往比较关注对新市场和新领域等外部因素的分析，而忽略企业内部环境对于战略转型是否支持的分析，或者对于内部环境对战略转型成功所起到的影响没有充分的预计，而这点往往会直接导致企业战略转型的失败，TCL欧洲扩张战略的惨败就是一个典型的案例。 因此，本文将从与企业战略转型密切相关的三个关键因素：核心文化、战略管理和内部资源三个方面阐述企业在战略转型中需要关注的重点。 1.调整核心文化以适应新环境，指导新战略 首先是对企业的核心文化进行调整，因为企业文化是最好的员工凝聚剂。一个企业要成功，需要有一个好的企业家带领，而一个企业要把成功长久地持续下去，必须要有适应企业发展阶段的核心文化将员工的思想凝聚在一起。 企业的核心文化决定了企业是否能够持续发展。方正与惠普的成功是“企业家创新”与“时运”结合的结果，尽管他们两者之间的技术有着很大的差距，但其成功的本质没有什么差异。然而，惠普在成功上市之后，其创始人就带领核心管理者召开了高峰会议，制定了在业界获得美誉的惠普之道。惠普之道是惠普能够持续成功的源泉，也是这么多年使惠普能够不断超越自我的根本原因。 而北大方正就像一只背着金子在飞的鸟，总以为自己很富裕，殊不知你真正的优势是飞翔能力而不是什么外在的财富，而目前外在的财富恰好很可能就是未来飞不过大海的原因。北大方正在领导层频繁变动的过程中，始终也没有制定出自己的核心文化，始终也不知道自己究竟是一家什么样的公司。如果连公司的领导层也无法明确地向员工阐述这个问题，那员工更是如一盘散沙似的不清楚自己应该往哪里去发展。方正1.68亿港元亏损并不是一个突发的危机，它的发展思想早已预示着这个悲哀的结局。 企业在进之初，首先就需要对核心文化进行调整。因为配合战略转型，必然有新的企业战略和一系列的战略主题被制定和推出，而这些战略的制定必须要有一个清晰的核心思想进行指导，那就是未来究竟要成为怎样的企业。而且企业愿景、使命、价值观的改变也会指引员工进行自我转变，
加 多 宝 企 业 战 略 管 理 11工商一班：袁志科
目录 一、饮料行业概况 二、行业现状分析 三、加多宝集团背景 四、企业走向
一、产品分析 二、价格分析 三、促销方案 四、渠道分析 五、品牌力量 行业背景 一、总体概况 （一）饮料行业的发展 20多年前，可口可乐走入中国，中国人的解渴方式进入了碳酸饮料时代；10年前，当自来水装到PT瓶中，以天然为卖点的纯净水引
领中国饮料行业进入水世界；8年前，康师傅打破了中国人不喝“隔夜茶”的习俗，使茶饮料在中国饮料界引领风骚数年；5年前，果汁的浓度大战与健康饮料概念风行，中国饮料业进入第四波消费潮流；2003年非典时期，红罐凉茶的飘红轨迹让国人为之惊叹，这在中国是饮料发展的一个现阶段浪潮。凉茶既有饮料的解渴属性，又有健康属性，符合消费者的追求，2008年，国内饮料行业的新一轮浪潮则很可能会是受《国际法非物质文化遗产保护公约》保护的凉茶。（二）消费者的购买倾向 1、选择饮料种类 饮料市场上百花齐放，然而消费者将如何选择呢？下图1-1表反映了消费者的选择倾向。 由此可见，碳酸饮料仍旧是大部分人的选择。这类饮料的特点是以解渴为主，在功能上比较基础，在价位上也相对较低。同时果汁类饮料也备受消费者的亲睐，果汁类饮料有一定的营养价值，可见，消费者对饮料的选择正逐渐趋向于健康化。 2、影响消费者购买的因素
图1-2影响购买的因素 由图1.2不难看出，饮料的口味，是影响消费者购买的最大因素，而品牌是又另一大因素。并有研究发现，消费者的学历与其对品牌及知名度的关心是呈正相关的，因此饮料制造商在宣传与定位上，应重视高学历的人群。同时，饮料的营养成分、价格、保质期也在很大程度上影响消费者对饮料的选择。可见消费者在选购时，更倾向于口味 （三）产品情况 随着居民收入水平的提高，饮料生产量和消费量的持续增长成为可能。首先，我们来看一下大学生目前对饮料的消费情况：
企业战略管理经典案例 上个世纪80年代初，壳牌公司的全球经营战略策划专家阿里·德赫斯组织了一项关于企业寿命的研究。研究的结果令人震惊！ 该研究发现，《财富》排名500强的企业从产生到衰亡，平均寿命只有40-50年，只及人的寿命的一半。别忘了它们是世界500强啊！我们许多企业都把目标定位在进入500强，可见，进入500强也不是有永恒的保险。其实，就世界范围而言，新成立的企业中有40%存活不到10年就夭折了。 此外，也有调查显示：1912年的世界100强企业，经过80多年，被收购、破产或被收归国有，也就是不再独立存在的共有49家；仍然独立生存着，但是不再是100强企业的，有31家；余下的，到1995年仍为世界百强的，只有20家。 凭什么生存？恐怕是适应竞争环境变化的能力。 这不能不令我们记起达尔文的名言： “能够生存下来的并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些能对变化作出快速反应的”。 所以，我们说，新世纪中国企业面临的第二个挑战是：变化成为常态。 这表现在：
◆顾客需求和竞争方式在不断变。变化无所不在。市场中对衣、食、住、行的需求和供给年年在变。 ◆变化的步伐在加速。产品和服务的寿命周期大大缩短。英特尔的芯片更新速度越来越快。 ◆意想不到的变化增多。二年前谁会预料到呼机市场会迅速萧条？ 总之，这意味着商战中的选手的应变能力提高了。商战的赢家必须是一个高明的快棋手。 【自检】 变化蕴涵的战略课题如下，请据实判断自己公司的情况并列出改进计划。
顾客至上 （某商场服装柜台前，女顾客与女售货员） 顾客：小姐，请你把那件毛衫给我看一看。 售货员：请等一会儿。 顾客迟疑一下，走到另一个柜台。 售货员一脸茫然。 看来，现在的顾客真是越来越没有耐心、越来越挑剔了。 其实，这是当今市场经济的一个普遍特征。买方市场的出现给顾客带来了最大限度的利益。对于企业来说，就是要不折不扣地把顾客当上帝。 所以，新世纪中国企业面临的第三个挑战就是：顾客至上。 商场上的选手与顾客的关系更清楚了。过去，通用电器公司有些人认为，你有眼力买我的产品是你的荣幸。现在，它也变成了所谓靠服务生存的企业了。 现在是顾客决定： ■想买什么。你说什么好没有用，得他说、他认可--顾客越来越难以被说服，更不用说哄骗。
6个东莞转型升级成功案例转型升级现状:东莞成功案例逐步显现 2013年01月29日00:54来源：? 主持人：已经取得成效了？ 徐建华：获得浴火重生。转型升级对于企业来讲也是发展所需。这新一轮的转型升级之后，随着国际和社会的进步，可能又是一轮的转型升级。这次落实省长工作报告中提出的结构调整的工作部署，按照全会分析到的广东转型升级、爬坡跃槛阶段，也是总结过去四年的转型升级工作的情况，现在就是要把一些比较成熟的做法，能够转化为一种制度。 主持人：现在有没有一些成功的案例？ 1、徐建华：举两个例子。一个是港资企业。东莞的加工贸易企业现在有一万多家，其中港台企业接近一万家，最早的加工贸易企业就是香港的企业。有一个在厚街的叫做“创科”的企业，原来加工贸易是做代工，没有品牌，没有市场的话语权，但它走了一条利用金融危机去收购国际知名品牌的路，迄今为止收购了八到十个国际的知名品牌，包括北美、日本的百年老品牌。有了品牌以后，把研发再集中过来，在厚街组建一个研发中心，一手抓品牌，一手抓研发，现在的市场主导权、定价能力、附加值都大大提升了。 2、另外一个是外国企业，在寮步的“高伟”电子。 这是一个韩资企业，最早是做玩具的，后来就做一些电子产品，同样也是制造业。制造业分高端和低端，一开始是做低端的制造，后来发现做这么便宜的东西不行，就搞研究院，和研究院一起搞新产品，就是做手机里面的摄像头，可以很薄手机的厚薄程度取决于摄像头
的厚薄程度这就是高端制造了。原来的厂是分布在两个地方的小厂，通过“三旧”改造，整合成一个大厂，产值提高了，纳税额也提高了。 3、东莞举行加工贸易服装产业转型升级 现场会 昨日，加工贸易服装产业转型升级现场会在常平晶苑工业城举行。现场会上，通过分享晶苑集团的转型升级经验，聆听香港生产力促进局的服装产业转型升级辅导计划，与会服装企业代表形成了创建自主品牌、提高产品附加值、抢占“微笑曲线”两端的共识。200余名镇街企业代表参加现场会，副市长贺宇出席现场会。 转型经验：不断提高附加值 昨日下午，200余名企业代表参观了东莞晶苑毛织制衣有限公司，分享了晶苑集团转型升级经验。 晶苑集团执行董事、晶苑毛织制衣有限公司总裁黄星华介绍，作为典型的传统劳动密集型企业，晶苑毛织的转型路径就是坚持从过往单纯的加工制造，逐步向集高端研发设计、先进生产制造和品牌营销于一体的企业转变。正是不断按照“微笑曲线”“两端延伸、中间提高”的思路深化推进，不断提高产品附加值，晶苑毛织才取得了高速发展。去年，晶苑毛织进出口额达到2.1亿美元，增长24.3%;今年1-5月，公司进出口额近1亿美元，增长20.2%。 据了解，东莞不少服装企业已经在贴牌代工的基础上，尝试建立自主品牌，建立自己的销售团队发展内销市场，比如以纯服装、小猪班纳等。
学习课程：如何成为一个成功的职业经理人 单选题 1.衡量一个企业效率高低的有效指标是回答：正确 1. A 销售利润 2. B 生产成本 3. C 企业负债 4. D 生产产量 2.每一个部门经理都应该有一张自己填给自己的表，这张表是回答：正确 1. A 有关效率和效果的表 2. B 有关决策与执行的表 3. C 有关能力和意愿的表 4. D 有关重要和紧急的表 3.企业文化说到底就是企业的回答：正确 1. A 口号 2. B 软件 3. C 希望 4. D 目标 4.成功的企业，应该把员工犯错看成企业的一种回答：正确 1. A 损失 2. B 收益 3. C 成本 4. D 存款 5.企业的创始人哲学，最直接影响的是回答：正确 1. A 高级主管
2. B 用人政策 3. C 社会化作用 4. D 组织文化 6."凡事都低调处理，不愿意得罪人，特别重视人际关系"这应该是下列哪个部门的次文化回答：正确 1. A 销售部门 2. B 业务策划部门 3. C 人力资源部门 4. D 财务部门 7.企业运作时完全靠什么主导回答：正确 1. A 强文化 2. B 主文化 3. C 弱文化 4. D 次文化 8.一个人对环境和个人情绪的掌控和对团队关系的运作能力，英文简写为回答：正确 1. A AQ 2. B EQ 3. C IQ 4. D GQ 9.企业要有很好的利润，首先要有很好的回答：错误（建议选择B，A和D都是错的） 1. A 顾客 2. B 员工 3. C 经理 4. D 决策者
10.经理人的工作压力排在下列哪些人之前回答：正确 1. A 矿工 2. B 警察 3. C 军人 4. D 民航机驾驶人员 11.一个人的个人魅力大，他的什么权就大回答：正确 1. A 合法权 2. B 强制权 3. C 专家权 4. D 典范权 12.参与型的领导模式中，领导相对于其他员工的位置是回答：错误（建议选择B） 1. A 在上面监督领导 2. B 在中间与员工共同工作 3. C 员工以领导为核心开展工作 4. D 在员工下面支持工作 13.家庭教育对于人的一生至关重要，对于团队精神的培养，家庭教育最主要是对什么的培养回答：正确 1. A 伦理观念 2. B 纪律观念 3. C 规章观念 4. D 秩序观念 14.下列哪项不是成为一个团队必须具备的条件回答：正确 1. A 自主性 2. B 合法性 3. C 思考性
近年来，产业升级与转型成为政府部门、经济理论界和企业界的热门话题。佛山市市长陈云贤在上任后的第一份政府工作报告中，提出了“实施‘三三三’产业发展战略”，其中很大篇幅的内容其实就是关于产业升级与转型。企业是产业的组成单元，宏观上的产业升级和转型只有通过微观的、具体的企业的升级和转型才得以实现。本文根据企业战略管理的理论和实践，提出了企业转型的五种基本模式。 企业转型(transformation)是指企业的重要方面在本质上和模式上的彻底改变。所谓重要方面，就是事关企业的生死存亡、兴旺衰败的重大事情。所谓本质上的改变，就不仅仅是数量上的变化，而是通过量变导致的质变，或是不经过量变而出现的突变。所谓模式上的改变，就是模样和形式都已彻底改变。例如，企业的资本模式从单一老板改变为多个老板再改变为上市公众持股；企业的组织模式从单一家公司改变为多家公司再改变为集团公司；企业所经营的产业从第一产业改变为第二、第三产业；企业的业务模式从OEM改变为ODM(原始设计制造)再改变为OBM(原始品牌制造) ；企业的管理模式从董事长兼CEO改变为董事长和CEO由不同的人担任。这些都属于企业转型的内容。 显然，企业转型符合并且应该具备企业战略的三大特征(见作者另文《论企业战略的三大特征》)，因此，它属于企业战略的范畴，也就是说，必须在战略管理的框架中把控企业转型的内容、模式和路径。各种书刊文章中经常用到的“转型战略”或“战略转型”其实就是这个意思（也应该是这一个意思！）。 企业战略管理的内容分为三大部分。A、战略的制定，也就是战略的规划；B、战略的实施，也就是战略的贯彻和执行；C、战略控制，也就是对战略的执行效果进行有效性评估和反馈，并相应调整原定战略。企业战略管理可以在五个层面上来做。第一、公司战略(corporate strategies),也即整个公司的生存战略和发展战略；第二、业务战略（business strategies），也即公司所从事的各个业务模块（或事业部等）的经营战略；第三、职能范围战略(functional strategies)，也即各职能部门的具体战略，如产品战略、人力资源战略、营销战略、财务战略等等；第四、战略项目(strategic projects)的战略管理，也即一项具体的、有战略意义的投资、开发项目的战略管理；第五、针对一个业务专题的战略管理，例如，针对上市为目标的战略管理；针对兼并为目标的战略管理；针对某一（组）竞争对手而做的竞争战略管理。这三大部分和五个层面可以组合成以表1中的具体内容（A01，A02， (05) 表1、战略管理的内容 战略制定 战略实施 战略控制 公司战略 A01 B01 C01 业务战略 A02 B02 C02 职能战略 A03 B03 C03 战略项目 A04 B04 C04
中小企业战略管理现状及分析 随着学习科学进展观活动的持续深入，按照"活动"领导组的安排，市中小企业局分组深入县区和部分中小企业进行了调研。通过调研，同步全市中小企业在进展战略治理模式上存在如此或哪样的缺陷。而今由西方国家引起的金融危机正席卷全球，各国贸易封锁日趋加重，我过东南沿边沿海地区贸易出口型企业近半数纷纷关闭过听产，内陆中西部地区专门象朔州依靠煤炭工业“一枝独秀”的能源型都市，同样受到了严肃的冲击和考查。面对危机，我市中小企业必须持续加大战略谋划和战略治理，才能更好地镇定应对，迎接挑战，从而持续地提升战略治理的能力。 一、中小企业战略缺陷和根源 1、中小企业的战略缺陷的特点 一是认识不高，意识淡薄型。许多企业认为，战略是国家经济的一部分，是政府的情况，企业专门是中小企业只有是国家经济的一个小分子，只要一发经营，按照政府的要求做就足够了；还有企业认为战略是大型企业和国有垄断企业的专利，中小企业连生存都成咨询题，还讲什么战略。 二是经济不够，能力不足型。许多企业差不多认识到战略治理的重要性，还制定了企业的进展战略、经营战略或者叫长远规划、近期目标，但是由于缺乏能力和体会，使战略反反流于形式，并没有经企业竞争力带来预期的成效。
三是一哄而上，重复建设型。调查发觉，最典型的确实是奶站建设。一个，全村养奶牛不足200头，产奶牛不达120头，产奶量前后不达5000斤，全村就有4个奶站，什么古城站、蒙牛站、伊利站、雅士利站。形成了站多奶少，狼多肉少，恶性竞争的哄战局面。 四是机专营、依靠政策型。 五是投资不够，先天性营养不足型。 六是科技含量低，租放经营型。 七是矿产资源型。 2、中小企业战略缺陷产生的根源 我国中小企业在改革开放和建立社会市场经济体系并与国际接轨过程应运而到社会的认同和重视。由于县最初由社队企业、乡镇企业、民营企业、国有中小企业改变而形成，构成中小企业主体规模小，涉及的创业广泛、地理布局分散、科技含量低、短平快项目多，因此企业的核心竞争力弱、投资风险高、成低、进展空间窄等，一但遇到挑战或政府性调整总有部分或相当部分企业要倒下，确实是更根源来讲要紧是中小企业缺乏战略支撑。“人无远虑、必有近忧”，企业的进展依旧如此。 二、中小企业如何战略治理 任何企业，只有在生产经营中讲究战略，才能够在猛烈的市场竞争中以生存，同时持续进展壮大。我市中小企业若想取的长足进展，必须持续提升战略治理能力和水平。 （一）中小企业战略的制定与选择
第一篇企业战略管理经典案例 ●战略管理总论 ●企业战略分析 ●企业战略规划 ●企业战略选择 ●企业战略实施 目录 第一章战略管理总论 第一节企业战略涵义 第二节企业战略特征 第三节企业战略管理过程 实用案例1 索尼：为何你的品牌套路开始失效 实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制 实用案例3 古井酒厂：实施PPSP战略 实用案例4 春兰公司：大胆决策，周密部署 实用案例5 福特汽车：经营战略控制过程 实用案例6 海尔：优势企业经营战略 第二章企业战略分析 第一节企业内部条件分析 第二节企业外部环境分析 实用案例1 柯达：与机遇失之交臂 实用案例2 摩托罗拉：从集权到分权的演绎 实用案例3 福特汽车：系统的外部环境分析 实用案例4 梅赛德斯：面向市场，赢得竞争 实用案例5 长虹：捍卫民族彩电的价格战 第三章企业战略规划
第一节企业总体战略 第二节单一经营发展战略 第三节多样化发展战略 第四节一体化发展战略 实用案例1 福特汽车：一个世纪的辉煌 实用案例2 福特汽车：“优秀中心”的全球战略实用案例3 联想集团：独具特色的海外发展战略实用案例4 青岛啤酒：在困境中崛起 实用案例5 长虹：跻身“世界500强”的梦想 第四章企业战略选择 第一节战略制定框架 第二节影响战略选择的因素 实用案例1 福特汽车：经营战略选择 实用案例2 日本松下：战略转移，走为上计实用案例3 苹果公司：走出经营困境 实用案例4“康师傅”：迎合需求，占领市场实用案例5 通用：组织结构创新与战略选择 第五章企业战略实施 第一节战略计划体系 第二节企业战略与组织结构 第三节企业战略与企业文化 实用案例1 福特汽车：历史使命与战略目标 实用案例2 通用：推行分权制度 实用案例3 德州仪器：改善组织机构 实用案例4 惠普与王安：截然不同的命运 实用案例5 耐克公司：与阿迪达斯的竞争策略实用案例6 肯德基：与麦当劳的竞争战略 实用案例7 百事可乐：与可口可乐的竞争战略
成功经理人与人际关系能力 曾经听说过这么一则故事： 美国著名的福特汽车公司新泽西的一家分工厂，过去曾因管理混乱，而差点倒闭。后来总公司派去了一位很能干的人物，在他到任后的第三大，就发现了问题的症结：偌大的厂房里，一道道流水线如同一道道屏障隔断了工人们之间的直接交流；机器的轰鸣声，试车线上滚动轴发出的噪音更使人们关于工作的信息交流越发难以实现。 由于工厂濒临倒闭，过去的领导一个劲地要生产任务，而将大家一同聚餐、厂外共同娱乐时间压缩到了最低线。所有这些，使得员工们彼此谈心、交往的机会微乎其微，工厂的凄凉景象很快使他们工作的热情大减，人际关系的冷漠也使员工本来很坏的心情雪上加霜。组织内出现了混乱，人们口角不断，不必要的争议也开始增多，有的人还干脆就破罐破摔，工厂的情势每况愈下这才到总部去搬来救兵。 这位新任的管理者在敏锐地觉察到这一问题的根本之后，果断地决定以后员工的午餐费由厂里负担，希望所有的人都能留下来聚餐，共渡难关。在员工看来，工厂可能到了最后关头，需要大干一番了，所以心甘情愿地努力工作，其实这位经理的真实意图就在于给员工们一个互相沟通了解的机会，以建立信任空间，使组织的人际关系有所改观。 在每天中午大家就餐时，经理还亲自在食堂的一角架起了烤肉架，免费为每位员工烤肉。一番辛苦没有白费，在那段日子，员工们餐桌上谈论的话题都是有关组织未来的走向的问题，大家纷纷献计献策，并就工作中的问题主动拿出来讨论，寻求最佳的解决途径。
这位经理的决定是有相当风险的。他冒着成本增加的危险拯救了企业不良的人际关系，使所有的成员又都回到了一个和谐的氛围中去了。尽管机器的噪音还是不止，但已经挡不住人们内心深处的交流了。两个月后，企业业绩回转，５个月后，企业奇迹般的开始赢利了。这个企业至今还保持着这一传统，中午的午餐大家欢聚一堂，由经理亲自派送烤肉。 有人说“成功＝30%知识＋70%人脉”；更有人说“人际关系与人力技能才是真正的第一生产力。”因为人的生命永远不孤立，我们和所有的东西都会发生关系，而生命中最主要的，也就是这种人际关系。由此看来，经理人要想成功，就首先应该知道并灵活地处理好人际关系。 本人曾任多家著名大中型企业的高层管理者，又作为多年职业培训师，在长期的的企业管理实践以及经理人培训经历中发现，不乏有很多有能力的经理人，由于缺乏必备的人际关系，在工作中总是遭遇失败！这个世界上有能力的人很多，然而得到成功的人却太少，究竟是为什么呢？一个很重要的原因就是他们在人际关系方面有所欠缺。经理人要想成功就必须掌握必备的人际关系能力。 人际关系是人与人之间的信息与情感的传递过程。不论是组织还是个人，都有一种对和谐的人际关系与良好的人力技能环境的需求。进入二十一世纪，人际关系与人力技能的重要性更是不言而喻了。要想成为成功的经理人，就必须重视人际关系能力的提升！ 根据权威组织学家的统计分析，百分之八十的人，在工作上失败，不是因为他们的专业技术、能力或工作动机不够，而是因为他们人际关系处理和人力技能上的失败。由此可见，人际关系对一个人的成功，起着非常重要的作用！人际关系，从某种意义上说，更反映了一个人的能力、素质、人格和品德。
SWOT（Strengths Weakness Opportunity Threats）分析法，又称为态势分析法或优劣势分析法，用来确定企业自身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会(opportunity)和威胁（threat），从而将企业的战略与企业内部资源、外部环境有机地结合起来。EMBA、MBA等主流商管教育均将SWOT分析法作为一种常用的战略规划工具。华恒智信公司针对该乳制品企业的实际情况，结合公司发展战略，进行了SWOT分析，主要针对物流成本过高的问题，提出物流包装本土化和将相关服务外包的建议，此外，为在竞争中取胜，企业还需不断提高技术水平，从加强品牌建设和品牌营销入手，增加企业销售利润和市场份额，在长期里做大做强。这些建议为企业战略管理指明了方向。 客户评价 华恒智信顾问团队所提出的完善质量监控体系和构建成本战略管理的思路，对我们企业所提出的组织控制系统优化、降低物流成本方面的建议是非常值得我们参考和应用的，为我们企业的长远发展和持久成本战略管理指明了方向。非常感谢华恒智信顾问团队的大力支持，期待与贵公司的持久合作。 ——安达工厂人事经理 乳制品行业现状 中国乳制品企业在经历了2008年整个行业的“冬天”后，经过一番行业“洗牌”和“新国标”的出台，2010年第一季度乳制品行业的销售形势已经出现了好转，乳制品行业正在朝着积极的方向发展。但是，中国乳制品行业仍然面临着如下严峻的挑战： 1、乳制品行业的盈利能力仍然稍显不足 随着消费者信心的进一步恢复，乳制品行业的销售形势进一步好转，但是乳制品行业的利润增长和产值增加并不同步，在产值增速保持较高水平的情况下，一些乳制品企业的盈利能力仍然稍显不足。这表明，目前乳制品行业生产成本上升的压力仍然比较大，企业的利润空间有所缩小。目前乳制品行业原料奶数量与生产加工所需之间有一定比例的缺口，乳制品企业应该从加大奶源基地建设和优化企业内部运行机制两方面，进一步控制生产成本，维护市场稳定。 2、国产配方奶粉在高端市场上，份额仍然有限 一些进口品牌正在逐步占据统治地位，中国奶粉消费市场具有一定的刚性，进口品牌奶粉在中国普遍涨价后，在中国的销量并没有发生太大的变化。尤其是在高端配方奶粉市场上，国产奶粉更是无法与进口奶粉相抗衡。 3、“新国标”出台，加剧优胜劣汰 国家卫生部今年出台的66项乳品“新国标”，对婴幼儿配方奶粉的安全性作出更加
6个东莞转型升级成功案例 转型升级现状:东莞成功案例逐步显现 2013年01月29日00:54来源：东莞时报 主持人：已经取得成效了？ 徐建华：获得浴火重生。转型升级对于企业来讲也是发展所需。这新一轮的转型升级之后，随着国际和社会的进步，可能又是一轮的转型升级。这次落实朱小丹省长工作报告中提出的结构调整的工作部署，按照全会分析到的广东转型升级、爬坡跃槛阶段，也是总结过去四年的转型升级工作的情况，现在就是要把一些比较成熟的做法，能够转化为一种制度。 主持人：现在有没有一些成功的案例？ 1、徐建华：举两个例子。一个是港资企业。东莞的加工贸易企业现在有一万多家，其中港台企业接近一万家，最早的加工贸易企业就是香港的企业。有一个在厚街的叫做“创科”的企业，原来加工贸易是做代工，没有品牌，没有市场的话语权，但它走了一条利用金融危机去收购国际知名品牌的路，迄今为止收购了八到十个国际的知名品牌，包括北美、日本的百年老品牌。有了品牌以后，把研发再集中过来，在厚街组建一个研发中心，一手抓品牌，一手抓研发，现在的市场主导权、定价能力、附加值都大大提升了。 2、另外一个是外国企业，在寮步的“高伟”电子。 这是一个韩资企业，最早是做玩具的，后来就做一些电子产品，同样也是制造业。制造业分高端和低端，一开始是做低端的制造，后来发现做这么便宜的东西不行，就搞研究院，和韩国研究院一起搞新产品，就是做手机里面的摄像头，可以很薄手机的厚薄程度取决于摄
像头的厚薄程度这就是高端制造了。原来的厂是分布在两个地方的小厂，通过“三旧”改造，整合成一个大厂，产值提高了，纳税额也提高了。 3、东莞举行加工贸易服装产业转型升级 现场会 https://www.doczj.com/doc/266057932.html,/ 2013年7月1日 10:04 东莞日报昨日，加工贸易服装产业转型升级现场会在常平晶苑工业城举行。现场会上，通过分享晶苑集团的转型升级经验，聆听香港生产力促进局的服装产业转型升级辅导计划，与会服装企业代表形成了创建自主品牌、提高产品附加值、抢占“微笑曲线”两端的共识。200余名镇街企业代表参加现场会，副市长贺宇出席现场会。 转型经验：不断提高附加值 昨日下午，200余名企业代表参观了东莞晶苑毛织制衣有限公司，分享了晶苑集团转型升级经验。 晶苑集团执行董事、晶苑毛织制衣有限公司总裁黄星华介绍，作为典型的传统劳动密集型企业，晶苑毛织的转型路径就是坚持从过往单纯的加工制造，逐步向集高端研发设计、先进生产制造和品牌营销于一体的企业转变。正是不断按照“微笑曲线”“两端延伸、中间提高”的思路深化推进，不断提高产品附加值，晶苑毛织才取得了高速发展。去年，晶苑毛织进出口额达到2.1亿美元，增长24.3%;今年1-5月，公司进出口额近1亿美元，增长20.2%。
“成功经理人系列讲座”之感 最近，公司安排大家观看了余世维博士的《成功经理人》系列讲座录像，看完之后感受颇多。 余世维先生的《成功经理人》，列举了管理者经常犯的几种错误，并一一讲解，阐明道理。十一种常犯的错误如下： 1.拒绝承担个人责任。 2.未能启发工作人员。 3.只重结果，忽视思想。 4.在公司内部形成对立。 5.一视同仁的管理方式。 6.忘了公司的命脉---利润。 7.只见问题，不看目标。 8.不当老板，只做哥们。 9.没有设定标准。 10.纵容能力不足的人。 11.眼中只有超级巨星。 听了上述11条的讲解后我觉得自己在如何做人、做事等方面都有了一个新的认识，下面谈谈几点体会： 一、不能忘了公司的命脉----利润。我们的企业是以盈利为目的的 组织，利润是公司生存发展的前提，没有利润，我们何以为继？ 要实现盈利，就要制定相应的目标和方案，有了正确的方向，
接下来是否成功的关键就在于我们是否有成功的经理人。二、要勇于接受批评，承担个人责任。管理人员要勇于负起自己的 责任，协调好各种关系，使下属人尽其才。正所谓“态度决定一切”。有责任心才会端正态度，才会有效地管理，我们管理人员在面对问题的时候要能从自我开始反思------ “我是一切问题的根源”，或者说“问题到我这里结束”。另外，一个优秀的职业经理人还应做到勇于接受批评，不要犯两次同样的错误。就像余先生所说“第一次犯错叫不知道，第二次叫不小心，第三次就叫故意的”。因此，无论是学习，还是工作，都要负起自己应有的责任，少犯错误，同时，不断充实自己，提高自己。三、眼中不能只有超级明星。企业里顶尖高手云集，并不完全是一 件好事，有时反而是弊端。要整合一个超级明星的团队，其难度和要付出的成本是相当大的，另外，花费较低的成本培养相对低层次的员工，能激发公司员工的工作热情、上进心以及对公司的忠诚度，而通过努力，这个无名的尘埃，也会变成企业忠实的明星！
万达 住宅地产-商业地产-文化旅游地产-集文化、旅游、商业等于一体的综合性集团 几乎每一次转型都是快人一步 06、07年开始进军文化旅游地产的时候，国内的大热潮还是商业综合体 从15年开始商业综合体接近饱和，大家一致转型文化旅游地产，而这时的万达长白山、西双版纳都营业了，而青岛、无锡、南昌等地都已获取土地 不得不说万达一直在引领行业潮流 诺基亚 一直忙着出售资产的诺基亚，终于决定出手买入资产了。2015年，诺基亚开价156亿欧元收购阿尔卡特—朗讯，交易将以换股的方式进行，新公司沿用诺基亚品牌，如果一切顺利，这家曾经的全球头号手机制造商，将成为超越爱立信、华为的全球头号电信设备制造商。 没有一成不变的企业，也不存在永远赚钱的生意，诺基亚的经历充分说明了这一点。 成立于1865年诺基亚，最早是芬兰西南部的一家木浆厂，1890年代开始在橡胶产品领域崭露头角，随后在1910年代开辟电话、电缆、发电业务，此后80年的时间，诺基亚漫无边际地拓展业务，从事造纸、个人电脑、橡胶、制鞋、化工、制铝、电视等多种生意，直到1998年，成为全球头号手机制造商，保持领先地位超过10年，直至被智能手机生产商击溃。 显而易见，经营环境总是处于变动当中，那么，企业如何寻求更加安全有利的位置？ ——转型是永恒的答案，不论出于主动，还是被动。转型的本质，是业务变轨过程中资产结构的重组。 当某一业务前景不妙的时候，赶在贬值之前将其脱手套现，无疑是一个明智选择。 2014年，诺基亚完成与微软的交割，正式退出手机市场，利用出售手机业务所获54.4亿欧元，巩固电信设备制造（Networks）、地图导航（HERE）、技术研发及授权(Technologies)三大业务。 其中，地图导航HERE成立于2006年，技术在全球范围处于领先地位，但营收规模有限，如今诺基亚正在积极地寻找潜在的买家，而电信设备制造业务起步较早，2007年吸收西门子同类业务，如今贡献了诺基亚全年营收的绝大部分，属于核心业务。谋求收购阿尔卡特-朗讯，诺基亚无疑在试图进一步巩固该业务在全球市场的竞争力。
Sweeping over the Management 管理纵横 | MODERN BUSINESS 现代商业113 浅析企业战略管理的现状和战略定位分析 张颢瀚 杜朋燕 许昌学院商学院 河南许昌 461000 摘要:市场经济条件下，企业进行战略管理有利于打造企业核心竞争力，对于企业延长企业生命周期，实现可持续性经营具有重要影响。企业应尽力避免路径依赖，及时关注市场及内部环境的变化，及时调整企业战略。深入探究企业战略管理中存在的问题，并提出有效性的改进策略。推动我国战略管理体系理论研究，也对我国其他企业产生普遍的借鉴意义。 关键词:战略管理；企业；战略问题 市场经济新常态的提出，表明中国经济已经进入较为成熟的发展模式，企业也根据目前产业阶段积极进行自我调整。无论是从企业自身发展还是对外策略上来说，都可以较好应对风险。同时正是在这种环境下加之信息技术的飞速发展使得市场上的企业竞争更愈加激烈，如何在激烈的市场竞争中求得生存并保持较好发展已成为现代企业面临的一个巨大挑战。而同等情况下能够很好运用战略管理的企业无疑会比同类型企业具有更大的优势，因此，着眼于全局的企业战略管理便被越来越多的企业提上日程，日益引起重视。 企业在快速发展的同时也不可避免地存在一些问题。其中既不乏日常经营方面的战术问题，也包括事关企业长远发展的战略瓶颈。 一、企业战略管理中的问题 (一)企业领导战略意识薄弱 任何企业在成长过程中，领导层的个人意识无疑会对未来发展产生重要而深远的影响，一些过去的经验无疑可以成为应对如今相似问题的宝贵财富，同时过去的经营方法和企业文化更可以成为区别于其他竞争对手的核心竞争力，但同时企业所处的社会环境是不断变化的，随着自身不断地成长所面临的挑战也是不同的，但领导层缺乏必要的与时俱进的战略意识。 一方面企业领导层在公司初期将注意力重点放在国内市场上，而忽视国际市场的开拓，而如今又将战略重心过多放在国际市场而一定程度上忽视国内市场的保持，从而造成企业在国际市场和国内市场上的失衡；另一方面，企业领导层企业战略管理意识并没有随着企业自身发展而得到相应的提高，在管理上注意力过多放在了日常经营上而在战略管理方面存在诸多不足，企业应该注重企业战略方面知识的学习，不能用老观点看待新问题，应该对企业整体概况充分分析，科学合理的制定立足企业实际的发展战略。 (二)战略管理能力欠缺 许多企业管理者由于管理能力欠缺，对企业战略管理的相关理论和技能掌握的不够全面，对于企业战略管理认识不足。一些企业管理者由于自身能力的限制，形成了僵化的思维定式，面对外在环境的不断变化，企业管理者不能跟上时代的发展，及时转变自己的思想，依然依靠过去固有的思维去解决问题，对企业缺乏全面客观的分析，使得其制定的发展战略与实际情况不符，产生脱节现象，最终使企业发展面临困境。企业高层管理人员更倾向于一些基础业务，消费者对企业品牌的好评高，但对于企业本身的文化及发展方向了解却相对较少。 (三)忽略长期战略发展，注重短期利益 企业产品研发注重短期利益，一方面虽然是放弃了其他市场巨大的消费潜力，但另一方面将人力和财力集中到一类产品上。这虽然可以使该公司在该领域上短期内保持比竞争对手更优的市 场地位，以及在产品成本上也可以通过现有的规模优势以实现最大程度的节约，但从长期来说这种方式则不利于公司长远的发展而且具有一定风险，因为现代社会是一个变化莫测的社会，随着全球化程度的日益加深和科技水平的提高，人们的生活费方式也在不断转型升级，人们对食品的偏爱日趋变化，企业应该开发多种产品并分清主要产品和次要产品，其主次的分别可以根据消费者变化的消费需求而制定相关生产计划，这样既可以促进企业的多元化发展而且当消费需求产生变化的时候，企业也不会瞬间失去盈利产品，也可以省去当一种产品失去市场时候再去开发另一种产品所需的产品研发时期，可以在市场变化的时候抢先占据市场。 另一方面，企业将注意力过多放在了快速发展上而忽视了对企业长远发展有至关重要的影响，例如不断扩大产品的订单以及促使产品快速更新换代而忽视了由此带来的对产品质量关注减弱，从短期来看，这种方式无疑可以带来较好的经济效果，但长远来看，忽视产品质量则会直接影响到企业的信誉，产品质量差的劣势将会快速显现出来，随着人们对消费的需求越来越高，其中食品的安全是顾客食品消费的最低要求，质量不过关的产品将在市场竞争中率先被淘汰，众所周知良好的信誉是现代企业立足社会的重要法宝，提高产品供给质量，树立良好的品牌形象是企业长远发展的重中之重。 (四)企业战略定位缺乏科学性 战略定位是为了使企业的品牌、形象等在未来预期消费者心中占据有利位置而做出的战略决策。企业战略定位包括成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。企业在进行企业战略选择时，可以从产品和技术的角度出发，对企业自身的优缺点进行分析，并结合竞争对手在市场竞争中的优势，采取适合企业发展的战略定位。一方面有些企业盲目跟风，不考虑企业自身的特点和能力，导致企业在产品结构和业务方面逐渐趋同。另一方面，个别企业忽视自身的实力，盲目实行多元化经战略，在企业一些业务方面还未做精做强的情况下，就盲目发展其他业务，致使企业资金缺乏，不仅不利于其核心竞争力的养成而且对企业长远发展造成一定程度的影响。企业战略定位缺乏科学性不仅不能促进企业良好的发展，而且浪费了大量的人力和物力，更甚者可能会在一定程度上阻碍企业的发展。 二、企业战略问题的对策 (一)提高领导班子的自身素质能力 领导是否具有战略意识决定着全企业是否具有战略意识。在每一次企业出现问题的时候，没有战略意识的领导会自乱阵脚。加强企业领导班子的企业战略管理培训：首先领导成员应是从公司内部产生，并且是从公司最基层最基本的业务岗位上逐步晋升上来的，并且还要在各个主要业务部门关键岗位锻炼达到熟悉公司所有的运作流程，这样提升上来的管理层更具有信服力。这样