采购营运管理理手册
目录
第一章采购的概念和基本职责 (3)
一、采购的概念 (3)
二、采购人员基本职责和权限 (4)
三、如何成为一个合格的采购 (5)
第二章采购部门组织架构和规章制度 (7)
一、采购部门组织架构（见附图） (7)
二、各部门职责 (7)
三、采购部规章制度 (12)
第三章商品结构的组合和调整 (15)
一、商品结构的设计原则和商品政策 (15)
二、如何选择商品 (25)
三、商品结构的调整 (27)
四、新商品的引进管理 (30)
五、滞销商品的淘汰 (35)
第四章供应商管理 (40)
一、供应商守则和基本资料 (40)
二、谈判 (41)
三、议价 (49)
四、合同 (51)
第五章商品的日常管理 (64)
一、商品订价 (64)
二、商品资料的录入和维护 (74)
三、商品订货 (76)
第一章采购的概念和基本职责
一、采购的概念
采购是零售业态的“灵魂”，如果一个地址合适，装修精美的卖场，却没有商品销售，那它也就失去了存在的意义。采购部门就像是“兵工厂”，前台的营运部门是否能够打“胜仗”，就看采购部门是否能够源源不断的提供精良的“弹药”。任何一个企业存在的基本目的只有一个：“盈利”，对于一个现代的超市来说，要在保持低价形象以吸引顾客提高销售的前提下，获取足够自己生存下去的利润，采购部门的责任重大。因而，在给“采购”定一个准确的概念之前，我们先来了解采购的日常工作内容。
?根据市场的需求状况确定卖场销售的商品结构。为什么要根据市场需求来确定商品结构？这
个问题不用做过多解释，采购人员首先在开始进入角色之前，就要牢牢树立这个观念，过去的采购――库存――销售的采购流程，是不能真正抓住顾客“钱夹”的，做为一名超市的采购人员，只有依循销售――库存－－采购这样的采购流程，才能够使采购回来的商品能够为顾客所接受，才能使他们乐意拿出“钱夹”来购买。根据市场需求、顾客喜好来选择商品，调整商品的工作，不仅在开业前要做，在开业后也要经常做，这样才能使我们的商品结构永远对顾客有吸引力，永远保持活力。
?为公司争取最大的利益而与供应商谈判。良好的品质、最优惠的价格、对卖场有利的付款方
式、大力度的促销支持、洽当收取的营业外收入、合理的折扣组合等因素的综合，就能使公司获得最大利益。但要避免走极端，把供应商搜刮得太苦，必然会影响到双方的合作，公司的最大利益要建立在“双羸”的基础上。
?为不同的商品订立合理的价格。何谓“合理”？是不是全部低价？又或是全部高价？答案是
“否”。合理的售价应该是针对不同商品的敏感度、便利度等因素，分别订价，敏感度高的商品，售价要低，甚至是亏本销售。敏感度低的商品，要适当的调高一些毛利，该赚的钱还是要赚。要经常性的进行售价检讨工作。
?保持合理的库存水平。超市的经营特点是“薄利多销”，因而为了不出现缺货、断货而影响
销售，适当的保留一些商品的库存很有必要，但是如果库存金额过大，又必然会导致流动资金减少，造成总体资金的紧张。因而提高库存管理水平就很有必要，使库存既能保证销售，又不会造成资金的积压。
?主要促销计划的制定和落实。促销是超市吸引客流，提高销售的有力武器，采购部门做为主
要的促销策划和管理部门，要制定出一个年度性的促销计划和促销方案，并且针对不同的阶段、不同的主题、不同的卖点落实好这些方案。
?新商品的开发和引进。根据商品的生命周期理论，一个商品想要“永不落伍”是不可能的，
而且由于竞争的因素，老商品的毛利水平较低，因而新商品的不断开发，就成为了采购部门的一个日常性工作。
综上所述，采购人员的每一项工作，无不紧紧围绕着卖场的种种利益。因此我们把“采购”定义为“通过一系列的方式和手段，组织到适当的商品供顾客购卖，以实现卖场利益最优化的有组织活动。”
二、采购人员基本职责和权限
商品采购关系着整个公司营运，这个环节没把握好，就会造成满盘皆输。所以商品采购的责任非常重大，做为一名采购人员不应该只着眼于采购进货，而且还应该考虑商品的“推销”和“利润”。同时采购人员为了能够顺利的开展工作，还必须获得一定的权力，否则有责无权，就会难以达到公司的各项指标。
1、采购的基本职责
?负责公司毛利指标的达成。采购部门是创造经营利润的部门，商品售价的制定，营业外
收入的收取等，无不和最终的总体利润息息相关。因而保证所采购商品之盈利能使公司正常运转下去，是采购部门义不容辞的责任，同时也是首要的责任。
?负责公司业绩指标的达成。业绩主要是受来客数和客单价这两个指标的影响，而这两个
指标又在一定程度上受商品结构，促销，价格等因素的影响，因而要想达成公司的业绩指标，采购人员就要把影响来客数和客单价的各项工作做好，想方设法的提高这两项指标的水平。
?公司商品库存的控制。商品是由采购部门引进的，虽然在引进后的主要订货工作是由营
运部门来做的，但是采购人员还是很有必要对于商品的库存金额、库存数量等进行控制。
因为对于合同的情况、有关的商品信息（货源是否稳定、季节性的提价，包装的更改等）营运部门毕竟不是很了解。
?公司商品回转的控制。商品回转的控制，实际上就是对商品结构的控制，如果商品回转
快，就意味着商品适销对路，资金周转得快，库存结构合理。反之就会影响到公司的正常运作。
?市场情报的搜集和分析。做为采购人员，要不断的了解和掌握最新的商品知识、销售趋
势、竞争状况、消费时尚等信息，并在比较分析后不断调整自已的工作思路和工作方法，并对公司的总体的经营策略、经营技巧、经营理念等方面进行合理化的建议。
2、采购的权限
?决定供应商的新增、更改、清退。
?决定商品的引进，商品进价的最终确定，商品售价的制定。商品销售单位的最终确定。
?新商品的开发，和营运部门一起确定淘汰旧商品的名单。
?商品最低订货量的设定、负责新品的首次订货、负责促销商品的订货。
?与供应商进行谈判，签订合同，收取营业外收入。
?对于商品的陈列向营运部门提出建议，但决定权在营运部门。
?主要促销方案、促销方式的确定。
三、如何成为一个合格的采购
综上所述，有了权力，有了责任，采购人员就可以开展工作了，但是有句俗语说得好“入门易、学精难”，要想成为一个合格的采购，不是学个一两天就能实现的，只有在实践中不断地分析总结和再学习，才能够不断提高，不要学了个皮毛，尾巴就翘到天上去了，这种态度是万万不可取的。那么，如何才能成为一个合格的采购呢？以下是几点建议：
?操守廉洁。采购，是一个非常敏感的岗位，也是一个非常考验人的岗位，供应商为了达到各
种目的，往往会采取各种方法来拉拢你，如果你意志薄弱，或是贪图小利，那么你就很难成为一个合格采购。公司有各种指标来考核采购人员，如果达不到的话，那么你的位子也是保不住的，而且“要想人不知，除非已莫为”。操守廉洁，是做一个采购的基本准则。有一句话是这样说的：“做事可以失败，做人不可以失败”。能力差一些，通过实践可以提高，品质如果不行，那么连实践的机会都没有。
?掌握市场。市场是不断变化的，消费者的需求也是不断变化的。现代的社会日新月异，瞬息
万变。“秀才不出门，也知天下事”，注定会在现实中碰壁。采购人员如果不去了解市场变化，被淘汰的将是你自己，只有“知已知彼”，才能“百战百胜”。
?精打细算。超市的综合毛利比百货大楼低，而且租金、人事等经营成本又要远远高于便利店、
农贸市场。因而精打细算，开源节流，想方设法降低经营成本就成为了一项很重要的工作，采购部门在其中可以发挥很大的作用，抠进价、多收取一些营业外收入、多获取一些扣率、最大限度的廷长付款的期限、节约各种管理费用等等，都是采购部门应做的工作。
?积极认真，讲究速度和效率。采购部门是整个公司的灵魂，养成积极认真的工作态度，速度
和效率并重的工作方法，对于顺利完成采购工作是非常必要的。采购部门的工作内容多，工
作范围大，接触的人和信息量也很多，如果没有一个积极认真的工作态度去对待这些问题，那么就容易出现张冠李戴，指鹿为马这类的事情。同时要学会工作有计划性，先处理重要的、关健的工作，要合理的分配时间，不断提高自己工作的速度和效率。
?创新求进。商场如战场，不进则退，商场上不会有永远的赢家，也不会有永远的输家。如果
墨守陈规，不思进取，那么今天的巨人可能就是明天的病夫。根据实际情况的变化，不断更新自己的经营思路、工作方法、商品结构、商品价格等。才不会落后于别人。
?适应性强。采购是一个机动性很强的岗位，也是一个劳心劳力的工作。比如和不同的供应商
谈判，要根据他们的不同特点，进行不同的准备，采取不同的方式。在面对他们时，你要扮演的是国王、演说家、艺术家、理论家、小市民等多重角色的一种或是多种。你会经常加班，经常学习新的知识，工作节奏非常快，非常消耗体力和脑力，如果没有较强的适应能力，你就很难做好采购工作。
?团结协作。人不能脱离群体而生活，个人的力量是有限的，不可能会有无所不能的天才。在
现代的超市业态中，强调的是标准化、专业化、简洁化；强调的是各个环节的合理分工，紧密配合，要想依靠个人的力量去做好全部工作，是不可能实现的。做为采购人员，要善于和同事分工协作，和谐共处，凡事以公司的大局为重，以公司的利益为前提，尤其注重团队合作和团队精神。
第二章采购部门组织架构和规章制度
一、采购部门组织架构（见附图）
二、各部门职责
在这个组织架构图中，不同规模的超市可以对其进行适当删减，如果是一家小型的超市，可以不设采购主管这一层，另外采购员一职也可以不用分得这么细，比如生鲜只设两个人，食品也只设三个人，百货则设置两人。如果是一家大卖场或是大规模的连锁超市，由于品项多或业务比较繁忙，为了加强对采购工作的管理，也可以适当再增加一些人员，比如可以在品项较多、销售较好的采购组设置两名采购员，或是在每名采购员下面再设置一名采购肋理。但不管怎样取舍，采购的组织架构必须能够保证采购工作的正常开展，同时又必须兼顾到工作的效率和管理的费用。不要出现采购人员每天都从早忙到晚但还是有做不完的工作的事情，也不要出现一件工作经过一个星期层层传递还是没做完的情况。管理的目的是为了更有效的整合企业内的各种资源，以最符合企业利益最大化的流程和路径，去实现企业的各种指标。采购组织架构的最终确定也必须符合这个要求。我们在前面已经绍了采购人员的基本职责，下面详细介绍一下各个岗位的职责：
1、采购经理的职责
?服从总经理指挥，执行公司制定的各项总体规划，确保公司经营方向的正确性，全面主
管公司的采购工作，领导采购人员共同完成公司下达的各项任务指标，并对各项任务指标的完成情况负有直接责任。
?负责采购人员的纪律管理，维护公司形象，保障公司利益，以身作则，在采购人员中树
?将公司下达给采购部门的各项指标分配给各部门，并监督跟综执行情况，经常组织采购
人员进行分析研讨，及时纠正工作偏差，保证各项指标的顺利完成。
?商品结构的总体设计，定期组织采购人员进行商品结构的调整，并审核和最终确认新品
的引进和旧品的淘汰。
?确定供应商管理的相关规定，流程，确定与供应商的合作方式，签约政策，相关费用的
收取标准等方面的具体方案，审核并最终确认采购员与供应商签订合同的有效性。并监督合同的执行情况。
?制定采购部门的年度促销计划，指导和监督采购人员实施计划，并组织采购人员对每次
促销活动的效果做分析总结，以不断提高促销活动的效率。
?（在没有配送中心的情况下），和营运部门紧密配合，确保库存的合理性，督促采购人员
及时处理不良库存，并有权追究由于库存不合理给公司造成损失的直接责任人。
?制定采购部的奖惩条例并报公司审批执行，并有权依此对采购部人员进行奖罚。
?密切注意各种信息的收集、分析和整理，并根据分析整理的结果对采购部的各项工作进
行调整。
?协调采购部门和其它部门的关系，并及时将采购部的相关情况和其它部门做双向沟通。
?定期与供应商进行交流，从中发现问题，解决问题，并对公司的相关政策做详细解释。
?和财务部门确定每月的付款总额，并审批特别请款单。
?定期组织采购人员进行业务培训和业务学习，不断提高采购人员的专业水平和业务能力。
?对于采购主管和各部门采购人员提出的各项合理化建议，以及须审核批复的各项工作，
必须在限期内答复。
?每周做出下周采购部门的工作计划表，根据采购主管（采购员）预交并经过自己修改的
工作计划表，检查采购主管（采购员）每日的工作进度，并在工作日记上填写当日采购部的工作进度，督促采购主管（采购员）按时完成各项工作，并及时纠正计划实施过程中出现的偏差，同时不断培养采购主管（采购员）工作的计划性，提高整个采购部门工作的效率和有效性。
2、采购主管的职责
?服从采购经理指挥，协助采购经理执行公司的各项总体规划，主管本部门的采购工作，
确保本部门经营方向的正确性，领导本部门人员完成采购经理下达的各项任务指标，并对本部门的各项任务指标完成情况负有直接责任。
?负责本部门人员的纪律管理，维护公司形象，保障公司利益，以身作则，在本部门员工
?将采购经理下达给本部门的各项指标分配给各采购员，监督指标的执行情况，并及时将
有关信息反馈给采购经理。保证本部门指标的顺利执行。
?根据采购经理制定的各项商品政策，指导本部门人员开展工作，对于规定范围内的工作，
有权直接处理，对于规定范围外的工作，要及时向采购经理汇报，并根据采购经理的决定迅速执行。
?设计本部门商品结构初步方案并报采购经理审批，定期组织本部门人员进行商品结构讨
论，并根据各采购员所做的调整方案，汇总成为本部门的商品结构调整方案，报采购经理审批，对本部门的新品引进和旧品淘汰工作有审核权。
?根据采购经理制定的供应商管理的各项规定、流程、规章制度，指导本部门人员与供应
商签订合同，进行各种谈判，监督本部门合同的执行情况，对于超出自己权限的问题，及时向采购经理汇报。
?根据采购经理制定的年度促销计划，安排好本部门人员按时按质的完成，并向采购经理
及时汇报形势的变化和合理化建议。组织好本部门人员分析每次促销活动的成果，并将分析的结果以书面形式向采购经理汇报。
?和营运部门保持良好沟通，保持本部门商品合理的库存，及时督促采购人员清退滞销商
品、库存不合理商品。
?根据采购经理制订的采购部奖惩条例，对本部门人员进行管理，并对相关人员的奖惩有
建议权。
?注意对各种信息的收集和整理，并根据整理的成果对本部门的相关工作做出调整，但重
大变动（供应商的清退、促销计划的更改等）须报采购经理批准后方可执行。
?定期和采购经理一起与本部门供应商进行沟通，根据供应商提出的合理化建议，经采购
经理批准后，对本部门的相关工作进行整改，并及时反馈相关信息给采购经理。
?每月将本部门的付款计划报采购经理，对于当月本部门的特别请款，经审核后报采购经
理审批。
?除了组织本部门人员参加采购部的业务学习和业务培训外，定期组织针对本部门人员的
专业培训和学习。以不断提高本部门人员的业务水平。
?针对本部门的各项工作存在的问题，有责任将自己和本部门员工的合理化建议向采购经
理做出汇报。同时对于须审核的各项工作须在限期内处理完毕。
?每周做出下周本部门的工作计划表交采购经理，根据采购员预交并经过自己调整过的工
作计划表，检查采购员每日的工作进度，并在工作日记上填写当日本部门的工作进度，
督促采购员按时完成各项工作，及时纠正在计划实施过程中出现的各种偏差。同时不断培养采购员工作的计划性，提高他们工作效率和有效性。
3、采购员的职责
?服从采购主管（或采购经理）指挥，主管本采购组的工作。完成采购经理下达的各项任
务指标（销售额、毛利额、营业外收入、库存周转率等），对各项指标的完成情况负有直接责任。
?根据公司制定的各项供应商管理规定、政策，开展业务工作，与供应商洽谈，组织采购
符合销售需要的各类商品，对超过自己权限的问题，要及时向采购主管（采购经理）汇报。
?遵守公司和采购部的各项规章制度。严守公司的各种商业机密。
?设计本采购组商品结构的具体方案，并报采购主管（采购经理）审批，并负责本采购组
新商品引进和旧商品淘汰的具体方案，报采购主管（采购经理）审核批准后执行，保持本采购组商品结构的科学合理.
?根据采购经理制定的年度促销方案，分配给本组的各项促销指标，按时按质的予以完成，
并在每次促销活动结束后，进行自我分析总结，以不断提高本采购组促销活动的针对性和有效性。
?采购员日常采购业务如下：
◆商品的议价（包括旧品、促销等）；
◆交易条件协商（含折扣、付款方式、期票、退货条件等）；
◆新商品的引进及议价；
◆商品的配送方式（厂商直送各分店，或者有配送中心配送）；
◆负责新品第一次订货，促销商品订货。商品最小订货数量的决定（一次采购最小数
量的决定）。对于大规模零售企业，如果有成熟的配送中心管理，一般也可以由配送
中心来决定最小订货数量。
◆各项营业外收入的谈判和落实。
?采购员日常商品管理业务如下：
◆畅销商品及滞销商品的发现；
◆滞销商品、库存不合理商品的清退；
◆库存的掌握；
◆商品的店间移动调度；
◆残损商品退货监督；
◆订货业务的检查；
◆商品品质、鲜度的监督；
◆卖场陈列展出指导和建议。
?密切留意对各种市场情报的收集、分析和整理，并及时对本采购组的相关政策进行调整，
但有重大变动时，须先报采购主管（采购经理）审批同意后方可执行。收集的市场情报内容有：
◆本店的销售情报（销售、毛利、畅销商品、滞销商品等）；
◆顾客的购买情报（购买习惯、购买频率、投诉情况等）
◆竞争店的相关情报（价格、促销、陈列等）
◆供应商动态（供货价格的异动、新品的引进、个性特点等）
◆市场的变化趋势（消费时尚、相关机构的统计资料、城市的发展规划等）
?每月向采购主管（采购经理）报当月本采购组的付款计划，若有紧急货款须支付，须填
写特别请款单并报采购主管（采购经理）审核。
?自觉学习采购业务和采购知识，不断提高自己的业务水平和业务能力。平时注意和营运
部门的交流和沟通。群策群力，共同提高本采购组的销售业绩。
?对采购工作提出自己的合理化建议，并报采购主管（采购经理），提高自己的工作效率，
对于各项工作，均应在规定期限内完成。
?每周做出下周自己的工作计划表交采购主管（采购经理），并于下周每天在工作日记上填
写当日工作进度，做为考核的依据。
4、采购助理的职责
?服从采购经理指挥，做好采购经理分派的各项文秘工作。
?协助采购经理做好公司和采购部各种资料、文件的收集、整理、分类和归档留存的工作。
?遵守公司和采购部制定的各项规章制度，负责录入员的纪律管理，严守公司的各种商业
机密。
?在采购经理授权并通知相关人员后，可以代采购经理处理采购部的相关工作。
?做好采购部的设备、书籍、表格、办公用品、耗材等各项公用资产的日常管理维护工作，
每月做出下月采购部办公费用预算，报采购经理审批后交财务部门，严格执行各项公用资产的编号、登记、归档、领用、借阅、返还、盘点、报损、报废等手续。
?做好采购部的人员安排，制订采购部人员节假日值班安排表，每月统计采购部人员的考
勤情况，并报采购经理签字后交人事部门。
?积极参加和组织录入员参加采购部的各种业务学习和业务培训，不断提高自己的业务能
力。
?督促录入员提高效率，减少误差，做好商品资料的日常维护工作。同时指导录入员做好
各种商品资料的整理、分类和留档工作。
?对采购部的各项工作向采购经理提出合理化建议，但不得末经采购经理许可，随意干涉
采购主管和采购员的工作。
?每周做出下周工作计划表，交采购经理，并于下周每天在工作日记上填写当日工作进度，
做为考核的依据。
5、录入员职责
?遵守公司和采购部制定的各项规章制度，服从采购肋理指挥，保守公司的各种商业机密。
?主要负责商品资料的录入、修改、维护和简单分析工作。
?任何对商品资料的录入、修改、新增工作，录入员都须见到有采购经理签字同意后的相
关单据后，才可完成录入动作，同时要将单据留档备查。但促销商品的订单、开业前大进货订单，单店新店开业一个月内的订单，采购主管签字后也可生效
?录入员严禁末经采购经理许可，擅自对商品资料进行任何修改。
?提高录入准确度和效率。积极参加采购部组织的各种业务学习，以提高自己的工作能力。
?当日的录入工作，必须当日完成，如因此给公司造成损失，将按照采购部奖惩条例进行
处罚。
?若是单店新开业，从新店大进货到新店开业后一个月内，录入员须承担所有商品的订货
工作。
?对采购部工作提出合理化建议，并交采购助理。
三、采购部规章制度
1、公司员工手册（略）
2、采购部奖惩条例
第一条未能完成当月各项考核指标（销售额、毛利额、库存周转天数、营业外收入、月引进新品和淘汰旧品数量或比例），又没有合理的理由者，罚款元，（新上任第一个
月可以适当放宽）。如连续三个月不能达成指标，又没有合理的理由者，换岗到其
它部门或予以辞退。
第二条每月超额完成当月各项考核指标（销售额、毛利额、库存周转天数、营业外收入）者，奖励元。如连续三个月都超额完成各项考核指标，则由采购经理提名，报人
事报门给予加薪，如连续半年都超额完成各项考核指标，则由采购经理提名，报人
事部门给予升职和加薪。
第三条采购人员接受供应商或供应商通过第三者给予的现金、消费券、购物卡、物品价值超过50元，或私自接受由供应商付费的旅游、宴会、到各种营业性场所的娱乐。
经公司发现或有人举报经查实者，对当事人给予连续三个月扣薪50％，并处以严
重警告处分，在全公司内通报的处罚，对于当事的供应商，立即清退所有商品，并
推迟付款。对经查属实的举报者，给予元奖励，并对举报人的情况保密。
第四条采购人员主动或威胁供应商给予各种好处，一经查实，立即开除当事人，并处以扣除当月薪水，全公司通报的处罚。如果要求不成，敢于打击报复供应商者，一经查
实，立即开除当事人。如果供应商能够主动举报当事人，经查实后，可在订货、付
款、商业机会等方面给该供应商以最大的优惠。并对其他举报人给予元奖励，同
时对举报人的情况保密。
第五条若由于供应商和采购人员内外勾结，其行为和造成的后果，已经严重侵犯或损害了本公司的利益，本公司除了通过合法途径追回损失外，保留通过司法机关追究当事
人法律责任的权力。同时举报者的举报经查属实后给予元奖励。对举报人的情况
保密。
第六条公司领导和采购部会以供应商会、自我鉴定、内部选举等多种形式，对采购人员每三个月进行一次品质考核。对考核成绩的前三名获得者，在升职、加薪、福利、旅
游、休假等方面给予优先照顾。
第七条采购部人员必须服从直接上司的领导，不得对直接上司漫骂、嘲笑、殴打，如有此类情况，对当事人处以元罚款，并在全公司通报批评，此类情况发生两次的当
事人，给予直接辞退的处罚。
第八条采购部人员如发现直接上司有侵犯或损害公司利益的行为，或对直接上司对自己的处罚不服，可以越级举报或申诉，采购员向采购经理举报或申诉，采购主管向总经
理举报或申诉。经公司和采购部查实后，对举报者给予元奖励。对最终申诉的
处理结果无条件执行。
第九条公司的商业机密（包括各种文件、商品信息、会议记录、工作流程等）不得通过传真、复印、电子邮件等任何方式外传，违者给予元罚款，并予以开除。如情节恶
劣者，公司保留通过法律途径追究当事人的法律责任。
第十条快讯商品在整个快讯期缺货又无合理理由者，罚款20元/个商品。快讯商品在快讯期内断货又无合理理由者，罚款10元/个商品，
第十一条每期快讯结束后，进行快讯商品单品销售金额、单品销售数量的评比。对前三名依
次奖励50元、40元、30元，对后三名依次罚款50元、40元、30元。
第十二条每期快讯结束后，对于快讯实际销售不到预估销售一半的数量或一半的金额的商品，又或者快讯实际销售超过预估销售一半的数量或一半的金额的商品，在没有特
殊理由的情况下，对每个商品处以10元/个商品的罚款。
第十三条快讯商品在海报上没有相片又无特殊理由者，海报描述错误或价格错误或图片错误。对当事人按10元/个商品进行罚款。
第十四条采购部的各项工作，都必须在限定的时间内完成，各项常规工作一般的完成时间为：经采购经理审核签字后的各种录入单据，必须在当日完成录入（开业前除外）；快
讯品项建议表和提交表的完成时间，在开业后两个月内，最迟的完成时间为快讯开
始前10天。在开业两个月后，最迟的完成时间为快讯开始前20天。快讯商品的最
迟到货时间为当期快讯开始前3天，采购经理和采购主管审核批准新品单、变价单、
特别请款单、快讯商品建议表、快讯商品提交表的最长间限为3天，各种合同的审
批最长期限为5天，对供应商赞助同意书、签约申请表的审批须在当日完成。下周
工作计划表的最迟提交时间为本周休息日的前一天下午下班前。工作日记的填写必
须在当日完成，而且必须根据工作计划表中当日应完成的工作，就当日的实际完成
情况如实填写。对当日不能完成的要说明理由，采购经理和采购主管要检查或抽查
进行核对。采购部会议所有参加人员都须在会议开始前3分钟到达，否则即为迟到。
采购经理和采购主管布置的每件工作都必须限定完成时间，而采购部其他人员须采
购经理、采购主管审批的工作也必须问清楚回复的时间。在规定的时间内没有完成
工作的，如果没有合理的理由，就视为违规。对于这一样违规的处罚，根据事情的
重要程度，每人每次最低限度罚款50元/ 次。如果情节严重，可提高罚款的力度。第十五条对于采购部人员提出的各项合理性方案，经实践采用后确实能提高采购部门的绩、节约开支、提升公司形象的，由采购经理报公司，根据实践效果的大小，给予不同
程度的奖励（提薪、奖金、晋职、学习机会等）
第十六条由于录入价格、税率、条码、供应商资料、最小订货量、商品包装等商品资料，而给公司造成损失的违规事件，采购经理或采购主管要查明原因，找出责任人。根据
事件的后果，对责任人处以最低每次100元/的罚款，并在全采购部通报批评，后
果严重者，处以培偿公司损失、开除、全公司通报的处罚。
第十七条由于工作责任心不强，因个人主观性过失给公司造成巨大损失者，出现问题不及时汇报补救，反而若无其事、麻木不仁者，对上司谎报情况、弄虚作假者，一经查实，
对责任人处以最低每次200元/的罚款，情节严重的，可处以培偿公司损失、开除、
全公司通报的处罚。
第十八条每三个月对采购人员进行一次综合业务能力的大评比。对于合格者，给以适当奖励，继续留用。对于不合格者，要组织业务培训和再次考核，考核通过后才能上岗，如
考核再次不合格者，可考虑转到其他部门或辞退处理。
第十九条采购人员如有必要要离开公司，须征得上级同意后才可外出，否则，对当事人处以每次50元的处罚，每月若出现三次无故外出的现象，则对当事人立即开除。
第二十条对于需办理退货的商品，采购人员要协助营运部门及时通知供应商，如因为退货不及时，给公司造成了损失，经查实为采购人员责任时，可对采购人员处以最低200
元的罚款，情节严重者，给予赔偿公司损失、开除、全公司通报的处罚。
3、每周工作计划表（见表1）
表1
部门签名
第三章商品结构的组合和调整
一、商品结构的设计原则和商品政策
超市的一切经营业务是围绕着商品来进行的，因而毫不夸张的说：“商品就是超市的生命线”。一个超市选择哪些商品？以什么样的方式组合起来？顾客是否接受？将直接决定这家超市的命运。简单的说，商品结构就是“根据一定的原则，已制定的商品政策，分析收集的资料，选择具体经
营的商品，并将这些商品以一定的方式组合起来。”下面我们介绍一下商品结构的设计原则和商品政策。
1、商品结构设计原则
1)80/20法则
80%的销售额来自20％的商品
80%的利润来自20%的商品
这是零售业的一条经典法则，它是意大利经济学家派望托在1897年发现的。一百年之后的1997年，理查德·考奇推出了《80/20法则》一书，详尽地解释了这条实用的法则。
80/20法则指出：在因和果、投入和产出、努力和收获之间，本来就存在着不平衡的关系。典型的情况是：80%的销售额来自20%的顾客；80%的利润来自20%的顾客。80/20不是精确的关系，而是方便的比喻，典型的模式。把80/20法则运用到商品结构的设计和调整中，我们可以找到非常轻晰的工作思路和工作方向。我们首先把80/20 法则用来分析我们的顾客。
根据购买商品的数量或频率可以将顾客分为少量使用者、中等使用者和大量使用者。大量使用者虽然在所有使用者中所占的比例较小，但其消费量却非常大。美国学者针对几种日用品消费情况的研究表明了这一结果，如在香波市场中，大量使用者和少量使用者的使用量分别占79%和21%，在啤酒市场中两者的使用量分别占87%和13%。显然，香波公司应努力吸引一个大量使用者－每天洗发和每次用量较多的消费者，而不应花费过多的精力去吸引几个少量使用者；啤酒商也应该以大量饮酒者作为目标顾客，而不是把目标对准偶尔品尝啤酒的消费者。因为赢得一个大量使用者所获得的销售量是很多个少量使用者的总和！！
根据对企业的忠诚度可以将顾客分为老顾客和新顾客。长期以来，企业营销人员关心的往往是产品或服务的销售，他们把营销的重点集中在争夺新顾客上。其实，与新顾客相比，老顾客会给企业带来更多的利益。精明的企业在努力创造新顾客的同时，会想方设法将顾客的满意度转化为持久的忠诚度，像对待新顾客一样重视老顾客的利益，把与顾客建立长期关系作为目标。
可以从以上分析中看出，一个超市要想生存和发展，首先必须有一个稳定的目标顾客群，同时要密切关注目标顾客群的需求，并尽力去满足他们的需求。因为任何一个超市都无法同时满足每一个顾客的需求，也没有必要去满足每一个顾客的需求。在现代社会中，消费者的个性化倾向越来越明显，有钱人和成功人士追求高档舒适和便利，工薪阶层选择物美价廉。超市业态最基本的特征是价平量大，一站式购齐。（便利店除外）主要经营
的是食品和日用便利品，其主要的目标顾客群为工薪阶层、社区居民。因而在具体商品的选择上，要充分考虑到目标顾客群的需求，搞清楚自己的定位，不要闹出在超市里卖汽车、卖高档时装的笑话来。
80/20法则告诉我们，80％的销售额和利润来自于20％的商品，因而确定商品结构很重要的是首先确定20％的商品，也就是我们的主力商品或称为A类商品，它们的特征是符合大多数消费者的需求，被购买的数量大，频率高，而且价格敏感，可能多0.1元和少0.1元的销售情况完全不一样，其商品生命周期介于成长期或成熟期，比如鸡蛋和食用油。那么我们如何发现这类商品呢？可以从以下几个途径去做了解：
?调查供应商。了解供应商经营的商品目录和总体销售情况，询问他们各商品的销售
状况，畅销商品目前市场上的最高价、最低价、货源的情况等。
?调查直接竞争对手。通过观察他们的陈列特别是特殊陈列（堆头、端架、促销专贝）
以及快讯海报和促销宣传半单，可以发现市场上现在销售得较好的商品，了解他们对畅销商品的订价、陈列方式、陈列数量、销售包装等情况。
?调查顾客。可以通过问卷调查、登门拜访、销售现场专人统计等方式，了解顾客的
喜好，从中发现绝大部分顾客都比较青睐的商品。
?在开业后，通过分析销售数据和相关报表，也可以发现这类商品，而且对于采购人
员来说，这是一项很重要的工作。
但是对一个超市来说，如果只经营20％的主力商品是不可能的，俗话说“红花还需绿叶扶”，20％是在80％的衬托对比下才显示出来的。而且相对来说，20％之外的商品毛利较高，其中有一些是属于便民商品和连带商品，像生姜，销售量不大，但如果顾客在超市里买鱼，就会顺带着买姜，如果你因为生姜销售量不大，而取消它的销售的话，顾客可能连鱼都不在你这买了。80％的商品又分为两类：一类是辅助商品，或称为B类商品，它的特征是：具有潜力，毛利相对较高，销售较稳定。其商品的生命周期为成长前期或衰退前期。比如白酒、火腿肠。这类商品应该占到全店商品的60％到70％之间。另一类是附属商品，或称为C类商品，它的特征是：经营的主要目的是为了商品结构更完美，毛利很高，销售较差。其商品的生命周期为导入期或衰退期。比如五金工具、茶叶、刚进场的新品。这类商品应该占全店商品的10％到20％之间。
辅助商品和附属商品的具体选择应根据实际情况，不可生搬硬套。选择的依据是：
?较高的毛利。因为80％的利润是由主力商品创造的，如果毛利较低而销售又差的话，
就没有必要引进。
?便民性和连带性较强。像生姜和鱼、果酱和面包、五金工具。
?卖场和陈列的面积。不能不顾实际盲目引进。
?顾客的需求。有些商品有固定的顾客群，虽然销售不是很好，但为了吸引这些顾客，
有必要经营。比如各种文具。
?商品的资源。货源状况、促销支持、营业外收入、退换货的保证等。
?商品结构完整的需要。有些商品的销量虽然不大，但对于树立商品品项齐全、丰富
有一定作用，因而有必要经营。比如创口贴。
2)商品分类原则（附图）
这种分类方法是依据商品的用途，对商品进行四级分类，分类的思路是依据大类－中类－小类－单品这样的顺序来进行的。整个超市共有14个商品大类：它们依次是蔬果、鱼肉、熟食、日配、酒饮、休闲食品、粮油、冲调食品、日化、文体、家居、家纺、服饰、家电。在每个商品大类下为商品中类，在每个商品中类的下面为商品小类，在每个商品小类下面为单品。这种分类的原则主要是为了提高对单品的管理，加强管理的精确化、专业化。但在实际情况中，要根据超市的定位、经营战略和经营面积进行适当调整。
如一家食品加强型的超市，根据资金的状况，不打算经营家电和服饰，那么全店就没有家电和服饰这两个商品大类
3)商品优选的原则
在超市的经营中，实际上大部分的销售额只来自一小部分的商品，这种比例大致在80％和 20％之间，基于这个比例的确立，采购人员必须坚持商品优选的原则。
?不断发掘创造大比例销售额的小比例商品；
?精心培育产生利润并吸引顾客的A类商品；
?从相对无限的商品中优选出有限的商品；
?对优选出的商品要加以正确组合和合理配置；
?结合本超市的实际确定商品的最佳结构比；
?动态的理解和应用在实践中总结出来的结构比规律；
?不宜选择的商品：不能即付即搬的商品（家电类商品除外）；体积过大或过小的商品
（家电类商品除外）；每次订货数量要求很大且付款条件苛刻的商品；包装不宜的商品（易拆、易烂、易碎、易变质且不接受退货的商品）；单价过低的商品。
4)商品组合的深度和广度原则。
在超市的实际经营中，经常会碰到这种实际情况，每个供应商都经营很多种商品，往往他们都希望超市能够全品项的引进他们的商品，但是卖场和陈列的面积是有限的，而且商圈的情况也各不相同，超市开在高级别墅区和下岗工人居住区，经营定位和商品结构肯定就不相同。因而采购人员很重要的一项工作就是“从相对无限的商品中选出适合本超市的商品并将之合理的组合起来”。这就牵涉到商品组合的深度和广度的选择问题。
商品组合的深度和广度是指怎样从相同类别或相同种类、相同品质，但规格、性能、包装、颜色、用途等不同的单品中选出适合本超市经营的商品并加以组合。如可口可乐公司它有可口可乐、雪碧、芬达、醒目四个品牌，这是它的商品广度，如果从规格上分它有250毫升、355毫升、500亳升、1.25升、1.5升、2升、2.25升这七个规格，这是它的商品深度。
那么如何去选择商品？每个商品类或每个品牌是要做深度还是做广度？或是深度和广度综合？由于各地商业状况不同，我们以下仅提供一些基本的思路，还需要综合考虑实际情况来进行选择。
A、顾客的需求
A）顾客的需求越大，消费使用频率越高的商品类，那么相应要增加商品组合的深度和广度，品项数相对较多。比如洗衣粉。
B）顾客对品牌意识越强的商品类，那么相应要增加商品组合的深度和广度，比如化妆品
C）顾客对品质和款式要求越多的商品类，那么相应要增加商品组合的深度和广度。
比如服装。
D）顾客对有些商品有不同包装需求的商品类，那么相应要增加商品组合的深度和广度。比如在大卖场里，355亳升的可口可乐通常有单罐装、六罐组、箱买这三种
销售包装，每种包装都有其固定顾客群；单罐装主要是散客、学生。六罐装主要
是家廷主妇、聚会者。箱买主要是一些专业客户、小店。
B、所选择的业态
所谓业态就是营业的形态，指店铺的经营规模、商品结构、经营方式等形态。目前，国内外众多的超市主要有四种业态：便利店、食品超市、仓储式商场、综合性超市。
A）便利店：便利店是以满足顾客便利性需求为主要目的的零售业态。
其特点是：选址在居民住宅区、主干线公路边以及车站、医院、娱乐场所、机关、团体、企事业所在地周围；营业面积在1OO平方米左右；营业时间一般在16
小时以上，甚至24小时；目标顾客为徒步5分钟内可到达的居民或单位员工；
商品结构以速食品、小包装食品、日用品、文具杂志为主，有即时消费性、少容
量、应急性等特点。
B）食品超市：食品超市是采取自选销售方式，以销售包装食品、生鲜食品和生活用品为主，满足顾客每日生活需求的零售业态。
其特点是：选址在居民住宅区、交通要道、商业区；营业面积在5OO至2500平
方米；营业时间不低于16小时；目标顾客为徒步10分钟左右，乘车5分钟左右
可以到达的顾客；商品结构：以购买频率高的生鲜、食品为主。大部分食品和百
货类商品由于无法与大公司进行价格竞争，因而主要经营一些生活必需品和高毛
利商品或者大公司不经销的特色商品。
C）仓储式超市：仓储式超市是以经营大部分的生活必需品为主，储销一体，低价销售，只提供有限服务的销售业态（其中有的采取会员制，只对会员开放，如德国
的麦德龙公司）。
其特点为：选址在城乡结合部，但交通便利性强，并有大型停车场；营业面积大，一般为1OOOO平方米以上；库销合一，装饰简单，节约成本；目标顾客以中小零
售商、餐饮业、集团购买和有交通工具的消费者为主；通过大量订货和大量销售
等方式，从而实现廉价销售；商品结构：主要以生鲜、食品、家用品、服装衣料、文具、家用电器、汽车用品、室内用品为主。重点在商品的广度（指经营的商品
种类要多）。
D）综合性超市：综合性超市是以销售大众化的商品为主，满足顾客一次性购足需求的零售业态。
采购管理制度及采购流程 一、目的： 规范公司采购流程，提高采购工作效率，从而为生产的顺利进行提供保障，并最大化降低企业成本，为企业带来更大的资金支持。 二、适用范围 适用本公司范围内采购管理 三、内容 （一）总则：为加强采购工作的管理，提高采购工作的效率，制定本制度。所有的采购人员及相关人员均应以本制度为依据开展工作。 （二）基本流程：采购需求—寻找供应商—询价、比价、议价—采购洽谈—合同的签订—交货验收—质检—入库—计划对账—财务结算 （三）采购流程图如下：
寻找供应商 审批流程 询价比价议价 采购洽淡 签采购合同付款审批流程下采购订单 交货验收计划对帐财务结算验收合格验收不合格入库退、换货 采购需求
四、制度细则 （一）采购需求的提请 1、定义：采购需求是指某部门根据生产经营需要确定一种或几种物品，并按照规定的格式填写，按照即定流程申请获得这些物品的过程。 2、采购需求流程如图：
3、请购单的要素 完整的请购单应包括以下要素： ●请购的部门； ●请购物品所属项目； ●请购的用途； ●请购的物品名； ●请购的物品数量； ●请购的物品规格； ●请购物品的样品、图纸或技术资料等； ●请购物品的需求时间； ●请购如有特殊需要请备注； ●请购单填写人； ●请购的部门负责人； ●请购单的审核人； ●财务审核人； ●公司总经理。 4、请购单及其提请规定 ●请购单应按照要素填写完整、清晰，由公司领导审核批准后报采购部门。 ●请购部门在提交请购单时应要求采购部签字接收，请购部门备份。 ●涉及的采购物品种类、数量过多时可以以附件清单的形式进行提交，同时清单的电子文档也需一并提交。
倡导低成本、低费用结构、低价格、让利给消费者的沃尔玛，其利润来源到底在哪里？ 沃尔玛的成功，很大程度上归功于它的低价策略，特别是一直坚持的“天天低价”法则。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿1962年创立第一家连锁店时，靠的就是薄利多销。当年，山姆对其商店的定位是中下阶层，主要经营服装、饮食以及各种日常用品，最重要的是以低于别家商店的价格出售，因而吸引了众多顾客，连锁店越开越多，但“天天低价”的承诺始终没有变。 “女裤理论”就是对沃尔玛营销策略的最好阐释：女裤的进价每条0.8美元，售价1.2美元。如果降到每条1美元，虽然会少赚一半的钱，但却能卖出3倍的货，从而增加1/3 的利润。沃尔玛倡导的是低成本、低费用结构、低价格，让利给消费者的经营思想，那么沃尔玛的利润来源到底在哪里？ 会员制下的“薄利多销” 沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。在未开业前，需进行艰苦的招募会员工作。但沃尔玛宽松的会员制还是颇受个体消费者的欢迎。“我们的会员制与其他的会员制不同，在我们这里办卡不需要交费。只要你认同接受沃尔玛的经营模式我们就会发放会员卡给你，如果你只是临时来店里，办理一张临时卡也只需要两元钱，如果多次购买达到了一定的数量，你就会成为我们的目标客户。”这种宽松的会员制和其他商家需要比对照片、确认身份并付费购买的会员制显然截然不同。 会员制有很强的心理诱导作用，容易迎合一般市民的好奇和趋新心理，由于只有持会员卡的人方可购物，也强化了其“薄利多销”的形象，会对非会员产生强烈的激励作用。同时，办理会员卡条件的宽松，使得沃尔玛吸引了大批个人消费者竞相加入会员的行列。 商品组合上的“二八原则”
沃尔玛在经营商品品种选择上主要以销售量大、周转速度快、购买频次多的中档商品为主，适度兼顾高低档商品。商品销售量大、周转速度快是沃尔玛经营利润来源的前提条件，因为沃尔玛在商品销售中利润率很低（1.7%左右，而行业平均5%以上），利润来源主要是靠年销售规模优势向生产厂家收取商品上架费、商品折扣、年底所退佣金及资金占用费等所取得的收益。 沃尔玛在商品组合上采取“二八原则”，即用20%的主力消费产品创造80%的销售额，根据零售业态的不同形式采取不同的商品组合。例如山姆会员店向消费者提供“一站式购物”服务，商品结构宽度广、中度深，也就是商品的种类齐全但单一商品类别适度齐全，商品品种大约在3-6万种左右，而且50%以上商品为食品类；家居商店商品结构为宽度广而深，商品品种大约在8万种左右，产品品种非常齐全；折扣店商品结构为窄而浅；购物广场的商品结构则采取窄而深，主要是日用生活品。 从供应商那里为顾客争取利益 沃尔玛始终贯彻“从供应商那里为顾客争取利益”的采购原则。首先是对供应商进行资质认证。从供应商的生产规模、资金实力、技术条件、产品质量、资信状况、付款要求、供货及时性等方面进行全面考察，初步确定目标供应商选择范围。 其次是采购业务洽谈。在采购业务洽谈过程中，采取规范化、标准化的谈判业务程序。第一，谈判地点统一化。与供应商谈判地点一律选择沃尔玛公司洽谈室，一方面作为谈判主战场，对公司谈判有利；另一方面使谈判透明度高，规避商务谈判风险，防止业务员的投机主义行为。第二，谈判内容标准化。按公司规定的《产品采购谈判格式》要求进行谈判。譬如，商品属性、产品质量、包装要求、采购数量、批次、交货时间和地点、价格折扣、付款要求、退货方式、退货数量、退货费用分摊、产品促销配合、促销费用分摊等相关内容。
简介 (2) 三大信仰 (2) 经营法则 (2) 天祥公司 (4) 海格物流 (4) 某标牌制造公司 (4) 沃尔玛商店组织结构 (6) 采购部角色 (7)
简介 沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。 由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。 沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同” 的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。 沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。 沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。 在开设的商店中，也拥有包括客户管理、配销中心管理、财务管理、商品管理和员工管理的计算机系统，随时可以全面反映各种商品的进销存状态，对市场的应变能力很强。 公司总部与全球各家分店和各个供应商通过共同的电脑系统进行联系。它们有相同的补货系统、相同的EDI 条形码系统、相同的库存管理系统、相同的会员管理系统、相同的收银系统。这样的系统能从一家商店了解全世界的商店的资料。 三大信仰 1.尊重个人 2.服务顾客 3.追求卓越 经营法则 1．控制成本。 2．利润分享计划。 3．激励你的同事。 4．可以向任何人学习。 5．感激同事对公司的贡献。 6．允许失败。 7．聆听公司内每一个人的意见。
沃尔玛的采购管理 摘要：物流管理已经深入到企业之中并被企业所重视，而沃尔玛充分证明了这一点，沃尔 玛得物流管理已经成为企业迅速发展的重要原因，而其中得采购环节更体现了沃尔玛对物流管理得重视，采购管理更对沃尔玛得发展发挥了重要作用。本文将对沃尔玛的采购管理，采购模式及采购流程进行简单分析，并且探讨了沃尔玛在中国与中国的合作，同时基于对沃尔玛物流发展现状和存在问题分析了沃尔玛在中国的采购及其影响。 关键词：沃尔玛采购采购管理采购流程采购特色存在问题相应措施 引言：物流被称为“第三利润源泉”，近年来随着需求的多样化，随着物流业的不断发展， 企业竞争的激烈，全球制造概念的发展物流已经引起了全球的重视，物流活动是已成为社会经济活动必不可少的重要环节。现代物流管理对于促进国内外发展的应用，提高企业竞争水平和竞争力，都起到非常重要的作用沃尔玛也将其视为新的经济特点。沃尔玛是世界上最大的商品零售企业，它销售的熟食，新鲜蔬果，肉类海鲜冷冻品，服装服饰图书文具等商品的采购是企业发展的基础也是带来更大利润的根源，它通过全球定位系统进行全球采购与合理的配送模式相结合，依靠编织的的全球销售网络，长期占据世界零售业霸主地位，沃尔玛一举成为全球最大的企业，从而终结了通用公司独霸世界企业排行宝座多年的格局。沃尔玛从一家普通零售企业发展成为今天连锁店遍布全球的成功模式，也引发了经济学者和企业界的极大关注，并谓之为“沃尔玛现象”。一个优秀的的企业一定会有一个完备的管理系统，对于沃尔玛的采购管理及发展策略中国企业可以很好的借鉴和学习 正文 一沃尔玛简介 沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆.沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了6,600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球16个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。 2005年沃尔玛全球的销售额达到3,124亿美元，曾连续多年荣登《财富》杂志全球500强企业榜首，并上该杂志“最受尊敬企业”的排行榜。同时，沃尔玛还在多个国家被评为“最受赞赏的企业”和“最适合工作的企业”之一。2005年11月，沃尔玛再次被《财富》杂志中文版评为“2005年度卓越雇主–中国最适宜工作的公司”。
沃尔玛的采购管理 一、商品采购哲学 1.一站式购物。沃尔玛的采购重点就是尽量给顾客提供一个一次性购足商品的地方。那么 公司的采购员是负责将顾客最需要的商品采购到店里来。 2.商品采购重点： 1)寻找最畅销的商品。采购员采购商品时必须寻找那些他所在部门的商品中最好、最畅销 的产品； 2)寻找新颖、有创意，令人心动的商品。采购员要与供应商合作，寻找具有创意、令人心 动的商品放到店里来，造成一种令人高兴，开心和动心的效果。 3)寻找能创造价值的商品。要积极去寻找、去发现高质量的商品。而这些商品必须提供一 种最好的价格，这种价格要反映商品的最大价值。只有这样顾客才会信任我们。 3.高素质的人能够造就优秀的商人 沃尔玛的创史人老沃尔顿说过，高素质的人能够造就优秀的商人，因此要积极寻找高素质的人去培养他们，使他们成为好的商人，而好的商人才能够把好的商品采购到店里来。沃尔玛公司经营哲学和政策之一就是寻找高素质的人才，给他们提供机会、培养他们，使他们将好的商品采购到商店里来，为公司创造利润。 二、采购部结构 采购部的结构如下图所示：
三、采购部主要工作职责 （一）采购总监的工作职责 采购总监负责几个部门的采购。 1．监管所有的采购决定； 2．负责制定销售计划和毛利预算，对商场的毛利、销售额预算负全面责任； 3．指导部门采购经理，并依靠部门采购经理完成预算。 （二）部门采购经理工作职责 1．负责本部门的毛利和销售额预算； 2．指导采购员并依靠采购员完成每年的毛利和销售额的任务； 3．发展与供应商的业务关系 （三）采购员的工作职责 1.建立商品种类的计划 采购员负责把商品采购进来并出售，一旦商品进来就成为一种义务，因此采购员采购商品时一定要小心、慎重、有选择性，不能掉以轻心。 2.负责季节性商品的促销活动 作为采购员应该仔细制定计划，在节、假日或一些促销季节应该拿出。作为促销商品，使用什么方式，如何进行都要充分进行考虑，和供应商商议出一个好的促销方式、促销价格和最佳时间。 3.负责库存管理 作为采购员，一是要了解、观察自己采购商品的库存情况；二是要尽力增加库存与付款的对比额，而最终达到提高商品的速度和资金的流通率。 4.负责竞争对手（同行）的调查 采购员应该牢记的一点就是：竞争对手是自己最好的老师。不仅要知道自己采购商品的销售情况，而且要了解对手那里同一种商品的销售情况及价格等，做到“知已知彼”。 5.负责商品的组合分析 采购员对自己采购商品的销售情况要负责分析，哪些好卖，哪些不好卖，不好卖的原因是什么，采取什么措施解决等等。 （四）采购助理的工作职责
沃尔玛采购模式分析及应用研究 摘要:2014年《财富》世界500强排行榜刚刚发布，零售业老大沃尔玛重回榜首。沃尔玛作为全球最大的零售商。其最重要的就是他的采购模式。本文对沃尔玛最大零售业全球的采购模式。低价的采购策略。来进行分析。并对其的应用进行研究，从而找出先进的经验让我们借鉴学习。 关键词：采购模式、零售商、沃尔玛。 引言：在中国加入WTO时的承诺，从2004年起，中国对零售市场全面对外开放，外国的零售商企业纷纷入驻中国市场，并且成绩不菲，中国的零售企业的面对巨大的压力和挑战。第一。沃尔玛的成功,其高效的采购体系功不可没。沃尔玛国际采购公司承担美国沃尔玛的商品采购工作。沃尔玛国际采购公司是一家独立的公司,负责在全球范围内为沃尔玛搜索物美价廉的产品和开立信用证等事宜,远东地区的分支机构设在香港、台湾和新加坡。三地分支机构之间进行竞争性采购,沃尔玛是最大的受益者。目前中国大陆是全球零售业最大的供应地之一,沃尔玛国际采购香港公司依托中国大陆,业绩超过了台湾和新加坡的采购公司。沃尔玛的全球采购模式，低价采购策略就是沃尔玛的取胜法宝。本文对其采购模式进行分析和研究，看看到底有多少是我们中国现在零售商的可以学习的致胜经验。 一、沃尔玛在零售业的采购模式策略的分析 （一）沃尔玛采购模式分析 1、沃尔玛的采购基本形式——直接进货＋全球采购 为了给顾客提供低价的商品，沃尔玛始终以最低的价格进货，“直接进货”加上“世界采购”是它降低进货价格的两大法宝。
（1）全球化采购策略 在沃尔玛，全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品，而从该国供应商进货则由该国沃尔玛公司的采购部门负责采购。举个例子，沃尔玛在中国的店铺从中国供应商进货，是沃尔玛中国公司的采购部门工作，这是本地采购；沃尔玛在其他国家的店铺从中国供应商采购货品，就要通过全球采购网络进行，这才是全球采购。这样的全球采购要求在组织形式上做出与之相适应的安排。 第一，全球采购组织。企业活动的全球布局，当今比较成熟的组织形式有两种：一是按地理布局，二是按业务类别布局。区域事业部制有助于公司充分利用该区域的经济、文化、法制、市场等外部环境的机会，不利之处在于各业务在同一区域要实现深耕细作需要付出很大的成本；而业务事业部的利弊则刚好相反。 第二，沃尔玛全球采购流程。在沃尔玛的全球采购流程中，其全球采购网络就像是一个独立的公司，在沃尔玛的全球店铺买家和全球供应商之间架起买卖之间的桥梁。沃尔玛全球采购中心收集了丰富的市场信息和产品信息，这样就使得供应商的选择更加具有目的性和针对性。 （2）直接进货 直接从工厂进货,缩短供应链,降低采购成本是美国沃尔玛采购的原则。即绕开中间商,缩短供应链,节约供应链开支,直接从工厂进货。统一订购的商品送到配送中心后,配送中心根据每个分店的需求对商品就地筛选、重新打包这种类似网络零售商“零库存”的做法使沃尔玛每年都可节省数百万美元的仓储费用。[3] 2、采购运营管理 （1）供应商战略管理 首先，在供应商的选择标准方面，不管是哪个国家的厂商，沃尔玛挑选供应商的标准都是一样的。第一个标准是物美价廉，产品价格要有竞争力，质量要好，要能够准时交货。沃尔玛在选择供应商时，并不仅仅看重低价，它对供应商的要求是相当苛刻的，力求与零缺陷供应商合作。沃尔玛的供应商必须在信誉、质量、价格等方面都达到要求。第二是要求是所有的供应商均要遵守所在国的法律，遵纪守法、信守企业道德、勇于承担社会责任、形象阳光正面的供应商才是沃尔玛的长期合作伙伴。沃尔玛非常重视社会责任，所以希望供应商能够像自己一样守
采购管理制度及流程 篇一 一、目的： 规范公司采购流程，提高采购工作效率，从而为生产的顺利进行提供保障，并最大化降低企业成本，为企业带来更大的资金支持。 二、适用范围 适用本公司范围内采购管理 三、内容 （一）总则：为加强采购工作的管理，提高采购工作的效率，制定本制度。所有的采购人员及相关人员均应以本制度为依据开展工作。 （二）基本流程：采购需求—寻找供应商—询价、比价、议价—采购洽谈—合同的签订—交货验收—质检—入库—计划对账—财务结算 （三）采购流程图如下： 四、制度细则 （一）采购需求的提请 1、定义：采购需求是指某部门根据生产经营需要确定一种或几种物品，并按照规定的格式填写，按照即定流程申请获得这些物品的过程。 2、采购需求流程如图： 3、请购单的要素 完整的请购单应包括以下要素： l 请购的部门；
l 请购物品所属项目； l 请购的用途； l 请购的物品名； l 请购的物品数量； l 请购的物品规格； l 请购物品的样品、图纸或技术资料等； l 请购物品的需求时间； l 请购如有特殊需要请备注； l 请购单填写人； l 请购的部门负责人； l 请购单的审核人； l 财务审核人； l 公司总经理。 4、请购单及其提请规定 l 请购单应按照要素填写完整、清晰，由公司领导审核批准后报采购部门。 l 请购部门在提交请购单时应要求采购部签字接收，请购部门备份。 l 涉及的采购物品种类、数量过多时可以以附件清单的形式进行提交，同时清单的电子文档也需一并提交。 l 遇公司生产、生活急需的物资，公司领导不在的情况，可以电话、邮件或其他形式请示，征得同意后提报采购部门，签字确认手续后补。 l 如果是单一来源采购或指定采购厂家及品牌的产品，申请部门必须作出书面说明。 l 请购单使用公司规定的统一表单，请购部门有更改和补充的，应以书面形式由公司领导签字后报采购部。
沃尔玛的采购管理 沃尔玛是全球最大的零售企业，在1999年世界500强排名中，名列第二。从1962年，山姆瓦顿及其兄弟在阿肯色州的罗杰斯开办第一家沃尔玛（Wal-Mart）折扣店时所提出的机具特色的经营理念“以低廉的价格、热情的服务招徕小城镇的美国人”就已沃尔玛灵魂。随着沃尔玛规模的扩大，沃尔玛的经营理念和营销策略得到进一步完善。沃尔玛能取得如此巨大的成功，与其科学的采购管理密不可分，下面，就沃尔玛的采购管理做专门的介绍： 一、商品采购哲学 1、一站式购物。沃尔玛的采购重点就是尽量给顾客提供一个一次性购足商品的专访。那么公司的采购员是负责将顾客最需要的商品采购到店里来。 2、商品采购重点： （1）寻找最畅销的商品。采购员采购商品时必须寻找他采购的商品是他所在部门的商品最好、最畅销的产品； （2）寻找新颖、有“创意”、令人动心的商品。采购员要与供应商合作，寻找具有“创意”、令人动心的商品放到店里来，造成一种令人高兴、开心和动心的效果； （3）寻找能创造“价值”的商品。要积极去寻找，去发现高质量的商品。而这些商品必须提供一种最好的价格，这种价格要反映商品的最大价值。只有这样顾客才能信任我们。 3、高素质的人能够造就优秀的商人 沃尔玛的创史人老沃尔顿说过，高素质的人能够造就优秀的商人，因此要积极寻找高素质的人，去培养他们，使他们成为好的商人，而好的商人才能够把好的商品采购到店里来。沃尔玛公司经营哲学和政策之一就是寻找高素质的人，给他们提供机会、培养他们，使他们将好的商品采购到商店里来，为公司创造利润。 二、采购部门主要工作职责 （一）采购总监的工作职责 采购总监负责几个部门的采购。 1、监管所有的采购决定； 2、负责制定销售计划和毛利预算，对商场的毛利、销售额预算负全面责任； 3、指导部门采购经理，并依靠部门采购经理完成预算。 （二）部门采购经理工作职责 1、负责本部门的毛利率和销售额的预算 2、指导采购员并依靠采购员完成每年的毛利和销售额的任务 3、发展与供应商的业务关系 （三）采购员的工作职责 1、建立商品种类的计划 采购员负责把商品采购近来并出售，一旦商品近来就成为一种义务，因此采购员采购商品时一定要小心、慎重、有选择性，不能掉以轻心。 2、负责季节性商品的促销活动 作为采购员应该仔细制定计划，在节、假日或一些促销季节应该拿出。作为促销商品，使用什么
浅析沃尔玛的采购管理模式 沃尔玛采购管理案例分析前言：众所周知，公司的根本目标是追求利润最大化，而企业一般增加利润的方法就是增加销售额。但是，良好的采购同样也可以直接增加公司利润和价值，有利于公司在市场竞争中赢得优势。对于采购，大部分人的理解就是拿钱买东西，目的就是以最少的钱买到最好的商品。然而，随着经济的飞速发展，竞争的日益激烈，采购已发展成为一种职能，致力于企业从源头上节约成本，所以采购管理对企业的盈利也起到至关重要的作用。下面，我将以沃尔玛为例来谈一下采购管理在整个供应链管理系统中的重要性。 关键词：沃尔玛采购管理供应链管理 正文：目前，沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。2011财政年度（2010年2月1日至2011年1月31日）销售额达4190亿美元，比2010财年增长3.4%。2010年，沃尔玛公司再次荣登《财富》世界500强榜首，并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。随着沃尔玛规模的扩大，沃尔玛的经营理念和营销策略得到进一步完善，沃尔玛能取得如此巨大的成功，与其科学的采购管理密不可分。 一、沃尔玛独特的采购管理模式 1.“一站式”采购模式 沃尔玛是世界上最大的商品零售企业，它销售的熟食，新鲜蔬果，肉类海鲜冷冻品，服装服饰图书文具等商品的采购是企业发展的基础，也是带来更大利润的根源。对于这些商品的采购，沃尔玛提供了“一站式”采购这种新型的采购模式。所谓“一站式”采购是指为客户提供一全方位、多渠道的采购平台，它集合了众多供应商，客户进入这个平台后无需为采购而费心，对方为客户提供一系列后续服务，满足代购、配送及节约管理等要求，解决客户所需。如果客户采购很多种类数量的话，对方还可提供一个采购整合方案，为客户节约成本，合理搭配资源。因此沃尔玛把将顾客最需要的商品采购回来，给顾客提供一个一次性购足商品的平台作为采购重点，为顾客提供“一站式购物”面包，熟食，新鲜果蔬，
沃尔玛成本管理案例分析 沃尔玛公司简介(walmart) 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁最大零售企业目前，沃尔玛在全球开设了6,600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。沃尔玛(WAL-MART)是全球500强榜首企业。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 2007年7月11日在美国《财富》<
采购管理手册 一、商品组织与商品调研 1、设计公司总体商品结构 依公司经营业态定位设计公司总体商品结构，实施分类管理。 2、商品开发与建立商品总目录 利用公司电脑系统建立分类商品目录与供商背景资料。 3、个案设计不同分店商品结构 基于市调结论，分析区域内消费趋向、主力消费群社会分布等因素个案设计不同分店的商品构结。 4、竞争对手方面的调研 通过对竞争对手商品结构、商品销售组合、信息传播等方面调研，观察竞争对手对市场变化的敏感度以及分析竞争对手对应市场变化所表现的经营策略。 5、内部分类销售报表分析 通过营运报表完成畅销商品与滞销商品排行、普通商品毛利率分析、特色商品毛利分析与业绩占比等营运指标的分析。 6、消费群体方面调研 通过主力消费群社会分布、目标顾客群购买力与消费习惯、主力消费群理想商品等方面调查分析消费心理与消费动机，从而适时调整采购工作，适应不同时期市场变化。 二、谈判管理 1、谈判人员素质训练 包含公关礼仪、公司政策、经营理念、业务知识等方面的训练，以提高团队的整体素质能力。 2、谈判模式 设定标准、规范的谈判模式，统一谈判地点、规范谈判程序与条款（如进场谈判过程中交涉的必要项目：价格底线、优惠方式、配送方式、促销方式） 3、供应商控制与维护 通过建立供应商准入制度，明确供应商进场资质与商品品质要求。 4、采购重点 ①价格底线：在供应商进场谈判之际即与之确定采购该商品的最低价格。 ②随行议价：紧随市场变化，关注商品价格波动，及时与供应商协商新的采购价格并分析商品价格波动因素。 ③促销交涉：通过谈判方式向供应商提出促销要求，使供应商尽可能多的向公司提供促销活动，满足公司促销要求。 ④配送要求：通过谈判式与供应商达成关于商品配送的共识，明确商品配送的时间、地点或与之有关的其它条件。 ⑤新品引进：及时洞察市场变化关注商品发展走向，与供应保持良好沟通适时引进新型商品。新商品引进之前应调查明确新商品详细资料、生产或代理商背
沃尔玛采购管理 一、一个生产企业的采购案例及相关材料 1、采购流程 成立6—10人小组。进行产品信息采集：各地供应商提供新产品及其报价。 ↓ email买手沟通，确定需要的大致产品。 ↓ 采办人员准备样本，标明价格，规产，产家。 ↓ 买手和采办人员对产品进行内部讨论，定下大致数量，价格。 ↓ 人员通知产家就细节和价格进行外部谈判。 ↓ 敲定，正式下单。 ↓ 订单跟催。 ↓ 结束订单。
P.S. ①供应商提供报价的前提：沃尔玛提前提供采购计划给供应商。 ②为沃尔玛提供服务的供应商有其规定的vender ID，要求严格。凭借ID，可以看到销售情况，销量及其退货率。 ③沃尔玛有其特有的统计表格：quote sheet：该表格通过FOB价（离岸价格），产品尺寸，产品规格，特性，自动产生商场零售价。 2、关于采购的主线 供应商 沃尔玛集中、集时制采购。即大量、直接从供应商进货，降低成本。与供应商签订协议确立长期采购关系，是整个供应链从上游优化，形成供应链管理的良性循环。 优点：满足质量需求、存货高效、简化程序、种类丰富。 ↓ 配送中心 沃尔玛的核心竞争力所在，也是整个流程中最贵的环节。 A.订单信息通过沃尔玛高速的网络通讯传到配送中心。 B.配送中心设立在销售市场，一个配送中心可以满足一百多个附近周边城市销售网点的要求。 C.交叉配送：进货的同时出货，几乎同步，没有入库、储存、分拣作业等程序。降低成本，加速流通。 D.装货平台：货车都是自己的，司机也是员工。6000多辆卡车上都装有卫星定位系统，位置、货物、目的地一目了然，灵活高效。其物
流信息可以直接在总部反映并且进行宏观调控。 （RFID、PDF等便携式数据终端设备极大的加大了物流查询的便捷度） ↓ 货架的不同位置，打印商品代号标签，贴到商品。 整个采购流程结束。 二、以采购负责人视角分析应承担的工作及责任。 首先，从采购的重要性入手。 ①采购成本是企业管理中的主体和和核心部分。 ②采购是整体供应链管理中“上游控制”的主导力量。 ③质量是产品的生命。 所以采购负责人的工作及责任如下： 1、确认和调整采购部门的工作方向。 对市场的把握：采购物资市场的变化、动向、新的供应商、技术、产品的出现。对于沃尔玛来说，建立与供应商良好的伙伴关系很重要，以及美中市场的差异化处理，本土化采购等问题。 2、对采购流程的制度化监督。采购的内控流程掌握。这就要求采购负责人加强网络化监管，操作性强，有一定的专案管理能力。 3、对采购人员的考核。调动员工热情，提高团队综合实力，造就优秀个人，打造部门良好的工作氛围。 4、对部门总体绩效的考核：采购及时到货率、存货周转率、成本降
采购部-采购管理手册 目录 第一部分采购管理制度 (2) 第二部分采购付款流程 (9) 第三部分物料需求管理制度 (12) 第四部分低值易耗品管理流程 (14) 第五部分供应商管理制度 (16)
第一部分采购管理制度 第一条目的 为了使本公司的采购管理有章可循，围绕采购准时达成、采购成本下降、供应来料品质管理和供应商管理开发的目标开展工作，达到采购适时、适价、适质、适量，确保生产和销售需要，特制定本管理细则。第二条采购人员守则 1、适用范围：全体采购人员必须遵守诚信、诚实做人的道德规范，实行廉洁问题一票否决，不接受 供方任何形式的商业贿赂。 2、严守公司的商业秘密，不向任何单位和个人泄露公司的技术、经营以及一切有可能对公司的利益 造成侵害的信息和机密。 3、具备良好的团队合作精神，善于沟通、协调公司部门之间和部门内部的各项工作。 4、规范执行采购作业流程，有效防范公司采购运作的风险； 5、提高业务素质和与供应商谈判的技巧，使采购过程管理体现价值和效益，努力实现公司利益最大 化目标。 6、倡导尽心尽责做事的工作作风，以选择和培育交期、品质、价格、服务、创新、管理能符合本公司发展需求的供应商为己任。 7、自觉服从工作纪律的约束和考核管理，对过错、过失造成公司的经济损失和名誉损害承担责任。第三条采购作业策略 1、根据各项采购物料的不同，划分请购部门。 1.1生产使用物料由采购部按订单需求实施采购。 1.2生产设施、设备及基建物料由公司统筹请购。 1.3耗材类物料由使用部门提出需求，定期由采购部门请购 2、根据采购材料品质要求、用量大小、采购频率、竞争态势、性价比及货款结算期限长短等因素，
目录 1、研究背景及目的： (1) 1.1研究背景 0 1.2研究目的 0 2、基本理论及方法 0 2.1采购的概念 0 2.2采购策略 (1) 2.3供应商的选择 (1) 2.4采购价格的确定 (1) 2.5经济订货批量 (2) 3、沃尔玛企业现状及问题分析 (2) 3.1沃尔玛企业的管理现状 (2) 3.2问题概述 (2) 4、采购管理中改进的方法 (3) 4.1缺划现象的应对方法 (3) 4.2米购人员素质问题应对方法 (3) 4.3与供应商的合作关系 (5) 4.4采购新技术的应用方法 (5) 5、结论
“沃尔玛”采购管理及方法策略 1、研究背景及目的 1.1研究背景 现如今，随着人们生活水平的不断提高，商品的一体化也给人们带来了购物方面的便捷，人们只要在一个购物广场就能买到生活所需要的产品。沃尔玛就是一典型的商品是一体化的购物广场。作为全球最大的公司沃尔玛，他的管理模式不得不让其他的公司佩服，相信随着人么物质的需求不断增大，也将对其商品种类需求不断增大。连锁超市采购环节是极其重要的，采购的质量，供应商的选择直接影响超市的销售额。所以一个企业的发展状况和物流采购有特别大的关系。 1.2研究目的 米购物流有广义和狭义之分。广义的米购物流是指以消费为目的的社会米购；狭义的采购物流则是指为了满足生产、消费的需要，以赚取利润为目的的企业采购，即生产商从供应商那里购买物资发生的物流。从物流角度看，最初的采购流程运行的成功与否，将直接影响到企业生产、销售的最终产品的定价情况和整个供应链的获利情况。因此，企业的采购流程至关重要。采购物流管理，是指为 保证企业物资供应而对企业的整个采购活动进行的计划、组织、指挥、协调和控制活动。采购管理的目标是为了保证企业的物资供应，通过实施采购管理应做到：在确保适当质量下，能够以适当的价格，在适当的时期从适当的供应商那里采购到适当数量的物资和服务。所以研究采购方面对企业的发展是特别有利的，采购这个环节做好了，质量也就上去了。 2、基本理论及方法 2.1采购的概念 采购是零售业态的“灵魂”，如果一个地址合适，装修精美的卖场，却没有商品销售，那它也就失去了存在的意义。采购部门就像是“兵工厂”，前台的营运部门是否能够打“胜仗”，就看采购部门是否能够源源不断的提供精良的“弹药”。任何一个企业存在的基本目的只有一个：“盈利”，对于一个现代的超市来说，要在保持低价形象以吸引顾客提高销售的前提下，获取足够自己生存下去 的利润，采购部门的责任重大。因而，在给“采购”定一个准确的概念之前，我们先
物资采购管理规定 1. 目的 为加强物资采购管理，规范采购行为，降低采购成本，保证产品质量，减少中间环节，提高资金使用效率，确保公司承建项目的物资供应顺畅地运行，特制定本办法。 物资采购管理实行以公司集中招标采购为主和项目部自行采购为辅相结合的模式。为了贯彻国家的法律法规，对采购的物资进行控制，确保采购材料符合质量、环境和职业健康安全的要求，满足施工生产需要。 2. 适用范围本办法适用于中化二建集团公司所属分（子）公司、项目部（除甲供设备材料外）所 有的工程材料、手段用料等采购活动和服务工作中的全过程。 3. 职责集团公司各分（子）公司、项目部供应科负责物资需求计划的编制，负责授权范围内的物资采购及所有物资进场后的管理工作。 4. 物资采购物资采购权限范围规定公司物资供销分公司管控品种范围（除甲供物资设备、材料）：钢材、水泥、外加剂、周转材料、装饰性材料、油漆、工艺管道等配套材料（包括阀门、补偿器、法兰、管件、紧固件级以上、垫片等）、保温材料、焊接材料、正式工程照明、电气仪表材料（电缆、桥架、配电箱、仪表管阀件等）、其它上述未包含的量大、价值高的单品物资。 分公司、项目部供应部门自主管控品种范围：除物资供销分公司管控外的其它材料，以及物资供销分公司同意分（子）公司、项目部采购的物资。 物资采购方式物资采购采用公开招标、邀请招标、议标、询价比价采购方式。 下列情况可采用询价比价采购方式：物资采购计划管理 各分（子）公司、项目部供应部门应掌握所在项目工程形象进度、年计划、季计划、月计划及其变化，根据项目所承担的工程内容及施工进展情况，提前预测、了解和掌握施工所需用物资品名、规格、质量、数量、技术要求、使用时间，付款方式，应编制初步的物资需求计划。 物资计划编制具体要求： A、供货时间不低于一周； B、要求注明结算方式、分期付款的条件及付款比例； C、物资的各种参数必须齐全、准确，技术标准、质量要求明确； D每月5日前各分公司、项目部供应部门将材料计划分类汇总后，集中上报物资供销 分公司，20 日前编报调整补充计划。 属于项目部管控范围内的物资采购，需编制项目部物资采购计划，报项目领导批准后实施。 物资供销分公司根据各分公司、项目部供应部门提出的物资需求计划及时进行分类、 汇总，编制公司物资采购计划及相应的资金需求计划，报主管领导批准，着手准备采购工作。需委托分公司、项目部采购的物资，经物资供销分公司整理并报主管经理审批后，反馈分公司、项目部，由其供应部门安排采购。
『案例概要』 1．沃尔玛集团简介 沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿于1962年在美国阿肯色州成立。经过40多年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为世界上最大的连锁零售集团。目前沃尔玛在全球10多个国家开设了5 000多家商场，员工总数达160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国等10多个国家。在短短几十年间，它从乡村走向城市，从北美走向全球，由一家小型折扣商店发展成为世界上最大的零售企业。1979年沃尔玛的年收入第一次超过10亿美元。到了1993年，其一周的营业额就高达10亿美元，而到了2001年，其一天半的周转资金就高达10亿美元。1991年，沃尔玛以326亿美元的销售额成为全美零售业的销售冠军。2002年，《财富》杂志评选的世界500强中，沃尔玛更是以2 189. 12亿美元的销售收入位居首位，并且2004年的全球销售额也已达到2 852亿美元，连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。沃尔玛强大的采购与供应链管理在其发展和壮大以至于成为世界零售业巨头的过程中起到了举足轻重的作用。沃尔玛商店有8万多种商品，为满足全球4 000多家连锁店的配送需要，沃尔玛每年的运输总量超过78亿箱，总行程达6 500万公里。如此大规模的商品采购、运输、存储和物流等工作得益于沃尔玛强大的采购与供应链管理工作。 2．沃尔玛采购与供应链管理分析 （1）沃尔玛的采购与供应商管理。为了贯彻“Always Low Price”的经营理念，沃尔玛始终以最低的价格进货，“直接进货”和“全球采购”是其降低采购价格的两大法宝。向厂家直接进货避免了一切中间流通环节，凭借自身雄厚实力所赋予的强大讨价还价能力争取到了供应商最优惠的价格。全球采购则利用经济全球化所形成的国际分工体系来构建自己的价格竞争优势，确保沃尔玛所销售的商品始终来自世界最低价格的工厂。沃尔玛采购分支机构遍布南美洲、欧洲、亚洲等世界各地。当我国基于低成本优势确立了世界制造中心的地位后，沃尔玛便将全球采购中心总部搬迁至深圳。2004年沃尔玛仅在我国采购的商品总额达到180亿元，约占沃尔玛全球采购量的7%。 为了确保获得最低的采购价格，沃尔玛引入了竞争机制，即不让某个供应商成为某种商品的独家供应商，而是面向全球供应商采取公开竞价的采购模式，同等条件下，选择价格最低的供应商为订单签约方，这使得其他供应商不得不同沃尔玛一样致力于不断降低成本和价格的努力。沃尔玛深知，招标的公平与公正是实现公平竞争的前提。基于此，沃尔玛设立了一套完整的廉政规定，即一贯坚持以公开和透明的合作来降低商品成本，拒绝供应商以任何形式向沃尔玛提供礼品和行贿以谋求生意。甚至禁止供应商为采购人员支付餐饮费用等，一旦查证某个供应商违反此规定，它就会失去与沃尔玛合作的机会。沃尔玛是一个强硬的谈判者，它只有在完全确信这些产品不会在另一个地考以更低的价格买到的时候才会达成采购交易。甚至对诸如宝洁之类的世界著名的大厂商也是如此。为此，沃尔玛花大量的时间与供货
公司采购手册
目录 采购管理规定 (2) 供应商管理办法 (22) 招投标管理办法（试行） (40) 非招标采购方式管理办法 (60) 招投标档案管理办法 (80) 产品退换货管理制度（试行） (86)
公司 采购管理规定
第一章总则 第一条为规范公司（以下简称“公司”）采购及物流管理工作，规范采购行为，充分发挥资金效益，降低运营成本，提高采购效率，根据国家相关法律法规，结合公司的实际情况，特制订采购管理规定。 第二条本办法适用于公司经营范围内的货物、服务采购，包括购买、委托、外包、租赁等。 第三条采购工作应遵循如下原则： （一）严格遵守国家法律、法规； （二）坚持公开、公平、公正和诚实信用原则； （三）按照公司《采购管理规定》实施采购，采购按照制度规范化、流程标准化、决策透明化； （四）及时、有效地保障企业运营发展所需要的物资和服务采购，尽可能降低采购与运营成本； （五）遵守廉洁从业规定，防范商业贿赂和不正当交易行为的发生； （六）实施有计划的集中采购，将采购有计划地合并成为少次大宗采购，发挥规模采购效益，以降低采购成本； （七）非公开招标项目，原则上应在公司供应商库范围内实施采购。 （八）对法律法规和公司规定必须招标的项目，任何单位和个人不得化整为零或者以其他任何方式规避招标。 第二章采购部门与职责 第四条招投标工作领导小组负责统一领导和协调招标采购工作，研究决定采购工作中的重大问题。负责审查采购管理制度，对采购工作进行监管。
第五条渠道管理部是采购工作实施部门，负责编制采购管理制度，制定采购计划，组织实施采购工作，并按照采购管理制度对自行采购工作进行自我监督和管理。 第六条各业务部门编制货物、服务需求计划，明确采购要求，经分管领导审核总经理批准后，提交渠道管理部编制采购计划，技术服务部负责采购所涉及技术问题的审核把关，参与采购谈判、招标文件编制、审核等工作。 第七条渠道管理部逐步建立供应商信息库，对各供应商履约情况进行检查评审和记录，对供应商实行分级管理。 第八条渠道管理部应遵循竞争、优选的原则选聘招标代理机构。 第三章采购方式 一、采购内容 1.货物类： 公司经营范围内的全部材料、设备等物资； 分为工程建设物资、贸易（销售）类物资、行政类物资。 本管理制度中所指工程建设类物资，是指向符合《中华人民共和国招标投标法》（以下简称《招标投标法》）、《中华人民共和国招标投标法实施条例》（以下简称《条例》）、《工程建设项目项目货物招标投标办法》规定的必须依法进行招标选择货物供应单位的工程建设项目直接供应的物资。 贸易（销售）类物资，是指除上述工程建设项目物资供应外，公司经营范围内的全部货物。 行政类物资采购 办公用品：电子产品、耗材（计算机、打印机、复印机、传真机以及主要的辅材和耗材）、消耗性办公用品、办公家具以及固定资产
最新资料，WORD文档，可下载编辑！ 沃尔玛全球采购模式 沃尔玛全球采购 【编者按】全球化集中采购模式是沃尔玛之所以能成为世界五百强之首至关重要的因素之一。但从2007年开始，沃尔玛的全球采购中心就开始不断地进行战略调整，其理由是“全球采购中心没有体现出价值，其现在的商业模式不可持续”。正所谓“成也萧何败也萧何”，在不同市场进行简单的模式复制并不能保证企业百战不殆。沃尔玛供应链管理模式及其变化对中国企业又有哪些启示？ 沃尔玛集中统一的采购模式和高效的供应链运营体系一直为企业管理理论界与实业界所称道，全球采购模式也被视为沃尔玛供应链管理成功的标志之一。 提起沃尔玛超市，在中国大城市的老百姓几乎无人不知、无人不晓。沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。截至2007年12月31日，沃尔玛中国门店总计已超过100家。但进入2008年，沃尔玛在中国市场遭遇了本土化的“水土不服”，扩张速度放缓，2008年新开门店不足15家。其照搬“美国市场模式”所导致的消费文化冲突、物流配送矛盾、决策和市场反应速度缓慢等种种问题开始暴露。曾让沃尔玛风光无限的供应链管理模式在亚洲市场似乎已走到了变革的十字路口。 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在美国阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁最大零售企业。目前，沃尔玛在全球开设了7000多家商场，分布在全球14个国家。根据美国《财富》杂志2008年7月9日公布的2008年度全球企业500强排行榜，美国零售业巨头沃尔玛公司以3787.99亿美元的年销售额蝉联榜首。 沃尔玛供应链管理分析 优势 ●采购网络布局合理。