中国商业地产品牌研究
前言
本次研究的对象共有4个：万达集团，凯德置地，中粮大悦城，华润万象城。前两者侧重于集团品牌建设层面，后两者侧重于项目层面。
万达集团：本土企业，行业龙头，不论是在梳理公共关系方面，还是在不同的发展阶段所采用的差异化策略，都可以给我们带来很多启示。
凯德置地：作为一个拥有新加坡外资背景的集团企业，与阳光新业有着较高的相似度，研究其在进入中国市场的发展与品牌建设，对阳光新业今后的发展都有很多值得借鉴的地方。
大悦城和万象城：都是宁高宁的手笔，其营造的氛围，实施的传播策略等，有些许相似，但同时散发着各自的特质。与其他大多数购物中心相比，两者有诸多不同之处，闪光之处，对其研究并借鉴其诸多优势，对项目层面的建设，会起到积极的作用。
本次调查研究，对万达与凯德更倾向于集团层面，对万象城和大悦城更侧重于项目层面。我们坚信，不同的侧重可以为阳光新业带来同样价值的支持，帮助阳光新业在日后的发展中，借鉴优秀的方法与策略，融入自身的气质与特点，在企业品牌建设的道路上，早日实现“品牌领先”的战略目标。
研究综述
1. 研究目的
通过资料分析、实地考察以及比较分析等方式，针对企业了解研究对象的品牌战略规划、品牌建设轨迹、品牌建设途径等，针对项目了解研究对象的定位、特征、经营管理以及品牌建设的途径、经验等；从而为以下工作提供基础讯息：
1) 分析竞争格局，确立学习目标，寻找差距
2) 吸收适合阳光新业的品牌建设方法和途径
3) 协助阳光新业实现“品牌领先”的战略目标
2. 研究素材
1) 文档：企业新闻、媒体报道、企业内刊文章、研究报告共计1800余篇；
2) 照片：商城外观、内部装修、导示、活动、访谈照等约1500余张；
3) 访谈：消费者访谈、商户访谈、客户访谈共约150次。
3. 资料来源
1) 企业和项目网站
2) 实地路拦，访谈，问卷，体验与影像资料（地点包括：大望路万达广场，西直门嘉茂，东直
门莱福士，西单大悦城，深圳万象城）
3) 报刊：北京晨报，新京报，北京青年报，中国经营报，21世纪经济报道等
4) 国家图书馆中国期刊数据库
5) 梅花网
6) 维基百科
7) 宁高宁著作《为什么》
4. 研究方法
1) 实地考察：包括购物、拍照、访谈、消费者调查；
2) 内容分析：对企业各年度新闻、广告与活动提炼主题、归类、、制表、分析、推论。
3) 广告、新闻、活动监测：通过梅花网、中国期刊网、企业网站收集所有发布、投放的广告、
新闻和活动信息；
大连万达
1. 企业简介
大连万达集团成立于1988年，以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货为四大支柱（原来的住宅地产逐渐退出）。全国四十多个城市有投资项目，截止2009年8月，已在全国开业19个万达广场，6家五星级酒店，持有的收租物业面积达到300万平方米。
计划到2010年，资产超过600亿元，年销售收入超过400亿元，年利润超过60亿元，年纳税超过30亿元，开业40个万达广场、16家五星级酒店、70家影城600块电影银幕、25家连锁百货，持有的收租物业面积超过600万平方米，成为中国一流的企业集团。
2. 企业发展战略
强强联合战略
规模优先战略
目前万达侧重市场扩张和占领，对城市并未做过多的一、二、三线的区分和先后选择，而是在国内各区域主要城市抢点，平行布局，先追求做大规模，再通过几年时间培育市场，并逐渐提升档
次。
相关多元化战略
3. 集团品牌架构
图3.1.万达集团品牌架构
4. 项目分布
说明：蓝色为建成项目（１９个）所在城市，在建２６个
图4.1.万达集团商业地产项目分布图
截止2009年8月，万达的核心产业商业地产已经建成19个项目，分布在北京、上海、大连、哈尔滨、沈阳等17座城市。在建的项目26个。
说明：黄色为建成酒店（６个）所在城市，在建酒店１１个
图4.2.万达集团酒店项目分布图
5. 项目形态发展历程及业态构成
5.1 态发展历程
万达“订单地产”的产品形态迄今已发展到第三代。
第一代购物广场——从2002年长春万达购物广场开始，万达把自己开发的前六个项目称作单店，这是万达第一代购物广场。其特点是向空中发展，一般是一个5万平方米左右的单体楼，地下为停车场，第一层开设精品店，二层、三层租给沃尔玛，四层是家居广场或电影城。这一时期项目有长春万达购物广场、青岛万达购物广场、南京万达购物广场等。当时存在的问题主要是：沃尔玛和一层精品店的目标客户不对应，进入沃尔玛的人流绝大部分是中低消费人群，购物以生活用品为主，一般不会光顾首层精品店。
第二代购物中心——称作组合店。每个组合店有百货、超市、电影城、美食广场、数码广场等六到十种业态，面积在10万平方米。避免了只有一个主力店、目标客户不对应的问题。
问题：接着又出现了回报率不高的新问题。因为主力店比例很大，虽然抗风险能力强，交租稳定，但租金低，影响到整个项目的投资回报率。
第三代购物中心——2004年下半年，万达开始推出以宁波、上海、北京等地购物中心为代表的第三代购物中心，也叫城市综合体。其中70%—80%是主力店，20%—30%为室内步行街。
零售业态占60%左右，休闲娱乐、餐饮文化等业态占40%左右。这种设计既避免了投资风险，又提高了投资回报率。
5.2 业态构成特点
其项目业态构成特点从招商开始就已经决定了，因此，从万达集团的招商对象特点可以看出其业态的构成。王健林曾经在2009中国商业地产行业年会上就招商问题作了主题发言，下面的总结根据发言整理而成。
5.2.1 品牌企业多
招商时面对的企业分两种：一种是品牌企业，比如超市中沃尔玛、家乐福、百盛等，电器中苏宁、国美等；另一种则是名气差的小企业。品牌企业的租金不如小企业多，但小企业风险比较大，租金交付比较差，并且经营不好时容易关店。因而，万达在招商遵循一条重要原则，即多关注品牌企业，多招品牌企业，不招新成立的企业。
5.2.2 主力店和次主力店比例大
所谓主力店，就是超市、百货、家电、影院、溜冰场等等占地面积至少几千平米的店。万达一般会将50%左右的面积用于招主力店。中小店铺虽然交付的租金较高，但抗风险能力太差，其共同特点是“可以同甘，不能共苦”。大的主力店进场后要进行较大的设施投资，并且在资金、计划中会对市场培育期有所准备，稳定性较好，起着稳定商场、增强号召力的作用。这是万达从多次失败中总结出来的重要经验。
5.2.3 多种业态互补
低成本、低租金和高租金的商业业态相互搭配，功能互补。在10万平米的购物中心，每平米月租金100元以上的高租金业态大多数为服装、珠宝、化妆品、鞋帽等；低租金的业态为电影院、溜冰场、电玩城、健身中心、酒楼等，平均每平米月租金50元以下。
高租金业态回报高，但如果购物中心绝大部分都是这类业态，就容易同质化，难以生存下去。
租金低的业态往往是人流多的业态，如电影院、卡拉OK、溜冰场等，人气旺，年轻人多。
只有多一些低成本、低租金的业态，才能够带来客流，使场子充满活力，这些客户目标群能够带动其它高、中、低消费群，促使商场稳定。万达在招商中遵循一条强制性规定，即零售业态（高租金业态）不能超过50%，低租金的业态要占到一半以上。
5.2.4 突出餐饮业态
多招餐饮业态是由中国国情所决定的。“民以食为天”，中国人好吃，各种菜系菜谱超过1万道。所以餐饮是能够吸引人流、具有号召力的重要业态。餐饮业态的缺点是租金低、油烟味比较大。一般放在最高的楼层、位置比较差的地方，形成一种“瀑布”效应，使商场人气更旺。
已开业和即将开业的万达广场都有一到两家主力业态、面积至少几千平米的酒楼。万达购物中心的招商规定中明确要求，租赁面积的20%到25%要做餐饮。
6. 集团品牌建设的研究
6.1 综述
集团品牌的建设是指万达集团为了树立集团（包括集团领导人）品牌形象，通过公关、广告、活动等形式向各利益相关方（包括大众、商户、政府、银行等）而进行的传播活动。
本研究包括年度传播主题和年度传播方式两个部分。
传播主题研究从2003年至2009年的主流媒体报道为研究素材，从每年的报道中提炼对“万达集团”描述的关键词，并以报道频度为依据确定集团在媒体上呈现出来的品牌形象。并以此推导集团定位的变化轨迹。
传播方式研究从大连万达集团企业网站2003年至2009年所有集团新闻为研究素材，从中选出所有和集团对外宣传有关的主题：包括节日促销、主题活动、慈善募捐、媒体采访报道、论坛演讲、各类评选和开业庆典。并认为每一主题都是一类传播形式，统计每年相关传播形式的传播量。
综合上述两个方面的研究，推导大连万达的品牌战略规划，包括品牌核心价值、品牌定位、品牌建设轨迹、品牌延伸策略、品牌愿景等。
所使用的研究方法主要是内容分析法：分析以万达集团和集团项目为主要描述对象的报道，选取对于万达集团的描述的关键词，每出现一次即记为一项。
6.2 传播主题研究——2003-2009年年度媒体报道分析
本研究以2003年至2009年的媒体报道为研究素材，选取媒体的标准为：年度广告主要投放对象、媒体历史资料的能够得到。依据上述标准选取的媒体包括《北京青年报》、《第一财经时报》、《经济观察报》、《华夏时报》、《21世纪经济报道》。
6.2.1 2003年媒体报道分析
表6.2.1 2003年度媒体报道主题统计
（注：为了直观的看出频次，使用“1”来表示一次报道，有几个“1”表示报道量有几次。下同）
2003年，媒体在报道“大连万达”是使用的主题词明显集中于“订单地产”，和“世界500强”的零售企业联合，共同建设“SHOPPING MALL”。其余的形容词大多为“巨鳄、航母型”企业。万达依靠“订单地产”这一新的商业地产品类引起业内外人士的关注。
6.2.2 2004年媒体报道分析
表6.2.2 2004年度媒体报道主题统计
2004年，是万达“订单地产”模式的调整年。首先是原来售出的商铺出现各种问题，万达决定对商铺以后“只租不售”。还有一条是延伸：2004年年初华纳决定和万达联合建设影院，另一个是万达决定和国外的酒店运营商联合建设经济酒店，这也可以看做是订单地产模式在酒店和电影业的延伸。
2004年，国家认为SHOPPING MALL发展出现了泡沫，这类地产成为宏观调控的主要对象。
万达获得审批通过。
6.2.3 2005年媒体报道分析
表6.2.3 2005年度媒体报道主题统计
万达2004年起对商铺“停售改租”，由于回款速度放慢，并且国家实行了从紧的货币政策，人民币进入加息通道，对万达造成了较大的资金压力，因此，上市融资成为2005年媒体报道中与万达相关的主要词汇。后半年度，麦格理集团与万达合作，万达将于2006年打包旗下购物中心以REITS（房地产信托投资基金）的形式境外上市的消息不绝于耳。
6.2.4 2006年媒体报道分析
表6.2.4 2006年度媒体报道主题统计
2006年，与万达和王健林有关的词语集中于融资和社会责任。2005年，央行信贷进一步收紧、银监会212文件抬高房地产开发贷款信托门槛，但同时，首只内地房地产信托基金越秀REIT s在香港上市，此地产界关心的问题聚焦于“融资”。对万达来说，以REITs形式上市仍是重中之重。
2006年初，王健林获得CCTV2005年年度经济人物。其中主要原因应该是他投入500万元设立农民工基金。国家银根紧缩环境下，建筑商垫资的模式导致了拖欠农民工工资大面积出现，王健林的这一举动无疑为开发商树立了非常正面的典型，也成为当时社会环境中国家倡导、媒体和大众关注的义举。
6.2.5 2007年媒体报道分析
表6.2.5 2007年度媒体报道主题统计
2007年关于集团的报道没有明显的集中点。以REITS形式上市受阻于国家政策。但万达又
在探索与麦格理联合发行CMBS(商业房地产抵押贷款支持证券)，通过A股IPO（首次公开发行股票）等形式融资。
此外开业的新闻时有出现，看上去多元化跨区域扩张的步伐并没有因为融资渠道的限制而停止，或者集团在融资受阻前提下的有意识传播。
王健林在这一年再次获得中华慈善奖，用实际行动阐释了“共创财富、公益社会”的企业使命。
6.2.6 2008年媒体报道分析
表6.2.6 2008年度媒体报道主题统计
2008年媒体上的万达，已然是一家比较成熟、并且正趁着低谷时期进行扩张的商业地产企业。
成熟体现在对商业地产运营规律的掌握，对订单地产的把握已经日臻纯熟，并形成了一套体系；其次体现在完整的产业链上——从前期设计规划、中期建设开发、后期招商统筹、营运策划推广等方面都具有的强大优势和整合能力。成熟还体现在实力上，这一年万达获得了2008年中国房地产百强企业综合实力的TOP10。
6.2.7 2009年1-8月份媒体报道分析
表6.2.7 2009年1-8月份媒体报道主题统计
截止2009年8月，媒体上的万达实行“反向思维、逆市进取”策略，积极扩张，以较低价格大量买进土地。同时通过私募、引入战略投资者，为A股IPO做前期准备工作。还传出将会不减员、不减薪、并会吸收4000名新员工的报道。是一个负责任的又有雄心的企业形象。
6.2.8 从媒体报道推导出的品牌形象
从媒体报道来看，万达的品牌形象可以分为三个阶段：
2003-2004年——订单地产的创新者
2005-2007年——负责任，积极开拓融资渠道的商业地产商
2008-2009年——具备成熟模式、完整产业链，积极扩张的商业地产商
6.3 传播方式研究——2003-2009年传播形式分析
传播方式研究以大连万达集团企业网站2003年至2009年所有“集团新闻”为研究素材，从所有新闻中选出和集团对外宣传有关的报道：包括节日促销、主题活动、慈善募捐、媒体采访报道、论坛演讲、各类评选和开业庆典。并根据不同的形式进行分类，统计每年相关传播形式的传播量，以此推导万达集团在不同阶段使用的主要传播方式。
6.3.1 2003年传播形式分析
图6.3.1.1 2003年集团各传播形式数量图
图6.3.1.2 2003年集团各传播形式比例图
2003年，开业开盘新闻最多，企业仍然处于圈地、扩张阶段；主题活动不多，依托项目开展，主要是为了吸引注意、增加人气为主，如南昌公司组织的“自行车赛、街舞秀、明星足球表演赛”等，长沙的迎接城运会的万人广场签名等。
6.3.2 2004年传播形式分析
图6.3.2.1 2004年集团各传播形式数量图
图6.3.2.2 2004年集团各传播形式比例图
2004年，依托项目开展的主题活动开始增多，以“吴冠中”精品巡回展为载体，集团传播开始。
活动中借势造势的特征明显，如借助圣诞、国庆做活动，把社会大型活动引入广场展开，通过明星吸引人气。南昌把“新丝路模特大赛”引入广场、济南广场举办了百威音乐中国行；还有臧天朔与业主的见面会等活动。
6.3.3.1 2005年集团各传播形式数量图
图6.3.3.2 2005年集团各传播形式比例图
2005年品牌主题活动最多，以项目层面建立和业主的关系为主，有6条；集团品牌建设的项目只有“参加亚太零售商大会”一项。其次是慈善募捐，数量有6条。但活动层次较高，如王健林获的中华慈善奖、中国十大社会公益之星的荣誉，这些评选活动都由民政部、中华慈善总会等国家级机构主办。
图6.3.4.1 2006年集团各传播形式数量图
图6.3.4.2 2006年集团各传播形式比例图
2006年品牌主题活动尽管不多，只有4条，但集团层面的传播就占3条，包括“我的万达故事”征文大赛，参加2006中国零售商大会，杨延文画展，分别针对业主、员工、潜在客户和政商界的高层人士，可圈可点；各类评选较多，表明万达已经在商业地产领域获得广泛的认可。
6.3.5 2007年传播形式分析
图6.3.5.1 2007年集团各传播形式数量图
图6.3.5.2 2007年集团各传播形式比例图
2007年的传播活动没有什么明显的特点，慈善募捐最多，有11条相关报道；品牌主题活动以集团的义工环保为主；开业、促销类新闻没有纳入集团新闻报道中。
6.3.6 2008年传播形式分析
图6.3.6.1 2008年集团各传播形式数量图
图6.3.6.2 2008年集团各传播形式比例图
2008年集团品牌建设中最重要的举动是举办了针对商户的“万商会”，这是国内首个商业客户服务组织，同期推出了11个将开业或开建的项目；这一形式开创了商业地产商和商户之间沟通的新渠道；其次有关地震的主题活动也是主要内容，也由于大地震的爆发，这一年的慈善募捐报道分量较重，王健林于2008年担任了中华慈善总会会长，也第三次获得了中华慈善奖。
6.3.7 2009年传播形式分析
图6.3.7.1 2009年1-8月份集团各传播形式数量图
图6.3.7.2 2006年集团各传播形式比例图
2009年1到8月份，集团品牌建设的主要活动为赞助“中国第四界零售商大会”，这也是第四次作为主赞助商参与大会，而各地万达商场举办地“万达中国行”既是项目推广的重要手段，也是集团传播落地的绝佳途径。媒体报道大量增加的原因在于媒体对王健林在政协会议上的发言和观点做了广泛的报道，这也可以认为是政治资源的放大。
6.3.8 2003-2009年传播形式总结
6.4 万达集团传播总结
根据2003年至2009年8月份每年度的传播主题分析，可以看出万达在媒体上的形象是有变化的，从下表中可以有个清晰地了解。
表6.4.1 2003-2009年8月份媒体报道主题一览表
从媒体报道中万达的形象变化，我们可以推导出万达集团品牌的定位是有变化的，当然这个前提是假设万达集团对于集团品牌形象的塑造是有计划，并且得到成功的执行的。 2003-2004 订单商业地产的创新者，世界零售巨头战略合作伙伴 2005-2007 一个兼顾经济效益和社会负效益的商业地产开发商 2008-2009 具有成熟模式并积极扩张的商业地产龙头企业
由此我们也可以推导出万达集团品牌建设在每个阶段的目标，或者是达到的效果。
表6.4.2 2003-2009年8月份品牌建设目标一览表
从2003年至2009年的传播方式分析中，可以看出万达在集团品牌建设的不同阶段，对不同的传播方式是有所侧重的，当然也有的传播方式是自始至终一以贯之的，从下表中可以有清晰地了解。
6.5 万达集团品牌传播效果
作为一家商业地产企业，其所处的产业链既有上游的土地供应者——政府，资金供应者——政府（政府是宏观调控政策制定者，以货币政策为杠杆对商业地产的调控力度直接决定银行贷款的发放力度）、银行、国内外战略投资者，又有下游的直接消费群——零售、娱乐、餐饮、家电等各类、各层次的经营商。因此，其利益相关方包括了政府、银行、战略投资者、各类经营商等群体，这也决定了其传播对象包括上述各个利益相关方。
以模式的创新、与国际顶级零售商绑定引起注意
积极整合商业、地产与金融，兼顾经济效益和社会效益，获得社会认同 形成成熟的模式和完整的产业链，确立行业领导地位
因此，万达集团品牌传播的效果可以各个利益相关方对万达的评价中看出来。
6.5.1 消费群对万达的评价
1) 具有丰富的政府资源
由于万达广场的开发建设，推进了城市旧城区改造，创造了成千上万个就业岗位，每年
为当地政府带来数千万元的税收。因此，万达得到了很多城市的各级政府部门的欢迎和
支持。这样的支持不仅体现在政策、土地、资金、拆迁等方面，还包括政府主办的大型
社会公益活动和商业活动对万达广场的支持，有利于营造人气和商机。如上海万达广场
开业后，杨浦区政府几乎将所有重大且有影响力的公益活动和大型商业活动都锁定在万
达广场，有力的促进了万达商圈的繁荣。
2) 具备“商圈经济”优势
万达广场的城市综合体具有一定的商业规模和齐全的业态组合。包括平均10个以上的主
力店，大型室内商业步行街的百余个商家，使万达广场具备了“异业互补、同业差异”的竞
争优势，成为集购物、休闲、娱乐、餐饮为一体的新商业中心，因此受到消费者的广泛
欢迎和追捧，万达广场的开业，往往就在城市中造就了一个新的商圈，生意前景非常广
阔。
3) 快速扩张利于连锁经营
自万达2002年进军商业地产领域，已开业和即将开业的商业广场近20个，万达商业快
速发展为合作商家提供了在全国快速发展的机遇和舞台，他们能伴随万达广场快速进入
全国主要城市的“核心商圈”，提升市场占有份额和品牌的影响力。如神采飞扬电玩2005
年首次进驻武汉万达广场，租赁面积仅为800余平方米，在不到两年的时间里，已经成
功在武汉、哈尔滨、宁波、北京、长春、青岛等万达广场开店营业。借助万达的商业平
台，神采飞扬迅速成为全国电玩行业的佼佼者，也成为万达集团的紧密合作伙伴。
4) 经营管理优势
万达商业建设有自己的专业管理团队，集开发商和运营商于一体，避免了商家在经营过
程中，提出的各种诉求在开发商与运营商之间的相互推诿，使商家的诉求的能够得到快
速反映和及时解决，这就能保证商家具有良好的经营环境。同时，集团化连锁式的商业
管理，可以充分共享信息，相互借鉴在经营管理过程中先进经验，管理水平相对较高。
6.5.2 政府对万达的评价
政府的声音一般都会通过党报、党刊和当地电视台传达出来。一般情况下这些官方媒体不会对商业项目进行过多报道。但万达项目本身对于城市的贡献和影响力，以及对拉动内需的重
要作用，符合当下的政策需要，很多项目被视作一把手工程，官方媒体也给予极大的关注。
一些项目像石家庄、宜昌、合肥，当地党报在拆迁阶段就给予舆论支持，希望万达项目顺利
进行。比较有代表性的还有宜昌项目，当地党报《三峡日报》曾在万达广场开工当日做整版
介绍，当地政府一位区长在接受采访中说道：“万达广场项目落户宜昌，落户伍家岗，对改
善城市面貌，完善城市功能，壮大经济实力，提高就业水平，推动伍家岗经济又好又快发展
具有深远影响。伍家岗区将高度重视，把思想统一到市委市政府的决策和工作上来，统一到
支持项目的开工建设上来，全力以赴，科学安排，提供优质服务。”
万达作为对项目所在地的经济社会具有重要影响的项目，不仅能够得到政府的高度重视，而
且在宏观环境不利的情况下也往往能够获得“法外开恩”，在逆境中得以正常发展。如2004年
5到6月份，国家启动宏观调控，全面清理固定资产投资项目、清理整顿开发区、治理整顿
土地市场、冻结土地审批等。但同期集团新闻中就出现了下面的报道：
发布时间：2004-6-1
2004年5月25日上午10时，吉林市副市长于国华及市建委、市开发办、市人防办等主要部门领导莅临吉林万达检查指导工作并进行现场办公。
………
于市长在听取贾总对项目情况的整体介绍后，阐述了政府对万达的支持和关注的态度。双方还就项目运作至今遇到的一些具体问题进行了细致地分析及沟通，如二期土地拆迁、土地证、供热入网费等问题。于市长逐一分析万达提出的各项问题，认为解决以上各项问题大的前提就是政府必须要守信用，既然政府答应企业的事情就应该兑现、落实。会议最后，于市长针对万达所列问题向随行各委办领导作出重要指示和工作安排，他还要求政府相关职能部门要积极为万达公司服务，创造良好的政府软环境。
在万达的集团新闻里，从2003年开始就有一部分关于与政府关系的新闻稿件。
图6.5.2 2003-2009年8月份万达与政府关系的报道