重庆大学
硕士学位论文
基于ERP的全面预算管理信息系统的研究
姓名：陈丰
申请学位级别：硕士
专业：会计学
指导教师：刘斌
20040409
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摘要
全面预算管理是目前企业极其关注、且具有广泛应用价值的一种控制方法。
但是传统的全面预算实现方式由于涉及的内容广、部门多、预算指标之间的勾稽关系复杂，致使预算编制工作往往被简化为一种在过去基础上的外推和追加的过程。此外，传统的全面预算管理由于不能得到实时动态的实际数据，无法按照各部门、各个岗位、乃至个人的具体预算标准进行实时控制。因此，我国许多企业只是把预算当成“摆设”，随意调整预算，预算控制并没有真正发挥作用。随着计算机技术及ＥＲＰ系统在我国现代企业得到越来越广泛的应用，这为全面预算管理的完善、发展和应用创造了条件。
本文先探讨了全面预算管理与企业资源计划的理论融合基础，两者的融合基础是以财务为核心的全面预算管理是企业资源计划中重要组成部分、企业资源计划的基本框架与全面预算管理很相似。提出了将全面预算管理与企业资源计划进行融合将给企业带来四个方面的益处：一是实现了企业经济业务、预算、会计控制与计算机的有机融合；二是使预算管理作为企业基本管理制度得到真正实现；
三是内部控制功能“自动”实现：四是实现了财务会计和管理会计的统一。
本文重点在运用软件工程的思想来分析和设计基于ＥＲＰ的全面预算管理信息系统，主要采用软件系统开发方法中最常采用的结构化方法来分析和设计全面预算管理信息系统。
首先对全面预算管理的数据流程进行充分的分析，总结出系统的需求分析以及系统要实现的功能；根据企业运用预算管理的～般流程，把全面预算管理信息系统设计为三个部分：第一部分是预算的编制，第二部分是预算的控制，第三部分是预算的分析和考核。
其次分别对三个部分进行分析及设计。预算编制主要任务是对期初预算的编制及定期预算数据的动态调整，为公司整体编制预算提供科学的依据；预算控制主要任务是采用一定的控制方法，对预先设定的预算目标进行控制，并提供相应的预算控制报告；而预算分析和考核主要任务是对预算指标考核、分析、查询等内容，目的是配合预算管理小组，对预算管理中的具体工作进行计算机管理，并为企业管理层进行科学决策提供依据。
最后考虑了在实施全面预算管理信息系统时要关注的问题，包括系统的实现方式、实现系统的关键技术以及预算控制过程中常用到的控制方法等问题。
关键词：全面预算管理；企业资源计划（ＥＲＰ）；信息集成
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Ａｂｓｔｒａｃｔ
Ｍａｓｔｅｒｂｕｄｇｅｔａｒｅｏｎｅｏｆｔｈｅｍｏｓｔｗｉｄｅｌｙｕｓｅｄｔｏｏｌｓｆｏｒｐｌａｎｎｉｎｇａｎｄｃｏｎｌｒｏｌｌｉｎｇｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ．Ｂｕｔｉｎｍａｎｙｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ，ｍａｓｔｅｒｂｕｄｇｅｔｄｉｄｎ’ｔｐｌａｙａｌｌｉｍｐｏｒｔａｎｔｒｏｌｅｉｎｐｌａｎｎｉｎｇｍａｄｃｏｎｔｒｏｌｌｉｎｇｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓｄｕｅｔｏｔｈｅｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌｍｅｔｈｏｄｗｈｉｃｈｉｓｃｏｍｐｌｅｘａｎｄｉｎｆｌｅｘｉｂｌｅ．Ａｎｏｔｈｅｒｒｃａｓｏｒｌｉｓｔｈａｔｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌｍｅｔｈｏｄｏｆｍａｓｔｅｒｂｕｄｇｅｔｃａｎｎ’ｔｐｒｏｖｉｄｅｒｅａｌｔｉｍｅｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎｎｅｅｄｅｄｂｙｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓｍａｎｅｇｅｍｅｎｔ．Ｓｏｍａｓｔｅｒｂｕｄｇｅｔｄｉｄｎ’ｔｂｒｉｎｇｒｅａｌｅｆｆｅｃｔｔｏｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ．ＴｏｄａｙＥｎｔｅｒｐｒｉｓｅＲｅｓｏｕｒｃｅＶｌａｎｎｉｎｇ（ＥＲＰ）ｉｓｐｏｐｕｌａｒｔｈｒｏｕｇｈｏｕｔｔｈｅｗｏｒｌｄ，ｉｔａｌｓｏｃｒｅａｔｅａｌｌｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｙｆｏｒｍａｓｔｅｒｂｕｄｇｅｔ．
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重庆大学硕士学位论文英文摘要ｂｕｄｇｅｔｃｏｎｔｒｏｌｌｉｎｇｍｅｔｈｏｄａｎｄｐｉｖｏｔａｌｔｅｃｈｎｏｌｏｇｉｅｓｎｅｅｄｅｄｂｙｔｈｅｍａｓｔｅｒｂｕｄｇｅｔＭＩＳ
Ｋｅｙｗｏｒｄｓ：ＭａｓｔｅｒＢｕｄｇｅｔ；ＥｎｔｅｒｐｒｉｓｅＲｅｓｏｕｒｃｅＰｌａｎｎｉｎｇ（ＥＲＰ）；ＩｎｆｏｒｍａｔｉｏｎＩｎｔｅｇｒａｔｉｏｎ
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１绪论
１．１选题的理论意义和现实意义
全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法，它对现代工商企业的成熟与发展起到过至关重要的作用。钱德勒在其名著《看得见的手——美国企业的管理革命》中描述了这一史实。第一次世界大战后的经济衰退使许多成长中的美国现代工商企业陷入困境，为了减少环境变化对企业造成的损失，发展一套能够按照科学预测而得到的需求量来计划和调整产品流量的方法和分配资源的程序成为必然。随着全面预算管理的推行，高层管理者的职能逐渐集中予对资源的长远规划与对下级的绩效考核上，企业内部的层次制也就从原来的“形式”转变为“实质”。管理方法的发展和组织形式的创新相互促进，最终使现代工商企业走向成熟，并为其后在经济社会中取得支配地位奠定了坚实的基础。
自２０世纪２０年代全面预算管理在美国的通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司产生之后，这一方法很快就成了大型现代工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调生产发展成为现在的兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制，从而处于企业内部控制系统的核心位置。著名管理学教授戴维?奥利认为，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。８０年代的一项对美国４００家大型公司的调查研究表明，当时几乎所有的大型美国公司都运用了预算这一方法，如表１．１【１］所示：
表１．１预算管理在美国公司的运用
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行业运用预算方法的公司所占的百舟此商业银行明
各种金融、财务机构９３
各种服务机构ｌＯＯ
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人寿保险公司目６
大型生产韫旌公司１。。
批发商与零售商９７
公共誊业公司船
其他Ｂ３
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在我国，企业计划由来已久。但在计划经济体制下，企业计划首要关注的是安全生产，只要按时完成产品生产任务就行了，利润上缴国家，亏损由国家弥补，计划中的成本效益观念淡薄。随着改革的逐步深化，国有企业作为市场经济中自负盈亏的经济实体在不断转换经营机制，不少企业开始推行目标利润和目标成本管理，对未来的工作也从“计划”转变为“预算”。这并不是简单的“文字游戏”，而是观念的根本转变，如市场确定起点的观念、体现权责利关系的观念等，企业管理控制的中心目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到实现企业的经济效益上来。某一研究课题对５８家国有大中型企业内部管理现状的调查表明，其中有Ｉ／３左右的企业开始实行全面预算，只是企业全面预算管理的范围有较大的差异，如表１．２”所示。目前已不乏由于推行全面预算管理为企业带来减支增效的成功案例，如宝钢集团通过实施以现金流量为核心的全面预算管理，
仅１９９６年一年银行日平均存款额减少约３亿元，节约利息支出达３０００多万元。又如中国新兴铸管股份有限公司自１９９４年开始推行全面预算管理以来，收到可喜的效果：在全国５７家地方钢铁骨干企业中，新兴铸管的规模居第２９位，其利润总额１９９４年居第五位，１９９５年居第四位；入均利润１９９４年居第二位，从
１９９５年开始连续多年居第一位。
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由此，我国理论界也给予全面预算管理较高的评价。认为建立在权、责、利相结合基础上的内部各责任单位的预算体系，通过其兼具的监督、激励及分配功能，能够解决企业管理问题，还认为全面预算管理是企业综合的、全面的管理，一个健全的企业预算制度实际上是完善的法人治理结构的体现，应从经营机制的角度和企业战略的角度来理解全面预算管理的内涵。
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同时，考察西方企业发展所走过的历程会发现，企业管理会计系统的设计和利用，对降低企业的组织成本起着至关重要的作用（新经济制度的代表科斯认为，企业存在的前提是企业内部组织成本低于市场交易成本），而全面预算管理则是这一系统设计的核心。它为企业管理者、投资者和股东描绘经营发展的蓝图，是协同部门之间工作的有力工具，在企业经营管理的各个环节进行全面控制，同时也是企业考核的标准。表１．３为ＴｈｅＩｎｓｔｉｔｕｔｅｏｆｍａｎａｇｅｍｅｎｔａｎｄ
ａｄｍｉｎｉｓｔｒａｔｉｏｎ的调查报告。１，横向表示公司的员工规模，纵向为公司管理者的工作，要求公司管理者选出最为关键的，可以看出无论公司大小，几乎６０％左右的管理者认为“年度计划和预算”是他们最关键的工作。由此可知，国外企业对预算的认知及其应用都十分广泛。在国内，随着市场经济体制的建立和不断完善，预算管理也被赋予新的内涵。它不仅有利于企业严格控制成本支出，而且随着企业内部市场机制的建立，它能更合理配置企业内部的生产资源，提高企业的盈利能力和创新能力。因此，预算是“使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种方法”。由此可知，建立有效的预算体系，实施合理的预算制度对企业的发展至关重要。
表１．３何为最关键的工作（１目船年１月）
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员工人数
工作名称龋岔司Ｃ％）少于２５０（％）多于２５０（粥）年度计：｜｝！ｌ和预算５Ｂ．６日６．６６３．３
资产负债管理５２．２５７．８４Ｂ．０内部控制３０．６２６．５ａ３．７长期财务计划∞．０硇．ｇ朗．日其他工作８．１６．Ｏ１０．２
但是，传统的全面预算管理由于没有ＩＴ环境的支持，一方面预算编制的难度较大，由于预算涉及的内容广、部门多、预算指标之间的钩稽关系复杂，致使预算编制工作往往被简化为一种在过去基础上的外推和追加的过程；另一方面预算执行和实时控制难度更大，当经济业务发生时，不能得到实时动态的实际数据，无法按照各部门、各个岗位、乃至个人的具体预算标准进行实时控制。因此，我国许多企业只是预算当成“摆设”，随意调整预算，预算控制并没有真正发挥作用。
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随着计算机技术及ＥＲＰ系统在我国现代企业得到越来越广泛的应用，这为全面预算管理的完善、发展和应用创造了条件。ＥＲＰ是现代企业管理的重要手段之一，它能将全企业的信息系统进行集成，将企业内部系统扩充到企业外部，从而实现企业管理的全过程控制。而以财务为核心的全面预算管理正是ＥＲＰ事先计划与事中控制思想的重要实现手段。
本文通过深入研究全面预算管理理论，运用软件工程的思想来分析和设计基于ＥＲＰ的全面预算管理信息系统，提供对预算管理全过程的支持，不仅对于丰富和完善全面预算理论具有重要的学术意义，而且通过在ＥＲＰ快速、高效的信息系统环境下运用全面预算理论，实现预算信息及时传递与共享以及对预算进行即时监控与修正，所有这些对提高企业管理水平、降低生产成本、促进先进管理思想在企业中的充分运用和进一步发展都具有重要的现实意义。
１．２国内外研究现状综述
１．２．１国外研究现状综述
ｚ０世纪初，费雷德里克?泰勒（Ｆ?ｗ?Ｔａｙｌｏｒ）创立了科学管理理论。泰勒的这一思想为以后许多学科的发展奠定了基础。特别是标准成本会计的出现为在企业内推行预算管理打下了扎实的基础。自２０世纪２０年代全面预算管理在美国的通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司产生之后，这一方法很快就成了大型现代工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调生产发展成为现在的兼具控制、激励、评价等功能的一种综含贯彻企业战略方针的经营机制，从而处于企业内部控制的核心位置。著名管理学者戴维?舆利认为，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
近年来，国外研究预算管理方面的文章很多，主要集中于以下几个方面的研究：
①从案例分析方面进行的研究。马格列特?图恩（ＭａｒｇａｒｅｔｐｏｏＤ）、理查德?皮克（ＲｉｃｈａｒｄＰｉｋｅ）和笛恩?杰士维尔德（ＤｅａｎＴｊｏｓｖｏｌｄ）（２００１）通过对香港的一家大型公共设施组织中的６４位经理级的人员的采访，经过研究发现有着合作目标的预算团队在预算目标遇到冲突的情况下，倾向于彼此开诚不公地进行讨论，相互协调地解决问题。结果是更能提高团队的生产率同时也能增强团队间的联系。也导致了更高质量的预算“１。Ｒ．阿兰?维伯（Ｒ．Ａｌａｎｗｅｂｂ）
（２００２）考虑了预算编制环境中对产生预算松弛现象的两个因素：声誉和预算差异调查。通过实证研究，结果表明不论是为了保持良好的声誉或是因为企业制度中规定了要调查预算差异产生的原因，两者都将导致较低水平的预算松弛现象的产生０１。
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②从实证方面进行的研究。通常基于预算的绩效评价会导致经理人员高水平的工作压力。大卫?恩斯雷（ＤａｖｉｄＥｍｓｌｅｙ）（２００１）采用采访、调查表和实证研究等方法，通过对下级经理人员向上级经理人员报告预算差异的过程和下级经理人员可获得的用于解释这种差异的信息的研究，发现下级经理人员可获得的用于解释差异的信息的完全程度影响下级经理人员对预算差异的理解以及向上级经理人员解释管种差异的能力。反过来，也影响下级经理人员的工作压力水平，特别是在基于预算的绩效评价情况下旧。詹森?弗什（ＪｏｓｅｐｈＦｉｓｈｅｒ）、詹姆
斯?Ｒ?弗雷德里克森（ＪａｍｅｓＲ．Ｆｒｅｄｅｒｉｃｋｓｏｎ）和肖恩?Ａ?贝弗（Ｓｅａｎ
Ａ．Ｐｅｆｆｅｒ）通过实证研究了信息不对称对以协商方式编制预算的影响。他们发现在开始编制预算时，虽然上下级可能只存在很小的分歧，但如果这种分歧是由于上下级获得的不同信息所导致的，最终有很大的可能性将不会达成一致的结果。
此外，还发现信息不对称会影响协商结果和预算松弛的关系。１。
关于ＥＲＰ的产生最早可追溯到２０世纪５０年代，随着计算机的出现，美国
ＩＢＭ公司的管理专家及其合作者，在不断探索装配型产品生产与库存管理问题的基础上创立了以库存控制为核心的微机软件系统，在美国生产与库存管理协会（ＡＰＩＣＳ）的大力宣传和组织推动下得至４普及和广泛应用。ＥＲＰ的概念是由美国加特纳公司（ＧａｒｔｎｅｒＣｒｏｕｐＩｎｃ．）在９０年代初首先提出来的。近年来，国外的专家和学者对ＥＲＰ的许多方面作了深入细致的理论研究，主要有：马可斯?格兰劳德（ＭａｒｋｕｓＧｒａｎｌｕｎｄ）、提牧?马密（ＴｅｅｍｕＭａｌｍｉ）（２００２）就集成的、企业范围的信息系统对管理会计和管理会计人员的影响进行了深入的探讨，他们收集了１０家有实施这种集成信息系统经验的公司案例进行了分析，分析表明ＥＲＰ项目对管理会计和控制过程带来相对少的改变，而使管理会计人员留出更多的时间从事分析工作而非局限常规任务“：丹尼尔（ＤａｎｉｅｌＥ．０’Ｌｅａｒｙ）（２００２）对知识管理在支持ＥＲＰ系统的整个生命周期中所起的作用进行了调查，认为知识管理能够在支持ＥＲＰ的选择、实施和运用、输入和输出中发挥作用。３；戴卫?仁（ＤａｖｉｄＣ．Ｙｅｎ）、戴卫?朝（ＤａｖｉｄＣ．Ｃｈｏｕ）、琼?常（ＪａｎｅＣｈａｎｇ）（２００２）对ＥＲＰ和电子商务企业的协同性进行了探讨，分析了ＥＲＰ和供应链管理、客户关系管理之间的关系以及ＥＲＰ的市场状况“…；伊力沙白斯?友保（ＥｌｉｓａｂｅｔｈＪ．Ｕｍｂｌｅ）、
罗纳德?哈夫特（ＲｏｎａｌｄＲ．Ｈａｆｔ）、恩?米察乐?友保（Ｍ．ＭｉｃｈａｌｅＵｍｂｉｅ）（２００３）认为ＥＲＰ系统是复杂系统高的信息系统，他们通过对许多成功实施ＥＲＰ系统的案例进行调查研究，提出了成功实施ＥＲＰ系统的关键因素、软件选择步骤以及系统实施过程Ⅱ１３；罗宾?波士顿（ＲｏｂｉｎＰｏｓｔｏｎ）、萨文林?哥拉斯基
（ＳｅｖｅｒｉｎＧｒａｂｓｋｉ）（２００１）认为ＥＲＰ系统能够通过计算机自动化提高效率、降低成本，劳通过提供及时准确的企业信息提高决策能力，研究表明：ＥＲＰ系统实
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施３年后（并非实施后的第ｌ或第２年）才能显露因已售商品成本比率的降低带来的企业绩效的显著攀升“”。
１．２．２国内研究现状综述
①全面预算现状综述
预算管理是管理会计的重要组成部分，也是现代企业管理的重要方法和手段。近年来，有关企业预算编制与管理的理论方法与成功经验日益被我国许多企业所重视。通过检索我国最近几年学术界关于全面预算方面的文献后，发现目前的研究主要集中在以下几个方面：
１）从理论方面对全面预算管理进行探讨，并提出改进意见和建议。王斌（１９９９）说明了预算管理是在市场经济下的计划管理，并根据企业的产品生命周期理论，提出了将预算管理分四大模式（以资本预算为起点、以销售为起点、以成本控制为起点和以现金流量为起点的预算管理模式）的观点“…。王斌、李苹莉（２００１）认为企业预算目标的确定是一个讨价还价的过程，并探讨了在单一法人和多级法人制两种情况下预算目标的确定和分解情况“…。于增彪、梁文涛
（２００２）提出了界定以生产为起点和以销售为起点的两种传统预算编制方法所适用的条件，并同时论证了以所有权与管理权相分离为特征的现代公司应以每股收益或利润为起点编制预算的观点““。王斌、竺素娥（２００２）通过研究西方资本预算理论体系，认为资本预算管理不能仅从财务技术层面来归纳，而是认为它是一个管理体系，至少包括资本预算管理目标、资本预算战略、资本预算核心和资本预算实施条件与环境四大部分“”。
２）全面预算管理应用研究。南京大学会计学系课题组（２００１）在全国范围内主要针对企业对全面预算管理科学性的评价、预算编制工作的组织情况、预算编制的种类及方法、预算控制情况和预算调整情况进行了较为全面的调查。结果显示，大多数企业都认识到了实施预算管理的重要性，但企业预算管理尚存在～些认识与实务的盲区，在其科学性与合理性方面也有待改进“”。《管理会计应用与发展典型案例研究》课题组（２００１）以中原石油勘探局１９９４－１９９８年预算管理的案例为基础，首先采用现场研究的方法，概括出集团公司管理的资金预算整合模式和全面预算整合模式，并认为每一种模式都是一个由若干阶段或要素组成、可运行、可操作的管理控制系统，为我国其他集团公司实现整合提供了可资效法的蓝本。其次，该文从技术、组织、行为和环境四个维度描述了集团公司预算管理系统的特征，从历史和现状、理论和实务等方面阐述了我国集团公司推行预算管理的重大意义。最后，该文阐明预算管理蕴含着“权力共享的分权”这～哲学思想，通过预算管理才能达到“分散权责、集中控制”的思想境界“…。黄长胜、张朝宓（２００１）通过对江苏省谏壁发电厂的预算管理的实地研究，提出了细化预
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算、硬化预算等有效进行预算管理的办法“…。董伟、张朝宓（２００１）通过对江苏省电力公司预算管理进行了实地研究报告，对该公司预算管理模式转变的过程、当前的模式做法和效果作了简要报告”１。
３）关于运用管理软件实现预算管理的研究。孙彦永（２００２）总结了预算管
理软件开发的一些特点”“。张瑞君、柯木兰、殷建红等（２００１）以苏十Ｌｔ新苏纶纺织有限公司为具体案例，分析了企业预算模式的基本思想，并提出了如何将企业预算管理模式与管理软件相结合实现预算的解决方案∞１。陈晓红、徐兵、朱霞（２０００）以一个大型国有上市公司的全面预算管理为例，提出了全面预算管理信息系统框架及功能说明汹３。王成鹏、席宁（２００２）从系统维护、预算编制、成本控制、预算分析和跨账套管理五个功能模块对预算管理信息系统进行设计”“。董玉坤、于瑞华、王炜（２００１）研究了利用ＭｓＥｘｃｅｌ的强大链接功能生成可自动更新的全面预算控制系统”１。
４）讨论了全面预算管理与ＥＲＰ系统的融合问题。汪进、吴楠（２００１）阐述了预算管理在企业ＥＲＰ战略中的重要地位，强调了以财务为核心的全面预算管理是企业资源计划中重要组成部分…。
５）关于预算管理其他方面的研究。成炎（１９９８）阐明了编制现金预算的一般步骤以及如何计划企业未来的现金需要…。包科刚（２００１）介绍了财务预算编制的一般过程及编制过程中要考虑的问题…。盛焕英、刘振其（２００２）根据在合资企业中的具体实践，对中外合资企业编制存货预算及揭示存货差异作了探讨晒１。朱学义（２００２）阐述了零基该算的基本原理及特点并提出了采用零基预算预测企业管理费的过程…。
②ＥＲＰ现状综述
理论界对ＥＲＰ的研究主要集中于对ＥＲＰ的产生、发展、功能、管理思想的介绍及应用过程应关注的问题。曾垂壁、李慧敏（１９９９）介绍了ＥＲＰ的核心思想和功能组成，提出企业职能集成管理、企业内部集成管理、组建集成化ＥＲＰ动态联盟””。胡小龙、华中生（２００１）详细阐述了ＥＲＰ的产生、发展和前景。”。王旗林（１９９９）对实施ＥＲＰ应注意的开发策略、企业集成和数据重组这几个问题作了研究，并提出了相应的对策”’。罗扬（２００１）提出应用ＥＲＰ系统将在两个方面提高企业的竞争力，包括ＥＲＰ软件引导企业进步和对应用企业有制约作用，认为方便于实旖是选择ＥＲＰ软件的重要条件ｍ３。秦荪涛（１９９９）探讨了如何通过企业业务流程重组，采用面向供应链的管理模式来构建现代企业的ＥＲＰ系统””。
１．３研究思路及论文结构
本文的研究思路主要分成以下几个步骤：
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①首先，深入研究全面预算管理理论和ＥＲＰ系统的核心管理思想；其次，充分探讨了预算传统编制方式缺点以及在ＥＲＰ背景下实现全面预算管理信息系统的必要性以及可行性；最后，阐述了全面预算管理和ＥＲＰ系统相结合所能给企业带来的融合优势。
②运用软件工程的思想来分析和设计基于ＥＲＰ的全面预算管理信息系统，采用系统开发方法中最常采用的结构化方法来分析和设计全面预算管理信息系统，
主要包括以下几个阶段的流程设计：
１）首先对全面预算管理的数据流程进行充分的分析，总结出系统的需求分析以及系统要实现的功能；然后根据企业运用预算管理的一般流程，把全面预算管理信息系统设计为三个部分：第一部分是预算的编制，第二部分是预算的控制，第三部分是预算的分析和考核。
２）对预算编制功能进行分析及设计，主要任务是对期初预算的编制及定期预算数据的动态调整，为公司整体编制预算提供科学的依据。
３）对预算控制功能进行分析及设计，主要任务是采用一定的控制方法，对预先设定的预算项目进行控制，并提供相应的预算控制报告。
４）对预算分析和考核功能进行分析及设计，主要任务是对预算指标考核、
分析、查询等内容，目的是配合预算化管理小组，对预算管理中的具体工作进行计算机管理，并为领导进行科学决策提供依据。
⑧最后一部分的内容是考虑在实施全面预算管理信息系统时要关注的问题，包括基于ＥＲＰ的全面预算管理信息系统的实现方式、关键技术及预算控制过程中常用到的控制方法等。
总之，本文通过深入研究全面预算管理理论，提出基于ＥＲＰ的全面预算管理模式，为我国企业实施全面预算管理提供了一种新思路。该系统对预算管理提供全过程的支持，一方面规范了预算管理流程、减少了企业实施预算管理的工作量，另一方面提高了预算的准确性、科学性和合理性。同时本文采用软件工程方法，对预算管理模式进行了研究，并从系统集成的角度，提出了预算系统和其他系统的集成方案。
本论文共分为六章。第一章介绍了研究本课题的研究背景和意义、以及我国企业预算管理应用的现状和存在的问题，并说明了本文的研究思路和结构；第二章详细介绍了全面预算管理理论的整体框架，包括预算规划、编制、执行和控制等环节。同时，详细介绍了企业资源计划的核心管理思想。最后，主要分析了在ＥＲＰ背景下实现全面预算管理的必要性及可行性并阐述了将预算管理与企业资源计划进行融合的优势；第三章主要从需求、流程（业务流程和数据流程）和功能三个方面对系统进行了分析；第四章则在需求分析的基础上，对基于ＥＲＰ的全面
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预算管理信息系统的三个子系统（预算编制、预算控制和预算分析）进行了概要设计；第五章则介绍了构建全面预算管理信息系统要考虑的几个问题，主要是系统实现方式、常用的预算控制方法和实现系统的关键技术方面的问题。第六章是结论，提出了基于ＥＲＰ的全面预算管理信息系统，为我国企业实施全面预算管理提供了一种新思路。
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２．１全面预算管理概述
企业经营的成败，通常多以“利润”的多寡来加以衡量。因此企业如何以最低的成本，创造出最高的利润，是任何一个企业经营者所必须考虑的问题。随着市场经济竞争的加剧，企业所处的环境日益复杂、多变，且组织规模也日益庞大。要想在竞争中占据有利地位，就必须应用各种有效的方法和管理手段，来加以规划（Ｐｌａｎｎｉｎｇ）、控制（Ｃｏｎｔｒｏｌｌｉｎｇ），以达到企业预定的目标。现代企业多用预算（Ｂｕｄｇｅｔ）来进行规划和控制。
２．１．１全面预算管理的特征和功能
①全面预算管理的特征
１）机制性。预算管理处于两个环境之中，一是市场环境，二是企业内部组织管理环境。前者是指预算应以市场为向导，离开市场编制预算，预算管理的效益就无从谈起，因此预算必须与市场中的机制相衔接：后者是指预算应以自身企业的内部组织管理环境为依托，预算管理包括预算编制、预算执行、预算考核等环节，在这些环节中涉及企业内部各管理层次的权、责、利划分。从以上可以看出，预算管理的根本是通过预算来强化管理，使预算成为一种管理上的制度性安排，而不是临时性、分散性的管理手段。预算管理绝不单单是企业内部管理的一种方法，而是一种围绕市场形成，围绕企业内部组织结构展开的全新管理机制。
２）战略性。预算管理作为企业未来的一种规划，它的主要内容就是对企业资源的组织、使用做出合理安排。它有三个方面含义：一是企业预算管理的构建应以企业战略导向为基准；二是预算管理的实施能对企业战略的发展起到全方位的支持作用；三是同企业以及同一企业在不同时期的战略重点会不尽相同，它的预算管理的重点也应随着企业战略的不同而不同，随着企业战略的转变而转变。
３）全员性和全程性。预算管理不是某一部门的事，需要的是上下配合，全员参与。这体现了预算管理的全员性。另外，预算管理是对企业经营活动过程的控制，对经营结果的考核。它在设计上具有一定的阶段性，如每月、每季、按进度指标考核；另一方面，就预算评价而言，它总是在一定的预算期末，对预算管理是否实现预算目标而做出评判，这就是对结果的考核。可见，企业对经营过程的控制和经营结果的考核充分体现了预算管理的全程性。
４）综合性。由于预算管理涉及企业的方方面面，要实施完整的预算管理，
就必须将管理的触角伸到企业每一组织或每个人，将管理内容渗透到日常经营活
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动的每一个环节，这就充分说明了预算管理具有综合性，也是预算管理从一定意义上可以代替企业日常管理的原因。
②全面预算管理的功能
１）规划功能
ａ．制定企业目标及政策：预算经过规划、分析，并加以数量化，有系统的编制，致使企业的目标及政策能具体体现。例如，企业目标是追求利润最大化、降低成本或是提高质量？目标一经拟定，便可制定策略及政策，并定期检查执行结果。
ｂ．有助于预测未来的机会与威胁；企业问题错综复杂，若不预先规划，查出问题发生的原因，恐怕会难以补救。预算即是促使组织成员，对各项环境变化事先加以预测，并采取相应措施。规划虽然不能完全消除风险，但有助于组织成员了解组织本身的优缺点，洞悉未来潜在的机会与威胁，将风险降至最低。
ｃ．能促使资源的有效运用：企业的目标无限，但资源有限。因此，规划是一种选择过程。在各种替代方案中，选择最有利于付诸实施的，以达到企业的最大满足程度。
２）控制功能
规划与控制是相辅相成的。如果仅有规划而没有控制，则规划容易流于形式；如果仅有控制而没有规划，则控制也没有依据。因此，规划与控制必须前后对应，密不可分。预算在控制方面的功能如下：
ａ，依既定的目标执行：控制的标准在于目标的制定。因此，预算执行过程中，管理人员应随时注意一切经营活动是否背离目标？背离的行动是否允许？如何采取必要的措施加以纠正，使行动继续朝原定的目标进行等等。
ｂ．通过信息反馈，了解在执行中遇到的困难：通过绩效评估及信息的有效反馈，可以了解差异发生的原因。根据问题所在，对症下药，采取纠正措施，有利于目标的达成。
ｃ．可避免浪费与无效率的产生：由于绩效考核的实施，每～部门与员工对所分配的资源，必能善加使用。因此，可使资源浪费或经营不利降到最低程度。
ｄ．作为今后规划的依据：今日的偏差是明日改正的依据。管理层应定期检讨过去，以便于未来的决策。
３）沟通功能
ａ．减少预算执行的障碍：经过员工参与预算的编制，可使管理层与执行层相互沟通达到共识，减少预算执行的障碍。
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ｂ．便于目标的达成：通过预算编制，可使管理层了解员工的需求与意见，
员工也可体会管理层对其期望与态度。因此，经过沟通，相互了解，可促使员工努力达成目标。
４）协调功能
ａ．协调企业的资源利用：企业要达到既定目标，各部门必须同心协力，团结合作，摒除门户之见及本位主义，以企业总体利益为核心。如果各部门各自为政，各持己见，难免造成计划与目标的脱节或各部门步调的不一致。只有通过预算，才能加强各部门间的联系，并系统地运用企业的有限资源，以发挥最大的经济效益。
ｂ．调整经营活动使其与预期环境相配合：在竞争激烈的环境中，企业为求生存并谋求最大利益，必须不断观察并适应外界变动的环境：预算可迫使各阶层主管不断对外界环境加以审视及分析，从而拟定最佳决策，以适应瞬息万变的环境。
５）激励功能
ａ．参与预算，激励员工：预算是全体员工精心规划的产物，而非主管领导的单一命令。因此，企业编制预算，应该扩大参与层面，积极鼓励员工提供意见，促使员工目标与公司目标相结合，并顺利达成组织目标。
ｂ．目标明确，奖惩分明：预算目标应合理且具有可实现性，才能有效激发员工的潜力，并且预算执行应配合奖惩制度的实施，如加薪、升级、满足员工的自我实现等，促使员工全力以赴，在追求个人利益最大化的同时，达成企业目标的实现。
２．１．２全面预算管理体系
预算管理是国际上大集团、大公司通行的企业管理方法。—卟企业通过长期决策和短期决策，分别提出了自己的长期战略目标和短期经营目标，为了实现既定的目标，保证决策所确定的最优方案在实际工作中得到贯彻执行，还必须研究实现目标的途径和方法。这就要求企业用编制预算的办法来规划与控制企业未来的全部经济活动。
全面预算就是关于企业在一定时期内（一般不超过一年）经营、财务等各个方面的总体预算，即将企业全部经济活动的过程用货币形式反映出来。有了全面预算，企业就可以按照预算体系进行经营管理，而不是主观臆断、随心所欲，或者心中无数了ａ全面预算管理是协调的工具、控制的标准、考核的依据，是推行企业内部管理规范化和科学化的基础，是建立良好公司治理机制的重要环节，也是促进企业各级经营管理人员自我约束、自我发展能力培养的有效途径。
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全面预算用货币来计量、规划与控制企业未来的全部经济活动，具有以下几个基本的特点：
ａ．预期性：一般在会计年度开始时预测整个会计年度的数据。
ｂ．全面性：全面预算包括企业经营性业务预算、专门决策预算、财务预算，它既能反映企业菜一方面经济活动的预算，也能反映企业资本性支出以及财务资金筹措和使用的预算。
ｃ．目标性：全面预算的目标明确而不遗漏，除了目标利润外，企业的资产负债结构比率、股东权益最大化也能体现出来。
ｄ．指令性：企业预算一经确定，应由公司预算委员会批准，作为考核的依据，没有特别的理由不能轻易调整。
①全面预算管理的整体框架
完整的预算制度应包括四大部分，即：预算规划、预算编制、预算执行、预算控制。预算编制前，应做好预算规划与分析工作。由图２．１可知：一个健全而完美的企业预算制度，应同时兼顾预算规划、编制、执行及控制各阶段，而欲使各阶段均完善，则必须同时兼顾企业预算的技术面与人性面。如只着眼于技术面而忽略人性面，贝４如同一个完善的工具而无人使用；如只着眼于人性面而忽略技术面，则必难以编制一套完美的制度，故二者不可偏废。
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⑦全面预算管理的规划
任一企业组织均在变动环境中求生存、求发展，由于未来的不确定性，企业必须从长计议，拟定应变对策，才能获得预期的成效。这就有赖于预算的规划。
可以从四个角度来描述规划的定义：
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ａ、就决策面而言，规划必须决定未来要做什么（Ｗｈａｔ）、如何做（Ｈｏｗ）、
何时做（Ｗｈｅｎ）、何人做（Ｗｈｏ）；
ｂ、就时间层面而言，规划着眼于未来，亦即未雨绸缪，深谋远虑；
ｃ、就程序层面而言，规划是一种连续性的过程，必须不断地思考、讨论与
修正；
ｄ、就结构层面而言，规划是一整体计划，内含许多相同的次级规划，彼此相互关联。
规划活动较复杂，应侧重于一般性、原则性的管理，包含数量和非数量性的目标，同时兼顾长期和短期预算。
在竞争激烈的环境里，规划是企业行动的蓝图，掌握契机的利器，透过缜密的规划，可以使企业更好的利用资源，提高生产力，促进全面沟通及协调，并加以管理控制。当然，规划亦非万能的，它只是在多变的环境中，为企业多一份周全的准备，井不保证一定能成功；同时，规划较注重原则性、长期性利益，所投入的精力，并非立竿见影。因此，难以用成本效益原则来衡量。总之，预算迫使企业经营者将梦想量化，直面企业经营的不确定性。正如某学者所说：“没有企业计划去失败，但是失败的企业中，有许多没作计划。”啪１
③全面预算管理的编制
不同的管理者对预算的侧重点有所不同，集团总公司对投资收益比较重视，希望看到投资收益率的实际与预期的对比；销售部门比较注重收入利润的状况；
各部门经理比较注重本部门的费用控制；财务部门看重企业的资金流动状况；当进行新产品开发或设备投资的时候，要进行项目的实际与预算定额的对比，防止超支。
企业的不同阶段对预算的侧重点也是不同的，一个新产品或新公司注重投资预算，因为在产品初期具有较大的投资风险：当一个产品趋于稳定，则管理者比较注重销售；当产品或公司趋于成熟的时候，最大的利润将出自成本的压缩；而所有的公司都应当进行资金的管理，因为如果没有正向的现金流入，盈利的企业一样也会破产。
因此，编制适合企业自身的预算，满足管理者的需求，同时起到责权利均衡的作用，是十分重要的。全面预算管理是由一系列预算构成的体系，各项预算之间相互联系，关系比较复杂，很难用一个简单的办法准确描述，图２．２是一个简化的例子，反映了各预算之间的主要关系。
全面预算管理是以企业的经营目标为基础，以销售额为出发点，进而延伸到生产、成本、费用和资金收支的各个方面，最后编制预计财务报表的～种整体预算。其特点是以销定产，使预算的每一个部分、每一项指标围绕着企业经营决策
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图２．２全面预算管理体系简图
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所确定的目标利润来制定。具体编制全面预算时，应先编制营业预算和专门决策预算。在营业预算中，又应首先编制销售预算，然后依次编制生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、期末存货预算、销售及管理费用预算等，同时编制各项专门决策预算。最后，根据业务预算和专门决策预算再编制财务预算。各项预算相互牵制、互为因果。一般编制顺序如下：
ａ、企业根据长期市场预测和生产能力，编制长期销售预算；
ｂ、以此为基础，确定本年度的销售预算，并根据企业财力确定资本支出预算；
ｃ、销售预算是年度预算的编制起点，根据“以销定产”的原则确定生产预算，同时确定销售费用预算；
ｄ、生产预算的编制。除了考虑计划销售量外，还要考虑现有存货和年末存货，即进行期末存货预算；
ｅ、根据生产预算和各生产二级单位的预算汇总编制直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算；
ｆ、采用零基预算法，编制、审核销售费用及管理费用预算；
ｇ、确定企业本年度融资比例与金额，并编制财务费用预算；
ｈ、汇总编制企业产品成本预算和现金预算；
ｉ、最后编制损益表、资产负债表、现金流量表等全面预算模拟财务报表。
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上述每项预算须在相关责任单位加以落实，并运用管理会计的方法，进行预算执行过程的控制与评价。
④全面预算管理的执行与控制
企业预算编制完成，经审核后，为使预算顺利执行，必须将核定的预算传达给企业各个部门。其政策是将企业年度预算分成若干部分，分送给相应的管理人员，而完整的预算计划分送对象，通常限于副总经理及部门主管。分送必须安全保密，因此提供的信息平台中一定要注意权限的控制。编制的预算如何加以运用？如何使企业各项预算达到效果？这些都离不开预算执行和控制。预算规划和编制，必定投入了相当大的人力与时间，但毕竟属于书面作业，如不能付诸实施，则将徒劳无功，前功尽弃。
预算执行需要一些配套的条件，是指企业高级管理者对预算制度的认知和承诺，以及企业内部环境中有利于预算执行的基础。这些必备的条件包括：ａ．高级管理者的全力支持。欲求预算获得成功，必须得到各级管理人员的充分支持，高级管理者尤需经常给予各级管理人员适当的激励和指导；
ｂ．合适的会计制度。责任会计制度建立于责任基础上，所产生的实际资料对于控制特别有用，便于与预算资料相比较，并进行差异分析；
ｃ．健全的组织结构。有利于明确划分权责、合理衡量绩效。预算目标的实现是通过人而非事，所以预算管理功能的发挥，需要健全的组织结构及明确的权责制度；
ｄ。切合实际的期望。亦即假定在高效率的情况下，应能达到的目标。目标过高，易引起人员的灰心失望而不去努力；反之，目标过低，无法起激励作用；
ｅ．充分的意见沟通。预算的编制，如是通过各级主管人员的充分参与，并与所负的职责相～致，即可保证达成充分的意见沟通，增进管理的有效性；
ｆ．灵活运用弹性原则。不少人认为预算对企业的决策与行动有着约束和限制，倘若高级管理人员能抱着开观、进步、弹性的方式来运用预算制度，对各级管理人员容许其更大的决策自由，将使企业采取最有利的决策。
预算执行过程中，必须通过预算控制来达到效果。控制行为仍须详加规划，否则实际运作时，缺乏方向，徒劳无功。预算控制的目的有二点：
ａ．作业的最终结果与既定预算目标相符合（事后控制）；
ｂ．随时提供信息，便于及时修正错误（事中控制）。
一般控制有三个基本要素：比较的基准、衡量绩效（比较）、差异分析（采取纠正行动）。这三项要素看似简单，但实际运用中问题颇多，例如：何时绩效评估？由谁负责评估？如何使评估工作快速、正确及合理？但最重要的是，标准