(此文档为word格式，下载后您可任意编辑修改！)
哈药集团有限公司
管理模式与薪酬绩效考核咨询项目
管理问卷调查报告
目录
哈药集团管理问卷调查报告 1
第一节报告综述 (1)
一、问卷调查背景 (1)
二、专业术语解释 (1)
三、样本说明 (2)
（一）问卷回收率 (2)
（二）样本按学历的分布情况 (2)
（三）本次调查样本年龄统计信息 (2)
（四）样本总体分布情况 (3)
第二节调查报告结论要点 (4)
一、发展战略和企业文化 (4)
二、组织结构 (4)
三、治理结构、管理模式和内控体系 (4)
四、人力资源管理 (5)
第三节问卷详细信息 (1)
一、综合判断 (1)
二、发展战略和实施 (2)
三、企业文化 (9)
四、集团总部组织结构 (13)
五、集团总部对下属公司的管理 (18)
六、管理制度和管理流程 (23)
七、集团总部人力资源管理 (28)
哈药集团管理问卷调查报告
报告综述
问卷调查背景
问卷调查是开展管理咨询项目过程中获取客户信息的重要手段。根据本次咨询项目的整体安排，在哈药集团的大力配合下，新华信项目组组织了本次抽样调查。本次调查的基本出发点是试图通过系统科学的调查，全面准确了解哈药集团企业管理和人力资源管理现状及其存在的问题。
调查结果一方面可以作为设计项目方案的重要依据，同时也为哈药集团了解员工思想，改善管理提供有价值的信息。
调查统计结果所反映的是被调查样本的对相关问题态度看法，根据统计学规律，调查结果总体上能够反映企业的实际情况。但是需要强调的是，接受调查者由于其职级、部门、工作性质与专业的不同，所掌握的信息必然是不完全的，很难对全部问题作出科学的判断，因此调查数据所反映的员工倾向必然具有一定的主观倾向，会围绕客观事实有所偏差。为此，提醒本报告的使用者，在引用本报告结论作为决策依据时要适当考虑相应的风险，对结果作进一步的具体分析。
专业术语解释
本报告在表述上不可避免地使用了较多的统计专业术语，为帮助报告使用者准确理解这些专业术语的含义，我们将本报告所使用的主要专业术语进行解释，如表1－1所示：
表1－1：报告专业术语及其释义
样本说明
问卷回收率
本次问卷的调查对象是总部(集团总部与股份公司)全体工作人员，考虑到工作性质对问题判断的影响，排除了后勤与服务人员（司机、食堂、保安、清洁工、接待人员、锅炉工等）。
本问卷由集团人力资源部负责发放，从2004年3月8日到3月11日中午截止，总共发放了100份，回收了83份，问卷回收率为83%。详细的回收情况如表1－2所示。
表1－2：问卷回收率
样本按学历的分布情况
表1－3：样本按学历的分布情况
根据表1－3可以看出：参与本次接受调查者中，样本学历分布与公司实际情况基本吻合。
本次调查样本年龄统计信息
表1－4：样本按年龄的分布情况
根据表1－4可以看出：参与本次接受调查者中，年龄分布与公司实际情况基本吻合。
样本总体分布情况
根据上述分析，从问卷回收情况来看，本次调查的有效问卷回收率达到83％；从工作职位、学历、年龄等方面来看，样本分布情况与哈药集团的实际情况比较吻合，所以问卷的信息能较为客观反映出哈药集团的实际情况。
调查报告结论要点
发展战略和企业文化
?近半数接受调查者表示哈药集团战略很明确，但没有得到坚决有效地贯彻与执行。
?对于战略制定的科学性上，接受调查者分歧较大，集中体现在战略调研是否充分、战略程
序是否合理、相关信息是否充分等方面。
?近半数接受调查者表示集团战略控制效果一般，相当部分接受调查者表示集团战略监控不
好。
?大部分接受调查者表示哈药集团母子公司间战略协同性为一般，母子公司有一定的分歧。
?多数接受调查者表示集团战略的执行效果一般。
?接受调查者表示集团未来应着重在技术研发、资源整合、资本运作、市场销售方面着力塑
造集团的竞争优势。
?大部分员工比较认同公司的企业文化，并认为企业的发展前景较好，说明在集团持续发展
的趋势下，集团员工的心态普遍比较积极；而且多数员工以积极的心态面对变革。
组织结构
?在组织结构合理性方面，大多数接受调查者认为集团组织结构合理性一般或不合理。
?接受调查者认为集团总部组织结构存在的主要问题是：部门职责不合理，存在交叉和重
叠；部门的职责范围界定没有得到严格执行；部门的责权利不匹配。
?绝大部分接受调查者认为公司目前部门职责划分明确性一般或不明确，相当部分认为所在
岗位职责清晰但不合理。
?大多数中层管理人员对职责范围内的授权满意度不高。
?多数员工认为集团冗员严重。
治理结构、管理模式和内控体系
?大部分接受调查者表示集团公司治理结构不完善。
?大部分接受调查者认为集团公司对下属公司管理不够。
?相当部分接受调查者认为对下属公司的战略管理、投资管理不合理，绝大多数认为应加强
对下属公司的财务管理、预算管理。
?接受调查者表示集团总部对权属公司应加强管理力度的方面是：战略制定实施、投资管
理、财务管理。
?多数接受调查者认为集团总部制度科学性不合理，在此方面高层与中层分歧较大；大部分
接受调查者表示集团总部的制度没有得到有效执行。
?大多数接受调查者认为部门职责、所在岗位工作内容、相关工作流程清晰，但同时多数认
为集团总部工作流程运行不畅。
人力资源管理
?员工普遍对现行考核体系不满意，突出的问题指标不科学，体系不合理，大多数人希望建
立新的考核体系。
?员工普遍认为集团现行薪酬激励制度存在的问题，其中突出的问题是薪酬整体偏低、薪酬
与绩效相关度低、薪酬结构不合理。多数人认为自己的工资收入同外部同行业比偏低，特别是中层管理人员。员工对内部公平性也不满意，原因是缺乏衡量岗位价值与业绩的有效办法。
?大多数接受调查者认为集团没有制定清晰的人员培养和发展措施；员工培训不足，晋升选
拔程序不太公正。
问卷详细信息
综合判断
表3－1：员工对公司存在问题的综合看法
根据表3－1得知：
?在全部受访者调查数据统计中，受访者认为公司面临的主要问题依次是：缺少有效
的绩效考核体系和薪酬激励机制、集团总部职能定位不清、集团总部组织结构设计不合理、冗员太多。
?在总部中高层管理人员数据统计中，受访者认为公司面临的主要问题依次是：缺少
有效的绩效考核体系和薪酬激励机制、集团总部职能定位不清、集团总部组织结构设计不合理、冗员太多。
?在总部高层管理人员数据统计中，受访者认为公司面临的主要问题依次是：集团总
部职能定位不清、员工的思想观念急需改变、缺少有效的绩效考核体系和薪酬激励机制、冗员太多。
?在总部中层管理人员数据统计中，受访者认为公司面临的主要问题依次是：缺少有
效的绩效考核体系和薪酬激励机制、集团总部组织结构设计不合理、集团总部职能定位不清。
?在总部基层员工数据统计中，受访者认为公司面临的主要问题依次是：缺少有效的
绩效考核体系和薪酬激励机制、集团总部职能定位不清。
发展战略和实施
表3－2：员工对公司发展战略清晰性的理解
根据表3－2得知：
?整体上看，绝大部分接受调查者表示哈药集团有自己的发展战略，近半数接受调查
者表示哈药集团战略很明确，相当部分表示有自己的发展战略但不明确。
?总部中高层管理人员中，绝大部分接受调查者表示哈药集团有自己的发展战略，半
数接受调查者表示哈药集团战略很明确，相当部分表示有自己的发展战略但不明确。
?总部基层人员中，绝大部分接受调查者表示哈药集团有自己的发展战略，相当部分
部分接受调查者表示哈药集团战略很明确，相当部分表示有自己的发展战略但不明确。
表3－3：员工对公司战略科学性的理解
根据表3－3得知：
?整体上看，大部分接受调查者表示哈药集团的战略调研分析做得一般或比较充分。
?总部中高层管理人员中，大部分接受调查者表示哈药集团的战略调研分析做得一般
或比较充分，相当部分接受调查者表示哈药集团的战略调研分析做得非常不够。
?总部基层人员中，大部分接受调查者表示哈药集团的战略调研分析做得一般或比较
充分。
表3－4：员工对集团制定战略是否掌握了充分足够的信息的理解
根据表3－4得知：
?整体上看，大部分接受调查者表示集团制定战略时掌握了比较充分或一般充分的信
息。
?总部中高层管理人员中，大部分接受调查者表示集团制定战略时掌握了比较充分或
一般充分的信息。
?总部基层管理人员中，半数的接受调查者表示集团制定战略时掌握的信息一般。
表3－5：员工对集团战略是否得到了坚决有效地贯彻与执行的理解
根据表3－5得知：
?整体上看，半数接受调查者表示集团战略没有得到坚决有效地贯彻与执行。
?总部中高层管理人员中，大部分接受调查者表示集团战略没有得到坚决有效地贯彻
与执行，相当部分接受调查者表示不知道集团战略是否得到坚决有效地贯彻与执行。
?总部基层人员中，近半数接受调查者表示集团战略没有得到坚决有效地贯彻与执
行，相当部分接受调查者表示不知道集团战略是否得到坚决有效地贯彻与执行。
表3－6：员工对集团战略的制定程序合理性的理解
根据表3－6得知：
?整体上看，大部分接受调查者表示集团战略制定程序的合理性一般，相当部分接受
调查者表示集团战略制定程序合理。
?总部中高层管理人员中，相当部分接受调查者表示集团战略制定程序的合理性一
般，相当部分接受调查者表示集团战略制定程序的不合理，相当部分接受调查者表示集团战略制定程序合理。
?总部基层人员中，大部分接受调查者表示集团战略制定程序的合理性一般，相当部
分接受调查者表示集团战略制定程序合理。
表3－7：员工对公司战略执行效果的理解
根据表3－7得知：
?整体上看，大部分接受调查者表示哈药集团战略执行得一般或不好。
?总部中高层管理人员中，大部分接受调查者表示哈药集团战略执行得一般或不好。
?总部基层人员中，大部分接受调查者表示哈药集团战略执行得一般或不好。
表3－8：员工对战略执行监控有效性的理解
根据表3－8得知：
?整体上看，近半数接受调查者表示对集团战略控制效果一般，相当部分接受调查者
表示集团战略监控不好。
?总部中高层管理人员中，相当部分接受调查者表示对集团战略控制效果一般，相当
部分接受调查者表示集团战略监控不好，相当部分接受调查者表示基本没有监控。
?总部基层人员中，大部分接受调查者表示对集团战略控制效果一般，相当部分接受
调查者表示集团战略监控不好。
表3－9：员工对集团母子公司间战略协同性的理解
根据表3－9得知：
?整体上看，大部分接受调查者表示哈药集团母子公司间战略协同性为一般，母子公
司有一定的分歧；相当部分表示协同良好，母子公司基本没有分歧。
?总部中高层管理人员中，大部分接受调查者表示哈药集团母子公司间战略协同性为
一般，母子公司有一定的分歧；相当部分表示协同良好，母子公司基本没有分歧。
?总部基层人员中，大部分接受调查者表示哈药集团母子公司间战略协同性为一般，
母子公司有一定的分歧；相当部分表示协同良好，母子公司基本没有分歧。
表3－10：员工对集团下属公司的经营活动是否都体现了总部的发展战略的理解
根据表3－10得知：
?整体上看，相当部分接受调查者表示下属公司的经营活动都体现了总部的发展战
略，相当部分接受调查者表示下属公司的经营活动没有都体现总部的发展战略。
?总部中高层管理人员中，相当部分接受调查者表示下属公司的经营活动都体现了总
部的发展战略，相当部分接受调查者表示下属公司的经营活动没有都体现总部的发展战略。
?总部基层人员中，大部分接受调查者对是否都体现了总部的发展战略表示持中立态
度，相当部分接受调查者表示下属公司的经营活动没有都体现总部的发展战略
表3－11：员工对集团主要竞争优势来源的理解
根据表3－11得知：
?整体上看，近半数接受调查者表示集团主要竞争优势来于市场销售，相当部分接受
调查者表示集团主要竞争优势来于生产制造。
?总部中高层管理人员中，相当部分接受调查者表示集团主要竞争优势来于市场销
售，相当部分接受调查者表示集团主要竞争优势来于生产制造。
?总部基层人员中，近半数接受调查者表示集团主要竞争优势来于市场销售，相当部
分接受调查者表示集团主要竞争优势来于生产制造。
表3－12：员工对集团未来应着力塑造的竞争优势的理解
根据表3－12得知：
?整体上看，相当部分接受调查者表示集团未来应着力塑造的竞争优势依次为技术研
发、资源整合、资本运作。
?总部中高层管理人员中，相当部分接受调查者表示集团未来应着力塑造的竞争优势
依次为资源整合、技术研发、资本运作。
?总部基层人员中，相当部分接受调查者表示表示集团未来应着力塑造的竞争优势技
术研发。
小结：
根据前面的调查结果，我们可以得知：近半数接受调查者表示哈药集团战略很明确，但没有得到坚决有效地贯彻与执行；对于战略制定的科学性上，接受调查者分歧较大；多数接受调查者表示对集团战略的执行控制效果一般；相当部分接受调查者表示集团未来应在技术研发、资源整合、资本运作、市场销售方面着力塑造集团的竞争优势。
企业文化
表3－13员工对在哈药集团努力工作是否会得到认可的理解
根据表3－13得知：
?整体上看，近半数的接受调查者表示在哈药集团努力工作得不到相应的回报和重
视，相当部分接受调查者表示在哈药集团努力工作能够到相应的回报和重视。
?总部中高层管理人员中，近半数的接受调查者表示在哈药集团努力工作得不到相应
的回报和重视，相当部分接受调查者表示不清楚能否会到相应的回报和重视。
?总部基层人员中，相当部分的接受调查者表示在哈药集团努力工作得不到相应的回
报和重视，相当部分接受调查者表示在哈药集团努力工作能够到相应的回报和重视。
14员工对集团变革的支持度
表3－
?整体上看，大部分接受调查者表示愿意积极面对或接受集团的变革，相当部分接受
调查者表示虽然理解，但不能接受。
?总部中高层管理人员中，绝大部分接受调查者表示愿意积极面对或接受集团的变
革。
?总部基层人员中，半数以上接受调查者表示愿意积极面对或接受集团的变革，相当
部分接受调查者表示虽然理解，但不能接受。
表3－15员工对集团变革必要性的理解
根据表3－15得知：
?整体上看，大部分接受调查者表示集团变革是必要的，相当部分表示非常赞同。
?总部中高层管理人员中，几乎全体接受调查者对集团变革表示同意和非常赞同。
?总部基层人员中，大部分接受调查者表示集团变革是必要的。
3－16员工对集团发展前景的理解
表
?整体上看，大部分接受调查者表示集团的发展前景较好，相当部分认为集团的发展
前景一般。
?总部中高层管理人员中，半数以上接受调查者表示集团的发展前景较好，相当部分
认为集团的发展前景一般。
?总部基层人员中，大部分接受调查者表示集团的发展前景较好。
表3－17员工对个人在集团内发展机会的理解
根据表3－17得知：
?整体上看，大部分接受调查者表示个人在集团内的发展前途一般，相当部分接受调
查者表示个人在集团内的发展前途较好。
?总部中高层管理人员中，大部分接受调查者表示个人在集团内的发展前途一般，相
当部分接受调查者表示个人在集团内的发展前途较好。
?总部的基层人员中，大部分接受调查者表示个人在集团内的发展前途一般，相当部
分接受调查者表示个人在集团内的发展前途较好。
表3－18员工对集团吸引力的理解
根据表3－18得知：
?整体上看，相当部分接受调查者表示哈药集团在良好的发展趋势、稳定的工作方面
较有吸引力。
?总部中高层管理人员中，相当部分接受调查者表示吸引其在哈药集团工作的最重要
的原因是哈药集团良好的发展趋势、个人发展空间。
?总部的基层人员中，相当部分接受调查者表示哈药集团在良好的发展趋势、稳定的
工作方面较有吸引力。
小结：
根据前面的调查结果，我们可以得知：大部分员工比较认同公司的企业文化，并认为企业的发展前景较好，说明在集团持续发展的趋势下，集团员工的心态普遍比较积极；但应该值得注意的是，大部分接受调查者表示个人在集团内的发展前途一般，这说明集团在员工发展方面还做得不够。
集团总部组织结构
表3－19员工对集团总部职能定位合理性的理解
根据表3－19得知：
?整体上看，绝大部分接受调查者表示集团总部的职能定位一般或不合理。
?总部中高层管理人员中，绝大部分接受调查者表示集团总部的职能定位一般或不合
理。
?总部基层人员中，绝大部分接受调查者表示集团总部的职能定位一般或不合理。
表3－20员工对集团组织结构合理性的理解
根据表3－20得知：
?整体上看，近半数接受调查者表示集团组织结构一般，相当部分接受调查者表示集
团组织结构不合理。
?总部中高层管理人员中，相当部分接受调查者表示集团组织结构一般，相当部分接
受调查者表示集团组织结构不合理。
?总部基层人员中，半数接受调查者表示集团组织结构一般，相当部分接受调查者表
示集团组织结构不合理。
表3－21：员工对集团总部组织结构存在问题的理解
根据表3－21得知：
?整体上看，接受调查者认为集团总部组织结构存在的主要问题依次是：部门职责不
合理，存在交叉和重叠；部门的职责范围界定没有得到严格执行；部门的责权利不匹配。
?总部中高层管理人员中，接受调查者认为集团总部组织结构存在的主要问题依次
是：部门职责不合理，存在交叉和重叠；部门的责权利不匹配；部门的职责范围界定没有得到严格执行；
?总部基层人员中，接受调查者认为集团总部组织结构存在的主要问题依次是：部门
职责不合理，存在交叉和重叠；部门的责权利不匹配。
表3－22：员工对集团总部员工合理数量的理解
根据表3－22得知：
?整体上看，绝大部分接受调查者认为总部合理员工数量是40－120人；近半数（46
％）接受调查者认为总部合理员工数量是40－80人。
?总部中高层管理人员中，几乎全部（96％）接受调查者认为总部合理员工数量是
40－120人；大部分接受调查者认为总部合理员工数量是４0-80人。
?总部基层人员中，绝大部分接受调查者认为总部合理员工数量是40－120人。
表3－23：员工对部门职责划分是否明确的理解
根据表3－23得知：
绩效考核管理办法第一章总则 第一条：目的 为持续改进提高工作绩效，将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合，确保员工工作目标与企业目标保持一致；为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工业绩进行客观、公平、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。 第二条：范围 德通公司正式录用员工。（销售部、后勤人员或试用期员工除外） 第三条：考核原则 客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效 考核的结果； 自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准，形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应 的考核指标； 公开原则：各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整，对员工公开； 反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向； 改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任 者的自我纠正和改进情况的评价； 第二章考核体系
第四条：考核对象 Ⅰ类员工：车间生产人员； Ⅱ类员工：基层管理人员； Ⅲ类员工：管理人员； 第五条：考核内容 考核根据工作标准的关键指标进行考核。 第六条：考核类型 员工绩效考核分为月度、季度、年度考核3种，具体以实际操作为准。 第三章考核实施 第七条：考核权责 总经理：对于副总、销售、行政、财务部进行追踪。 副总：对于生产、技术、采购、品管、动力部第一负责人进行评分。 各部门：按照本办法负责本部门的考核具体实施，由部门第一负责人对本部门人员进行评分； 综合管理部：负责考核办法的制定，对绩效考核的总体原则、绩效考核的方法及绩效考核的注意事项进行说明，组织、指导、督促考核的实施过程。第八条：考核等级对照表（Ⅱ、Ⅲ类人员适用） 第九条：考核程序 1.总经理室每月30日前对公司各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 2.副总每月29日前对所属各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 3.各部门第一责任人每月27日前对本部门人员上月工作绩效进行考核
项目绩效考核办法 一：本考核办法的目的 为建立和完善项目管理绩效考核办法完善对项目成员的激励与约束机制，对项目成员进行客观公正的评价，并通过此评价进行合理的价值分配，特制定本办法。 二：考核原则 严格遵循“客观、公正、公开、科学”的原则，真实的反应被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主管因素影响绩效考核的结果。 三：考核实施 成立项目管理小组，项目绩效管理小组由项目全体成员组成。由项目管理小组负责绩效考核制度的制定和完善，并组织项目全体员工的绩效考核工作。 参与考核人员：除项目经理外的其他项目成员。 每季度由项目管理小组对项目所有成员，针对下表中各项内容进行考核评分，并在全体项目成员参与的环境中进行评分审核，对每一个员工的所有有效评分根据管理小组人员职务加不同权系数并取该加权平均值为该员工该季度的考核成绩。（权系数：项目经理0.4，其他成员均分0.6的权重） 所有项目管理小组成员，在每季度的第一个周一上午集中进行项目绩效考核，考核采取记名打分，打分完后密封交与公司人力资源部。
人力资源部组织召开项目考核结果公布会议。 四：考核与绩效之间关系 考核结果与成员奖励之间的关系 考核结果为优且在项目成员考核中名列前二，在下一季度的每月薪酬中增加20%为该成员绩效奖励。 考核结果为优或良且在项目成员考核中位于三、四名的项目成员，在下一季度的每月薪酬中增加10%为该成员的绩效奖励。 考核结果为优或良或中且在项目成员考核中位于五、六名的项目成员，下一季度的每月薪酬不予调整。 考核结果为良或中差且名列考核成员最后一名的成员，下一季度的每月薪酬扣减10% 考核结果为差的项目成员，直接移交公司人力资源部，开除本项目团队。 五：绩效考核评分表
工程项目部绩效考核方案 为全面客观地评价工程项目部员工的工作，帮助员工提高素质能力及工作效率，提高员工在工作中的主动性和积极性，全面贯彻落实公司战略以及各项管理制度和工作计划，同时也为员工的薪资调整、培训、晋升等提供准确、客观的依据，特制定此工程项目部绩效考核方案。一、绩效考核的目的 不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展的动力；加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标；不断提高公司员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性； 二、绩效考核的原则 （一）公开原则 通过协商确定绩效考核的内容和评分标准，最大限度地减少考核者和被考核者之间的绩效认知差别，公开绩效考核的结果，使绩效考核工作规格化、制度化。 （二）客观原则 绩效考核必须用事实说话，切忌主观臆断。绩效考核的目的之一是引导员工改进工作，为此必须避免人与人过分攀比，破坏团队精神。 （三）重视反馈原则 绩效考核过程中，绩效考核之后，考核人员要与被考核人员进行全面的沟通，把结果反馈给被考核者，同时听取被考核者的意见，及时发现问题并解决。 三、适用范围 本制度适用于工程部所有员工，但下列人员除外。 1.工程外包人员。 2.试用期员工。 3.公司因工程需要临时聘请的员工。 4.因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者。 5.虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。 四、薪酬标准及员工职业规划 （一）、薪酬标准 1.、本制度所指薪酬，是指每月定期发放的工资、奖金、津贴福利，以及年度奖金。 2、随着公司考核制度的逐步完善和员工绩效意识的加强，将最终引入绩效工资考核，以更好体现员工价值，促进员工发展和公司发展的有机结合
公司绩效考核管理规定 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
★机密XX环保科技股份有限公司 绩效考核管理制度 北大纵横管理咨询公司 二零零四年十月
目录
为了促进武汉TC环保科技股份有限公司（以下简称“公司”）的管理规范化、现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高公司整体经营业绩而制定《武汉TC环保科技股份有限公司绩效考核管理制度》（以下简称”本管理制度”）。 第一章总则 第一条适用范围 公司所有在职在岗员工均需参加考核，考核对象覆盖公司高层管理人员、中层及普通管理人员及各事业部员工 各事业部可参照本管理制度，根据自身的实际情况制定相应的绩效考核管理制度，并报公司考核薪酬管理委员会批准实施。 第二条考核目的 1.通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略； 2.建立良好的公司价值评价体系，努力实现科学评估、合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环； 3.基于战略持续改进，考核的目的不仅仅是根据结果奖优罚劣，更重要的是不断地引导员工持续地改进工作； 4.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。 第三条考核原则 考核工作遵循以下原则： 1.战略一致性原则 2.绩效导向性原则 3.指标多元性原则 4.平等公开性原则 5.利益相关性原则 第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1.薪酬分配； 2.职务升降；
项目部管理人员绩效考核管理制度 第一章总则 第一条目的 一、建立科学有效的绩效考核制度，可以进一步提升项目部的整体管理水平和 经营业绩； 二、通过绩效考核，加强各级管理人员间的横向、纵向多维度考察、沟通，增 进管理人员与上级主管领导间的相互了解； 三、对管理人员的工作绩效进行客观、公正的评价，一方面强化管理人员的责 任意识和目标导向，促使管理人员不断地改进和提高工作业绩和工作效 率，另一方面强化管理人员自我激励与自我约束, 促进优秀管理人员脱颖而出； 四、通过绩效考核把握每个管理人员的工作执行能力与落实情况，从而有的放 矢地进行培养与教育，实现项目部资源的优化配置。 第二条原则 一、“业绩导向，全面考核”的原则，坚持以业绩为导向进行绩效考核, 但不惟 业绩，兼顾全面进行考核和评价； 二、“强制分布，末位淘汰”的原则，必须根据考核的标准，科学、有 效的对员工进行区分，对综合考评落后的员工进行末位处理，优胜劣汰，保持队伍的活力； 三、绩效考核的结果必须与奖励、人员晋升等决策挂钩，保持考核的权 威性； 四、“绩效改进和反馈”的原则，对考核结果必须对每位管理人员进行
反馈，并提出对绩效改进的意见和建议，以帮助每位管理人员进 行绩效提升。 第三条适用范围 本规定适用于项目部的全体管理人员 第二章绩效考核体系综述 第四条绩效考核指标 各项目部按照上级主管部门年初制订的年度项目管理目标进行全 面考核，同时将项目管理目标层层分解落实到各岗位，加强各岗位的目标管理和实施，以保障项目整体经营目标的实现。 第五条绩效考核内容 一、绩效考核主要包括：①硬性工作成效，②软性综合素质表现二部分组 成； 二、硬性工作成效考核（即岗位绩效考核）是对管理人员工作目标完成情况 的定量考核，考核注重是结果，即检查管理人员是否完成工作目标；三、软性综合素质表现考核是对管理人员工作能力与工作态度的定性评价， 评价注重的是过程，即评价管理过程中被评价者的价值观、行为表现、管理能力、工作能力等； 四、采用考核与评价相结合的方式，可对管理人员工作业绩，工作能力和工 作态度进行综合全面的评定。 第六条绩效考核的周期 从项目部承接到竣工每半年考核一次，每年度为一个考核周期，不足一年度按项目竣工交付使用时间为止。
薪酬满意度调查问卷 1、本调查问卷共有50个问题，问题采用单项选择的方式，简明扼要并易于回答 2、你可以匿名填写此份调查表 3、本调查问卷的保密级为A级，任何信息都将严格受到保密，所以你可以放心做答 4、当有超过50%的题目不做回答时，本问卷将做无效处理 5、请你按实际情况作答，否则将影响调查结果 你的姓名： （可以不填） 所在部门： （可以不填） 你的职位： 入厂年限： 年龄： 性别： 学历程度： 所学专业： 1、你对自己努力付出与工资回报二者公平性的感受是（ ） （1）完全公平 （2）基本公平 （3）不确定 （4）不公平 （5）非常不公平 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 2、以自己的资历，你对自己的工资收入（ ） （1）非常满意 （2）较满意 （3）不确定 （4）不满意 （5）非常不满意 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 3、领到工资时，你的感受是（ ） （1）非常愉快 （2）比较开心 （3）不确定 （4）有些失落 （5）心情非常糟糕 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 4、你的努力工作在工资中有明显的回报吗？（ ） （1）一定有 （2）可能有 （3）不确定 （4）没有 （5）完全没有 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 5、和其他同职位的人相比，自己的工资（ ） （1）非常高 （2）较高 （3）不确定 （4）较低 （5）非常低 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 6、你觉得目前的工资就是你个人价值的体现吗？（ ） （1）肯定是 （2）应该是 （3）不确定 （4）不是 （5）绝对不是 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 7、你对目前公司薪酬制度科学性的评价是（ ） （1）非常科学合理 （2）较科学合理 （3）不确定 （4）不够科学合理
公司绩效考核管理 制度样本
9-21 绩效考核制度 公司绩效考核制度 第一章总则 第一条制定依据: 本制度是根据<公司法>、<劳动法>等国家有关法律法规和<公司章程>及本公司的规章制度等制定。 第二条考核目的: 一、对员工的工作绩效进行客观、公正地评价和反馈,以此作为员工工资、奖金、职位等进行调整的依据,公平合理地处理与此有关的人力资源管理问题; 二、以此为依据制定员工教育与培训计划,提升员工的素质和能力,使员工得到更好的发展机会。 第三条考核对象: 本制度适用于除总裁以外的所有员工,包括试用期员工和临时工。总裁的考核由董事会进行。 第四条考核依据: 一、公司各项规章制度; 二、人力资源部提供的员工行政违纪记录和岗位违纪记录; 三、被考核者的上级主管人员提供的工作记录; 四、工作说明书; 五、其它依据。 第五条考核种类: 对员工的考核分成两部分: 一般考核和特殊考核。一般考核是指对公司所有员工进行的绩效考核,该考核分为
半年度考核和年度考核;特殊考核是对有特殊绩效的员工进行的考核,该考核为年度考核。 第六条考核原则: 一、考核人在进行考核时要客观、公正,不得徇私舞弊,不得存有偏见; 二、只对考核时期和工作范围内的表现进行考核,不得对此以外的事实和行为做出评价; 三、为保证考核的客观、公正性,考核评价应有确实根据并做出说明。 第二章绩效考核基本程序 第七条公司在绩效考核时,应组成绩效考核领导小组,具体负责员工绩效考核的指导、监督和仲裁工作。绩效考核领导小组由执行委员会主任、总裁会同人力资源部经理组成。 第八条考核每年进行两次,分为半年考核和年终考核。半年考核在每年6月份的第一个星期开始,年终考核在次年1月份的第一个星期开始。 第九条考核分为初核、复核和核定三个层次。 第十条初核: 由初核考评人汇集各种考评信息,据此进行初核。初核依据的信息主要有: 一、工作说明书(由人力资源部制定); 二、员工行政违纪记录和岗位违纪记录(由人力资源部提供);
项目经理绩效考核办法 一、公司给予项目部的条件 提供劳务、材料、设备、资金、交通工具、劳保用品、办公机具等前期必要生产生活所用设施或资金。 二、项目经理的权限与责任 公司实行项目管理和项目经理负责制。项目经理在公司确认的总体方案、计划和授权范围内，负责项目全过程的组织及实施。做到充分利用和保管公司分配的资源，就项目进展情况及时沟通、汇报，保证项目目标的成功实现。 （一）权限 1、经公司法定代表人授权，有权以公司法定代表人委托代理人的身份与业主洽谈业务，洽商、签署有关业务性文件。 2、根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行监督、检查、调整，有效控制生产进度。对工程项目有生产指挥权。 3、任用、考核项目经理部人员，有权决定其工资分配及奖惩情况。 4、有权根据工程需要和财务预算，在公司财务制范围内合理安排和使用资金。 5、对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。
6、企业法定代表人授予的其他管理权力。 （二）责任 1、认真履行与业主签订的《工程承包合同》，实现项目工期、质量、安全、环境保护等工程建设履约目标。 2、风险管理。对项目各阶段可能出现的风险进行评估，并制定应对方案。 3、根据相关规定，缴纳相关费用。 4、认真做好项目成本预算、成本控制及成本核算工作，定期和不定期地开展经济活动分析，努力提高工程项目的经济效益。 5、做好合同管理工作，维护项目的合法经济利益。 6、团队组织管理。进一步明确部门职能、岗位职责和任职标准，建立精干、高效的组织队伍，实施绩效管理，做到明确责任、分工负责、认真履行、互相配合。 7、按照公司工程部及财务部制定的项目部工资总额指标，控制项目部的工资总额。 8、加强安全管理、环境保护和现场文明施工等工作，不断改善项目经营部员工的工作条件，切实做到安全生产、文明施工。 9、根据现场实际情况制定现场管理制度，并上报公司审核，审核通过后要严格按照制度管理。 10、其他需要规定的事项。
工程项目绩效考核评价与薪酬分配管理办法 第一章总则 第一条工程项目绩效考核评价工作是工程项目管理活动的重要环节，是对工程项目管理行为、管理效果以及管理目标实现程度的检验和评定，是公平、公正地反映工程项目管理工作的基础，也是对工程项目经理部进行薪酬分配和奖惩的依据。 第二条工程项目绩效考核评价工作由公司工程项目绩效考核评价组按照特定的标准、遵循规定的程序、坚持公平、公开、公正的原则、运用科学的方法对工程项目管理活动及其结果进行考核评价，充分体现工程项目绩效考核的公正性、严肃性。 第三条工程项目绩效考核评价采取年度考核评价和终结考核评价相结合的方法。 第四条工程项目绩效考评对象为项目经理部经理及领导班子成员。 第五条每年度项目工程绩效考核评价结果公布后，经理部应根据考核评价结果，认真总结经验和教训，进一步完善今后各项管理工作。 第六条本办法适用于公司组建和管理的工程项目经理
部及其他各相关生产单位。 第七条公司成立项目绩效考核评价组，组长由公司总经理、党委书记担任，副组长由党委副书记、主管生产的副总经理、总会计师担任，成员部门由工程管理部、安全质量监察部、机械管理部、物资管理部、劳动人事部、财务会计部、成本审计部和党群部门组成。 第八条考核评价组办公室设在成本审计部，负责考核评价的日常工作。 第九条为充分发挥党建和思想政治工作在企业改革、发展和稳定中的重要作用，将公司党群工作纳入绩效考核内容，由党群相关部门按照评价内容作出相关考核评价，经公司党委办公会议审核后报公司绩效考核评价办公室。 第二章项目绩效考核评价 第一节评价指标及权重 第十条绩效考核评价由项目利润率（该项包括年度利润率和项目终结利润率）、资金上缴指标、项目管理费三个财务绩效评价指标和施工管理目标，质量目标，安全、环保目标，项目内部管理，党群工作五个管理绩效评价指标组成。 第十一条财务绩效评价指标，用于评价工程项目财务会计报表所反映的经营绩效状况；管理绩效评价指标，主要反映工程项目经理部在一定经营期内所采取和落实各项管理措
薪酬福利满意度调查问卷 尊敬的集团员工： 您好！此次问卷调查的目的是为了解您对集团薪酬福利制度方面的基本看法，旨在促进公司内部的沟通和交流，让您更好地参与到公司的日常管理事务中来，同时期望通过调查能为集团的各项人力资源政策的制订提供依据，达到员工和企业共同发展的目的。 此项调查的回答无所谓对错，最重要的是您的回答尽可能地反映真实感受和想法，您的意见和评价对于集团未来的发展至关重要，感谢您的支持和配合！ 填写说明： 1、此次问卷采取匿名填写方式，请您独立、客观发表意见； 2、请认真阅读问题和题后的选项要求； 3、请于年月日前填写并提交问卷。 集团人力资源部 二O一二年
第一部分员工基本信息 1.您的性别为？( )（单选题）A：男B：女 2.您的受教育程度是？（）（单选题） A：大专以下B：大专C：本科D：硕士E：博士 3.您的年龄是？（）（单选题） A：25岁（含）以下B：25岁～35岁（含）C：35岁～45岁（含） D：45岁～55岁（含）E：55岁以上 4.您在公司的工作年限为？（）（单选题） A：1年以下B：1年（含）～3年C：3年（含）～5年D：5年（含）～10年E：10年（含）以上 5.您目前所处的职位层级为？（）（单选题）A：员工级B：主管级C：高管级 6.您所属的岗位条线为？（）（单选题） A：人力资源类B：行政管理类C：财务类D：信息类E：生产类F：采购类G：技术类H：经营类I：研发类J：市场类K：物业管理类L：综合管理类M：工程类N：设计类O：成本核算类P：其他类 第二部分薪酬调查内容 7.公司薪酬方面的管理制度完善吗？（）（单选题） A: 非常完善B: 大多数需要的制度都有C: 不确定D: 规章制度较少 E: 没有建立任何薪酬方面的管理制度 如果选择D 或E, 请写明简要理由或感受： 8.您对集团目前薪酬结构的科学性评价是？（）（单选题） A：非常科学B：比较科学C：一般D：不太科学E：非常不科学 如果选择D 或E, 请写明简要理由或感受： 9.您对集团目前薪酬发放形式的合理性的评价是？（）（单选题） A：非常合理B：比较合理C：一般D：不太合理E：非常不合理 如果选择D 或E, 请写明简要理由或感受： 10.您对集团目前薪酬支付周期的科学性评价是（）（单选题） A：非常科学B：比较科学C：一般D：不太科学E：非常不科学
绩效考核管理制度 第一章总则 第一条目的 公司秉承“人是核心”的管理理念，为全面客观地评价XXXX集团各部门各层级员工业绩，解放思想，调动员工积极性，激发员工的热情、干劲和奉献精神；从而使得人治向系统管理转移，特制定本方案。 第二条适用范围及考核范围 本办法适用公司各部门，考核范围为在岗正式员工，不包括试用期员工、实习生、置业顾问等岗位。 第三条考核标准 ●高标准、严要求、重质量 ●量化为核心，非量化为补充 ●重工作不重分数，重结果 ●关注计划进度、工作质量、成本意识、员工满意度 第二章考核体系及职责 第一条考核层级及主体 为保证公司目标层层传递，绩效考核层级遵循自上而下，逐级分解的原则，绩效考核
第二条考核体系构成 现将员工收入分为两部分，一部分为月度固定工资，按照考勤发放；一部分为浮动绩效工资，按照绩效考核业绩累计分月度/季度/年度兑现。其中考核体系分为绩效考核和评
第三条各部门在绩效考核中的职责 1.公司总经理： ●下达公司战略目标、年度业绩指标，与公司各部门负责人签订《年度经营目标责任 书》； ●绩效考核方案中基数、权重、特别奖励金额等关键事项的最终裁定人； ●考核计划及考核结果的审定人； ●年度考核申诉的最终裁定人。 2.公司各部门负责人： ●与公司总经理签订《年度目标责任书》； ●协助运营总监（副总）将业绩指标分解到各部门，并反馈、参与评估目标完成情况； ●负责本部门考核工作的整体组织及管理：包括将本部门绩效指标分解到本部门员 工，并按要求对本部门完成情况与员工完成情况进行总结，报人力资源部。 3.运营总监（副总）： ●组织制定年度目标责任书及月度、季度绩效指标； ●考核计划指标的业务复审、下发； ●考核分数的业务评议； ●组织考核中的重大事项进行评审； ●运营总监（副总）为计划考核小组组长，人力资源总监为计划考核小组副组长，其 他业务部门负责人为计划考核成员。 4.人力资源部： ●制定绩效考核管理办法 ●组织公司各部门负责人进行绩效考核培训 ●考核计划指标标准的初审 ●按照部门总结的完成情况，进行考核分数的核查 ●与运营总监（副总）、行政部共同抽查计划的落实 ●绩效考核分数的核算汇总 ●建立考核档案，为后期岗位轮换、培训、职务调整、员工职业规划等提供依据
房地产开发项目管理考核制度9 房地产开发企业绩效考核制度 对一个以工程施工为主营的房地产开发公司，其管理的主要环节体现在二个方面，即对项目经理部的管理、对项目工作人员的管理、工地成本的控制，绩效考核体系也主要围绕以上二个方面进行。 一、项目经理部绩效考核指标体系 对工程施工项目的管理，是施工企业管理的重头戏，是企业管理的永恒主题。项目经理部是公司为保障一个承包工程项目的有效实施而组建成立的项目管理组织，对项目经理部的考核是施工企业绩效考核的重点。 对项目经理部的绩效考核指标体系，主要包括技术经济方面的数量指标和进行管理工作方面的管理指标，可按履行承包合同所涉及的生产技术指标、安全生产指标、财务管理指标、廉政及文明建设指标、综合管理指标五大项绩效指标来设置。公司战略规划目标和指标、年度经营计划指标、企业文化建设和其他总体要求，基本体现在五大指标之中。另外可辅助设置顾客满意度和员工满意度两个单独调查的子指标，如果设置细些，还可包括信息管理、风险管理、沟通管理、品牌管理等。但从抓主要管理的角度考虑，这五大指标已具体涵盖了其他方面的管理内容。 1.生产技术绩效考核指标体系 施工项目生产技术指标体系主要包括生产组织管理指标、进
度管理指标、质量管理指标、工程结算计量指标、技术基础管理指标等。 生产组织管理指标绩效标准，主要包括按施工承包合同及项目业主要求，建立健全项目管理机构、制定生产组织计划、组织管理程序措施完善、计划任务落实到位、人力、物资、机械、技术等保障措施完善、项目管理制度建立健全、施工现场准备充分等。 进度管理指标绩效标准，主要包括进度管理计划周密完善、进度计划目标任务分解落实、总体和分项工程开工手续符合规定要求、实际进度与计划进度相符合、项目整体进度满足项目业主要求等。 质量管理指标绩效标准主要包括按ISO9000标准建立健全全面质量管理体系、质量目标任务分解落实、合同设定的质量标准和公司创优目标能够实现、施工质量水平和顾客满意度达到要求、进行了质量管理方面的自检考评、无发生严重不合格和质量事故、无严重质量缺陷等。 工程结算计量指标绩效标准，主要用于工程成本管理控制，包括项目成本结算体系已建立、项目收入和施工成本支出的结算计价体系完善、验工计价、设计变更、工程洽商、施工索赔等报批确认及时准确、对劳务队伍的计量结算方式及单价在劳务合同中明确签 订、结算及时准确、机械、材料及其它服务的分供合同签订明确、结算计价准确、项目总体无发生超计量结算现象和亏损现象等。
工程项目目标考核管理办法 杭州开畅建设有限公司 二〇一五年二月十日
第一章总则 第一条为了推动公司对项目管理模式的探索工作，加强项目部在生产管理过程中的经济责任意识，充分调动广大员工的积极性、参与性与管理创新性，增强集体主人翁责任感，使公司的项目管理水平和市场竞争能力得到持续提高，特制定本管理办法。 第二条公司在工程项目部推行以经济考核指标为主、相关考核指标为辅的目标考核责任制，建立以项目经理为被考核集体负责人的生产协调、施工控制、经营管理指挥中心，明确项目部的责、权、利关系，理顺公司对项目部考核的管理程序。 第三条本管理办法明确了项目部的目标考核管理模式，规定了项目部从组建到施工运行、工程完结全过程的管理，明确了公司对项目部经济指标及其他指标考核的奖惩办法，理顺了在工程项目的管理过程中公司与项目部之间的关系。 第四条项目部目标考核原则：以关键绩效指标考核和关键事件考核两种方式结合进行 第五条项目部目标考核管理模式：组建项目被考核集体承包组织、建立以项目经理为被考核集体负责人、重大事项由项目被考核集体核心成员共同决策的管理模式；实现公司与个人双赢、项目被考核集体利益与风险共担的方式；项目管理全过程公开、公平、公正及合理；经济考核指标与相关考核指标全面兼顾。 项目被考核集体根据目标考核责任书对公司负责；项目经理为被考核集体的代表人，对公司和项目部负责。 第二章项目部的组建 第六条项目经理的确定与聘任
公司承揽的工程任务，由公司管理层讨论确定项目经理。项目经理自行承揽的工程任务，原则上由项目经理自己担任该工程的项目经理。针对已确定的项目经理，由公司人力资源部出具任职文件作为正式聘任上岗的依据。 第七条项目部的组建 一、项目经理提出项目部组建初步意见，对项目部所需要的人员基本要求报公司人力资源部门，经公司人力资源部平衡协调并组织相关职能部门考核，组建成项目管理构架人员。 二、项目经理提出“项目部组建报告”，外聘员工需附上员工登记表、身份证、学历证、职称证、岗位证等报人力资源部初审，“项目部组建报告”经分管生产副总审批后实施。特、重大工程项目部的组建须经公司领导研究后通过。 四、项目实施过程中，若个别岗位上人员不能满足工作能力的要求，或工程施工高峰期需要补充管理人员，可以由项目经理根据需要进行补充或调配，报公司人力资源部门备案。 第三章项目部内部管理要求 第八条项目部内部管理原则 为确保项目经理管理的权威性，项目管理推行项目经理负责制，同时建立和完善项目被考核集体的民主集中制。项目实施过程中，在涉及重大经济支出的管理行为和重大管理决策时（如选择工程劳务/材料分包单位等），项目经理应主动收集并权衡被考核集体成员的意见，做到民主集中、科学决策。 项目经理为项目管理的关键岗位，对项目经理务必具备如下条件： 1、正规大学专科以上建筑类专业毕业；
某IT公司绩效考核管理制度 第一部分总则 第一条：公司员工考评目的 （一）通过绩效考核，传递组织目标，促使员工提高工作绩效，达到“培养员工、提高员工的工作能力、纠正员工偏差、使之更好地为公司服务，达到公司与个人之间的双赢”的目的。 （二）加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。 （三）客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策和组织员工培训提供依据。 （四）反馈员工的绩效表现，加强过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进其指导、帮助、约束与激励下属。 （五）季度绩效考核主要目的在于：通过对1个季度内工作计划安排和任务完成情况进行考核，全面评价员工的工作业绩，为员工绩效工资提供必要的依据，也为人力资源部门对员工的晋升、降职、解聘和岗位调整提供依据，从而有效提升公司整体绩效。 （六）年终考核目的：评价年度员工和部门工作绩效，为年终奖金发放，工作效率，岗位目标执行、人事调整政策评价提供依据。第四季度直接进行年度考评。 第二条：理念 （一）以目标计划为基础，以关键业绩量标准/指标对绩效进行考核，强调绩效的达成。 （二）强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。 （三）注重考核结果面谈，通过考核发现问题、解决问题。 第三条：考核原则 （一）相对一致性：在一段连续时间内，考核的内容和标准不能有较大的变化，至少应保持在1年内考核的方法具有一致性。另外，在必要的时候，基于适当的原因可对考核的具体指标及权重分配做相应的调整。 （二）客观性：考核要客观地反映员工的实际工作情况，主管人员注意记录员工的工作表现，以事实说话，避免由于光环效应，亲近、偏见等带来误差。
昆明万达城项目部 员工绩效考核办法 编制人： 审核人： 批准人： 生效日期： 一、目的：为了更好地把项目绩效考核与公司战略发展和员工职业水平提高紧密联系起来，充分调动全体员工的积极性和责任心，形成科学合理，与奖金挂钩的绩效考核机制，推动项目部业绩和效益的提高，特在项目部实行绩效考核制度。
二、基本原则： 1、公开、公正、公平。 2、以工作业绩考核为本，旨在提高个人及项目部的工作业绩。 3、强调过程管理，绩效考核工作贯穿于日常管理之中，通过各部门的有效沟通确保绩效考核取得预期效果。 三、考核对象： 人员范围：项目部全体管理人员 （部门经理级、部门主管、部门员工的考核以下面的考核量表考核，领导班子由项目经理、项目书记进行考核，不做专门的考核量表） 四、考核范围： 采用先民主后集中，上对下，部门之间，逐级的打分考核方式，每月进行一次考核。 1、部门经理对部门员工进行第一级考核，分管领导对分管部门经理进行第一级考核。 2、关键绩效考核指标由相应部门经理对所有管理人员进行考核，比如安全部经理对所有管理人员（包含其它部门经理）的安全生产指标项进行考核，这是第二级考核。 3、分管领导参照第一级考核和第二级考核的结果进行第三次绩效考核。 4、领导班子综合第三级绩效考核结果进行第四级考核，即出台最终考核结果。 五、评分标准： 90分以上为优秀，75—89 分为良好， 60—74 分为合格， 60分以下为不合格。 六、结果与奖金发放的原则： 1、考核成绩为优秀，按岗位标准奖金1.2倍系数发放； 2、考核成绩为良好，按岗位标准奖金1倍系数发放； 3、考核成绩为合格，按岗位标准奖金0.8倍系数发放； 4、考核成绩不合格者，按岗位标准奖金0.4倍系数发放。 七、考核指标及量表附后 项目技术员（技术部经理）绩效考核 1、基本绩效考核指标（总分10分）
工程建设项目管理绩效考核办法 第一章总则 第一条为了科学、合理地考核内河水运工程建设项目的管理工作，提高工程建设的管理水平，依据国家及交通部相关法律、法规、标准和规定，结合内河水运工程建设特点制定本考核办法(以下简称《办法》)。 第二条本办法适用于内河航道整治、航道疏浚、航运枢纽、过船建筑物、港口工程及附属设施等建设项目管理的绩效考核。 第三条绩效考核工作实行统一领导，分级管理。 交通部对全国内河水运工程建设项目管理的绩效考核实行统一管理，并组织全国范围内在建项目管理的绩效考核工作。 各省级交通行政主管部门负责本行政区域内的内河水运工程在建项目管理的绩 效考核工作。 第四条绩效考核工作应遵循公平、公正、真实的原则，在综合评价的基础上进行打分。 第五条项目单位以及勘察、设计、施工、监理等单位应积极配合绩效考核工作，认真提供相应资料，并对资料的真实性负责。 第二章组织程序 第六条绩效考核在自查的基础上进行抽查。 交通部制定全国内河水运工程项目管理年度绩效考核工作计划和方案，组织开展全国范围内的绩效考核工作。 1 省级交通行政主管部门每年对管辖范围内的内河水运在建项目进行绩效考核，考核覆盖率应达到在建项目的80%以上，本年度考核工作报告于年底前上报交通部。对于考核过程中发现的重大事件应及时报部。 项目单位原则上至少每年组织二次项目管理情况的自查工作，并形成书面意见上报上级主管部门。 第七条各级交通行政主管部门在开展考核工作中，应成立由管理部门和有关专家组成的考查组，具体落实考核任务。考查组一般不超过6人。 第八条考查组工作程序可按下列进行 1、听取各被检单位自查情况报告； 2、听取项目质量监督部门报告； 3、查看工程现场，有必要可进行抽查检测； 4、查阅有关档案、文件资料；
教师薪酬调查问卷精编 Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986
教师薪酬调查问卷 尊敬的老师: 您好!非常感谢您在百忙之中抽出时间配合这项调查！本调查旨在了解我校经管学院教师薪酬的现状。问卷采取不记名方式，所有数据均只用于学术研究，我们将严格对个案数据进行保密。请您按照自己的实际情况和真实想法回答问题。 1.您的性别: A.男 B.女 2.您的年龄： ~30岁 ~40岁~50岁~60岁E.其它 3.您的学历： A.专科 B.本科 C.硕士 D.博士 E.其它 4.您的工龄： 年以下~20年~30年~40年 5.您的职务： A.助教 B.讲师 C.副教授 D.教授 E.其它
6.您的薪酬主要有哪些构成（可多选）： A.基本工资 B.岗位津贴 C.课酬 D.奖金、福利 E.地方津贴 F.其它 7．您目前的校内年收入(主要指基本工资、岗位津贴、课 酬等，不含养老和失业保险、医疗保险、住房公积金等， 并扣除了个人所得税后的可支配收入)有： 万元以下 ~5万元 ~7万元 ~10万元万元以上 8.您对自己目前的薪酬水平,感觉： A.非常满意 B.比较满意 C.一般 D.不太满意 E.非常 不满意 9.您期望（合理）的校内年收入是： ~5万元 ~7万元 ~10万元万元以上 10.您的薪酬构成中，所占比例最高的是： A.基本工资 B.课酬 C.岗位津贴 D.其它 11.如果提高教师收入，您认为最应该提高： A基本工资 B.岗位津贴 C.课酬 D.科研奖励（课题、论文奖励等）E.福利收入（住房公积金、节日慰问等）
某中小型企业绩效考核管理制度 第一章总则 第一条：为进一步规范我公司的人力资源管理制度，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障，特制定本方案。 第二条：本规定适用于公司所有被考核员工（不包括一线工人）。 第二章绩效考核基础管理 第三条：为保证绩效考核的客观、公正，成立以总经理为核心的绩效考核管理小组，以对绩效考核的有效性进行监督和平衡。 其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取各部门主管的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保绩效考核的客观公正。 主任：总经理 副主任：分管人力资源经理 成员：各部门负责人 第四条：绩效考核的基本原则： 1、坚持公开、公平、公正的原则。 2、一级考核一级、上级考核下级的原则。 3、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。 4、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的原则。 5、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。 6、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。 第五条：绩效考核的目的： 1、通过进行绩效考核，提高管理者“带队伍”的能力； 2、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任； 3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性； 4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。 第六条：绩效考核管理的基础工作 1、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职责说明书》。 2、员工每月、每周必须有工作计划和工作总结。 3、形成有效的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等）相互联结、相互促进。
项目部绩效考核管理制度 第一章总则 第一条目的 一、建立科学有效的绩效考核制度，可以进一步提升项目部的整体 管理水平和经营业绩； 二、通过绩效考核，加强各级管理人员间的横向、纵向多维度考察、 沟通，增进管理人员与上级主管领导间的相互了解； 三、对管理人员的工作绩效进行客观、公正的评价，一方面强化管 理人员的责任意识和目标导向，促使管理人员不断地改进和提 高工作业绩和工作效率，另一方面强化管理人员自我激励与自 我约束，促进优秀管理人员脱颖而出； 四、通过绩效考核把握每个管理人员的工作执行能力与落实情况， 从而有的放矢地进行培养与教育，实现项目部资源的优化配置。 第二条原则 一、“业绩导向，全面考核”的原则，坚持以业绩为导向进行绩效考 核，但不惟业绩，兼顾全面进行考核和评价； 二、“强制分布，末位淘汰”的原则，必须根据考核的标准，科学、有 效的对员工进行区分，对综合考评落后的员工进行末位处理，优胜劣汰，保持队伍的活力；
三、绩效考核的结果必须与奖励、人员晋升等决策挂钩，保持考核的 权威性； 四、“绩效改进和反馈”的原则，对考核结果必须对每位管理人员进 行反馈，并提出对绩效改进的意见和建议，以帮助每位管理人 员进行绩效提升。 第三条适用范围 本规定适用于项目部的全体管理人员 第二章绩效考核体系综述 第四条绩效考核指标 各项目部按照上级主管部门年初制订的年度项目管理目标进行全面考核，同时将项目管理目标层层分解落实到各岗位，加强各岗位的目标管理和实施，以保障项目整体经营目标的实现。 第五条绩效考核内容 一、绩效考核主要包括：①硬性工作成效，②软性综合素质表现二 部分组成； 二、硬性工作成效考核（即岗位绩效考核）是对管理人员工作目标 完成情况的定量考核，考核注重是结果，即检查管理人员是否
员工薪酬满意度调查问卷 1. 您的年龄： [单选题] * ○25岁以下（含25）○25~30岁（含30岁） ○30~35岁（含35岁）○35~40岁（含40岁） ○40岁~45岁（含45岁）○45岁~50岁（含50岁）○50岁以上 2. 您的学历 [单选题] * ○研究生及以上 ○本科 ○大专 ○高中及以下（含职高、中专、中技等） 3. 您在公司的服务年限（司龄）： [单选题] * ○1年以下○1-2年（含2年） ○2-3年（含3年）○3-5年（含5年） ○5-8年（含8年）○8-10年（含10年） ○10年以上
4. 与在其他单位的同学、朋友相比，我对自己目前的薪酬水平感到满意 [单选题] * ○满意 ○基本满意 ○一般 ○不太满意 ○不满意 对公司的建 议： 5. 我对自己的收入与企业经营业绩的关联度感到满意 [单选题] * ○满意 ○基本满意 ○一般 ○不太满意 ○不满意 对公司的建 议： 6. 我对绩效工资在总收入中占得比例是否认同 绩效工资占月工资的比例：主管级以上人员绩效工资占月工资的15%，普通员工绩效工资占月工资的10% [单选题] *
○同意
○基本同意 ○一般 ○不太同意 ○不同意 对公司的建 议： 7. 与实际付出和能力相比，我对自己的报酬感到满意 [单选题] *○满意 ○基本满意 ○一般 ○不太满意 ○不满意 8. 我对公司的薪酬结构及计算方法有清晰的了解 [单选题] * ○了解 ○基本了解 ○不太了解 ○不了解 对公司目前的薪酬结构的建 议：
9. 公司目前的薪酬制度对我有无激励作用 [单选题] *
xxxxxx信息技术有限公司 公司绩效考核管理规定 第一条：宗旨 1、为了完善公司内部的分配机制，体现分配的公平性和激励性作用，充分发挥员工的积 极性和创造性；培育和发展适合本公司需要的人力资源队伍；强化战略导向，保证企业经营发展目标的实现，本公司决定实行本绩效考核制度。 2、本制度旨在提高员工的绩效，强调考核过程中上下级之间的沟通与指导，以及员工之 间的交流与学习。 第二条：绩效考核原则 1、公平性原则：公司依照每位员工对企业价值贡献的大小，公平、公正地确定相应报酬， 力求使每位员工的薪酬准确体现其对公司的价值。 2、透明性原则：公司将使每位员工清晰地了解工作内容、工作品质与薪酬之间的关系。 3、发展原则：公司员工的薪酬调整以绩效考评为依据，公司将为员工提供富有发展潜力 的薪酬制度。 第三条：绩效考核的对象 1、部门：公司所属各正式经营部门，不含正在筹备的部门或小组。 2、员工：包括公司所有在岗正式员工，不包括试用期员工、待岗及临时员工。 第四条考核及打分方式 1、员工均采用自然月月度考核方式，部门采用季度考核的方式。 第五条绩效考核项设立 1、考核项：即KPI（关键业绩指标）的设立分部门考核项和个人考核项，所有考核项均 建立KPI信息库，各部门根据每月的实际情况进行筛选。 2、每月进行KPI的信息库的建立参照依据如下： ①《部门年度绩效考核表》。 ②《部门月度绩效考核表》。 ③部门职能和岗位描述。 ④其他可依据的考核指标。 3、绩效考核指标制定要求 ①选择对公司效益、价值影响较大的目标，目标值不宜过高或过低，具有一定的挑战 性。 ②各层次的目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基础。
附件3 工程项目管理绩效考核办法 第一章总则 第一条为贯彻集团公司《关于全面推行工程项目责任成本管理的决定》（司办[2007]101号），加强全公司项目管理，提高项目盈利能力，建立健全激励约束机制，科学、真实地评价项目管理成果，特制定本办法。 第二条本办法所称工程项目管理绩效考核（以下称绩效考核）是指对项目经理部（作业队）考核期内生产经营管理成果作出的综合评价。 第三条绩效考核按照定性与定量考核相结合的原则，实行中期考核、竣工考核和终结考核。 第四条绩效考核根据项目经理部与公司、作业队签订的《工程项目管理目标责任书》、考核期内责任成本核算成果和各项考核指标完成情况，采用指标量化、百分制评分的办法进行。 第五条本办法适用于公司所属工程项目经理部。
第二章考核机构及职责 第六条公司成立绩效考核领导小组，负责工程项目管理绩效考核工作。组长由公司责任成本管理分管负责人担任，组员由人力资源、成本管理、财务会计、工程管理、科学技术、安全质量、监察审计等各部门负责人组成，绩效考核领导小组下设办公室，办公室设在人力资源部。绩效考核领导小组的基本职责是具体负责制定、修订考核办法并组织实施，负责对具体工程项目及时实施考核评价；形成考核报告交总经理办公会审定。 第七条考核工作分工 工程项目管理绩效考核工作由考核办公室牵头，职能部门协作配合，项目经理部协助。具体分工如下： （一）考核办公室 提出工程项目管理绩效考核工作安排，经批准后确定工作人员和工作计划，组织进行现场考核，审核汇总考核情况、出具项目管理绩效考核报告、提交公司相关会议审议。
（二）人力资源部 考核项目的用工、薪酬管理和劳动法律法规执行情况。 （三）成本管理部 考核项目劳务分包管理、合同管理、索赔管理、合同预算基础管理情况以及对合同管理策划、劳务分包策划的执行情况，提供考核期内责任成本的核算结果。 （四）工程管理部 工程技术：考核项目是否有因工期进度被业主处以红黄牌处罚记录或通知法人到场等情况；是否按施工组织策划进行施工，有无因人为赶工造成责任成本加大的情况；考核项目对施工组织策划和劳务分包策划的执行情况；考核项目完成产值、工期及执行公司项目基本管理制度等情况。 物资设备：考核项目对公司物资设备管理制度执行情况；考核项目对物资设备管理策划的执行情况；考核项目对物资设备的管理情况。 （五）财务会计部